-1-

Pg. ndice Introduccin CAPITULO I: ORGANIZACIONAL 01 02 DESARROLLO 05 06

1.1. Orgenes del desarrollo organizacional....... 08 1.2. Definicin del desarrollo 10 organizacional.. organizacional.. organizacional.. organizacional CAPTULO II: ESTRUCTURA DEL APRENDIZAJE DEL DO DO. 2.1.1. individuo. 2.1.2. personas.. 2.1.3. grupos 2.1.4. intergrupos conjunto.. DO para relaciones 58 2.1.5. DO para organizacin en su 59 60 2.2. Etapas del desarrollo organizacional. 61 14 1.3. Aplicaciones del desarrollo 15 18 1.4. Caractersticas del desarrollo 18 18 1.5. Supuestos bsicos del desarrollo 18 21 22 24 DO para el 27 38 DO para dos o ms 43 44 DO para equipos o 48 51 2.1. Dimensiones de incidencia del 23

-2-

. organizacional.. DO. organizacional 2.5.1. Red gerencial.. 2.5.2. Modelos de desarrollo de Lawrence y Lorsch 2.6. Peter Senge y su teora sobre el aprendizaje del DO CAPTULO III: BELCORP: EMPRESA EXITOSA EN EL CAMPO DE LA ORGANIZACIONAL 3.1. Proceso de transformacin. 3.2. Inicio del proceso.. .......... 3.3. El cambio en el DO de Belcorp. 3.4. La historia de Belcorp 3.5. Identidad corporativa de Belcorp.. 3.5.1. Quines somos?......................................... 3.5.2. Cmo trabajamos?................................................ 3.6. Caractersticas del DO de COSMTICA Y SU DESARROLLO

66 2.3. Proceso del desarrollo 67 67 67 2.5. Modelos del desarrollo 76 77 2.4. Factores que inciden en el cambio del 67

-3-

Belcorp. CONCLUSIONES. FUENTES INFORMACIN.. DE

-4-

INTRODUCCIN

El presente estudio exploratorio monogrfico se titula: Paradigma del desarrollo organizacional: estructura de aprendizaje, el cual se ha desarrollado a partir de fuentes indirectas tales como: textos, artculos cientficos, documento e investigaciones que han sido realizadas en el contexto nacional e internacional, con la finalidad de poder brindar una mejor informacin al lector. Para el lograr sus objetivos una organizacin se vale de una diversidad de estrategias, una de las cuales es el Desarrollo Organizacional (D.O.), en el cual, la estructura organizacional, la estructura tecnolgica y de informacin se interrelacionan entre si y son partcipes. Existen elementos internos y externos a la organizacin que se deben tomar en cuenta en el D.O. El entorno social, poltico, econmico, ecolgico, son algunos de los elementos externos, mientras que por la parte interna, debemos considerar a los individuos a los grupos y a la organizacin El estudio trata de responder a las siguientes

interrogantes: Qu es el desarrollo organizacional?, Cules son las caractersticas del desarrollo organizacional? Cules son los supuestos bsicos que contribuyen al desarrollo organizacional? Cmo y se estructura que el aprendizaje servir de en el desarrollo a futuras organizacional? Con la finalidad de elaborar un marco conceptual referencial pueda consulta investigaciones. El estudio se desarrolla en tres captulos:

-5-

El primer captulo, esboza lo referente a desarrollo organizacional: desarrollo. En el segundo captulo, se desarrolla la estructura del aprendizaje del desarrollo organizacional: dimensiones de la incidencia del desarrollo organizacional, etapas de desarrollo, procesos de desarrollo, factores que inciden en el cambio, modelos, Peter Senge y su teora sobre el aprendizaje organizacional y gestin de reconocimiento. En el tercer captulo, se presenta a Belcorp como una empresa exitosa en el campo de la cosmtica, tratando de resaltar su identidad as como los elementos y procesos de aprendizaje en el desarrollo organizacional. Finalmente se detallan las conclusiones, presente trabajo. respetando los sus orgenes, definicin, aplicaciones, caractersticas y supuestos bsicos que contribuyen a su

criterios de estilo y argumentacin en el desarrollo del

-6-

CAPTULO 1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se encuentran, constantemente, ante el dilema de alcanzar al mismo tiempo, un cierto nivel de productividad y satisfacer las necesidades de los individuos que la conforman. El estadounidense Richard Beckhard, cientfico del comportamiento del Massachusetts Institute of Technology (MIL), quien fue el creador de la expresin desarrollo organizacional (DO), describe el dilema de las organizaciones: La administracin tiene un problema con dos vertientes. Una, es cmo se toma toda la energa humana y se la canaliza en el mismo sentido; que la misin de la empresa. La otra es cmo se organizan el trabajo, los patrones de comunicacin, la toma de decisiones, las normas y los valores y las reglas bsicas, de modo que las necesidades de los individuos, referidos a la autoestima/realizacin, la satisfaccin y cuestiones semejantes, se encuentren en grado significativo dentro del centro de trabajo. La cuestin es cmo administrar el dilema y no cmo

-7-

administrar una de las dos vertientes del problema. El desarrollo organizacional trata de totalizar y organizar la interaccin de las dos vertientes (Richard Beckhard; 1969). El DO permite a los administradores alcanzar un grado de sntesis de la organizacin, es decir, les ayuda a colocar juntas muchas piezas de un sistema complejo, en el marco de la mejor configuracin posible. Ese sistema complejo, es decir, la organizacin como un todo, debe ser integrada de modo que aliente a los subsistemas a trabajar juntos tan eficiente y eficazmente como sea posible. El DO es til para los administradores porque los obliga a ver a las organizaciones como sistemas abiertos dinmicos, que interactan activamente con el entorno circundante. Adems, estimula a los administradores para que no slo consideren aquello que hacen los empicados y los grupos, sino tambin en d esfuerzo que invierten en ello. El DO constituye una sntesis de las teoras de la organizacin, de los procesos del comportamiento, de la dinmica de grupo, del proyecto de organizacin, de la solucin de problemas, de la planeacin, del control y de otras cuestiones igual de importantes. 1.1. Orgenes del desarrollo organizacional (DO) El campo del DO surgi de cuatro fuentes diferentes, en Estados Unidos y en Europa. La primera fue el desarrollo de grupos de entrenamiento, ligado bsicamente con el MIT y con el NTL (National Training Laboratories). Hacia finales de los aos cuarenta, el NTL puso en marcha grupos de entrenamiento de la sensibilidad, o grupos T, como un medio para proporcionar retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin en

-8-

situaciones desestructuradas. Con el paso del tiempo, este enfoque se desarroll y convirti en lo que hoy conocemos como formacin de equipos. La segunda fuente de origen del DO fue el desarrollo de la investigacin de entrevista y retroalimentacin, realizado inicialmente por Rensis Ukert, en la Universidad de Michigan. El ncleo de este enfoque era investigar a miembros de los distintos niveles de la organizacin, con el propsito de conocer sus actitudes y condiciones laborales, supervisin, salarios y prestaciones y otros factores relacionados con el trabajo. A continuacin, los resultados eran enviados a los administradores y, en algunos casos, los datos de la investigacin eran compartidos con los supervisores y los trabajadores, para decidir cmo trabajar con mayor eficacia. Hoy en da, mtodos muy semejantes son utilizados como herramientas fundamentales del desarrollo organizacional. La aparicin del DO tambin podra estar marcada por el nuevo enfoque hacia la productividad y la calidad de vida en d trabajo, una gran aportacin fruto de las investigaciones del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres. El profesor Eric Trist y otros desarrollaron lo que se conocera como el enfoque de sistemas sociotcnicos para el DO. Este enfoque integra los intereses presentes en la satisfaccin humana con su trabajo, con los aspectos tcnicos que aumentan la eficiencia y la productividad. Una cuarta fuente de DO es la investigacin de la accin, corriente fundada en los aos cuarenta por cientficos sociales, por ejemplo Kurt Lewin y William White, que llegaron a la conclusin de que los descubrimientos de sus estudios podan ser combinados con la accin para que los miembros de las

-9-

organizaciones

incrementaran

su

nivel

de

eficacia.

La

investigacin de la accin haca hincapi en la colaboracin de los cientficos sociales y de los integrantes de la organizacin dentro de la estructura y en la medida de sus esfuerzos por mejorar la eficacia organizacional. Los resultados fueron tiles, tanto para los investigadores como para los especialistas: para aqullos, porque adquirieron conocimientos que podran ser utilizados para ayudar a otras organizaciones y desarrollar mejores teoras; para los especialistas porque les ayudaron a cambiar y a mejorar. A partir de entonces la investigacin de la accin se convirti en parte integral del DO.

1.2. Definicin del desarrollo organizacional (DO) Hay muchas estrategias de cambio planeado adecuadas tanto para la solucin inmediata de problemas especficos como los que impliquen un enfoque de largo plazo, ms completo y costoso para mover a toda la organizacin hacia un alto nivel de funcionamiento, mientras mejora sustancialmente el desempeo y la satisfaccin de los participantes. Con frecuencia, el DO incluye transformaciones estructurales y tcnicas, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales. Su inters est en el cambio cultural de la organizacin. French y Bell Jr. (1981, p. 17) definen al DO como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin organizacional, en particular mediante un diagnstico eficaz y cooperativo de la administracin de la cultura organizacional, con la asistencia de un consultor-facilitador y la teora y tec-

-10-

nologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluso accin e investigacin. Esta definicin incorpora varias fases importantes (Stoner et ai; 1995, p. 421-422): Procesos de solucin de problemas: mediante ellos, la empresa enfrenta las amenazas y oportunidades en su ambiente. Procesos de renovacin: se refieren a la manera como los gerentes adaptan sus procesos de solucin de problemas al entorno. Uno de los principales objetivos del DO es mejorar los procedimientos organizacionales de autorenovacin, para que los gerentes tengan ms posibilidades de ajustar con rapidez su estilo gerencial a los nuevos conflictos y oportunidades. Administracin participativa: otro propsito esencial del DO es compartir la administracin con los empleados. Este concepto significa que los gerentes se sitan ms abajo en la estructura jerrquica, lo que estimula al personal a asumir un papel ms activo en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los gerentes deben transformar conscientemente la cultura organizacional en cuanto a compartir actitudes, creencias y actividades.

Desarrollo de equipos y fortalecimiento (empowerment) de los empleados: se trata de elementos presentes en los actuales programas de calidad, casi siempre con una estrategia participativa.

Investigacin-accin: se refiere a la forma en que los agentes de cambio del DO aprenden los aspectos de las

-11-

necesidades organizacionales de mejoramiento, y cmo se puede ayudar a la empresa a satisfacerlas. La investigacin-accin implica un diagnstico preliminar del problema, obtencin de datos para apoyo (o rechazo) del diagnstico, realimentacin de datos con los participantes de la organizacin para explorarlos, y planeacin de la accin adecuada y su correspondiente ejecucin. Es muy difcil reducir el DO a una definicin rpida y fcil. Aun cuando es relativamente nueva, esta herramienta se ha convertido en un ttulo muy conveniente para un conjunto de tcnicas y procesos que procuran transformar una "organizacin enferma" en una "organizacin sana" y en hacer que las sanas lo sean an ms. El DO es una sntesis de diversas disciplinas que no haban sido integrados de modo alguno. La definicin ms adecuada es la que present un investigador y estudioso de la administracin, Warren Bennis, cuando estableci: El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organizacin con el propsito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos. El desarrollo de las organizaciones es un proceso de modificacin a la cultura y la estructura, de forma que la entidad sea capaz, permanentemente, de diagnosticar, planear e instrumentar dichas modificaciones. En un sentido objetivo, el DO es un proceso de cambio planeado, que pretende alcanzar una condicin determinada. Una ilusin peligrosa es la de que el DO puede ser generado por modificaciones realizadas slo en la

-12-

estructura (organigrama y sus atribuciones); no es as: el DO exige cambios en los procedimientos que ocurren entre las personas y los grupos. El DO se centra en el cambio planeado, como visin opuesta del proceso de cambio casual que las organizaciones eventualmente experimentan. Dado que el cambio planeado puede involucrar, conceptualmente, a subsistemas tcnicos, administrativos o conductuales, en la prctica, estos ltimos son los que concentran la mayor atencin de los estudiosos y los especialistas. La importancia que se les concede es el resultado natural del hecho de que la mayora de los especialistas en DO tiene preparacin en las disciplinas conductuales, por lo cual tienden a orientarse hacia las personas Los objetivos tpicos del esfuerzo del DO son: Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organizacin.

Crear un enlomo en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada por la especializacin y el conocimiento.

Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la planeacin e instrumentacin de acciones.

Aumentar la comunicacin entre los miembros de la organizacin.

1.3. Aplicaciones del desarrollo organizacional Los modelos y tcnicas de DO tienen tres grandes esferas de aplicacin:

-13-

Adquisiciones o fusiones de empresas: los resultados desalentadores en muchas de estas operaciones pueden ser resultado de no determinar la cultura corporativa predominante. Los ejecutivos se concentran en las sinergias potenciales de tecnologa, productos, servicios, marketing y sistemas de control, pero suelen fracasar en evaluacin de valores, prcticas y creencias. Dichas divergencias provocan ansiedad y estrs en los empleados, y originan emociones negativas que afectan el desempeo. Las diferencias culturales deben analizarse durante el proceso de adquisicin o fusin, y el DO proporciona una mejor integracin entre las empresas.

Declinacin/revitalizacin compaas pasan por

organizacional: de declive

muchas o de

periodos

resurgimiento con diversos problemas, como un bajo nivel de confianza, falta de innovacin, elevada rotacin y altos niveles de conflicto y estrs personal. El periodo de transicin puede requerir comportamientos opuestos, como confrontacin de grupos e individuos, creacin de una comunicacin franca y abierta, y la bsqueda de la innovacin creativa para alcanzar elevados ndices de productividad. Las tcnicas de DO pueden contribuir a la revitalizacin cultural a solucionar problemas, obtener compromisos y facilitar la comunicacin.

Administracin

de

conflictos:

estos

ocurren

en

cualquier momento y lugar dentro de una organizacin saludable. En una empresa industrial, el personal de ventas puede programar fechas de entrega a los clientes contrapuestos con las prioridades de produccin. En una

-14-

agencia de publicidad, dos gerentes luchan intensamente por sus respectivas cuentas, y se disputan las reuniones con la direccin. Los esfuerzos de DO contribuyen a resolver una enorme variedad de conflictos de esa clase. Las organizaciones tienen ciertas caractersticas que

exigen las aplicaciones y los esfuerzos del DO. Sin embargo, una condicin esencial de todo programa de cambio es que alguien de la cpula administrativa sienta una verdadera necesidad de cambiar. Algunas necesidades reales o condiciones que la organizacin necesita percibir para cambiar son: Modificar la estrategia administrativa Alterar el clima organizacional Modificar las normas culturales Modificar la estructura y los puestos formales Mejorar la colaboracin entre grupos Perfeccionar el sistema de comunicacin Mejorar la planeacin y el establecimiento de metas Incrementar la motivacin de los equipos de trabajo Adaptar la organizacin a un nuevo entorno Resolver problemas de fusin y de divisin de empresas. Cada una de estas condiciones de la organizacin puede generar otras, que tambin deben ser consideradas. 1.4. Caractersticas del desarrollo organizacional.

-15-

La definicin de DO supone ciertos rasgos que difieren sustancialmente de los de un programa habitual de capacitacin o de cambio empresarial (Davis; 1981, p. 221-224). Atencin a toda la organizacin: el DO ve a la compaa en su conjunto para que la transformacin ocurra con eficacia. Este cambio es tan grande en la sociedad moderna que la empresa requiere que todas sus partes trabajen en concierto para resolver problemas y aprovechar oportunidades. El DO es un programa muy completo que pretende una adecuada coordinacin de todas las partes de la empresa. Orientacin sistmica: el DO se enfoca en las interacciones entre las diversas partes de la compaa que se afectan recprocamente, respecto de las relaciones laborales entre las personas, y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El inters est en la relacin entre dichas partes, no en su accin aislada. Agente de cambio: el DO utiliza uno o ms agentes de cambio, personas que estimulan y coordinan la transformacin dentro de un grupo u organizacin. Por lo general, el principal agente es un consultor externo, que opere en forma independiente, sin vnculos jerrquicos o polticos. El director de RH suele ser un agente de cambio interno que coordina el programa con la administracin y el elemento externo. ste tambin trabaja con la administracin, de modo que el resultado es una relacin de tres vas entre el director de RH, la gerencia y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio

-16-

asesor profesional interno. Incluso existen compaas con un departamento de DO para detectar y conducir los cambios necesarios para mejorar la competitividad organizacional. Solucin de problemas: el DO destaca la resolucin de conflictos y no se limita a discutirlos en teora. Se dirige a dificultades reales y no artificiales. Para ello, utiliza la investigacin-accin, su caracterstica fundamental. Una definicin de DO sera: el mejoramiento organizacional mediante investigacin y accin. Aprendizaje emprico: significa que los participantes

conocen por experiencia, en el entrenamiento, los diversos tipos de problemas laborales; comentan y analizan sus propias vivencias inmediatas y obtienen lecciones de ellas. Esta estrategia produce ms cambios de conducta que la tradicional lectura y discusin de casos, en donde las personas hablan sobre ideas abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final est en la situacin real. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o reafirmar nuevas lecciones y a responder preguntas. Procesos de grupo: el DO depende de procesos grupales, como discusiones, enfrentamientos, conflictos entre grupos y procedimientos de cooperacin. Realiza un claro esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, fomentar confianza y alentar las responsabilidades entre los individuos.

-17-

Realimentacin: datos concretos

el

DO

procura

proporcionar sus decisiones.

una La

realimentacin a los participantes para que cuenten con que sustenten realimentacin ofrece informacin de regreso sobre su comportamiento V motiva a las personas a comprender las situaciones en que participan y a emprender acciones autocorrectivas. Orientacin en contingencias: el DO no sigue un

procedimiento rgido e inmutable. Al contrario, es sobre todo coyuntural y se orienta a las contingencias. Es flexible y pragmtico: adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares. Los participantes discuten varias opciones y no se basan en una nica manera de abordar los problemas. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejor los equipos de trabajo dentro de la organizacin. Privilegia los grupos, pequeos o grandes. Propone la cooperacin y la integracin, y ensea a superar diferencias individuales o grupales. El DO, debido a que implica un proceso de cambio planeado, es una estrategia amplia para mejorar la organizacin y, de hecho, es instrumentado de modo que proporcione la referida mejora sin exponerla a grandes efectos negativos o: saltos a sus miembros. De la definicin del DO se puede desprender las caractersticas siguientes: Se concentra en la cultura y en los procesos de la organizacin.

-18-

Estimula la colaboracin entre directores, administradores e integrantes de la administracin de la cultura y de los procesos. Se enfoca bsicamente en los aspectos humanos y sociales de la organizacin pero tambin interviene en los aspectos tecnolgicos y estructurales. Establece, como punto destacado, que todos los niveles de la organizacin participan y se involucran en la solucin de problemas y la toma decisiones. Se concentra en el cambio total del sistema, y en la perspectiva de la organizacin como un sistema social complejo. Se apoya en un modelo de accin-investigacin, con amplia participacin de los miembros de los sistemas clientes. Tiene una visin desarrollista que procura la mejora de los individuos y de la organizacin, pues siempre trata de crear soluciones del tipo "ganar-gana en la prctica de sus programas.

1.5. Supuestos organizacional

bsicos

del

desarrollo

Adems de los diversos objetivos bsicos del DO, existen varios supuestos subyacentes. Estas consideraciones o supuestos se refieren a las personas y a las cosas. Si un administrador considera que no puede confiar en un subordinado

-19-

para que haga un buen trabajo, se resistir a encargar al mismo la realizacin de una tarca difcil. Las personas slo harn bien aquello que saben hacer; cuando afrontan dificultades, harn mal o deficientemente su trabajo. Este supuesto negativo se confirma y cierra un crculo vicioso entre la consideracin negativa y el consecuente comportamiento con relacin al subordinado. Desafortunadamente, muchos administradores son vctimas de este supuesto negativo respecto de los miembros de la organizacin. El DO trata de traducir los supuestos de los

administradores sobre los empleados a trminos positivos. Existen, bsicamente, cuatro consideraciones con respecto a las personas en el trabajo:

La colaboracin es ms eficaz que la accin individual: un grupo de personas que trabajan juntas y de manera simultnea para resolver un problema, obtiene mejores resultados que diversos individuos que trabajan solos en diferentes problemas. Esta hiptesis tiene su origen en la fuerza sinrgica del equipo para resolver problemas. Casi nadie negara que la colaboracin entre colegas es tanto deseable cuanto posible. Sin embargo, la autenticidad de las relaciones y la honestidad son requisitos previos fundamentales para que la colaboracin rinda frutos. Esta afirmacin tambin debera ser vlida para la cooperacin entre superior y subordinado, cuya interaccin no es facilitada por los prejuicios de jerarqua y autoridad. Ntese que la autenticidad y la autoridad parecen casi opuestas o antitticas entre s, tema que estudiaremos ms adelante.

-20-

De

cualquier

manera, el DO trata de promover

la

colaboracin vertical;

La cooperacin es ms eficaz que la competencia/conflicto: con frecuencia, en razn de las actividades apretadas y de la prisa, los miembros de una organizacin se colocan en extremos opuestos y defienden sus propios intereses; lo cual genera conflictos entre los individuos y los grupos, que tienden a corroer la confianza, a no permitir la colaboracin y, finalmente, a limitar la eficacia de la organizacin.

Debera existir un esfuerzo constante en todos los niveles para tratar los conflictos y las situaciones conflictivas mediante mtodos para resolver problemas, en cuyo caso la administracin debe tomar sobre s la responsabilidad de conducir el proceso. La solucin del problema de grupos es una alternativa para resolver el conflicto y exige de la cooperacin;

El cambio planeado es ms eficaz que el cambio casual: las condiciones cambiarn, quirase o no (porque estamos en una era de transicin), estemos preparados o no; desde la perspectiva del administrador, existe la posibilidad de elegir entre un cambio planeado y uno accidental. El primero permite anticipar y evitar problemas. El segundo coloca al administrador a enfrentar conflictos imprevistos, ante los cuales podra estar muy poco preparado. El DO sostiene que, despus de un diagnstico inicial, se debe explicitar la descripcin del estado deseado para los acontecimientos, despus del cambio. Tambin es

-21-

necesario tener claro el cuadro general del estado actual, en relacin con las metas del cambio.

Las organizaciones orgnicas son ms eficaces que las mecanicistas: ello se debe a que las primeras tienden a ser flexibles, es decir, menos burocrticas y rgidas. Los tericos de las organizaciones sostienen que las

organizaciones

orgnicas

tienen

un

mejor

desempeo

en

entornos fluidos y cambiantes, mientras que las mecanistas son apropiadas para ambientes estables y relativamente inmutables. Desde este punto de vista, ambos tipos de configuracin tienen valor; la estructura que se elija depende de la naturaleza del entorno circundante. Los estudiosos del DO no estn de acuerdo. Sostienen que el ambiente actual es sumamente turbulento y sometido a constante cambio. Por ello o porque no existe un entorno estable, las organizaciones orgnicas, con sus limitados niveles jerrquicos, mayor amplitud de control, descentralizacin de la toma de decisiones y apoyadas en equipos, son la mejor forma de configuracin para la situacin actual. No es nada raro que los programas de DO otorguen tanta relevancia a la formacin de equipos.

-22-

CAPTULO 2 ESTRUCTURA DEL APRENDIZAJE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1. Dimensiones organizacional

de

incidencia

del

desarrollo

Los agentes de cambio tienen a su disposicin muchas tcnicas y estrategias de DO, que suelen utilizarse en conjunto. Su clasificacin debe corresponder a los grupos involucrados. Dichas tcticas sirven para mejorar la eficacia de los individuos, las relaciones laborales entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, la relacin entre grupos o la eficiencia de la organizacin en su conjunto; se describen a continuacin (Chiavenato, 2004): 2.1.1.

DO para el individuo

Entrenamiento de la sensibilidad: sta es la tcnica ms amplia y antigua del DO. Los grupos se denominan Tgroups (grupos de entrenamiento), cuentan ms o menos con 10 participantes y reciben la orientacin de un lder capacitado para aumentar su sensibilidad respecto de sus habilidades de relacin interpersonal. El Laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial temporal,

-23-

estructurada de acuerdo con los requisitos de aprendizaje de los participantes. El trmino laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se da en grupos dedicados a apoyar el cambio y el aprendizaje experimenta]. Se disean nuevos patrones de comportamiento, puestos a prueba en un clima que favorece el cambio y donde los participantes tipo de estn protegidos es una de las consecuencias educacional prcticas de la accin innovadora. La parte central de ese entrenamiento novedad llamada T-group, grupo relativamente no estructurado en el que los individuos participan como aprendices. Los datos de cada leccin estn dentro de los mismos individuos y se derivan de su experiencia inmediata en el T-group: son los intercambios entre los participantes, su propio comportamiento en el grupo, en la medida en que se esfuerzan por crear una organizacin productiva y viable, una sociedad en miniatura, y en el grado en que procuran estimular y apoyar el aprendizaje recproco dentro de esa sociedad. Los miembros del T-group deben establecer un proceso de investigacin, en el cual se recopilan y analizan los datos de su conducta al mismo tiempo que su experiencia generadora. El aprendizaje as obtenido se pone a prueba y se generaliza para su uso continuo (Azevedo; 1969).

El laboratorio de sensibilidad supone el alejamiento de la situacin habitual que el individuo ocupa en la organizacin, y la inexistencia de relaciones jerrquicas previas entre los participantes. Los objetivos de esta tcnica son el desarrollo del autoconocimiento, del conocimiento del efecto que la persona ejerce en los

-24-

dems

el

perfeccionamiento

de

la

comunicacin,

mediante la eliminacin de barreras. Si se cumplen esos propsitos, el individuo ser menos defensivo acerca de s mismo, menos temeroso de las intenciones ajenas, ms atento respecto de sus semejantes, y sus necesidades dejarn de interpretarse de manera negativa por quienes le rodean. El resultado ser una mayor creatividad (menos miedo a los dems y menor actitud defensiva), menor hostilidad respecto de los dems (gracias a una mejor comprensin del prjimo), y una mayor sensibilidad ante las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo (Korman; 1971, p. 272). El entrenamiento de sensibilidad es una estrategia para desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento en relacin con los dems. Suele aplicarse de arriba hacia abajo, desde la cpula hasta los niveles inferiores. Un gran problema de su aplicacin es el retorno de la persona a su situacin normal de trabajo, si la sinceridad de la comunicacin crea conflictos con el resto de sus compaeros, que no pas por la misma capacitacin. Sin embargo, su eficacia es innegable en el mejoramiento de la habilidad individual e interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. 2.1.2.

DO para dos o ms personas

Anlisis transaccional: Conocido como AT, es una tcnica que tiende al autodiagnstico de las relaciones interpersonales (Berne; 1977 Harris; 1973). stas ocurren por conducto de transacciones, es decir, toda forma de

-25-

comunicacin, mensaje o relacin con los dems. Se trata de una tcnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones entre las personas, a quienes ensea cmo enviar mensajes claros y giles, y a dar respuestas naturales y razonables. El AT intenta reducir los hbitos destructivos de comunicacin, en los que la intencin (o el significado pleno de los mensajes) se oscurece y hace que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para volverlas ms abiertas y honestas, y dirigir mejor dichos contenidos. En el AT se estudian los estados del yo (las tres posturas clsicas del ego en las relaciones con los dems: adulto, padre y nio), las transacciones (las formas de relacin: paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estmulos y respuestas (caricias o contactos) y las posiciones de vida (actitudes con que las personas expresan su visin del mundo, como "no estoy bien", "t ests bien, yo no estoy bien", "t no ests bien, yo estoy bien", "yo estoy bien, t ests bien"). En el fondo, el AT se asemeja a una terapia psicolgica para mejorar las relaciones interpersonales su y permitir que y la el individuo y autodiagnostique interrelacin, optimice

modifique profundamente. 2.1.3.

DO para equipos o grupos

Consultara de procesos: En esta tcnica, cada equipo es moderado por un consultor, cuya actuacin vara en gran medida. Dicha coordinacin permite ciertas intervenciones sobre el equipo para volverlo ms sensible a sus procesos internos de establecimiento de metas y

-26-

objetivos, de participacin, sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipe, para hacerles comprender la dinmica de sus relaciones laborales en situaciones de grupo. Adems, les ayuda a cambiar las formas de trabajo en equipo y a desarrollar el diagnstico y las habilidades de solucin de problemas para aumentar su eficiencia.

Desarrollo de equipos: Se trata de un mtodo de alteracin conductual en el cual se renen grupos de empleados de varias reas y niveles bajo la coordinacin de un especialista o consultor, y se critican mutuamente, en busca de un punto de encuentro en el que la colaboracin sea ms fructfera, con el propsito de eliminar las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la comprensin de sus causas. Por ltimo, el grupo autoevala su comportamiento con variables determinadas. En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias saludable jerrquicas para la y los intereses y la especficos de cada departamento, lo que brinda una predisposicin creatividad innovacin. El desarrollo de un equipo pasa los siguientes estadios (Chiavenato; 2004, p. 663): formulacin del problema, a partir de la necesidad percibida; presentacin de propuestas para su solucin, prueba de las propuestas y previsin de sus consecuencias, eleccin de la opcin ms adecuada, planeacin para la accin, toma de providencias para actuar, y evaluacin de los resultados. Este desarrollo de equipos permite diagnosticar los obstculos para el eficaz desempeo del grupo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, y mejorar las relaciones entre

-27-

ellos, el cumplimiento de tareas y el proceso operativo del grupo. 2.1.4.

DO para relaciones intergrupales

Reuniones de confrontacin: Se trata de una tcnica de alteracin conductual basada en la actuacin de un consultor interno o externo (llamado tercera parte). Dos grupos antagnicos en conflicto (desconfianza recproca, discordancia, rivalidad, hostilidad, etc.) se tratan en reuniones de confrontacin, en las cuales cada uno se evala a s mismo y al contrario, como ante un espejo. En esas sesiones, cada grupo presenta al otro los resultados de dichas evaluaciones, y se le interroga respecto de sus percepciones. Lo que sigue es una discusin, acalorada al principio, que tiende a la comprensin y entendimiento recprocos en cuanto al comportamiento de las partes. El consultor facilita la confrontacin con total imparcialidad, pondera las crticas, orienta el procedimiento hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales (Bennis; 1972). Es sta una tcnica de enfoque socioteraputico, que se propone mejorar la salud de la organizacin, y las comunicaciones y relaciones entre los diversos departamentos o reas. Se trata de una sesin de un da, con diferentes grupos que discuten problemas, analizan sus causas ms profundas y planean acciones correctivas o profilcticas. La reunin de confrontacin suele emplearse despus de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas tecnologas, etctera.

-28-

2.1.5. conjunto

DO

para

la

organizacin

en

su

Realimentacin de datos: Se conoce tambin como tcnica de levantamiento y abastecimiento de datos, y sirve para cambiar el comportamiento; parte del principio de que mientras ms informacin cognitiva reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. La realimentacin (feedback) de datos ofrece el aprendizaje de nuevas informaciones respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, datos que no siempre se toman en cuenta. La realimentacin se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" o "espejean" la forma como una persona es percibida por los dems (Bennis; 1966). El punto ciertos como de partida es de el los de levantamiento de datos por medio de entrevistas o cuestionarios procesos de para verificar aspectos organizacionales, etc. Esta moral, sistema se

recompensas, estilo administrativo, comunicaciones, toma decisiones, informacin verifica debidamente y se somete a consideracin en varias reuniones con todo el personal de un determinado nivel de la compaa para analizar los resultados y planear las medidas de correccin; el proceso se repite en todos los departamentos. Esta herramienta es til para mejorar las operaciones de toda la organizacin mediante una poltica orientada a la obtencin de datos reportados sistemticamente para mostrar los resultados que se consiguen gracias al cambio. Eso permite que los individuos determinen por s mismos las acciones pertinentes para

-29-

resolver problemas y explorar las oportunidades ocultas en los levantamientos. La realimentacin de datos requiere un flujo adecuado de informacin dentro de la empresa por medio de una intensa distribucin interna de informacin para determinados puestos clave; documentacin y difusin de los resultados de investigaciones internas; discusiones peridicas entre elementos de distintas reas; charlas sobre campos internos de actuacin, programas y planes de trabajo, etctera. El uso creativo de la nueva informacin para reuniones y plticas es una de las mejores y ms dinmicas directrices para el DO. Aunque parezca discutible la presuncin de que el simple abastecimiento sistemtico de informacin garantiza la accin creativa e innovadora de las personas, no hay duda de que un esquema de documentacin y distribucin de datos en una organizacin es muy interesante para actualizar a los miembros en cuanto a los cambios del ambiente externo y dentro de la propia empresa. Boston Consulting Group ha ayudado a muchas empresas a enfrentar programas de cambios. Uno de sus consultores recomienda la formacin de un equipo administrativo de transicin con la responsabilidad de efectuar las tareas listadas a continuacin: (a) Establecer el contexto para el cambio y proporcionar lneas de orientacin, (b) Estimular la conversacin, (c) Proporcionar los recursos apropiados, (d) Coordinar y alinear los proyectos de transformacin. (e) Asegurar la consistencia de los mensajes, actividades, polticas y comportamientos.

-30-

2.2. Etapas del desarrollo organizacional Las etapas del DO se presentan en forma de modelo, que es una versin adaptada para los estudios de la teora general de las organizaciones. Este modelo, que se aplica a todo tipo de organizacin, tiene por objeto diagnosticar y resolver los problemas en forma holstica. El DO crea, constantemente, ventajas competitivas para la supervivencia de la organizacin, la cual pasa, a su vez, por las siguientes etapas: Etapa conceptual Esta fase, en que la organizacin es concebida, tiene los siguientes objetivos bsicos: Identificar oportunidades Desarrollar la concepcin del negocio Analizar los riesgos Analizar experiencias similares Evaluar el potencial para las utilidades y el crecimiento. Estos objetivos no siempre son expresados de manera formal ni estn ordenados de forma lgica, Etapa organizativa. En sta ocurre la organizacin social en torno al motivo de la idea; las caractersticas principales de esta etapa son: Organizacin social en torno a la idea Definiciones acerca de la ubicacin y las instalaciones

-31-

Misin de la organizacin Procesos de la organizacin Compromiso social y cultura inicial. En esta etapa, aparecen los aspectos ms visibles de la cultura de la Organizacin y toman formas conductuales;

Etapa productiva. Este periodo, en el que la organizacin genera sus primeros productos/servicios y los entrega a los primeros clientes, tiene las siguientes caractersticas preponderantes:

Produccin y entregas inciales

Inters en el hacer Planes de corto plazo Ausencia de normas y directrices

Vulnerabilidad y entrenamiento de las primeras amenazas contra la organizacin.

Las amenazas contra la organizacin tienen su origen en los clientes (grado en el cual son atendidas sus necesidades), en los proveedores (incapacidad para "compartir" con sinergia) y en el gobierno (normas, reglamentos y reglas). La plenitud de esta etapa se presenta cuando el producto/servicio de la organizacin

-32-

comienza a lograr la aceptacin de los clientes y el respeto de los competidores directos; Etapa administrativa. En esta fase surge la necesidad de que la organizacin asuma una actitud administrativa, es decir, que instituya polticas, normas, directrices y procedimientos para resolver los problemas y ordenar las actividades, as como controles para establecer el orden en las actividades que desarrolla. Esta etapa, en la que puede ocurrir la burocratizacin de la empresa, prsenla las siguientes caractersticas principales:

Implantacin de normas, directrices y procedimientos. Caracterizacin de los niveles estratgicos, directrices y operativos de la planeacin.

Delegacin y descentralizacin de las actividades. Racionalizacin y control para elevar la productividad de la organizacin.

Burocratizacin de las actividades administrativas.

La gran amenaza de esta etapa es la dosis de normas y controles que establece la organizacin. Etapa normativa. Esta fase, en la cual la organizacin se transforma en un sistema ms enciente (no necesariamente eficaz), menos dependiente de los "individuos" (principalmente los fundadores), es ms pesada, ms lenta y menos flexible y menos rentable. Las caractersticas principales que la distinguen son:

-33-

Planeacin estratgica y retroalimentacin sistematizada empresariales y control de los niveles

Presupuestos

estratgico y lctico

nfasis en la especializacin y la delegacin

Salto cualitativo en la satisfaccin de los clientes

Amenazas de serios conflictos organizacionales. modelo podra contemplar otras etapas (con sus

Este

caractersticas), por ejemplo: participativa, adaptativa e innovativa, las cuales pueden ser consideradas consecuencia de las anteriores, es decir, como evolucin natural de aqullas y que son abordadas por oirs disciplinas, pues se refieren, principalmente, a aspectos del comportamiento de la organizacin y su desarrollo. 2.3. Proceso del desarrollo organizacional El DO es un proceso complicado que puede prolongarse por uno o ms aos y continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, es esencial el apoyo decidido de la alta administracin. Aunque existen muchos abordajes del DO (Kotter; 1978). Cada etapa merece una explicacin: Decisin de la empresa de utilizar el DO: el primer paso es que la direccin de la compaa resuelva aplicar el DO como instrumento de cambio organizacional, y elegir a un consultor externo para coordinar el proceso.

-34-

Diagnstico inicial: la cpula de la empresa se rene con el consultor para determinar el tipo de programa o modelo de DO adecuado. Durante esa fase, el asesor puede buscar datos e insumos por medio de entrevistas con varias personas de la compaa.

Recopilacin de datos: se investiga para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacin al y relacionar los problemas conductuales. Por lo general, el consultor a su se rene con los grupos para obtener informacin referente a: Qu condiciones contribuyen eficiencia en el trabajo?, Qu condiciones interfieren?, Qu debe cambiar en la forma como opera la empresa?

Realimentacin de datos y confrontacin: se designan grupos de trabajo para evaluar v revisar los datos obtenidos, mediar reas de controversia, localizar conflictos y establecer prioridades de cambio.

Planeacin de la accin y solucin de problemas: los grupos utilizan datos para elaborar recomendaciones concretas de cambio. Las discusiones se enfocan en los problemas actuales de la organizacin. Los planes son especficos e incluyen a los responsables de la conduccin de las acciones y el plazo en que deben ponerse en prctica.

Desarrollo de equipos: desde el inicio del proceso y durante todo el periodo de reuniones, el consultor alienta la formacin de grupos, de manera que cada uno examine cmo trabajan juntos los participantes y cmo

-35-

es la interaccin grupal. El asesor les ayuda a ver el valor de la comunicacin abierta y de la confianza como requisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Suelen aplicarse tcnicas de desarrollo de equipos, as como de consultora y procedimientos. Se promueve intensamente esta creacin de equipos, y tanto los gerentes como sus subordinados trabajan en conjunto. Desarrollo intergrupal: los equipos se someten a

reuniones de confrontacin para obtener una mejor relacin entre ellos. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa a valorar los resultados de sus esfuerzos de DO, y procura desarrollar otros programas en las reas donde se necesitan resultados adicionales. Es intensiva la utilizacin de las tcnicas de realimentacin. A pesar de que los programas de DO, por lo general, son hechos a la medida, por lo cual, varan de una situacin a otra, podemos disear un modelo general, basado en el enfoque de Kurt Lewin (Kurt Lewin; 1951) hacia el cambio, compuesto por tres etapas: Primera etapa: Diagnstico Cuando una organizacin se encuentra en esta fase, el equipo de la alta gerencia debe lomar dos decisiones importantes. En primer lugar, decidir si puede realizar su propio diagnstico o si debe recurrir a una consultora externa, en cuyo caso se debe dedicar especial atencin a la contratacin de este servicio. La segunda decisin importante es dirigir el punto focal

-36-

exactamente a las reas en las que se realizar la verificacin. Diagnosticar una situacin es evaluarla y elaborar una estrategia adecuada para introducir modificaciones a la misma. Debido a que la fase del diagnstico es cara, la administracin debe solucionar reas especficas del problema o fortalecer subunidades de la organizacin que merecen una verificacin muy intensa. Los diagnsticos demasiado amplios o elaborados de manera deficiente son un desperdicio de tiempo y dinero. La fase de diagnstico se concentra en tres aspectos importantes, a saber. a) Descongelamiento (de la situacin): reducir la resistencia al cambio, mediante un proceso de convencimiento de los empleados para que entiendan que ste es necesario y los beneficios que genera;
b) Estrategia del diagnstico: visin de las actividades y de la

informacin de la empresa vistas como un "todo", con sus implicaciones y restricciones para tomar las medidas necesarias para lograr el cambio y la mejora organizacional;
c) Interpretacin de los datos del diagnstico: en esta subfase

se consolida la forma de intervencin, lo cual se logra por medio del anlisis y la evaluacin de los dalos reunidos por una razn especfica y analizados como tales.

Segunda Etapa: Intervencin. Una vez que la organizacin o los grupos objetivo han sido "descongelados" y que se ha elaborado el diagnstico, puede llevarse a la prctica el proyecto de cambio. Una intervencin, en

-37-

trminos de DO, es una tentativa sistemtica por corregir una deficiencia de la organizacin descubierta durante el diagnstico. Los equipos administrativos, que pueden trabajar con o sin ayuda de un consultor externo (Ronald Lieber; 1996), deben seleccionar cuidadosamente las intervenciones. En este punto, la situacin se puede tornar muy confusa si la alta gerencia no informa adecuadamente cules son las alternativas de intervencin disponibles. La planeacin de la vida y de la carrera y el desarrollo de habilidades tienen por objetivo beneficiar a los empleados. El anlisis del papel y la formacin de equipos estn orientados a favorecer a los grupos. Por ltimo, la retroalimentacin de la investigacin y la parrilla del DO son procesos de intervencin para apoyar a la empresa como un todo.
a) planeacin de vida y de carrera: en la actualidad, la

mayora de los empleados no tienen planes claros para dirigir sus vidas ni sus carreras. Ello se deja simplemente al acaso, sin embargo, se les puede estimular para que asuman mayor responsabilidad en la conduccin de sus vidas. As como los objetivos desafiantes pueden incrementar la productividad de la organizacin, as tambin los objetivos de la vida y de la carrera pueden aumentar la eficacia y la satisfaccin personales. La planeacin de la vida y de la carrera, como tcnica del DO, brinda al empleado la oportunidad de realizar un autoanlisis profundo.
b) Desarrollo

de

habilidades:

este

segundo

tipo

de

intervencin

tambin se enfoca, bsicamente, en el

individuo. Cuando se realiza por separado, en lugar de

-38-

estar integrado en un programa global de DO, el desarrollo de habilidades es considerado, en general, parte del entrenamiento y el desarrollo de administradores y/o gerentes. A diferencia de la mayora de las intervenciones del DO, el desarrollo de habilidades involucra el contenido, ms que el proceso. Cuando el diagnostico descubre que algn grupo padece alguna deficiencia, sta es corregida mediante el entrenamiento adecuado. De igual manera, los administradores y quienes no lo son, de todos los niveles, pueden ser entrenados para perfeccionar sus habilidades para resolver problemas, manejar las relaciones humanas, la comunicacin, la toma de decisiones y el control. El ncleo del desarrollo de habilidades radica, claramente, en aprender el "cmo".
c) Anlisis del papel: un papel es una manera prescrita de

comporta miento. En una organizacin enferma, muchas personas no conocen sus papeles y, si los conocen, estn en conflicto directo con los que desempean sus colegas. En una entidad sana, cada quien conoce a su personal y los papeles estn interrelacionados de manera tal que estimulan la cooperacin y reducen el conflicto. Por ello, muchos programas de DO incluyen alguna suerte de anlisis del papel, los lo que significa esclarecer de sistemticamente modos interdependientes

comportamiento. Una de estas tcnicas es la negociacin, de papeles, mediante lo cual los gerentes discuten francamente lo que desea cada uno y explican los fundamentos de ello. A continuacin, ah mismo, truecan unos papeles por otros.

-39-

d) Formacin de equipo: ste proceso, que en aos recientes

ha adquirido mucha popularidad para conseguir eficacia en el desarrollo de grupos, se presenta bajo diversas formas, desde el entrenamiento intensivo en laboratorio (grupos T y entrenamiento de la sensibilidad), hasta ejercicios estructurados (por ejemplo, formulacin de planes estratgicos por parte de un equipo de administradores de alto nivel). Muchos consideran que la formacin de equipos es un DO "puro", porque otorga mxima prioridad a los procesos interactivos, es decir, el "cmo" comportarse dentro de un grupo de tareas. Richard Beckhard, un destacado especialista en DO, present la siguiente secuencia de los propsitos de la formacin de un equipo:
Establecer metas y/o prioridades. Analizar o asignar la forma de llevar a cabo el

trabajo.
Examinar la forma en que trabaja el grupo, y los

contenidos

de

sus

procesos

(normas,

toma

de

decisiones, comunicaciones).
Examinar las relaciones entre las personas que hacen

el trabajo (Richard Beckhard; 1972). Es importante que el grupo logre estos propsitos con base en la confianza en su propia capacidad para resolver problemas de la vida real. e) Retroalimentacin de la investigacin: esta actividad

consiste en analizar, sintetizar los aspectos comprensibles y compartir con los involucrados la informacin reunida por medio de entrevistas personales y/o cuestionarios de

-40-

investigaciones. Como vemos, el propsito principal de la retroalimentacin es hacer saber a las personas dnde estn situados con relacin a los dems, en cuestiones organizacionales importantes. Segn David Nadler, la retroalimentacin para ser eficaz debe ser: Relevante: slo se debe proporcionar la

informacin que sea significativa para los receptores.

Comprensible: con

los el

receptores lenguaje y

deben los

estar

familiarizados

smbolos

utilizados. Para asegurar una comunicacin clara, en Descriptiva: los datos deben ser presentados forma de ejemplos

de la vida real, con los cuales se puedan identificar los receptores. Verificable: la forma de presentacin debe

permitir que los receptores comprueben la validez y la exactitud de la retroalimentacin.

Limitada:

el

exceso

de

retroalimentacin

provoca sobrecarga de informacin, con lo cual sta pierde sentido; slo se debe proporcionar aqulla que tenga significado.

Controlable: los receptores deben

recibir la

informacin en el momento adecuado, para que puedan controlarla de inmediato.

Comparativa: los datos comparados permiten a receptores saber dnde estn situados en

los

relacin con los dems.

-41-

Permanente: los receptores deben considerar a

la informacin que se les proporciona como un inicio y un estimulo para la accin, ms que como una orden contundente. En la medida de lo posible, se debe aspirar a que la retroalimentacin criterios, para cumpla todos plenamente los con de estos una que miembros

organizacin tengan la posibilidad de saber cmo y dnde encajan dentro de las actividades de la misma (David Nadler; 1977). Sin embargo la retroalimentacin puede tener consecuencias positivas as como tambin negativas.
f) Parrilla

del

DO:

esta

corriente,

que

fue

enfocada

agresivamente por los programas de DO en los aos sesenta, se convirti en la ms popular y sirvi de base para el entrenamiento de muchos administradores, toda vez que fue considerada una forma global de intervencin del DO. El enfoque de la red est compuesto por seis fases mayores, que pueden ocurrir en cuestin de cuatro, cinco o ms aos: Diagnstico del estilo administrativo y discusin

de cmo perfeccionarlo. El participante aprende a ser un colaborador

ms eficaz por medio de su trabajo para la formacin de un equipo.

-42-

Los administradores trabajan para desarrollar la

habilidad para resolver problemas entre grupos. Los equipos administrativos trabajan

coordinadamente para desarrollar un proyecto de organizacin, que detalla adonde desea llegar la organizacin. Fase de accin de largo plazo, que implanta y en prctica el proyecto organizacional

pone

concebido en la fase anterior. Nuevo periodo de estabilizacin, en el cual se

perfeccionan los procesos requeridos para resolver problemas y conflictos y tomar decisiones. Claramente, esta red es una combinacin de diversas tcnicas del PO clasificadas segn un orden especial. No es extrao que haya adquirido tanta popularidad en aos recientes. Tercera Etapa: Acompaamiento. Los programas de DO no terminan abruptamente cuando concluye la fase de intervencin, sino que exigen de un cuidadoso periodo de recongelamiento, para asegurar que el cambio perdure. Esta fase tiene dos objetivos. En primer trmino, la administracin debe tratar de evaluar el efecto y la eficacia del programa implantado; en segundo, se deben determinar los pasos para conservar los cambios que fueron introducidos. En una descripcin ms detallada, tendramos:
a) Evaluacin del programa de DO: evaluar el cambio en

cualquier sistema social complejo es sumamente difcil. Lo

-43-

mismo ocurre con la evaluacin de los programas de DO (Jerry Porras Y P O. Berg; 1978). Hasta ahora, la evaluacin ha sido el flanco dbil de la prctica del DO. Dos investigadores, Jerry Porras y P. O. Berg (Rosabeth M. Kanter; 1991)., que estudiaron 160 medidas propuestas en programas de tipo DO, puestas en prctica en un periodo de quince aos, llegaron a la conclusin de que el DO ha producido relativamente poca evidencia sistemtica sobre su eficacia". En caso de que se realice una evaluacin, esta toma la forma de una apreciacin subjetiva. No es necesario decir que los empleados presentan una tendencia a contar a los agentes de cambio lo que stos quieren or, los cuales, a su vez, solo perciben los aspectos positivos programa. En este caso, se deberan hacer evaluaciones subjetivas y que, por ser fciles y baratas, ofreceran a los agentes alguna evidencia real del xito o el fracaso de sus programas de DO. Se puede realizar una evaluacin moderada, comparando logros reales del programa con los objetivos deseados, es decir, aquellos necesariamente definidos al inicio del programa de DO, transformados en trminos que se puedan realizar, que sean operativos, y para todos los participantes del programa. Desde una de perspectiva DO, a estrictamente de que cientfica, sean las

evaluaciones objetivas deberan formar parte de todo programa pesar difciles, dispendiosas y consuman tiempo y de que, muchas veces,

-44-

no sean agradables desde el punto de vista de la administracin.

b) Conservar los cambios positivos: el propsito fundamental

de un programa de DO es inducir a los miembros de la organizacin a que se comporten de otra manera. Los empleados que tienen conflictos deben cooperar; los que no colaboran deberan hacerlo; aquellos que tienen metas personales se deberan centrar en los objetivos generales, mayores, de la organizacin. Si bien las diversas intervenciones del DO son diseadas para que las personas adopten nuevas formas de comportamiento, el cambio permanente de este es otra historia. El punto clave radica en el clima de apoyo para el cambio en el trabajo. Cuando el sistema formal de recompensas y sanciones y los grupos de iguales (colegas) apoyan el cambio, entonces es probable que ste ocurra. El comportamiento incondicional de la alta gerencia para con el programa de DO ayuda a armonizar ti sistema formal de recompensas y sanciones con el cambio conductual deseado (William Pfeifier, Richard Heslin y John Jones; 1976). El apoyo de los grupos de iguales es la parte ms difcil. Sin embargo, si se logra el descongelamiento ser til y las intervenciones del DO excitantes, relevantes e innovadoras, y las personas realmente cambiarn. Cuando se haya logrado el entusiasmo del personal, no habr una

-45-

barrera para el cambio lo bastante grande como para que no pueda ser superada. El diagnstico del DO es difcil porque debe ser realizado con base en la informacin visible, pero tambin en la "oculta". Esta paradoja permite establecer la analoga de la empresa con un iceberg. Organizaciones distintas tienen diferentes configuraciones de los aspectos visibles y de los "ocultos". Naturalmente que un diagnstico completo de cada aspecto, sera muy caro y consumira mucho tiempo. Por lo tanto, es importante elegir la estrategia de diagnstico correcta para obtener la informacin deseada. A continuacin se describe cuatro de estas estrategias, ampliamente utilizadas:
1. Revisin de registros: por causa de exigencias propias y

gubernamentales, las organizaciones deben poseer un sano registro de informacin. Cuando los agentes del cambio tienen el tiempo y la paciencia necesarios para realizar una investigacin de los registros, por lo general son recompensados con informacin valiosa sobre la salud o los problemas de la organizacin. Podemos aprender mucho revisando registros personales que sealan ausentismo o rotacin de personal excesivos, o ciertos patrones de reclamaciones. As mismo, un estudio de los registros contables puede proporcionar informacin sobre costos y otras cuestiones financieras.
2. Entrevistas:

mediante

la

aplicacin

de

una

lisia

de

preguntas especficas (que piden respuestas de s o no) y generales, y preguntas abiertas (que piden explicacin detallada), un entrevistador habilidoso puede descubrir

-46-

transacciones respecto a un individuo en particular y sobre la organizacin en general.

3. Cuestionarios de investigacin: en la actualidad, esta

alternativa es probablemente la ms utilizada en la estrategia del diagnstico. Los cuestionarios pueden ser aplicados a grupos de personas o a individuos aislados. Pueden ser elaborados "en casa" o ser comprados (John Kotter y Leonard Schlesinger; 1979)." Algunos cuestionarios de investigacin relativamente complejos incluyen la puntuacin y el anlisis estadstico para su evaluacin.
4. Observacin directa: es sabido que las personas tienden a

decir una cosa y a hacer otra. Cuando este tipo de discrepancia administracin tiende puede a constituir recurrir a un un problema, tercero la neutral

(usualmente un consultor externo) para que observe directamente a los empleados en el cumplimiento de su trabajo. Cada una de estas estrategias tiene un enfoque propio para el diagnstico del comportamiento organizacional. Dado el equilibrio de las respectivas fuerzas y debilidades de cada enfoque, se puede desarrollar una estrategia de diagnstico basada en dos o ms enfoques. Es el caso, por ejemplo, de una entrevista cuidadosamente estructurada que podra ser aplicada para complementar los resultados de una revisin de los registros, o para completar las preguntas previas a un cuestionario de investigacin. El objetivo mayor, naturalmente, es obtener el mximo posible de informacin, a un costo razonable.

-47-

2.4. Factores que inciden el cambio de desarrollo organizacional Los factores que afectan a una organizacin, la mayora de los cuales canil constantemente, se les llama fuerzas que provocan el cambio, pueden originarse dentro o fuera de la organizacin, es decir, el proceso de cambio puede empezar con el surgimiento de fuerzas endgenas y exgenas a la organizacin. Las primeras, que crean la necesidad de un cambio estructural y conductual, provienen de la tensin organizacional: actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo. Las segundas provienen del entorno: tecnologas nuevas, cambio de valores sociales y nuevas oportunidades. Todo cambio constituye un "problema" que debe ser resuelto de forma racional y eficiente. Los cambios organizacionales no deben ser producto de la casualidad, con improvisacin, sino que deben ser planeados. Fuerzas internas de cambio Las presiones para cambiar pueden provenir del interior de la organizacin: estas fuerzas internas son el resultado de factores tales como nuevos objetivos organizacionales, polticas administrativas, tecnologas, actividades de los trabajadores, etc. Una decisin de la cpula administrativa, por ejemplo, de cambiar las "metas" de crecimiento de largo plazo al coito plazo, puede afectar los objetivos de muchos departamentos e incluso provocar una reorganizacin. Fuerzas externas de cambio

-48-

Sin lugar a dudas, el cambio organizacional ocurre en razn de alteraciones de las variables externas, como por ejemplo los sistemas polticos o econmicos, los mercados, la tecnologa y los valores. Si bien es difcil generalizar al respecto, parece que las fuerzas externas tienen un efecto mayor en el cambio organizacional debido a que la administracin tiene poco control sobre ellas, dado que son muy numerosas. Una organizacin cualquiera depende y precisa interactuar con el entorno externo para seguir existiendo; sus recursos (financieros, de mano de obra, clientes, etc.), son obtenidos en el exterior. Cualquier factor que interfiera en el entorno o lo modifique puede afectar las actividades de la organizacin y provocar fuerzas de cambio. Cabe sealar que las fuerzas de cambio internas y externas no se encuentran en forma aislada; por el contrario, con mucha frecuencia estn interrelacionadas.

Formas de enfrentar los cambios Existen, bsicamente, dos formas principales de tratar el cambio organizacional: el proceso proactivo y el proceso reactivo. Cuando se recurre al proceso proactivo (cambio proactivo) la administracin desarrolla un programa de cambios planeados, lo cual involucra acciones deliberadas para modificar el status quo. Es proactiva porque se lanza a modificar la situacin estableciendo un curso nuevo, en lugar de corregir el actual, adems de que procura anticipar los cambios en el entorno interno y externo.

-49-

Cuando se aplica el proceso reactivo (cambio reactivo) la administracin se adapta paso a paso para tratar los problemas a medida que stos se presentan. Resultados de ignorar los cambios Las instituciones sociales, inclusive las organizaciones mercantiles, ayudan a conservar muchos elementos valiosos del pasado. Hilo incluye las innovaciones sociales, culturales y tecnolgicas, as como los valores correspondientes. Es importante esta funcin de las instituciones de conectar el pasado, el presente y el futuro pues permite que continen vigentes muchos aspectos deseables de la vida. Sin embargo, para protegerse de cambios no deseados, las instituciones endurecen su resistencia mediante la formalizacin de rituales, costumbres y tradiciones, con lo cual se incapacitan para afrontar nuevos entornos, y caminan hacia el estancamiento, la decadencia o el fracaso. Las organizaciones deben planear y afrontar el desafo del cambio, lo cual depende de sus miembros. stos ante el cambio, pueden presentar reacciones diversas (de negativas a positivas): Negar que est ocurriendo Ignorarlo Resistrsele Aceptarlo y adaptarse a l Preverlo y planearlo.

-50-

Es probable que tanto los administradores como los dems trabajadores apoyen el cambio si ste est dirigido a solucionar la causa real del problema y ello no los afecta en forma adversa. Resistencia al cambio Todo cambio provoca resistencia, debido al temor a lo nuevo, a lo desconocido. Su percepcin va acompaada de un sentimiento de amenaza contra la situacin organizada y segura del individuo, peligro que puede ser verdico o imaginario, pero que produce efectos reales y concretos y produce alteraciones fisiolgicas, psicolgicas y sociales. La percepcin de amenaza provoca cierto desequilibrio interno que, por su parte, genera diversas reacciones por medio de las cuales el organismo trata de recuperar el estado anterior de equilibrio: bloqueo (ni veo ni oigo), lapsus linguae, distracciones, olvidos y racionalizaciones son ejemplos de mecanismos de defensa psicolgica a los que las personas y los grupos recurren para mantener o reencontrar su equilibrio emocional. Las afirmaciones y las observaciones aparentemente

racionales, as como los Comentarios jocosos e irnicos, pueden consumir vigorosas modalidades de reaccin al cambio. Por ello, debemos estar atentos al contenido verbal y no verbal de las declaraciones. Estas resistencias al cambio son reacciones normales, naturales y hasta saludables, pues representan slo un periodo transitorio de tentativas de adaptacin, en el cual las personas buscan recursos pata enfrentar el desafo de una situacin diferente.

-51-

Ciertos factores de la personalidad tienen influencia decisiva en las percepciones, los sentimientos y las maneras de reaccionar ante el cambio, fcilmente observables tanto en las personas seguras como en las inseguras. El control personal y la confianza en oros, junio con los atributos de la flexibilidad, la iniciativa, la autonoma, la resistencia a las tensiones y el valor para correr riesgos, contribuyen a una mayor posibilidad de aceptar los cambios y ajustarse a ellos. Por lo tanto, la resistencia al cambio es una fase inicial que debe preverse en cualquier programa de cambios planeados.

Causas de la resistencia al cambio Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger sealan cuatro causas comunes de resistencia al cambio:

Egosmo provinciano: miedo a perder el poder para tomar decisiones y la autoridad para planear y desarrollar nuevos productos.

Mala

comprensin

falta

de

confianza:

rumores

propuestas mal entendidas. Evaluaciones diferentes: intento de resolucin de

problemas mediante enfoques diferentes, de distintos grupos, sin consideraciones conjuntas.

Poca tolerancia al cambio: amenaza a los hbitos y relaciones existentes, que provoca miedo de no contar con la capacidad necesaria para satisfacer los nuevos requisitos, as como temor a perder los patrones ya conocidos de las relaciones personales.

-52-

La resistencia que proviene de cualquiera de estas causas muchas veces es disfrazada por las personas que se resisten de formas refinadas y creativas. Un examen ms profundo de la resistencia puede revelar objeciones menores a los cambios, pero tambin motivos de gran peso y valor. Cabe sealar que el cambio no siempre es deseable. Cuando son mal concebidos tienen que generar resistencia bien fundamentada y las personas que se resisten merecen aprobacin (a pesar de que no la recibiran de los defensores del J cambio, pues ellas lo estn bloqueando). Por todo lo anterior es muy aconsejable que, antes de implantar los cambios, se realice un debate al respecto. Las estrategias para manejar la resistencia al cambio son:

Educacin y comunicacin: en caso de falta de datos o anlisis imprecisos de stos;

Participacin e involucramiento: cuando los iniciadores no cuenten con todos los datos para proyectar el cambio;

Facilitacin y apoyo: en caso de que las personas se resistan por problemas de ajuste;

Negociacin y acuerdo: cuando un grupo pueda salir perjudicado o de que tenga mucho poder para resistir;

Manipulacin y cooptacin: si fallaran otras tcticas o el proceso fuera muy oneroso;

Coaccin (explcita e implcita): en caso de que la rapidez fuera esencial (Beckhard; 1972).

2.5. Modelos de desarrollo organizacional.

-53-

Existen en gran variedad, y utilizan diferentes tecnologas de alteraciones conductuales. Cada uno sigue un tipo distinto de proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidacin. En ltima instancia, son slo caminos diversos para llegar a los mismos resultados. 2.5.1. Red gerencial (managerial grid)

Dos consultores estadounidenses, Blake y Mouton (1976), disearon una tecnologa de cambio organizacional planeado que tuvo gran aplicacin en varias empresas. Le dieron el nombre de red gerencial (managerial grid), pues todo ejecutivo se dedica siempre a dos asuntos: produccin y personal. La red gerencial es una grfica compuesta de dos ejes: El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos, en el cual 9 representa un nivel muy elevado, y 1, una baja preocupacin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Tambin se trata de una serie continua de nueve puntos: 9 refleja un grado elevado, y 1, un nivel bajo. Los autores demuestran, con esas dos preocupaciones y su integracin que el desempeo excelente es el que procura maximizar los resultados de produccin y satisfaccin de las personas; es decir, alcanzar el grado 9.9. La grid desempea un papel importante en ese modelo de DO. El programa de DO del tipo grid se desenvuelve en seis fases (Blake y Mouton; 1967b):

-54-

Seminarios de laboratorio: se trata de cursos para todas las personas de la organizacin, desde la cpula hasta la base, con el fin de analizar el desempeo de la empresa o parte de ella por medio de la grid. Se evala a cada rea por su equipo con el modelo de red, con el propsito de verificar si su desempeo es excelente, regular o inaceptable. El equipo se vale de la crtica sistemtica para analizar lo que est bien y valorar las correcciones necesarias para completar el estudio de la compaa. Dicha crtica sistemtica es una manera organizada de evaluar y criticar el progreso, identificar los obstculos para los resultados deseados y entrever las oportunidades para su optimizacin. Desarrollo de equipos: de arriba hacia abajo, se forman equipos para estudiar y analizar la dinmica conductual de la organizacin. Cada miembro del equipo utiliza la grid para evaluar la calidad y naturaleza de la participacin (accin del equipo y esfuerzos individuales), con el objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos para el mejoramiento. En esta fase, el desarrollo de equipo ayuda a cada uno a conocer lo que observan sus compaeros, o su comportamiento en el trabajo. Los integrantes del equipo preparan una descripcin de grid para cada uno, y as fortalecer el desempeo individual y proporcionar informacin y evaluacin sobre cada miembro en su situacin en curso. En seguida se establecen objetivos para el desempeo del grupo y de las personas, y se rechazan las prcticas inaceptables. El equipo selecciona cada problema, analiza las causas, explora diversas posibilidades de solucin y delinea la estrategia ptima de

-55-

accin, atribuye la responsabilidad a cada miembro sobre su contribucin para la resolucin y la secuencia de pasos que se darn. Esta fase fortalece la participacin y el comportamiento social para aumentar la contribucin v el inters de cada miembro. Reuniones de confrontacin intergrupal: buscan aplicar la conexin entre los grupos, es decir, mejorar la coordinacin entre ellos. Este procedimiento se llama desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de dinmica del comportamiento de una empresa se limitan a los equipos naturales de trabajo, esta etapa se ocupa de las relaciones laborales entre unidades de la organizacin, se destaca la cooperacin y la coordinacin, esenciales para la realizacin empresarial, pues la departamentalizacin crea fronteras entre las divisiones, une y separa. Esta fase busca ensear a obtener el mximo de cooperacin y coordinacin al tiempo que se mantienen las eficiencias de la posibles, en derivadas sus de la segmentacin empresa componentes

naturales. Las unidades que mantienen una interrelacin de trabajo se renen por parejas para identificar, en trminos precisos operacionalmente, lo que debe ser una ptima interaccin entre ellas. Se verifican las barreras a la eficiencia, y la distancia (gap) entre lo que es y lo que debe ser. En esas sesiones de intercambio de informacin entre los miembros clave de cada segmento de la empresa predominan las descripciones, la interpretacin de conclusiones y las preguntas para esclarecer intenciones, con el fin de conseguir una comunicacin sin obstculos

-56-

que permita una comprensin legtima. Esta etapa dura de tres a cuatro das. Establecimiento de objetivos organizacionales: por

conducto de su equipo, la cpula determina lo que considera la excelencia empresarial, es decir, a dnde pretende llegar con el cambio. Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial para que el abordaje desarrollo verificacin evolutivo de la se sustituya de la por un modelo para de la sistemtico. Dicha historia forma de lgica compaa es la

comprensin del presente y su cultura organizacional actual. Es la direccin de la empresa para evitar obstculos y aprovechar oportunidades a medida que las reconoca. El anlisis de la lgica empresarial pone de manifiesto distorsiones, alteraciones y omisiones que no responden a los criterios de la excelencia. En esta etapa, los miembros de la cpula definen un modelo estratgico ideal, es decir, aquel al que la empresa debera parecerse si fuese de verdad excelente. Los dems miembros deducen y recopilan los daros, y efectan sus anlisis de revisin y crtica. Los participantes deben "salirse de la compaa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la cpula define el establecimiento de un patrn estratgico que toda la empresa debe adoptar. Instrumentacin por medio de los equipos: en esta etapa se pone en marcha el modelo organizacional ideal por medio del desarrollo planeado. Para realizar esto, el equipo de la cpula designa un grupo de planeacin por cada centro de lucro identificado, as como al coordinador de la

-57-

tase, que puede ser uno de sus miembros y se reporta siempre con el dirigente mximo de la empresa. El coordinador debe ayudar a los equipos de planeacin a organizarse y a adquirir las tcnicas esenciales para el estudio de la forma como cada centro de lucro operara en todos sus aspectos mediante los criterios del modelo estratgico ideal. La aplicacin exige que cada grupo de planeacin elabore su estrategia operacional como s su centro de lucro fuese independiente de los dems, examinando actividades. Evaluacin de los resultados: se refiere a la valoracin de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevas metas. Se debe utilizar la crtica sistemtica tambin como un trabajo de evaluacin. empresarial El empleo para de la rbrica el de excelencia y las sirve medir desempeo exhaustivamente cada aspecto de sus

condiciones en cada paso del desarrollo, y compararlo con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Con esta estrategia sistemtica y crtica, los miembros de la organizacin obtienen un sentido de proporcin respecto de lo que lograron, de lo que hacen en forma distinta a como lo hacan antes, y preparan as el escenario para lo que habr de venir. Y como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirn nuevos retos y situaciones que demandarn otros cambios. Para cambiar, la empresa necesita convertirse en un verdadero ambiente de transformacin, donde las personas se sientan alentadas a practicar la innovacin y la creatividad. Es

-58-

una autntica suma de esfuerzos mezclada en un crisol. Y un ambiente de cambio, por increble que parezca, exige una minuciosa planeacin, que debe efectuarse en equipo mediante el trabajo conjunto del personal y las gerencias. Por tanto, las organizaciones deben tener una visin previa de algunos objetivos y promover una profunda reflexin sobre su futuro. As, planear el cambio significa elegir antes el porvenir de la compaa.

2.5.2.

Modelo de DO de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch (1972) elaboraron un interesante modelo de DO que tuvo amplia aplicacin. En esencia, es un modelo de diagnstico o accin. Su referencia son los conceptos de diferenciacin e integracin. es la Como un sistema, de la organizacin es cualquier unidad que procese insumos para proporcionar productos; coordinacin distintas actividades de contribuyentes individuales con el propsito de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esa manera, s varios individuos laboran en una empresa, por fuerza tendrn que dividir el trabajo, lo cual provoca una diferenciacin de los rganos, que a su vez conduce a la necesidad de integracin. As, en vez de proporcionar una receta universal y vlida para todos los casos, el modelo ofrece una referencia basada en las demandas del ambiente de la compaa para comprender las caractersticas organizacionales exigidas con la meta de obtener un desempeo muy eficaz en su entorno particular. La diferenciacin depende de las propiedades que cada grupo debe desarrollar para hacer ms eficientes las

-59-

transacciones planeadas con la parte del ambiente que se le asign; pero tambin exige interaccin, con el fin de que los diferentes segmentos participen en forma conjunta. La integracin conlleva dos problemas: [as unidades que deben trabajar en combinacin, y el apremio de la exigencia y necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin e integracin: cuando las unidades estn muy diferenciadas (debido a sus tareas particulares), se dificulta ms la integracin entre ellas que cuando los individuos de dichas reas tienen modos semejantes de pensar y comportarse. En el fondo, la organizacin es un sistema social que puede encararse en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar intensamente sus recursos con base en ciertas expectativas. Dichos recursos no son slo materiales, establecen personas y sino que comprenden psicolgicos personas y ideas, sentimientos, entre y habilidades y valores. Adems, en el intercambio de recursos se contratos sistemas, (enfrentamientos) grupos, y sistemas

subsistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que ofrece y recibe a cambio. Si dicha reciprocidad desaparece o disminuye en esa transaccin, ocurre una modificacin en el sistema. En trminos ms amplios, el objetivo de una organizacin es atender sus propias necesidades y al mismo tiempo las de la sociedad mediante h produccin de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensacin monetaria. Al intercambiar recursos, los puntos de encuentro (conexiones) pueden generar problemas. Cuando se desea cambiar a una organizacin, las principales reas de conflicto residen en las siguientes conexiones: entrentamiento entre la organizacin y el ambiente externo, entre grupo y grupo, y entre

-60-

individuo y organizacin. Todas esas confrontaciones deben esclarecerse. El modelo de diagnstico y accin se basa en cuatro estadios que forman un ciclo, el cual se repite indefinidamente. Diagnstico: es el primer estadio del DO y se inicia con un estudio o levantamiento de la situacin. Del enfrentamiento organizacin versas ambiente surgen las primeras alteraciones estructurales. Un segundo paso es el levantamiento de las confrontaciones entre grupos de participantes, que revelan variaciones tanto estructurales como conductuales. El tercer paso se dirige al estudio de los enfrentamientos entre los participantes individuales y la organizacin, del cual suelen surgir alteraciones de orden conductual. Este primer estadio es, por tanto, el diagnstico de la situacin real y tambin de la deseada. En l se determina lo que existe y la direccin que debe tomar el DO, el cual debe partir de la situacin real para llegar a la esperada.

Planeacin de la accin: se refiere a planificar el cambio que permitir la alteracin requerida. Aqu se delinean los mtodos de transformacin, la secuencia necesaria, etc., elementos capaces de modificar el desempeo del sistema en la direccin trazada. Las acciones de cambio son actividades de intervencin en la organizacin, y pueden ser: de naturaleza educativa, diseadas para modificar las expectativas de los participantes; estructurales, al alterar la divisin del trabajo, la red de comunicaciones, los incentivos y recompensas, etc.; y sistmicas, que implican

-61-

un cambio en la estrategia transaccional bsica de la organizacin. Existen varios niveles que permiten la plantacin y la instrumentacin de los cambios, sin dejar de lado las alteraciones conductuales deseadas. Por lo general, los cambios planeados en una organizacin formal deben acompaarse de modificaciones igualmente planificadas en la organizacin informal, toda vez que las variaciones estructurales implican necesariamente modificaciones conductuales, y viceversa, para que el cambio organizacin al ocurra definitivamente. Instrumentacin de la accin: en esta etapa se obtiene el compromiso de los participantes y se adopta la transformacin de los recursos necesarios para su puesta en prctica. Tambin se realiza el seguimiento del proceso (follow-up) para verificar los progresos y los resultados alcanzados, as como para corregir eventuales desvos o alterar orientaciones. Evaluacin: esta fase cierra el proceso que, en realidad, funciona conduce como a circuito nuevos cerrado. El resultado de la valoracin implica una variacin en el diagnstico que levantamientos, planeacin, instrumentacin, y as sucesivamente. Debe llegar un momento en que el proceso adquiera una dinmica propia y se desarrolle sin necesidad de interferencias externas. Esos cuatro estadios pueden traslaparse, pues no existe una delimitacin ntida entre ellos. El modelo proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar a las personas para

-62-

que comprendan las caractersticas de una organizacin para ser eficiente en un grupo particular de circunstancias ambientales. Para diagnosticar una empresa, con el propsito de intervenir en cualquier sector de su estructura, es preciso conocer el lugar exacto en el que se quiere actuar y anticipar las modificaciones que dicha intervencin puede provocar en las dems reas. 2.6. Peter Senge y su teora sobre el aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento Aunque pueda parecer aparentemente extemporneo

interesa examinar un poco ms de cerca las ideas expresadas por Peter Senge, se dice aparentemente pues se considera que deja de serlo si la literatura referida a la gestin del conocimiento (GC) y al anlisis de las organizaciones que inteligentemente aprenden le siguen citando como uno de los referentes y precursores de la idea de la inteligencia organizacional, sea por caso Gairn y Aguerrondo y otros autores que se interesan en el tema en el mbito educacional, sostiene Senge (1992, p.2) que: Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor, nadie tiene que ensear nada a un nio. Los nios son intrnsecamente inquisitivos, aprendices hbiles que aprenden a caminar, hablar y aparselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Senge escribe en el siglo XX para estructurar en trminos sistmicos la teora organizacional del siglo XXI, no es de extraar tampoco que as sea, pues es una cualidad de los pensadores de frontera advenir a su tiempo y trascender al

-63-

mismo con mayor o menor profundidad y amplitud segn sea el rea epistemolgica en la que se desenvuelvan. Aristteles ocup y ocupa una parte importante de los cronos tericos en Grecia, en la Edad Media, en la Modernidad, en el pensamiento contemporneo y en el Pensamiento Postmoderno, no es ajeno al pensamiento de Senge quien encuentra su fundamento de comienzo en el racionalismo propio al Estagirita. En aadidura, se puede inferir que Senge no est llevando por el camino de las percepciones, sentido y valor que cada persona le atribuye previamente a los conceptos claves de inteligencia, organizacin, conocimiento, elucidados. Es obvio que si cada actor opera en una organizacin conforme a sus propias percepciones, atribuciones de sentido y juicios axiolgicos, entonces los conceptos claves permanecen en el terreno de la polisemia del non sens, de aqu que sea necesario dar primeramente una definicin conceptual que permita que los miembros de una organizacin se comuniquen en forma eficaz y en este proceso se interpreten con los mismos cdigos logrando eficiencia, ms an, cuando los avances revolucionarios en las TIC refuerzan las transformaciones de orden cultural, poltico, econmico y social. Hoy est y contina emergiendo y consolidndose una sociedad distinta de la sociedad postindustrial del capitalismo, una sociedad que va ms all del estado de bienestar, la sociedad del conocimiento y los cdigos para interpretar este aprendizaje y enseanza que debe para ser usarlos como como ser herramientas al servicio de la comprensin del concepto comprensin no entendida obstante, dichos conceptos deben

-64-

nuevo tipo de sociedad tambin requieren ser redefinidos, pues, las organizaciones que conforman esta nueva estructura social tampoco son lo que solan ser. Sociedad ms informatizada, ms competitiva, ms democrtica, ms orientada a las necesidades individuales, ms preocupada por el deterioro ambiental, pero tambin menos estable y menos centralizada, luego, definir y redefinir cdigos se presenta como una tarea imprescindible en las organizaciones y en particular en la organizacin escolar. Es posible que Senge no se haya preguntado directamente Cmo sern las organizaciones del siglo XXI? Ya que su trabajo apuntaba a pensar y disear organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y utilizar el conocimiento para incrementar la capacidad innovadora y competitiva, tal vez no pens en el propsito terminal de sobrevivir a la competencia por los insumos y los mercados, pero s pens en organizaciones que fuesen capaces de transformar informacin en conocimiento por medio de procesos de aprendizaje dirigidos, hecho que a nuestro juicio les ha permitido, conforme a la madurez de la inteligencia organizacional, a lo menos, conservar los mercados. Senge para transitar desde las organizaciones que no se piensan a s y mismas en dos y accedan se disciplinas a ser diseadas en tres como organizaciones individuales inteligentes basa disciplinas Individuales:

colectivas.

pensamiento sistmico, dominio personal y modelos mentales; Colectivas: visin compartida y aprendizaje en equipo. Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de

-65-

teora y prctica. (Senge; 1992, p.3-6), al respecto postula haciendo referencia a los enfoques tradicionales que: las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administracin por ser personales. Cada cual se relaciona con el modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. (Senge; 1992, p.6) Son personales -La consecucin del cambio efectivo debe tener en cuenta, en todo caso, la alta presencia de factores personales. Al respecto, cabe recordar con Hargreaves y otros (2001) la importancia de guiar a las personas procurando: adentrarse en el cambio y llegar a comprenderlo, comprometerse con el cambio, desarrollar la capacidad de cambiar, considerar los aspectos emocionales del cambio y apoyar y mantener el cambio. (Gairn; 2007, p.19), en tanto comportan un cambio, no cualquier cambio sino una profunda transformacin de doble carcter: mente y actitud, cambio de paradigma y cambio en la predisposicin para la accin; lo que Senge est planteando con el concepto metanoia -Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. (Senge; 1992, p.23) () no es nada balad, luego, que un conjunto de actores se pongan de acuerdo para querer devenir una organizacin inteligente es poco menos que una gigantomaquia, una empresa ardua, pero estar del lado de los vencedores implica permtasenos un neologismo helnico metanoizar , es decir, asumir en la teora y en la praxis consecuente el supuesto como

-66-

tesis, esto es, accionar conforme al principio las organizaciones aprenden y son capaces de generar conocimientos. Transitar capacidad hacia el aprendizaje de una organizacional manera implica la

codificar unvocamente el concepto de intelecto en tanto para desarrollar racional inteligencia, esto es, ir al interior de las cosas para leerlas, entenderlas, saber y crear conocimiento, pero no basta con solo crear conocimiento, tambin es preciso gestionarlo (Gairn; 2008, p.2). La materia prima o mnima unidad semntica elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un hecho observable discreto y objetivo; cuando se ordena y clasifica una serie de datos que tiene la informacin, la que est dotada de significado humano asociado a un hecho y permite construir un mensaje que tenga significacin y sentido. A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, y contextualizada se llega al conocimiento propiamente dicho, en tanto, el receptor de la informacin lo acepte como tal. De acuerdo a su naturaleza eminentemente racional el conocimiento puede tipificarse a partir de un saber qu, saber cmo, saber por qu, saber quin, Cada uno de estos tipos de conocimiento tiene diferentes estructuras de representacin y puede transmitirse de un actor a otro a travs de diversos medios, hacemos notar que es esta caracterstica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje, as entonces, lo que fluye entre distintos actores nunca es conocimiento como tal, sino datos transformados en informacin y codificados en un mensaje, ahora bien, conforme a la calidad del mensaje es posible aproximar el conocimiento de actores que comparten los mismos datos, pero debido a sus

-67-

experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos, para la tendrn accin, diferentes y diferentes grados grados de de predisposiciones

aprendizaje y de conocimiento. La academia logra consenso al sostener que el aprendizaje es un proceso biopsicosocial por medio del cual los actores modifican su comportamiento y desarrollan o adquieren nuevas formas de actuacin, este nuevo saber se incorpora a los modelos mentales de los actores y modifican sus reglas de decisin. Si nos detenemos en los estilos de aprendizaje para ver cmo procesamos y se construye el conocimiento, examinaremos brevemente un modelo de baja complejidad como el desarrollado por David Kolb, en donde accionar, reflexionar, teorizar y experimentar vienen a ser las operaciones tericoprcticas bsicas que ejecutan nuestros actores. En una etapa posterior Kolb considera que los actores organizacionales pueden ser clasificados en convergentes o divergentes, asimiladores o acomodadores, en dependencia de cmo perciben y cmo procesan la informacin. En tal sentido plantea, que las personas pueden captar la informacin a travs de dos vas bsicas: la concreta, llamada por l experiencia concreta y la abstracta, denominada conceptualizacin abstracta. Conforme a las formas de procesar la informacin, Kolb seala que algunas personas, despus de haber percibido una informacin, prefieren reflexionar sobre algunos aspectos, filtrar esa experiencia en relacin con la propia para crear nuevos significados en una eleccin pausada y deliberada. Ello fundamenta una forma comn de procesamiento de la informacin: la observacin

-68-

reflexiva, opuesta a la experimentacin activa, propia de aquellas personas que reciben una informacin y casi de inmediato se ven precisadas a utilizarla, actuando sobre la realidad para transformarla. Segn esta tipologa las personas divergentes se caracterizan por captar la informacin por medio de experiencias reales y concretas y por procesarla reflexivamente, los convergentes por percibir la informacin de forma abstracta, por la va de la formulacin conceptual terica y procesarla por la va de la experimentacin activa. Conforme a estas cuatro formas de aprendizaje construimos el conocimiento. Senge, heredero de la tradicin racionalista, articul coherentemente la corriente humanista administrativa Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy con la teora general de sistemas y con la teora de la informacin Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman articulacin que propici el desarrollo de la teora del aprendizaje organizacional. Segn Senge, lo primero que debe reconocer e identificar la organizacin que pretenda ser inteligente al interior de s misma los siete obstculos que se presentan al aprendizaje y, a partir de este trabajo identificatorio, disear una estrategia organizacional para desarrollar en forma armnica las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional. Por error Gairn en (2008, p.4) llama al eje horizontal epistemolgico, debiendo ser ontolgico. Siendo el conocimiento fruto del aprendizaje individual es necesario que pase de los actores individuales a los grupos y de los grupos a la organizacin en su conjunto y de esta a relacionamientos interorganizacionales o redes. Ahora bien, Se pregunta Gairn Qu tipo de conocimiento buscamos? (Gairn; 2008, p.3). Como

-69-

muchos conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin a conocimiento explcito elevando su formalidad epistemolgica. Surge la pregunta Cmo se crea el conocimiento organizacional?, siguiendo a Nonaka y Takeuchi citado por Gairn S. J. (2007, p.22-23 y 2008, p.3) podemos decir que por medio de cuatro procesos: Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y cultura, por tanto, crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. (Cultura Organizativa). Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. (Produccin/Innovacin). Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito puede conducir a nuevo conocimiento. (Procesamiento de la Informacin). Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el aprender haciendo (Aprendizaje Organizativo).

-70-

CAPTULO 3 BELCORP EMPRESA EXITOSA EN EL CAMPO DE LA COSMTICA Y SU DESARROLLO ORGANIZACIONAL Belcorp ha tenido un crecimiento acelerado y continuar tenindole, pues es uno de sus principios de accin. Y cuando se crece muy rpido el cuerpo organizacional sufre: las reas se desarticulan y la comunicacin pierde fluidez es entonces cuando una empresa necesita hacer cambios radicales para continuar desarrollndose sin perderse en la actividad. Cmo se combate el gigantismo organizacional? Pues construyendo nuevos cimientos, nuevas columnas, nuevas herramientas, nuevas

-71-

maneras de trabajar. De esta manera la compaa podr crecer ganando en productividad y competitividad. Esto est sucediendo en Belcorp. A lo largo de su historia esta compaa ha ido cumpliendo sus objetivos. Ya o alcanz su meta de vender US$ 1.000 millones y ahora se ha pro puesto ser la primera de su naturaleza en toda Amrica Latina. Para lograr tremendo n-i' necesita cambiar varios aspectos de su organizacin. Evolucionar. en Belcorp llaman a este proceso la "Gran Transformacin", que tiene un fin concreto: contar con un diseo organizacional que le permita alcanzar el nuevo sueo.

Belcorp ha dejado de ser una compaa a la cual los lderes del mercado podan no prestar atencin. Hoy es una de las tres compaas ms importantes en el rubro de la belleza en Amrica Latina y sigue en franco proceso de expansin. A este nivel de competencia, todos los engranajes organizacionales deben estar bien afiatados y las piezas, aceitadas. El proceso se inici en julio del 2008. Es un gran cambio con el que estn sentando las bases para trabajar con ms eficiencia y con una cultura de innovacin centrada en el cliente, la transformacin ha marcado un hito en la historia de la compaa, pues implic definir desde una nueva estructura hasta la nueva estrategia corporativa. Emprender un proyecto de tales dimensiones es prueba de la filoso fa de superacin constante de esta empresa. 3.1. Proceso de transformacin en el aprendizaje del desarrollo organizacional Para iniciar el proceso de transformacin, en Belcorp realizaron un diagnstico organizacional en el que participaron ms de tres mil personas de los pases donde opera la compaa.

-72-

Con ese diagnstico, y asesorados por una prestigiosa consultora internacional, identificaron la necesidad de impulsar cambios en cinco frentes: estructura, y, procesos, capacidades, para cultura un organizacional finalmente, estrategia lograr

crecimiento sostenible del negocio. Inicialmente el cambio ms visible se relacion con las estructuras, pues ms de quinientas personas cambiaron de puestos y/o funcionales en menos de un ao. La organizacin, conformada antes por cuatro

vicepresidencias, pas tener nueve. Se crearon las Unidades de Negocio de Marcas (una para cada marca) y el Centro de Servicios Globales y Operaciones. Tambin los Clusters Norte y Sur, la Vicepresidencia de Estrategia y finanzas, para proveer ms informacin analtica y desarrollar el proceso de planeamiento estratgico, y la de Gestin Humana, para fortalecer el capital humano. De los nueve vicepresidentes designados, siete estaban estrenando el puesto. Belcorp entiende la transformacin como un proceso vivo; as, en julio del 2010 volvieron a ajustar la estructura: unieron las Vicepresidencias de Marcas para generar mayor integracin, coordinacin y sinergia entre ellas, y crearon la Vicepresidencia de Ventas para enfocarse ms en las consultoras. Los resultados de la transformacin en el frente de las estructuras ya son evidentes. Hoy, en Belcorp han logrado una interaccin matricial; es decir, conjugan diferentes especialidades para lograr el resultado final. Como comenta una gerente de Gestin Humana, "ahora se empiezan a descentralizar muchas de las responsabilidades que se asuman en casa matriz. Esto nos demanda trabajar como un equipo integrado. Nos fortalece".

-73-

3.2. Inicio del proceso de aprendizaje y cambio en el D.O. Como parte de la "Gran Transformacin", Belcorp desarroll y optimiz procesos claves de la compaa, como la planeacin comercial, el planeamiento estratgico y la gestin del desempeo. Una importante decisin fue replantear por completo su proceso, de planeacin comercial, el de mayor impacto para el negocio pues define las tcticas comerciales, los precios, estimados e incentivos que impulsan las ventas durante cada campaa. En el nuevo proceso integraron a diversas reas del negocio, con que un les estilo de trabajo multifuncional sinergias, y y colaborativo permitira generar

reestructuraron la manera como venan trabajando, desde la conceptualizacin de la tctica comercial hasta la ejecucin. Para garantizar su efectividad, las personas de las reas involucradas participaron en la creacin y el diseo del nuevo proceso, que ya se implemento en todos los pases donde acta la corporacin. Otro proceso clave que se replante fue el planeamiento estratgico. Gracias a ello han redefinido la estrategia corporativa, con metas de venta y rentabilidad por marca y cluster, para avanzar hacia el objetivo de ser los primeros de la regin. As pues, Belcorp est en una constante bsqueda de oportunidades que permitan ganar sinergias y eficiencia, no solamente a nivel de estructuras sino tambin de sistemas y procesos. Un paso importante en este proceso de transformacin fue la redefinicin del proceso de gestin de desempeo de sus trabajadores, con el fin de alinearlos y dirigirlos hacia el logro de los objetivos corporativos. Este proceso garantiza que puedan trabajar de manera sinrgica por un mismo fin, pues los objetivos de cada colaborador se plantean en "cascada", es decir, sobre la

-74-

base de los objetivos de superior. los objetivos propuestos en este proceso tienen como punto de partida la estrategia corporativa. luego, cada vicepresidente lidera a su respectivo equipo inmediato en el proceso de interiorizar la estrategia y desarrollar los planes de accin. A partir de ah, los directores lideran el mismo proceso con el escalafn siguiente de colaboradores, y as sucesivamente. Con este concepto, es fundamental el trabajo de Belcorp para desarrollar las habilidades de liderazgo de la alta gerencia. Adems, cada trabajador tiene una retroalimentacin constante con su superior. "Ahora todo es mucho ms profesional, ms objetivo. Cada colaborador conoce qu tiene que hacer si desea subir de puesto", nos dice una directora corporativa.

3.3. El cambio en el D.O. de Belcorp Todas las empresas que han vivido un proceso de cambio organizacional saben lo delicado que es esto. Ante el cambio, las personas reaccionan de diversas maneras: hay quienes lo apoyan y contribuyen a que sea posible, y hay quienes lo rechazan pues requiere salir de un patrn que ya se haba hecho costumbre. El cambio en una organizacin requiere inicialmente esfuerzos para aprender nuevos procesos; por eso, para que sea exitoso, es fundamental que las personas entiendan su valor. Para los colaboradores de Belcorp la transformacin signific una sobrecarga de trabajo, pues mientras continuaban con la operacin tenan que aprender nuevas funciones, convivir con nuevos procesos y adoptar nuevas formas de trabajo. Sin embargo, estaban bien dispuestos porque eran conscientes de que era lo que necesitaban para fortalecerse y competir en el

-75-

reido mercado de la belleza latinoamericano. Una ejecutiva de la empresa lo resume de este modo: "ha sido duro, como todo reto, pero hemos logrado sobrellevarlo con mritos". Otra persona de la empresa que vivi este proceso de transformacin lo compara con la reconstruccin de un edificio: "Las columnas eran para un edificio de determinado tamao, y al sobrepasarlo corramos el riesgo de que se derrumbase. Es mejor tumbar estas columnas que ya no nos sirven y volverlas a hacer ms slidas, ms grandes y ms fuertes. Y eso es lo que estamos haciendo". En Belcorp ven este intenso proceso de transformacin como una experiencia enriquecedora, que permite potenciar sus fortalezas:"Belcorp es ahora una empresa ms dinmica ms integrada, ms efectiva y ms abierta. Tiene marcas muy poderosas, pero ahora posee una gestin de portafolio mucho ms integrada e inteligente", nos explica uno de sus vicepresidentes. Esta dinmica de cambio constante hace de Belcorp una empresa gil y muy atractiva para el talento. Aqu creen firmemente que el cambio es sinnimo de oportunidad. Un cambio permite crecer a la compaa como actor global y a sus colaboradores como profesionales y personas, pues los desafa a Desarrollar al mximo su potencial. Ese es el valor de reinventarse: descubrir que siempre se puede llegar a ms. Daniella Barbieri inici su relacin con Belcorp como consultora mientras estudiaba en la universidad. Tras unos aos empez su carrera en Belcorp como Jefe de Atencin al Cliente. Hoy es Gerente Corporativo de Responsabilidad Social y desde su ubicacin afirma que "la razn de ser de este negocio, es la mujer". Esto tiene que ver no solo con que es una empresa de

-76-

venta de productos femeninos, sino tambin con haber forjado un modelo de negocio que incluye una propuesta de desarrollo para la mujer. Esta propuesta se basa, por una parte, en un esmerado trabajo de innovacin constante y en el cuidado de la calidad de sus productos, que llegan a millones de mujeres cargados de un mensaje que promueve la belleza como resultado de un balance integral en la vida; y por otra parte, en el compromiso de responsabilidad social, que atae no solamente a los esfuerzos de la Fundacin Belcorp sino tambin a la propia estructura corporativa, empresarias. Eduardo Belmont no se equivoc al apostar energa femenina, pues La con ello fortaleci de los compromiso sentidos. oportunidad por esta lazos de fue pensada para funcionar como gestora de

desarrollo

correspondida una caracterstica peculiar de la mujer: "cuando a una mujer le gusta la empresa y comparte sus valores, la asume como su casa, como su familia", explica Daniella. "La mujer se toma como propios los temas y los saca adelante", afirma, en exhaustivas investigaciones que realiza la basndose

empresa. Deja contextualizado ningn dato relacionado con el funcionamientote su organizacin y analiza punto por punto todo su entorno para identificar los factores que juegan en contra o a favor de su xito y el factor "sensibilidad femenina" juega a favor. La compaa cuenta con un estudio sobre las diferencias de liderazgo entre los hombres y las mujeres. Las mujeres necesitan dar "significado" a su trabajo, porque tienen un Costo de oportunidad" muy fuerte, como dejar de participar activamente

-77-

en el desarrollo de sus hijos o postergar el periodo de maternidad Si esta ausencia no se ve compensada por un incremento de bienestar holstico, el esfuerzo pierde sentido. Por eso, para ellos se requiere Una motivacin adicional a lo puede ser econmico, corno sentir que estan dejando una huella o creando algo trascendente. En la mujer, el compromiso extraordinario siempre y cuando sea trascendente. Quiz por esa razn en Belcorp es importante darle prioridad a estos temas: la visin, la misin, el para que se trabaja pero de igual manera se valora el desarrollo personal y la labor social. Otra caracterstica importante es la bsqueda de consenso. "A las mujeres les gusta mucho el consenso", sostiene uno de los vicepresidentes de la compaa. "Los hombres somos mas directos. Una corporacin con ms mujeres yo dira que es una corporacin con ms base. Principalmente, las mujeres. Tienen una vision mucho ms amplia a futuro, por su misma naturaleza ellas piensan en la familia. El consenso est en la base del liderazgo femenino; la receta femenina, entonces, es un poco menos de ego y algo ms de democracia: pongmonos de acuerdo. Esto puede hacer un poco ms lenta la toma de decisiones y requerir mucha ms informacin para resolver, pero una vez que todos estn de acuerdo en que el equipo avance en un mismo sentido, el proceso resulta muy fcil. Para los ejecutivos y las ejecutivas de Belcorp es importante entender sus diferencias de gnero y, sobre esta base, potenciar la productividad complementando sus capacidades. la energa masculina ayuda a conseguir la racionalizacin y el foco necesario; y asimilando la sensibilidad

-78-

femenina, se logran equipos comprometidos con los ms altos ideales. En Belcorp destaca el compromiso de los colaboradores con la organizacin. la gente se pone la camiseta. Aqu, cuando es necesario todos dan la milla extra. Recordemos los retos de esta compaa, en cuanto a la creacin de novedades en productos y marketing los enormes retos logsticos, los radicales procesos de cambio, las ambiciosas metas... Vaya que s se necesita compromiso! Por ello la empresa siempre ha buscado que sus colaboradores participen los talleres, maestras y seminarios fuera del pas. Esto ha generado un clima simbitico: el crecimiento del colaborador significa el crecimiento de la empresa y viceversa.

-79-

la compaa tiene 80% de sus puestos directivos ocupados Por mujeres, igualmente beneficiadas por esta poltica. La cultura Belcorp, fomentada desde los inicios por su lder, eduardo Belmont, permite que la mujer surja y llegue hasta donde desee que sea protagonista de lneas de carrera destacables de un modo vertiginoso e inusual en nuestro pas. En la empresa peruana no es comn ser testigo del ascenso de un nmero importante de mujeres en puestos gerenciales. De las 30 personas entrevistadas para este libro la mayora fueron mujeres, cada una con su historia particular de ascenso. Algunas estudiaron matemticas, otras administracin, comunicaciones economa o derecho. En todas hay una historia de ascensos acompaados de cambios importantes en la naturaleza de sus funciones. La base formativa universitaria dio paso a muchos aprendizajes pero tambin la empresa ha sido muy inteligente al brindar los espacios necesarios para su vida personal.
Un caso ilustrativo es el de Claudia Villarn, actual

Vicepresidente de Marcas. Ella entr a trabajar en Belcorp cuando

tena 22 aos, apenas terminados sus estudios, postulo al cargo de jefe de Produccin de Catlogos en el rea de Publicidad, y lo obtuvo. La compaa haba crecido, surgi la necesidad de reorganizar el rea de Produccin Fotogrfica tan importante para los catlogos y nadie saba cmo hacerlo. Ni siquiera haba experiencia de la cual aprender en Lima. Era un reto grande para una joven recin egresada y ella lo cumpli favorablemente. Como eses, Claudia ha efectuado muchos encargos que la han llevado a su actual vicepresidencia corporativa. Bruna Bocci, directora corporativa de Gestin humana, afirma: "en Belcorp trabajamos mucho para retener a la

-80-

gente queremos que se quede". Entonces, esta es la leccin: si tienes; un equipo de mujeres talentosas trabajando en una empresa, no loo pierdas. Construye con ellas relaciones de largo plazo; haz que puedan ir y volver de la compaa si esto es necesario para su bienestar; que sepan que pueden cumplir con los ciclos naturales de la vida y que tendrn a la compaa siempre dispuesta a reincorporarlas. Ciertamente, existe una manera ms inteligente de tener un contingente de mujeres talentosas en cargos directivos? 3.4. La historia de Belcorp Esta historia de Belcorp comienza hace 44 aos, cuando la familia Belmont inici el negocio familiar Yanbal. Eduardo Belmont Anderson ingres a trabajar en la compaa en 1967, como gerente de ventas en el Per, despus de culminar sus estudios en Estados Unidos. En 1970 asumi la direccin del negocio en el Per. En 1985 cre la marca Ebel para iniciar operaciones en Colombia. En 1988 Eduardo Belmont decidi independizarse de la empresa familiar y continuar en el negocio con su propia compaa. En ese momento, lo que hoy es Belcorp ya trabajaba en tres pases: en el Per con Yanbal, y en Colombia y Chile con Ebel (hoy E'Bel). Las marcas de Belcorp han crecido y evolucionado en el tiempo junto con el consumidor. La adaptacin a las necesidades del mercado, a las tendencias y exigencias de los clientes, son una constante en la vida de las marcas y los productos de la compaa. La corporacin realiza ms de 1.500 estudios al ao, que involucran a cien mil mujeres en los pases donde opera. S, en Belcorp saben que conocer al consumidor es

-81-

un factor decisivo. Son estudiosos. Tratan de descubrir sin interferencias lo que la mujer realmente desea. A ello se suma la orientacin de la compaa hacia las consultoras independientes, aquellas personas que hacen posible que el cliente final acceda a los productos. Varios ejecutivos principales han pasado entre seis meses y un ao trabajando como gerentes de zona, con las consultoras, mujeres para las cuales trabajan y a las que ayudan a alcanzar sus sueos... los inicios difciles de algunas, y la alegra al verlas progresar. En Belcorp las personas estn todas conectadas por una visin: acercar a las mujeres a su ideal de belleza y realizacin personal. A ello y a ellas estn dirigidos todos sus esfuerzos. Belcorp dentro de su equipo tiene el 76% de las ocho mil personas que trabajan en Belcorp son mujeres, as como el 80% de sus directivos. Smense cifras las ochocientas mil consultoras, todas mujeres. Y es que una energa emprendedora inherente a la mujer, fuente y presidente, Eduardo Belmont. 3.5. Identidad corporativa de Belcorp 3.5.1. Quines somos? inspiradora del liderazgo en Belcorp, adems de un valor fortalecido y ciado por su fundador

Somos una corporacin transnacional multimarcas, con ms de cuarenta aos de experiencia en la produccin y comercializacin de productos cosmticos bajo el formato de venta directa. La empresa est presente en ms de quince pases con ms de 650 mil consultoras de belleza

-82-

3.5.2.

Cmo trabajamos?

Se realizan 18 campaas por ao, catlogos por cada marca cada 21 das con diferentes clases de productos y ofertas. 230 nuevos productos por ao. 150 millones de unidades producidas por ao. 280 proveedores de materias primas, envases y empaques. 3.6. Caractersticas del desarrollo organizacional en Belcorp La fortaleza ms destacada Esta de Belcorp, dentro de su

modelo de gestin, es la venta directa como canal estratgico. relacin persona a persona, ofreciendo sus productos u otro medio similar hace que las una oportunidad de belleza a sus brindan mediante catlogos consultoras

consumidores, llevando personalmente los productos a sus clientes. Realizan demostraciones y brindan asesoramiento sobre maquillaje, belleza y moda. As, las consultoras se convierten en empresarios de la belleza. En la venta directa, la consultora es el nexo vital entre los clientes y las tres marcas de la corporacin. Belcorp impulsa el crecimiento integral de las consultoras. Les ofrece una oportunidad de negocio, fortalecer sus capacidades y empoderarlas para que se superen y contribuyan al desarrollo de sus familias y sus comunidades. En su primera dcada de existencia ingresa a Colombia, en el ao 1985, y tres aos. Despus sigui Chile. En diez aos las marcas de Belcorp ingresaron a una decena de pases ms. Es as que comienza a enfrentarse a marcas globales y adaptarse a nuevas culturas enriqueci a la compaa y

-83-

fortaleci su visin de consolidar un negocio competitivo. El abrir un mercado nuevo moviliza el rea Legal y Regulatoria, responsable de planificar y ejecutar todos los registros de marcas, productos sociedades para permitir la operacin en el pas. Al brindar sus productos ofrecen altos estndares de seguridad para garantizar calidad y eficiencia en sus productos. En cada pas el rea Regulatoria tramita los registros sanitarios y la aprobacin, por parte de las autoridades locales, de cada uno de los componentes de los productos de las tres marcas, garantizando el uso de un producto seguro al consumidor. Para Belcorp iniciar operaciones en un pas, lo hace con un portafolio de entre doscientos y trescientos productos por marca. En Colombia y en Per se registran anualmente entre 100 y 350 productos. El trmite de registro sanitario es crucial, para importar y comercializar el producto. En algunos pases el trmite que puede ser lento. Es aqu donde interviene el equipo de abogados, considerando la legislacin local, leyes tambin, un equipo qumico, que conoce la composicin y efectividad del producto. As, como resultado de una importante estrategia corporativa de expansin global, Belcorp se encuentra en quince pases del continente a travs de ocho mil colaboradores, ochocientas mil consultoras de belleza y tres poderosas marcas. Los pases donde opera la corporacin son Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana, y Venezuela. El Sr. Agusto Bauer vicepresidente de Cluster Sur, se encargo de posesionarse del mercado Mexicano, para ello se tomo como referencia la cantidad de habitantes de dicho pas,

-84-

que eran cien millones de habitantes. La compaa entra con la consigna de ser el numero uno, y que llegaban para quedarse para eso contaban con el mejor producto, Ebel. Mxico, es un mercado muy competitivo, es hoy uno de los pases ms importantes para Belcorp. En tan solo nueve aos ha llegado a facturar US$ 80 millones de dlares. El Vicepresidente de Cluster Norte, Juan Saldarriaga, lleg a Colombia en diciembre del 2005. Ya haba en ese pas 109.000 consultoras. Empezaron a trabajar en enero y en diciembre y antes de finalizar ese ao eran 143.000 consultoras. Para tener esa aceptacin en sus consultoras se enfocaron en la fuerza de ventas, en proporcionales las herramientas y centrarse en el crecimiento de la distribucin. Se esforzaron para hacer atractivo este sistema de trabajo usando una buena motivacin para sus gerentes de zona y otorgando numerosos incentivos. Tercero, implementaron una mejor gestin de mercadeo. Venezuela gan seis veces el Obelisco, premio anual de Belcorp al mayor crecimiento de ventas y utilidad de toda la corporacin. Juan Carlos Saldarriaga sostiene que la evolucin de esos aos fue posible gracias a una gestin sobresaliente del equipo de ventas, que plante retos extraordinarios y brind todas las herramientas para alcanzarlos. La tarea fue identificar las barreras, romperlas e ir por el premio mayor. Para ello se basaron en el anlisis de mercado y en su capacidad para alcanzar la meta planteada: expandir e incrementar significativamente el nmero de consultoras a travs de la gestin de ventas. Con este objetivo transmitieron historias de xito de consultoras utilizando sus espacios de comunicacin grupales. Igualmente, generaron medios adecuados para que ellas las transmitieran a sus pares.

-85-

Venezuela ha sido para Belcorp una grata experiencia de crecimiento. Es un mercado interesante, con hbitos de consumo distintos a los que reinan en otros pases de Latinoamrica, en un contexto de situaciones econmicas diferenciadas, con mujeres a las que les gusta lucir bien y consentirse, poseedoras de una slida autoestima, lo que hace que inviertan mucho en su belleza. Sin embargo, la situacin actual de Venezuela no es la misma que la de aos anteriores, debido a la coyuntura poltica y econmica que atraviesa el pas. Venezuela contina siendo importante para Belcorp, pero hay un antes v un despus. Por mencionar un ejemplo, el ao 2009 haba un tipo de cambio de 2,15; en consecuencia, por norma de contabilidad, todos los bolvares se dividan entre 2,15 para obtener el valoren dlares. En enero del 2010 Venezuela estableci el tipo de cambi en 4,30, con lo que, en trminos de dlares, las ventas se redujeron a la mitad. Para no verse afectado por coyunturas desfavorables como esta, Belcorp ha aprendido que debe mantener un crecimiento sostenido en todos los pases donde opera. Segn Luis Salcedo, Vicepresidente de Estrategia y Finanzas, el mercado norteamericano cumple dos roles para Belcorp: por un lado, demostrar que es capaz de desarrollar un negocio sostenible en el mercado ms competitivo del mundo; y por otro, experimentar con el desarrollo de capacidades que an no se han dado en Amrica Latina, pero que, sin duda, existirn en el futuro. Un caso concreto es el sistema de ventas multinivel, que en Estados Unidos se ajusta a las diversas necesidades y costumbres culturales. Tratndose de un pas muy grande, Belcorp sabe que debe pasar por varias etapas para alcanzar el xito en ese mercado.

-86-

En el 2011, Brasil, ser el mercado nmero 16 del continente. Belcorp planea entrar all con fuerza. Para ello estudia la competencia, los precios, el consumidor y las potenciales consultoras. Belcorp ha previsto traer a su sede principal a las personas que reclute, para capacitarlas, y al mismo tiempo ha decidido contratar a brasileos nativos para asegurar el conocimiento del consumidor local. Adems, del anlisis de estilos de vida de las ciudades son muy diferentes entre s. Ro de Janeiro y Sao Paulo, por ejemplo, son plazas totalmente distintas, y entre ambas generan el 50% del producto bruto interno de ese pas. Para una adecuada apertura en un determinado pas, la organizacin se asegura: En primer lugar se cuenta con un producto de calidad, adecuado para el mercado nacional. Segundo confirma su conocimiento sobre el negocio en ese territorio, as como sus canales de distribucin y las formas con las que trabajar las propuestas de valor ms convenientes; y es que construir valor para una marca, en un pas donde es desconocida, resultan fundamental. En tercer lugar, es necesario contar con comunicacin en medios masivos. En cuarto lugar, es vital un adecuado estudio del consumidor: Belcorp, invirtiendo una cuantiosa suma, conversa con ms de cien mil dientas a travs de un millar y medio de estudios anuales, para conocer sus necesidades y demandas. En quinto lugar, es importante un riguroso anlisis de la competencia. En este mbito, Belcorp monitorea los catlogos que circulan da a da en el mercado, analiza todos los materiales que llegan a las consultoras y, finalmente,

-87-

Y en ltimo lugar estudia los tipos de concurso, las formas de incentivo y la evolucin de los precios. Se trata de obtener un cabal conocimiento sobre la demanda nacional, porque si no se la atiende correctamente, los clientes no vuelven a comprar. La organizacin se segura de cumplir con el compromiso de abastecer los pedidos y brindar un eficiente servicio. Se sabe que una accin mal desarrollada en el mercado construir o destruir valor en la marca. Es por ello todo que se hace un minucioso estudio sobre las costumbres. En Belcorp tienen claro que la innovacin nace del cliente. Por eso dedican tanto esfuerzo a conocer y entender sus necesidades, recogiendo informacin sistemticamente, mediante focus groups y estudios de hbitos de uso. En 1994 formaron el Departamento de Investigacin de Mercado con el fin de nutrir la propuesta de productos con informacin sobre los consumidores. El departamento fue consolidndose como una unidad vital, abasteciendo a la compaa con los estudios de mercado, diseo de metodologa, implementacin y procesamiento de datos; es decir, el proceso necesario para que la compaa se acercara al consumidor. El rea con sede en Lima creci para dar soporte a otros pases. En 1999 se cre la Direccin Corporativa de Investigacin de Mercados, as como un Departamento de Investigacin en Venezuela, otro en el Per y una jefatura en Mxico. La Direccin Corporativa es responsable de los estudios estratgicos y tcticos que atienden a las reas de Posicionamiento, Planeamiento, Innovacin, Ventas y Operaciones. Tambin llevan diferencias culturales de cada pas y se respeta sobre todo los usos y las

-88-

a cabo investigaciones internas y anlisis de todo tipo, desde asuntos puntuales hasta estratgicos, como la salud de la marca y el panel de compra, un estudio mensual que dimensiona y monitorea el mercado. Esto permite conocer el tamao del mercado as como la participacin de la marca y la de la competencia. Toda esta informacin alimenta la renovacin de estrategias y tcticas de marketing. Conocer a los consumidores ha permitido a las marcas conectarse con ellos, distinguir lo que buscan e incluso anticiparse a sus deseos. Las marcas que crea la compaa responden a su profundo conocimiento del consumidor, y son resultado de aos de experiencia y aprendizaje. La creacin de una marca comprende el anlisis de marcas globales, el estudio de tendencias de moda, la creacin de la imagen y, sobre todo, el entendimiento de las necesidades y los sueos de los consumidores. El equipo creativo puede tener hasta cien personas, incluidos expertos y asesores externos, todas capaces de adelantar el futuro. El proceso de mantener la vigencia de la marca pone en marcha a gran parte del equipo corporativo e involucra reas como Marketing, Investigacin de Mercados, Innovacin y Desarrollo, y Operaciones. Los equipos que participan en esto no se ven como abastecedores de productos sino como creadores de "experiencias de marca", buscando ganarse un lugar en los corazones de los consumidores. Los equipos de Belcorp llevan las marcas a una evolucin permanente, anticipndose a los gustos cambiantes del consumidor y brindando sorpresa e inspiracin en cada campaa. En Belcorp se hacen esfuerzos colosales para que todo marche bien tanto para las consultoras como para el consumidor final.

-89-

Sus productos no llegan a miles de mujeres apelando a las tiendas sino a cientos de miles de consultoras que muestran sus catlogos. Son mujeres que encuentran en la venta directa una manera de obtener ingresos y superarse ofreciendo los productos de una o ms de las tres marcas de Belcorp: LBel, Esika y Cyzone. Las consultoras de Belcorp se convierten en consultoras de belleza, son independientes de la compaa. Muchas desempean otras actividades econmicas. Las consultoras actan en casi todas las zonas del Per y de los pases donde Belcorp ya alcanz sus objetivos de penetracin. Su rol es fundamental: son el eslabn de contacto entre la empresa y las mujeres a las que hace referencia su visin de belleza. Probablemente por ello, Eduardo Belmont ha procurado, desde el inicio, que todos los colaboradores vivan la experiencia cotidiana de las consultoras. La historia de Belcorp es una sucesin impresionante de cambios que se han ido dando en el macroambiente, como al interior de su organizacin. Esta gestin moderna liderada por Eduardo Belmont que asume reto, y avanza de manera creativa e innovadora asume los diferentes desafos que lleva el desarrollarse dentro de una economa global y siendo profundamente respetuosa de cada cultura y costumbre que se dan de cada lugar donde se ha ido posesionado, asumiendo cambios y retos que trae consigo el era del desarrollo tecnolgico y cientfico que se vive en esta la informacin. El xito de la innovacin en Belcorp radica en la visin de CO, un empresario que visualiz los cambios que traera la

conocimiento que tienen como aliada el avance vertiginoso de

-90-

globalizacin y se prepar para posicionarse e n el mercado internacional. Esa preparacin implic invertir fuerte en la contratacin de servicios de compaas lderes en el mundo en su especializacin, as como preparar equipos y crear unidades nuevas en la compaa. En este contexto, Eduardo Belmont empez a proyectar el estado de su empresa para el momento en que las marcas globales invadiran el mercado, cumpliendo su deseo de competir internacionalmente. Pareca algo imposible si se miraba el contexto que se viva en el Per. Una ejecutiva recuerda con admiracin la conviccin y el emprendimiento de este empresario, que vaticinaba con tanto optimismo estos tiempos actuales de crecimiento alenmele las fronteras. Es necesario concluir que el ao en Belcorp esta divido en 18 campaas, que son perodos de venta de tres semanas. Durante cada perodo las consultoras completan un circuito llamado el "ciclo de ventas". El ciclo de ventas incluye ocho pasos: visita a clientes, llenado de orden de compra, asistencia al Encuentro Compartamos, recepcin de la caja de pedidos, segunda visita al cliente (deja el pedido, cobra y presenta los catlogos de la siguiente campaa), pago en el banco revisin de su meta y organizacin de su estrategia de ventas para la siguiente campaa. El negocio de las consultoras est basado en un sistema de micro crditos. Belcorp confa en las consultoras y les enva los productos que le piden sin tener que hacer pagos por adelantado. Las consultoras deben cobrar directamente a sus clientes y tienen un plazo de 21 das para pagar a Belcorp las compras realizadas, antes de hacer su prximo pedido. Las gerentes de zona tienen una finsimas herramientas de seguimiento. Saben exactamente quines son las consultoras cuyo negocio es el mayor venta, quines requieren un mayor

-91-

apoyo porque venias decayeron y quines parecen estar abandonando su negocio. La compaa ejecuta una metodologa estructurada que respeta cada campana. En Belcorp se organiza todo sobre la La el base de la informacin estadstica y la metodologa. evolucin de Belcorp esta directamente relacionado con

trabajo de planificacin requiere pensar en que el cuerpo y el cerebro de la empresa debe estar preparado para soportar una inmediata carga futura nueva. Lo mismo ocurre con la imagen, las marcas, las operaciones. Belcorp siempre est realizando el monitoreo que le permita realizar loa ajustes necesarios. Siendo una espiral evolutiva le permite seguir creciendo. Belcorp crece, con el conjunto de proveedores. As tambin como el cuerpo directivos de la compaa. Al inicio de esta historia y por mucho tiempo, la direccin estaba en manos de su presidente. Conforme han ido creciendo sus operaciones a sumado al equipo nuevos lderes con capacidad de dirigir parte de la empresa y se ha promovido a la categora de directores de orquesta a un nmero importante de antiguos instrumentistas. En sntesis el proceso de Belcorp ocurre en tres tiempos. La informacin y las decisiones van madurando gracias a una tcnica que tiene mucho que ver con la capacidad de imaginar a largo plazo; los equipos piensan y se proyectan hacia mi horizonte muy lejano y basado en metas muy amplias. En un segundo momento se conforman equipos que investigan temas, consultan, ensayan soluciones y determinan una solucin que, si funciona, da paso al tercer momento: la ejecucin de manera acelerada.

-92-

CONCLUSIONES

El entorno social, poltico, econmico, ecolgico, en el que se encuentran inmersas las organizaciones, ha generado que estas busquen mecanismos que les permita dar respuestas giles y econmicas, adems, de mostrar y generar flexibilidad y adaptacin, es decir, homeostasis. En otras palabras, si el entorno muestra complejidad entonces la organizacin responder en el mismo sentido.

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un factor que puede ser determinante en las organizaciones y que les permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l. Mientras que en el D.O. se crea un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de los objetivos deseados suministra de un funcionamiento lenguaje que por la organizacin, expresar la las Dinmica de Sistemas combina el anlisis y la sntesis y permite: relaciones que se producen en un sistema complejo y explicar su comportamiento a travs del tiempo.

El Aprendizaje Organizacional: Es la Capacidad de adquirir , desarrollar y transferir conocimiento como competencia vital y como valor cultural. Este proceso de adaptarse a las nuevas y mas exigentes demandas empresariales requiere no solo de competencias de sino tambin una y actitud permanente aprendizaje desamprendizaje.

-93-

Considerando la seguridad psicolgica, la valoracin de las diferencias, el aprender a prever, y/o corregir; para los logros.

el

anlisis y la reflexin que debe no llegue slo al campo de

La fortaleza ms destacada modelo de gestin, es la estratgico. Esta hace que las

de Belcorp, dentro de su venta directa como canal u otro medio similar

relacin persona a persona, ofreciendo

sus productos mediante catlogos

consultoras brindan una oportunidad de

belleza a sus consumidores, llevando personalmente los productos a sus clientes. Realizan demostraciones y brindan asesoramiento sobre maquillaje, belleza y moda.

-94-

FUENTES DE INFORMACIN BECKHAKD, Paulo. BENNIS, WARREN. (1972). Desenvolvimento Organizacional: Sua Natureza, Origens e Perspectivas. Edgard Blcher. Sao Paulo.

RICHARD.

(1972).

Desenvolvimiento

Organizacional Estrategias y Modelos. Edgard blcher. Sao

BI.AKE,

ROBERT

MOUTON,

JANE.

(1976).

Grid

Gerencial. Pioneira. Sao Paulo.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2001). Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico: McGraw Hill Interamericana de Mxico, S.A.

CHARLES STONER Y RICHARD HURTMAN. (1993). "Team Building". Business Horizons. CUMMINGS, THOMAS Y WORLEY, CHRISTOPHER. (2001). Oraganization Development Change. 7 Edicin. SouthWestern. Cincinnati. DAVID

NADLER. (1977). Feedback and Organization

Development: Using Data-based Methods. Addison-Wesley. FRENCH, WENDEL Y BELL, CECIL. (1999). Organization Development: Jersey. Behavior Science Interventions for Organization Improvement. 6 Edicin. Prentice Hall. Nueva

-95-

GAIRN S. JOAQUN. (1989). El Objeto de la Organizacin Escolar. Educar, 1415. p. 167-187.

GAIRN

S.

JOAQUN.

(1998).

Los

Estadios

de

Desarrollo

Organizacional. Contextos Educativos: Revista de Educacin. N 1. p. 125-154. GAIRN S. JOAQUN. (1999). La Calidad, un Concepto

Controvertido. Educar 24. p. 11-45. GAIRN S. JOAQUN. (1999). Estadios de Desarrollo Organizativo: De la Organizacin como Estructura a la Organizacin que Aprende. Enfoques comparados en Organizacin y Direccin de Instituciones Educativas. Volumen I. Grupo Editorial Universitario. Granada. p. 47-91. GAIRN S. JOAQUN. (2000). Cambio de Cultura y Organizaciones que Aprenden. Educar 27. p. 31-85 GAIRN S. JOAQUN. (2005): Mejorar la sociedad, mejorando las organizaciones. Publicado en Enguita, M. y Gutirrez, M. (Coord.): Organizacin escolar, profesin docente y entorno comunitario. Madrid: Universidad Internacional de AndalucaEditorial Akal. p. 129-166 GAIRN S. JOAQUN. (2007). Aspectos Institucionales de la Orientacin. Congreso Internacional de Orientacin Educativa y Profesional. Castelln, Noviembre, p. 1-31. GAIRN S. JOAQUN. (2008). La Gestin del Conocimiento de los Directivos: La Experiencia Virtual de la Red Atenea. Avances en Supervisin Educativa: Revista de la Asociacin de Inspectores de Educacin de Espaa. N. 8. p. 1-14.

GAIRN S. JOAQUN et al. (2009). Estadios organizativos y gestin del conocimiento en instituciones educativas. Revista de Ciencias Sociales. Vol. 15. p. 620-634.

-96-

JERRY PORRAS Y P O. BERG. (1978). "The Impact of Organization Review. Development". Academy Management

KURT LEWIN. (1951). Field Theory in Social Science. Harper & Row. Nueva York RICHARD BECKHARD. (1969). Organization Development: Strategies and Models. RONALD LIEBER. (1996). Fortune. p.114-115. RICHARD BECKARD. (1972). "Optimizing Team-Building Efforts". Journal of Contemporary Business. ROSABETH M. KANTER. (1991). "Championing Change". Harvard Business Review. WILLIAM PFEIFIER, RICHARD HESLIN Y JOHN JONES. (1976). Instrumentation in Human Relations Training. 2 edicin. University Associates. JOHN Review.

"Controlling Your Consultants".

KOTTER

LEONARD for

SCHLESINGER. Harvard

(1979). Business

"Choosing

Strategies

Change".

KREITNER, ROBERT. (1980). Management. Houghton Mifflin. Boston.

SCHEIN, EDGAR. (1972). Consultora de Procedimientos: Seu Papel no Desenvolvimiento Organizacional. Edgard Blcher. Sao Paulo.

KOONTZ, HAROLD. (1994). Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

ROBBINS, STEPHEN P. (1994). Administracin teora y practica. (4 ed.) Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

-97-

WERTHER, WILLIAM B.. (1995). Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw Interamericana de Mxico, S.A. - Hill las

KAST,

FREMONT

E.

(1988).

Administracin

en

organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

STONER, JAMES A.F. (1996). Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.
SENGE, PETER M. (1990). La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. De la edicin original en ingls. Este material se utiliza con fines exclusivamente didctico.