FERRAMENTAS PARA O CONTROLE E A MELHORIA DA QUALIDADE Ferramentas para Soluo de Problemas(as sete velhas) Prof.

Gregrio Bouer

Introduo Ambiente Favorvel

Tomada de decises baseada em Fatos Estmulo participao de todos os colaboradores Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Foco na busca e na eliminao da causa dos problemas

Ambiente Favorvel

Metodologia e Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Falta de Planejamento Adequado e Alta Incidncia de Problemas

Metodologia e Ferramentas para a Melhoria da Qualidade

Ferramentas para o Diagnstico dos Problemas: Ferramentas Bsicas Ferramentas para o Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais

A C

P D

MASP

Diagrama CEDAC

Ferramentas para o Diagnstico de Problemas

Ferramentas Bsicas
Coleta de Dados/ Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Grfico de Correlao Histograma Grficos de Controle

Ferramentas para o Planejamento da Qualidade

Ferramentas Gerenciais
Diagrama de Afinidade Diagrama de Relaes Diagrama em rvore Diagrama em Matriz Tcnicas de Priorizao Diagrama PDPC Diagrama da Rede de Atividades

MASP e PDCA

MASP
Identificao do Problema Caracterizao do Problema Anlise das Causas Busca e Seleo de Alternativas Verificao dos Resultados Padronizao e Aprendizagem

A C

P D

CEDAC

O Diagrama CEDAC integra as ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

O Ciclo PDCA

A P
Mtodo de gesto, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de deciso para o estabelecimento das metas e dos meios e aes necessrios para execut-las e acompanh-las a fim de garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao

C D

Ciclo PDCA

Action
Atuar no Processo em Funo dos Resultados

Definir as Metas

Plan

A P C D
Verificar os Efeitos do Trabalho Executado

Determinar os Mtodos para alcanar as Metas

Educar e Treinar

Check

Executar o Trabalho

Do

Ciclo PDCA
PLAN - PLANEJAMENTO
Estabelecer metas; Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas.

DO - EXECUO
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao. Na etapa de Execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.

CHECK - VERIFICAO
A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta planejada.

ACTION AO / ATUAO
Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada. Agir sobre as causas do no alcance da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

Ciclo PDCA

Act Check

Plan Do M elhoria Contnua Desempenho em Qualidade

Como se roda o Ciclo PDCA?

Como se roda o Ciclo PDCA ?

A C

P D

Como se roda o Ciclo PDCA?

A P C D A P C D
Trajetria da Melhoria
A S C D
Manuteno

A S C D

A S C D
Manuteno

Manuteno

Como se roda o Ciclo PDCA?

1.Identificao do Problema 2.Reconhecimento dos Aspectos do Problema

6.Estabelecer Concluses e Fixar Padres

A A
5.Verificao dos Resultados das Aes

P P C D C D
3.Anlise das Possveis Causas 4.Elaborao e Adoo de Aes de Melhoria

Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

MASP:
Abordagem simples e estruturada que permite a adoo de um processo para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situaes de anlise e soluo de problemas.

MASP A aplicao sistemtica e rotineira de uma metodologia para anlise e soluo de problemas MASP - tem como objetivos:
Adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de experincia entre grupos de melhoria. Organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas. Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos

MASP - Etapas

As etapas envolvidas na anlise e soluo de problemas so:

Identificao do Problema DEFINIO Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAO Descoberta das principais causas ANLISE Elaborao e adoo de aes ATUAO Verificao do resultado das aes AVALIAO Estabelecer concluses e definir padres e aes APRENDIZADO

MASP - Etapas
Plan
Definir o Problema Observar e Reconhecer os aspectos do Problema

Action
definir a forma de atuao: * Padronizar *Adotar aes corretivas
Estabelecer Concluses e

A P C D

Monitorar as aes e Verificar os Resultados Alcanados

Investigar as Causas Principais

Check

Elaborar e Implantar as Aes

Do

1 Etapa: Definio do Problema OBJETIVOS:

Demonstrar que o problema que est sendo tratado importante; Apresentar o histrico do problema e como foi a sua trajetria at o presente momento; Expressar, em termos concretos, os resultados indesejveis provocados pelo problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existncia do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do problema; Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; Elaborar um cronograma e estimar um oramento para que a meta de eliminao do problema seja concretizada.

2 Etapa: Observao de Aspectos do Problema

OBJETIVOS:
Investigar os quatro elementos bsicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; Buscar no prprio local onde o problema se manifesta evidncias que enriqueam a definio do problema.

3 Etapa: Anlise do Problema

OBJETIVOS:
A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipteses sobre os principais candidatos a causas do problema; Testar as hipteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
Testar as hipteses significa investigar se realmente existe uma relao entre as possveis causas e os resultados e, caso se admita a existncia da relao, verificar quo forte o relacionamento, isto , que efeitos a possvel causa provoca.

4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas OBJETIVOS:

Devem ser colocadas em prtica aes tomadas para combater os efeitos indesejados (aes corretivas) e aes tomadas para eliminar as reais causas do problema (aes preventivas); Certificar-se de que as aes tomadas no produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, preciso adotar outras aes ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; Planejar um conjunto de diferentes propostas de ao examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

5 Etapa: Avaliao das Aes

OBJETIVOS:
Comparar os dados do problema (resultados indesejveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execuo das aes de melhoria utilizando, sempre que possvel, o mesmo instrumento para a comparao (tabelas, grficos, diagramas); Procurar converter os ganhos com a eliminao do problema em valores monetrios; Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidncia do problema

6 Etapa: Aprendizado
OBJETIVOS:
Os cinco Ws e um H : who (quem), when (quando), where (onde), what (o que), why (por que) e how (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho; As preparaes e comunicaes necessrias para a operacionalizao dos novos padres devem ser corretamente executadas; A educao e o treinamento devem ser fornecidos; Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padres esto sendo cumpridos; Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de anlise e soluo de problemas para da extrair lies para futuras aplicaes da metodologia; Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para reas ou grupos com problemas semelhantes.

Aprendendo

Jamais desistir, retornar primeira etapa e abordar novos problemas mantendo a atitude e o esprito de encarar cada novo problema como uma extraordinria oportunidade para uma jornada de novas descobertas e novos conhecimentos.

Ciclo PDCA x MASP

Etapas do Ciclo PDCA Etapas da MASP
1 - Identificar o Problema 2 - Reconhecer os Aspectos do Problema 3 - Analisar as Possveis Causas 4 - Elaborar e Adotar Aes para a Melhoria 5 - Verificar o Resultado das Aes 6 - Estabelecer Concluses e Fixar Padres e Aes

Evoluo do Ciclo PDCA

Ferramentas da Qualidade X PDCA (1)

Etapas do Ciclo PDCA Ferramentas da Qualidade
Coleta de Dados Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Grfico de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Freqente Aplicao Eventual

Ferramentas da Qualidade X PDCA (2)

Etapas do Ciclo PDCA Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Afinidade (KJ) Diagrama de Relaes Diagrama em rvore Diagrama em Matriz Tcnicas de Priorizao PDPC rvore de Deciso PERT Rede de Atividades CEDAC
Aplicao Freqente Aplicao Eventual

Ferramentas da Qualidade X MASP (1)

Ferramentas da Qualidade Coleta de Dados Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Grfico de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Freqente

Etapas da MASP

Aplicao Eventual

Ferramentas da Qualidade X MASP (2)

Etapas da MASP Ferramentas da Qualidade Diagrama de Afinidade Diagrama de Relaes Diagrama em rvore Diagrama em Matriz Tcnicas de Priorizao PDPC rvore de Deciso PERT Rede de Atividades CEDAC
Aplicao Freqente

1 2 3 4 5 6

Aplicao Eventual

COLETA DE DADOS

Processo que permite a obteno de dados que, atravs de uma metodologia de anlise especfica, fornecem bases factuais/ evidncias concretas para a tomada de deciso.

COLETA DE DADOS Quando se realiza uma coleta de dados confiveis, capazes de serem traduzidos em informaes relevantes, tem-se a oportunidade de olhar a situao em anlise com maior profundidade e realismo.
Desaparece toda e qualquer suposio baseada em princpios desconhecidos, ou mesmo duvidosos. O eu acho que no tem vez quando o assunto qualidade. As decises devem ser tomadas a partir de bases factuais e concretas.

Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel elaborar uma folha de verificao/ quadro demonstrativo apropriado, preciso compreender os princpios bsicos da gerao de informaes.

COLETA DE DADOS

1.) Determine quais so as necessidades de informaes

5.) Avalie as informaes obtidas e estabelea as concluses e prximas aes

A Dinmica da Coleta de Dados

2.) Formule as questes que traduzem de forma clara e explcita o que se deseja obter

4.) Realize a coleta de dados e compartilhe os resultados com todos os envolvidos

3.) Organize a coleta de dados para obter as respostas s perguntas formuladas

COLETA DE DADOS Para conduzir com xito a coleta de dados preciso, portanto:
Definir o Objetivo da coleta de dados Formular as Perguntas Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de dados Definir os Pontos para coleta dos dados Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o registro da coleta de dados Determinar a Freqncia para coleta de dados Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e Treinar os Responsveis Conduzir a coleta de dados

ESTRATIFICAO Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais especficos, fornecendo condies para uma anlise mais detalhada e pormenorizada dos vrios aspectos ou variveis relacionados a uma situao. Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que representem fatores crticos para a compreenso e interpretao da situao em estudo.

ESTRATIFICAO Destacam-se como fatores tpicos de estratificao:

TEMPO: Agregao por perodos de tempo (turno, dia, ms,...) OPERADOR: Agregao segundo idade, experincia, sexo. MQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de utilizao. PROCESSO E MTODO: Condies de operao (temperatura, presso, velocidade, mtodo de trabalho) MATERIAL: Fornecedor, composio, lote. MTODO DE MEDIO: Instrumento de medio, inspetor.

COLETA DE DADOS e ESTRATIFICAO

A riqueza das informaes apresentadas em um Quadro Demonstrativo e das anlises decorrentes de sua interpretao so influenciadas de forma muito significativa pela qualidade do processo de coleta de dados e estratificao. Da a necessidade de se trabalhar adequadamente na gerao da matria-prima que ir alimentar todo o processo de anlise e soluo de problemas.

COLETA DE DADOS e ESTRATIFICAO

Uma Coleta de Dados no Estratificada de maneira adequada pode conduzir construo de um quadro distorcido da situao real, gerando interpretaes inadequadas e disparando aes incoerentes.

COLETA DE DADOS e ESTRATIFICAO

A Coleta de Dados Estratificada corresponde montagem de um quebra-cabeas : possvel retratar de maneira bastante evidente qual a contribuio de cada uma das partes na composio do quadro da situao real.

FLUXOGRAMA
Ferramenta extremamente til para registrar o fluxo de produo de um produto ou o fluxo de prestao de um servio adotando uma linguagem comum/linguagem universal para fins de aprendizagem, comunicao/dilogo e busca de oportunidades de melhoria. Exibe o retrato atual da forma de execuo de um processo, permitindo compar-lo com o projeto do processo idealmente planejado e desejado. Fornece evidncias concretas e objetivas de vulnerabilidades e fontes de deficincias do processo, viabilizando a realizao de anlises crticas e auditorias da sade do processo em busca de alternativas de melhoria.

FLUXOGRAMA Pontos Fundamentais Pontos Fundamentais na Preparao de um Fluxograma do Processo: Participao de todos os envolvidos no processo. Quanto mais perguntas se faz, melhor o resultado da preparao do fluxograma do processo.
O que acontece primeiro? De onde vem o material? Como o material chega at o local de processamento? Em que ponto so tomadas decises? Para onde vai o produto/servio dessa operao? Que controles so feitos durante a produo de um produto ou a prestao de um servio?

FLUXOGRAMA Aplicao e Simbologia reas de aplicao do fluxograma

Processos de Fabricao e Processos Administrativos

Smbolos clssicos presentes em um fluxograma:

Operao Inspeo Armazenagem

Espera Movimentao Ponto de Deciso

FLUXOGRAMA Preparao de Caf

Ferver a gua Estoque de Caf Estoque de Filtro de Papel

Colocar o p de caf no filtro Adicionar gua fervendo ao p Esperar que todo o p seja coado Verificar gosto e temperatura do caf Colocar caf na garrafa trmica

Fluxograma Resumido Termoformagem

Estoque de matria prima Transporte para impressoras

Extruso

Impresso Inspeo da qualidade dos produtos impressos

Termoformagem Inspeo da qualidade dos produtos termoformados Transporte para estoque intermedirio Armazenagem do produto intermedirio

Embalagem Transporte para estoque de produto acabado

Armazenagem do produto acabado

FLUXOGRAMA - Eficincia

Eficincia do fluxo:

DIAGRAMA DE PARETO

Abordagem estatstica que permite, atravs de uma representao grfica especfica, a identificao dos aspectos prioritrios relacionados situao em anlise. No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a distribuio desigual das riquezas. Ele chegou concluso de que 20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado de Regra do 80-20.

DIAGRAMA DE PARETO Regra 80-20

100% 80% 60% 40% 20% 0%

PO PULAO P o u c o s m a s V ita is it a M u ito s e T r iv ia is

RENDA

DIAGRAMA DE PARETO Usos

O Diagrama ou Grfico de Pareto pode ser utilizado nas seguintes situaes, entre outras:
Definio de Projetos de Melhoria
identificao das principais fontes de custo; identificao das principais causas que afetam um processo; identificao das principais causas de noconformidades no processo.

Anlise de Custo de Projetos

identificao da distribuio de recursos por projetos; identificao de reas prioritrias para investimento.

DIAGRAMA DE PARETO Usos

Na construo do Diagrama de Pareto importante seguir as seguintes etapas:

Identificar o problema que se deseja retratar atravs do diagrama de Pareto Quantificar os valores de cada categoria Listar as categorias em ordem decrescente do nmero de ocorrncias (freqncia absoluta) Calcular a freqncia relativa e acumulada para cada categoria
Fr =(Nmero de ocorrncias na Categoria/Nmero total de ocorrncias) x 100

DIAGRAMA DE PARETO Usos

Na construo do Diagrama de Pareto importante seguir as seguintes etapas (cont):

Construir um Grfico de Coluna indicado a freqncia absoluta, nmero de ocorrncias, de cada uma das categorias Construir um Grfico de Linha indicado a freqncia acumulada medida que novas categorias vo sendo agrupadas em busca das reas prioritrias para anlise e atuao.

DIAGRAMA DE PARETO Exemplo

Tempo total de mquina parada no ms: 72 horas Categorias de classificao:

manuteno corretiva troca de ferramentas carga e descarga manuteno preventiva testes de engenharia falta de matria-prima falta de programa falta de energia eltrica

DIAGRAMA DE PARETO Exemplo

CATEGORIAS manuteno corretiva troca de ferramentas carga e descarga manuteno preventiva testes de engenharia falta de matria-prima falta de programa falta de energia eltrica TOTAL N de Ocorrncias 31 18 9 8 1 2 2 1 72

DIAGRAMA DE PARETO Exemplo

Freqncia Absoluta (N de Ocorrncias) 31 18 9 8 6 72 Freqncia Acumulada (%) 43,0 68,0 80,5 81,6 100

CATEGORIAS Manuteno Corretiva Troca de Ferramentas Carga e Descarga Manuteno Preventiva Outros TOTAL

Freqncia Relativa (%) 43,0 25,0 12,5 11,1 8,4 100

DIAGRAMA DE PARETO Exemplo

70 60 50 40 30 20 10 0
Manuteno Corretiva Troca de Ferramentas Carga e Descarga Manuteno Preventiva Outros

Freqncia Absoluta

Freqncia 100 Acumulada

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Representao grfica que permite a organizao das informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Este diagrama tambm conhecido por diagrama de Espinha-de-Peixe, devido ao seu formato, ou diagrama de ISHIKAWA, por atribuir-se a Kaoru Ishikawa o seu desenvolvimento.

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms

Na construo da estrutura do Diagrama de Causa e Efeito, principalmente para equipes que ainda esto se familiarizando com o diagrama, comum buscar agrupar as vrias causas nos agrupamentos clssicos (famlias de causa) conhecidos como os 4 Ms :
Mquinas Mtodo Materiais Mo-de-Obra

Atualmente, costuma-se incorporar tambm os seguintes agrupamentos (famlias de causa), totalizando-se 6 Ms:
Manuteno Meio Ambiente

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms

MANUTENO

MQUINA

MO-DE-OBRA

EFEITO A SER ANALISADO: Problema Oportunidade de Melhoria

MEIO AMBIENTE

MATERIAIS

MTODO

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Para conduzir com xito a construo do Diagrama de Causa e Efeito importante seguir as seguintes etapas:
Definir o Efeito ou Sintoma que se deseja analisar e estudar Identificar o conjunto principal das possveis Famlias de Causa Preparar a estrutura do diagrama de Causa e Efeito Efetuar o arranjo das famlias de causa sobre a espinhade-peixe Aprofundar a anlise das causas, realizando um desdobramento das famlias de causa Revisar todo o diagrama para verificar se as causas mais relevantes foram registradas

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO Para conduzir com xito a construo do Diagrama de Causa e Efeito importante seguir as seguintes etapas:
Analisar, discutir e encontrar a provvel Causa-Raiz ou Causa Principal do efeito que est sendo estudado. Para a orientao da equipe que utiliza o Diagrama de Causa e Efeito, quanto ao momento de cessar o desdobramento das causas, deve-se ressaltar trs caractersticas bsicas da Causa-Raiz ou Causa Principal:
diretamente controlvel; est objetivamente relacionada ao problema em estudo; sua eliminao implicar no desaparecimento ou reduo do efeito

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

MANUTENO MQUINA MO-DE-OBRA

EFEITO A SER ANALISADO: Problema Oportunidade de Melhoria

MEIO AMBIENTE

MATERIAIS

MTODO

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Exemplo

Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito Sala de Aula

Identificar o efeito que se deseja analisar
Excessivo nmero de bocejos durante a aula

Excessivo nmero de bocejos durante a aula

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Exemplo Identificar as grandes famlias de causa

TEMA INSTRUTOR AMBIENTE

Excessivo nmero de bocejos durante a aula

MTODO DE APRESENTAO

PARTICIPANTES

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Exemplo

Atravs de um Brainstorming, identificar as causas dentro de cada famlia e posicion-las de maneira hierrquica (em termos de nvel de detalhe).
TEMA
Relevncia Aplicabilidade

INSTRUTOR
Experincia Conhecimento Capacidade de Comunicao

AMBIENTE
Temperatura Acomodaes Excessivo nmero de bocejos durante a aula

Dinmica Meios AudioVisuais

Interesse Grau de Conhecimento

MTODO DE APRESENTAO

PARTICIPANTES

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Resultado

Como utilizar o resultado do diagrama de causa e efeito:

Selecionar as causas mais provveis e coloc-las em ordem de importncia, baseando-se em:
dados histricos observaes diretas estimativas baseadas na experincia do grupo

Investigar a validade das causas identificadas

planejar e executar coleta de dados aplicar outras ferramentas para a anlise dos dados

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Resultado

Como utilizar o resultado do diagrama de causa e efeito: (cont)

Definir aes para eliminar ou reduzir a influncia das causas que foram comprovadas como mais importantes A estrutura do Diagrama de Causa e Efeito (tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe) pode ser utilizada como ponto de partida para a aplicao do CEDAC.

CEDAC DIAGRAMA CEDAC: Diagrama de Causa e Efeito com a Adio de Cartes O CEDAC uma ferramenta extremamente til para estimular a soluo de problemas atravs da gesto vista dos projetos de melhoria nos postos de trabalho. Elementos do diagrama CEDAC:
Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito Grfico dos Indicadores de Desempenho Cartes de Causas e Cartes de Sugestes de Melhorias Quadro de monitorao do progresso do projeto de melhoria

GRFICO DE CORRELAO

um mtodo grfico de anlise que permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: velocidade, tamanho do lote, horas de treinamento, presso, temperatura, etc...

GRFICO DE CORRELAO

O Grfico de Correlao o instrumento ideal para estudar a natureza (correlao positiva ou correlao negativa) e o grau de intensidade (forte, fraca ou no existente) da relao entre uma varivel explicativa (X), denominada de varivel independente, e uma varivel resposta (Y), denominada de varivel dependente, cujo comportamento se deseja prever e monitorar.

?
Y

GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao:
Coletar dados
no mnimo 20 pares relacionados de dados registr-los em uma tabela

Exemplo:

AMOSTRA 1 2 ... 20

Varivel X 8,2 7,6 ... ...

Varivel Y 1046 1030 ... ...

GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao (cont) Traar eixos perpendiculares:
eixo horizontal: escala adequada para a varivel X eixo vertical: escala adequada para a varivel Y

Colocar no grfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados Y

1060 1045 1030 1015
N2 N1

GRFICO DE CORRELAO
Realizar a anlise numrica dos dados de forma a calcular o grau de correlao entre as variveis e estimar uma reta de regresso
Clculo do Coeficiente de Correlao (r):

r=

x. y S XY , onde : S XY = x. y n S XX SYY 2
S XX
SYY

( x ) =x n ( y ) = y
2

GRFICO DE CORRELAO
Concluso a partir do valor de r:
Se r prximo de +1, existe forte correlao positiva Se r prximo de -1, existe forte correlao negativa

Estimativa da Reta de Regresso:

Reta de Regresso:

y = ax + b Onde :
Sxy b= Sxx a = y bx

GRFICO DE CORRELAO - Exemplos Possveis exemplos de correlao:

Correlao positiva
quando X aumenta, Y tambm aumenta

GRFICO DE CORRELAO - Exemplos Possveis exemplos de correlao:

Correlao negativa
quando X aumenta, Y diminui

GRFICO DE CORRELAO - Exemplos Possveis exemplos de correlao:

Nenhuma correlao
para cada valor de X, no existe um valor preferencial de Y

Grfico de CORRELAO e ESTRATIFICAO

Na elaborao dos grficos de correlao importante utilizar o conceito de estratificao. Isto , Os pares de dados colocados no grfico devem corresponder a um conjunto de dados homogneos

Grfico de CORRELAO e ESTRATIFICAO

Por exemplo:
Y (varivel resposta) = Investimento em Aes X (varivel explicativa) = Salrio

Ateno!! - diferentes grupos de pessoas: indivduos do sexo masculino versus indivduos do sexo feminino

GRFICO DE CORRELAO - Exemplos

Preos
Correlao Positiva

Exportaes
Correlao Positiva

Taxa de Demanda Preos

Correlao Negativa

Desvalorizao do Cmbio Taxa de Desemprego

Correlao Negativa

Grau de Concorrncia

Crescimento Econmico

GRFICO DE CORRELAO - Exemplos

Volume de Vendas
Correlao Positiva

Cobertura de Mercado
Correlao Positiva

Investimento em Propaganda Margem de Ganho

Correlao Negativa

Nmero de Vendedores

Nmero de Queixas
Correlao Negativa

Nvel de Descontos

ndice de Qualidade

HISTOGRAMA

Mtodo grfico para representar a disperso (variao) de um conjunto de dados.

Uma figura vale mais que uma centena de nmeros quando esta figura um Histograma

HISTOGRAMA Principais Conceitos A VARIAO EST EM TODA PARTE

A variao ou disperso um fenmeno inevitvel no resultado de qualquer processo: fabricao, servio, administrao. A variao em um processo se deve s variaes em um enorme nmero de fatores que afetam o processo. impossvel manter todos os fatores em um estado constante o tempo todo.

Exemplos de variao:
Nmero de passageiros em um avio 747 Nmero de minutos para que o caixa de uma agncia bancria atenda o cliente Quantidade exata de cerveja em uma garrafa

HISTOGRAMA Principais Conceitos

VARIAES APRESENTAM PADRES
Diferentes fenmenos apresentam diferentes tipos de variao, mas cada um sempre apresenta um padro.

Exemplo: Altura de meninos e meninas com a idade de 10 anos

Ns sabemos que a altura da maioria dos meninos e meninas desta idade est prxima de um valor mdio, e que relativamente difcil encontrar meninos ou meninas extremamente altos ou extremamente baixos.

difcil reconhecer um padro de variao atravs de simples tabelas de nmeros Padres de variao so identificados com maior facilidade atravs de histogramas

HISTOGRAMA Elementos Constitutivos

Classe: cada barra Limites de classe: so os valores mximo e mnimo de cada classe Amplitude: intervalo entre os limites de uma classe Freqncia: nmero de observaes pertencentes a uma dada classe AMPLITUDE

CLASSE

FREQNCIA

HISTOGRAMA Fases de preparao

Definir o nmero de Classes (K):

K N
Ou:

Nmero de dados Menos de 50 50 100 100 250 Mais de 250

Nmero de Classes (K) 57 6 10 7 12 10 20

HISTOGRAMA Fases de preparao Definir a amplitude das Classes (H):

Onde: R = (Valor Mximo Valor Mnimo)

R H= K

Definir Limites de Classes:

Classe
1 Classe Demais Classes

Limite Inferior
Valor mnimo Limite superior da classes anterior

Limite Superior
Valor mnimo + Amplitude da classe (H) Valor mnimo + Amplitude da classe (H)

HISTOGRAMA Fases de preparao

Classificar os dados por classe apurando a freqncia de cada classe, por exemplo:

Classe
1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Limites
3.30-3.35 3.35-3.40 3.40-3.45 3.45-3.50 3.50-3.55 3.55-3.60 3.60-3.65 3.65-3.70

Freqncia
5 3 14 44 23 8 2 1 100

HISTOGRAMA Fases de preparao Desenhar o Histograma:

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8

HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses :

Histograma Simtrico: Distribuio unimodal, caracterstica de um processo no qual atuam Causas Aleatrias: Distribuio Normal

Histograma Truncado: Provavelmente, resultado de algum mtodo de inspeo final que descarta os itens produzidos alm dos limites de especificao

HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses :

Histograma Assimtrico Direita: Distribuio influenciada pela interferncia de limitaes para valores altos que possam ser assumidos pelo processo

Histograma Assimtrico Esquerda: Distribuio influenciada pela interferncia de limitaes para valores baixos que possam ser assumidos pelo processo

HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses :

Histograma Bimodal: Os dois picos (modas) revelam, provavelmente, que os dados utilizados so oriundos de processos diferentes: duas mquinas, dois turnos, dois operadores

Histograma com Pico Isolado: O pequeno tamanho do segundo pico indica certa modalidade. possvel que tenha ocorrido erro na coleta de dados ou na construo do histograma

GRFICOS DE CONTROLE
O grfico de controle, ou carta de controle, funciona como um "sensor", permitindo que se acompanhe o andamento de um processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e identificar as causas das variaes na qualidade de um produto ou servio

GRFICOS DE CONTROLE
Um grfico de controle consiste em uma linha central, tambm denominada de limite mdio, um par de limites de controle, superior e inferior, e valores caractersticos marcados no grfico representando o estado de um processo
Limite Superior de Controle-LSC Limite Central LC

Limite Inferior de Controle-LIC

GRFICOS DE CONTROLE
Se todos os valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.

GRFICOS DE CONTROLE
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle.

GRFICOS DE CONTROLE

Esses limites de controle so definidos a partir dos dados coletados e da aplicao de tcnicas estatsticas. A funo dessas linhas de referncia facilitar a anlise e compreenso das possveis causas de variao verificadas em um processo

GRFICOS DE CONTROLE Causas

A variao devida a Causas Comuns, tambm denominada de Causas Aleatrias, inevitvel e, fatalmente, ocorre em qualquer processo, mesmo que a operao seja executada com o uso de matriasprimas e mtodos padronizados.

GRFICOS DE CONTROLE Causas

A variao devida a Causas Especiais, tambm denominada de Causas Assinalveis, indica que existem fatores relevantes a serem investigados. So variaes que devem ser evitadas e no podem ser negligenciadas: existem casos gerados pelo uso de material inadequado, falta de preparo da mo-de-obra, no cumprimento de padres ou aplicao de padres inadequados

GRFICOS DE CONTROLE Causas

A fim de controlar um processo, as variaes resultantes de Causas Especiais devem ser eliminadas e as variaes resultantes de Causas Comuns devem ser mantidas sob controle e, sempre que possvel, reduzidas

GRFICOS DE CONTROLE

Existem vrios tipos de grficos de controle, conforme os valores caractersticos ou finalidade. Em qualquer tipo de grfico de controle, os limites de controle so calculados pela frmula: (valor mdio) 3 x (desvio-padro)

GRFICOS DE CONTROLE - Tipos Grficos de Atributo: Adotados para gerenciar o controle de caractersticas qualitativas (dados de valores discretos) obtidas atravs de contagens, tais como: nmero de defeitos, erros ou outras deficincias na pea, conjunto, material, servio. O controle estatstico realizado atravs dos grficos:
Grfico Grfico Grfico Grfico np p c u grfico do nmero de defeituosos grfico da frao defeituosa grfico do nmero de defeitos grfico do nmero de defeitos por unidade

GRFICOS DE CONTROLE - Tipos

Grficos de Variveis: Adotados para gerenciar o controle de caractersticas quantitativas (dados de valores contnuos) obtidas atravs de medies, tais como : espessura, presso, temperatura, resistncia, dilatao, velocidade. O controle estatstico realizado atravs dos grficos:
Grfico (mdia do processo) Grfico R (disperso do processo)

GRFICOS DE CONTROLE - Construo Para a construo e anlise dos Grficos de Controle devem ser seguidas as seguintes atividades:
Definio do tipo de dado que ser utilizado e seleo do grfico de controle apropriado. Estabelecimento dos procedimentos para a coleta de amostras significativas do processo. Utilizao dos dados das amostras para a apurao dos limites de controle do grfico. Construo do grfico de controle e plotagem dos dados das amostras. Interpretao dos grficos de controle.

GRFICOS DE CONTROLE - Construo

Na construo dos limites de referncia (Limite Central e Limites Superior e Inferior) para os Grficos de Controle de Variveis so utilizadas as seguintes frmulas:
GRFICO LIMITE CENTRAL LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

X
R

X = (X)/N

X + A2R
D4 R

X A2R

R = (R)/N

D3R

onde, N = nmero de amostras e os coeficientes A2, D3 e D4 so dados em funo do tamanho da amostra (n), conforme quadro a seguir:

GRFICOS DE CONTROLE - Construo

Tamanho da amostra (n) 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308

D3 ******* ******* ******* ******* ******* 0,076 0,136 0,184 0,223

D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78

GRFICOS DE CONTROLE - Construo

Na construo dos limites de referncia (Limite Central e Limites Superior e Inferior) para os Grficos de Controle de Atributos so utilizadas as seguintes frmulas:

Tipo de Grfico

Limites de Controle

Grfico p

Grfico da Frao Defeituosa: amostras de tamanho varivel

LC = p

LIC= p 3 p(1 p) / n

LSC= p +3 p(1 p) / n

Observaes = Total de Itens Defeituosos / Total de Itens Inspecionados = Total de Itens Defeituosos / Total de Amostras

Grfico np

Grfico do Nmero LC = n p de Defeituosos: amostras de LIC= n p - 3 n p (1- p) mesmo tamanho

LSC= np + 3 np (1- p)

GRFICOS DE CONTROLE - Construo

Na construo dos limites de referncia (Limite Central e Limites Superior e Inferior) para os Grficos de Controle de Atributos so utilizadas as seguintes frmulas:

Tipo de Grfico

Limites de Controle

Grfico c

Grfico do Nmero de Defeitos: amostras de mesmo tamanho

LSC = c + 3 c LC = c LIC = c - 3 c
LC = u
LSC = u + 3 u/n

Observaes = Total de Defeitos / Total de Amostras

Grfico u

Grfico do Nmero de Defeitos por Unidade: amostras de tamanho varivel

= Total Defeitos / Total de Itens Inspecionados

LIC = u - 3 u/n

GRFICOS DE CONTROLE
Aps a construo dos grficos de controle duas anlises fundamentais devem ser conduzidas:
Anlise da variao observada no processo para determinar se o mesmo se encontra sob controle ou fora de controle. Anlise da relao entre os limites de especificao ou tolerncia prefixados e a variao observada no processo.

Um processo julgado sob controle quando a distribuio dos pontos no grfico de controle no revela pontos fora dos limites de referncia e, tampouco, distribuies no aleatrias dos demais pontos

GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao
1- Um ponto fora dos limites de controle

GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao
2- Srie de pontos consecutivos em um mesmo lado do grfico de controle

GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao
3- Pontos que se alternam prximos aos limites

GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao
4- Seqncia de pontos crescente ou decrescente

GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao
5- Seqncia cclica de pontos

GRFICOS DE CONTROLE Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que Merecem Investigao

6- Salto da seqncia de pontos para um nvel mdio diferente

GRFICOS DE CONTROLE
Para analisar a adequao da variao observada no processo em relao aos limites de especificao ou tolerncia predefinidos para um produto ou servio, dois ndices podem ser apurados: Cp e Cpk. Onde

(desvio-padro do processo) pode ser estimado por: NDICE FRMULA

INTERPRETAO Se o valor de Cp for inferior a 1, o processo considerado "no- capaz". Na prtica, adota-se o valor mnimo de 1,3 para se afirmar que um processo capaz. ndice utilizado para avaliar se a mdia do processo est centrada com o valor alvo. Na prtica, adota-se o valor mnimo de 1,33 para se afirmar que a mdia do processo est centralizada.

Cp

(LSE - LIE) 6
Menor valor entre:

LSE X

Cpk

X LIE
3

= R /d2

GRFICOS DE CONTROLE
Limites de Controle
caractersticos do processo baseados na variabilidade natural existente no processo utilizados para detectar causas especiais de variao

Limites de Especificao / Tolerncia

caractersticos de cada unidade do produto ou servio baseados no desempenho funcional do produto ou servio utilizados para julgar a adequao ao uso do produto ou servio

GRFICOS DE CONTROLE Em suma: Processo No Capaz a disperso do processo maior do que a tolerncia permitida pelos limites de especificao. Processo Capaz a disperso do processo se enquadra na tolerncia permitida pelos limites de especificao.

Uma Mensagem Final...

Elementos que Caracterizam uma Jornada de Melhoria Bem-Sucedida
Contexto Qual a razo para a realizao das melhorias? Quais so as demandas externas e/ou internas que exigem a adoo de melhorias? Objetivos Quais os objetivos a serem perseguidos? Como o alcance dos objetivos impactar a competitividade do negcio e o bem-estar e a realizao dos colaboradores? Foco Quais os aspectos crticos do negcio? Quais as reas prioritrias para interveno? Que melhorias iro proporcionar uma melhor relao custo x benefcio? Mtodos e Tcnicas Que metodologias de interveno sero adotadas? Quais as tcnicas, os conhecimentos e as habilidades requeridas para a execuo das melhorias?

Uma Mensagem Final...

Elementos que Caracterizam uma Jornada de Melhoria Bem-Sucedida
Recursos Qual o montante de recursos disponvel para a conduo das melhorias? Quais sero as fontes de financiamento para a operacionalizao das melhorias? Como sero abordados os problemas de restrio de recursos? Organizao e Timing Que pessoas estaro envolvidas nos esforos de melhoria? Como sero constitudas as equipes de trabalho? Qual o cronograma para a realizao da melhoria? Aprendizado Como sero registrados os erros e acertos ocorridos durante a execuo das melhorias? Como sero comunicados os resultados das melhorias? Como ser disseminado o aprendizado adquirido?