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Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento. Paso 1 -Definir la situacin. Paso 2- Remediar temporalmente. . Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz. Paso 4- Tomar accin correctiva . Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.
Describir Claramente el Problema. La primera parte de la descripcin de un.problema es un enunciado claro del problema en terminos de un incumpIimiento especifico. Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido? Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen? Con qu frecuencia no se cumplen? Cul es el Precio del Incumplimiento (PDI)? . .Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sinjuicios. y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. . En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamenteposible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cul es el problema.
Describir Claramente el Problema. Concentrarse en los datos y no en la causa. Especificar el incumplimiento sin buscar culpables. Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos
Planear la Solucin Decidir quien es la gente necesaria. Determinar el criterio de resolucin Estimar la fecha de resolucin
Quien - La Gente necesaria Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son: Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso? Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?
Paso 2. Remediar los Sntomas o o o Paso temporal para continuar retrabajar o reparar desechar y reemplazar parchar el proceso Gasto innecesario. No una solucin permanente
Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz Tcnicas Modelo de Proceso Posibilidades de error Hoja de verificacin .Patrones de similitud Diagrama de causa .y efecto
. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicacin, operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo. por alto o requisitos no claros. Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo. El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para posibles causas del problema.
La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica que sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los participantes a hacer las sugerencias ms descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente. Si alguien reacciona en forma que critique la idea de otro, se le debe recordar que el objetivo es reunir todas, las ideas posibles y alentar a los integrantes del equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o analizarlas. Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisin por consenso.
Tormenta de ideas Fijar un tiempo lmite Registrar todas las ideas Alentar todas las sugerencias Construir sobre las ideas de los dems
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Paso 4 Tomar Accin Correctiva Reunir a la gente clave. Generar opciones Elegir la accin correctiva Planear, comunicar e implantar
Reunir a la Gente Clave Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recurso humanos que estn asignados a la solucin del problema. Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz. En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consIderacIones fueron: Quin tiene el ConoCimiento y la autoridad para cambiar el proCeso? .
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?. Quin ti~ne la responsabilidad ltima de resolver el problema?.
Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva
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Generar Posibles Acciones Correctivas Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar accin correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de una causa raz. Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que podamos. Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina. los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso.
Generar Opciones Una o ms causas Muchas posibles acciones para cada causa
Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores", esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a prueba de errores" (Poke Yoke) son: Programas de cmputo que no permiten seguir adelantesi se comete un error.
Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est presente o .que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso sIga adelante. o la cuchilla de una podadora de cesped que no se, accionar, a menos que el operador agarre la podadora correctamente. Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso.
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Planear, Comunicar e Implantar Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su implantacin. Este plan puede incluir: qu acciones se tomarn para resolver el problema. quin ser responsable de tomar accin. cul es la fecha de resolucin. cules clientes podran resultar afectados.
En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada. Cuando se hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de resolucin. Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.
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Paso 5 Evaluar y Dar seguimiento Revisar el remedio temporal. Recolectar y analizar los datos Cumplir con el criterio de resolucin Auditar. Encuestar a clientes y proveedores Revisin informal
En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as sucede, es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. Por ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el problema se considerar resuelto cuando no haya habido ningn incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo determinado Dar Seguimiento Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente terminado y el problema est resuelto. Sin embargo. an no hemos terminado. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
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Que acciones puedo tomar yo? Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado.Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo.Podemos probar cualquier cambio para asegurar que nuestros procesos cumplen con el estandar de realizacin de Cero Defectos que dice que ningn incumplimiento es aceptable.Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar continuamente
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PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ Efecto Mtodo Materiales Mano de obra Medio ambiente PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA 4.1.- Qu presupuesto se necesita? 4.2.- Cul ser el programa de implementacin? 4.3.- Cmo se documentar la accin correctiva? 4.4.- Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est operando? 4.5.- Qu capacitacin se requiere? 4.6.- Qu se debe comunicar a los proveedores? 4.7.- Qu se debe comunicar a los clientes? PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO
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Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996) En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su l i b r o - "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
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