A Arte de Dar e Receber Feedbck

A Arte de Dar e Receber Feedback
Mrcia Luz - plenitude@marcialuz.com.br www.marcialuz.com.br
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OBJETIVO - Sensibilizar as lideranas para o seu papel como gestor de pessoas e para a importncia do feedback como uma ferramenta de gesto e desenvolvimento de equipes; - Apresentar embasamento terico e tcnicas de como dar e receber feedback, visando auxiliar no desenvolvimento das competncias dos colaboradores das empresas; - Estimular o gestor a atuar como Coach atravs do desenvolvimento de sua habilidade para dar e receber feedback. PROGRAMA: - O que percepo e seus impactos nos relacionamentos - O mapa no o territrio - O que Feedback e o que ele no - Tipos de Feedback: positivo, corretivo, ofensivo e insignificante - A Janela de Johari - Por Que Difcil Receber Feedback? - Por Que Difcil Dar Feedback? - Recomendaes ao Dar e ao Receber Feedback - Habilidades de Comunicao a Serem Desenvolvidas: Parfrase, Descrio de Comportamento, Verificao de Percepo, Descrio de Sentimentos METODOLOGIA: - Exposio participativa - Dinmicas de grupo - Vivncias - Filmes - Trabalhos em equipe.
Consultora Responsvel: Mrcia Luz

Psicloga Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos Especializada em Gestalt-terapia e Mestre em Engenharia de Produo. professora de cursos de ps-graduao, palestrante e atua em Congressos Nacionais. scia presidente da Plenitude Solues Empresariais. autora dos livros Lies que a Vida Ensina e a Arte Encena Outras Lies que a Vida Ensina e a Arte Encena e Construindo um Futuro de Sucesso.
Orientaes Gerais
1 Nossa Programao de hoje a seguinte: 09:00 s 10:30 h 1 Parte dos Trabalhos 10:30 s 10:45 h Networking Coffee 10:45 s 13:00 h 2 Parte dos Trabalhos 13:00 s 14:00 h Almoo 14:00 s 15:30 h 3 Parte dos Trabalhos 15:30 s 15:45 h Networking-Coffee 15:45 s 18:00 h 4 Parte dos Trabalhos: atividade 2 Crach O crach um forte elemento de networking. No deixe de us-lo. 3 Certificados Sero disponibilizados eletrnicamente aps o preenchimento da ficha de avaliao. 4 Pagers e Celulares Solicitamos que os alarmes sonoros sejam desligados durante os trabalhos. 5 Almoo O almoo no est incluso na inscrio.
Obrigado por sua presena e bom evento!!!

Apoio:
Bela Vista (11) 3141-4545

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OBJETIVOS
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QUE VOC POSSA SAIR DESTE TREINAMENTO:
Compreendendo o feedback como uma ferramenta de gesto e desenvolvimento de equipes.
Dominando novas tcnicas de dar e receber feedback.
Comprometido com o seu papel de coach de equipe.
Este material seu. Escreva, rabisque, anote suas observaes pessoais para que depois voc possa utiliz-las como referncia para seu trabalho.
NOME: ______________________________________________________
A Arte de dar e receber Feedback - Elaborado por Marcia Luz Site: www.marcialuz.com.br / Email: plenitude@marcialuz.com.br
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A PERCEPO E O IMPACTO NOS RELACIONAMENTOS

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Percepo a funo cerebral que atribui significado a estmulos sensoriais, a partir de histrico de vivncias passadas. Atravs dela o indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisio, interpretao, seleo e organizao das informaes obtidas pelos sentidos.
COMO FUNCIONA A SUA MENTE

Atravs de tudo que pode ser captado pelos sentidos da viso, audio, tato, olfato e gustao, voc recebe os estmulos externos. O seu comportamento externo afeta diretamente o seu estado interno. Mudando sua postura, forma de falar e de se movimentar voc pode mudar a maneira com que sua mente processa informaes. Com isso voc pode adquirir mais habilidades para controlar o seu estado interno. Sua mente filtra as informaes recebidas, interna e externamente. O seu sistema de FILTROS formado de: Memrias, Decises, Estado Interno, Objetivos. Valores e Crenas. Distores, Omisses e Generalizaes. O seu processo interno depende de como voc representa internamente suas experincias na forma de imagens, sons e sensaes. "Nossos crebros podem censurar o que vemos e ouvimos, podemos filtrar a realidade para se adequar a nosso nvel de coragem". Marilyn Ferguson
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COMO PROCESSAMOS?
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PROCESSAMENTO INTERNO Omisses Distores Generalizaes FILTROS Objetivos Valores Crenas Fisiologia Estado Interno
ESTMULOS EXTERNOS
REPRESENTAO INTERNA Imagens Sons e Palavras Sensaes
COMPORTAMENTOS Verbais No verbais
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O QUE FEEDBACK E O QUE ELE NO

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Uma das ferramentas de comunicao mais valiosas que o Gestor possui a seu dispor o feedback. Podemos conceitu-lo como um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de lhe fornecer informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Fela Moscovici. Quando eficaz, ele ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e alcanar seus objetivos. Todavia, na maioria das vezes ele ocorre de forma equivocada, o que traz muito mais prejuzos do que benefcios para o indivduo e para a Organizao. E via de regra, ele simplesmente NO OCORRE, por insegurana ou falta de preparo dos gestores, que preferem se omitir a gerar animosidades. A melhor forma de aprender a dar feedback praticando, mas existem alguns cuidados que voc pode tomar para garantir a efetividade do processo. Seja descritivo ao invs de avaliativo: no fale da pessoa, refira-se ao comportamento que no est em consonncia com o que foi acordado entre as partes. Costumo dizer que o que foi combinado no caro! Seja especfico: evite generalizaes. Trate do fato em si, pontuando-o objetivamente e sem rotulaes. No faa julgamentos: trabalhe com os fatos e no com as inferncias. Fazer juzo de valores de nada vai ajudar no processo. Fale em seu prprio nome e dos seus sentimentos: no existe nada mais irritante do que voc ouvir Olha, esta no a minha opinio, mas esto dizendo por a... Seja oportuno: preferencialmente o feedback deve ser dado no momento em que o comportamento ocorreu, mas se os nimos estiverem exaltados, salutar esperar um pouco. Se necessrio, esclarea para assegurar comunicao precisa: possvel que o outro no tenha entendido exatamente o que voc quis dizer. Pea para que ele repita a fim de averiguar se tudo foi compreendido adequadamente. Lembre-se: feedback deve ser dirigido para comportamentos que podem ser modificados: se o problema no tem soluo, solucionado est!
importante ressaltar que a responsabilidade do processo de feedback no apenas de quem o oferece, mas tambm de quem recebe. Tenha os seguintes cuidados:
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Seminrio ABTD Oua atentamente Reflita sobre o contedo do feedback Faa perguntas para clarificar Evite as justificativas e racionalizaes
Kleber Nascimento (1977) afirma que para o feedback ser eficaz, precisa ser utilizado a partir de uma perspectiva tico-psicolgica do relacionamento interpessoal. No que se refere dimenso tica, o feedback pode ser classificado quanto sua autenticidade em "verdade" ou "mentira"; j na dimenso psicolgica, ele pode ser motivado por "amor" ou "desamor". Segundo o autor, para que o feedback seja verdadeiramente eficaz, seu contedo precisa ser verdadeiro e a motivao para ofereclo deve ser a de colaborar para o crescimento de quem est recebendo. No entanto, nem sempre desta forma que o feedback acontece, conforme se observa no quadro a seguir:
A MATRIZ DA COMUNICAO INTERPESSOAL
A mentira por amor bondade vazia, e nada acrescenta no crescimento pessoal; a verdade por desamor visa magoar, diminuir, humilhar o outro e no auxilia no seu processo de desenvolvimento; a mentira por desamor destri qualquer possibilidade de construir relaes saudveis e genunas; j a verdade por amor, esta sim capaz de recriar comportamentos, ao sinalizar posturas individuais que precisam ser alteradas. Quando um feedback construdo a partir da verdade por amor, pode colaborar para o clima de abertura, transparncia e autenticidade na empresa.
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PRINCPIOS BSICOS DO FEEDBACK

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A qualidade dos relacionamentos depende dos feedbacks oferecidos A cordialidade um tipo fundamental de feedback O contato visual fundamental Algumas pessoas demandam mais feedback do que outras (manuteno alta) Sonegar feedback a algum uma espcie de castigo psicolgico.
O balde de Feedback: Est colocado no corao, e qualquer tipo de feedback, positivo ou negativo, vai para o balde. Acontece que Feedbacks Negativos provocam furos no balde.
1. Como ser que os furos vo parar em nossos baldes? Interna: Ns mesmos/ Externa: pais, amigos, famlia, chefes, colegas de trabalho 2. Comportamentos que indicam baldes vazios: - Baixo nvel de produo/ desempenho; dificuldade de relacionamento; pouca iniciativa; linguagem corporal. 3. Mtodos para tapar furos em um balde - Desenvolver maturidade emocional - Dar feedback de qualidade - Elogiar e reconhecer - Comemorar as realizaes - Delegar o poder de tomar decises
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OS
TIPOS
DE
FEEDBACK
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FEEDBACK OFENSIVO:
Tudo que no se encaixar nos outros trs tipos de feedback. As pessoas preferem receber retorno positivo, mas quando seu balde est vazio, aceitam at mesmo o negativo. A razo simples: O sofrimento emocional gerado por um balde vazio maior do que o desconforto de receber um feedback negativo. Elogie em pblico e critique em particular.
FEEDBACK INSIGNIFICANTE:
To vago ou genrico que a pessoa que o recebe no tem certeza do seu propsito. " isso a!" "Muito bem!"
FEEDBACK CORRETIVO:
O objetivo modificar um comportamento. Mtodos tradicionais para corrigir um comportamento: - Imposio - Persuaso - Ameaa
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Seminrio ABTD 5 PASSOS PARA CORRIGIR UM COMPORTAMENTO 1. D feedback positivo 2. Faa perguntas cuidadosamente orientadas 3. Diga claramente qual a mudana necessria 4. Aplique a disciplina apropriada 5. Estabelea um limite
Se o Feedback positivo no funcionar, passe para o corretivo. Se ainda no funcionar, estabelea um limite com um nvel adequado de disciplina.
Feedback Corretivo com perguntas: Perguntas permitem que se conduza a discusso sem parecer controlador. Perguntas fazem a outra pessoa falar. Lembre-se: A pessoa que faz as perguntas quem controla a direo da conversa!
Explicaes para mudar um comportamento Descreva: 1. Um comportamento especfico 2. As conseqncias do comportamento 3. Como voc se sente em relao ao comportamento 4. Por que voc se sente dessa forma 5. O que precisa ser mudado.
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FEEDBACK POSITIVO:
A funo bsica reforar um comportamento que desejamos que se repita. O Feedback Positivo uma ferramenta poderosa,capaz de curar feridas profundas, mas em alguns casos pode levar algum tempo at que ele comece a fazer efeito. O Feedback Positivo faz com que comportamentos sejam repetidos, modificados e moldados.
Desenvolvendo respeito e confiana

Comunicao = Compreenso = Respeito = Confiana uma meta a ser atingida em 3 etapas: - Parar com o feedback crtico - Intensificar o feedback positivo - Pedir desculpas.
O almoo propicia o clima ideal para uma conversa importante. As refeies criam uma atmosfera de informalidade. Quando recebemos o mesmo feedback de forma repetida, acabamos acreditando que seja verdade, ainda que no seja.
3 coisas bsicas que podem ser reforadas:

1 Aparncia 2 Comportamento ou desempenho 3 O que o outro como pessoa. Elogie o COMPORTAMENTO quando for possvel dar o retorno imediatamente.
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Seminrio ABTD Os 4 passos do Feedback Positivo

Descreva: 1. Um comportamento especfico 2. As consequncias do comportamento 3. Como voc se sente em relao ao comportamento 4. Por que voc se sente dessa forma.
Exemplo: Nas ltimas semanas, percebi que voc fez de tudo para me ajudar. Estou grato especialmente por voc ter passado a incluir mais detalhes em suas notas fiscais, o que facilita meu trabalho de comparar as despesas e conseguir aprovao para fazer o pagamento. Isso poupa o meu tempo e deixa o trabalho mais agradvel.
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DESENVOLVENDO COMUNICAO
HABILIDADES
DE
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Para conduzir um feedback de forma eficaz necessrio a aquisio e o aperfeioamento de certas habilidades de comunicao, facilitando a compreenso mtua. Estas habilidades precisam ser treinadas e praticadas constantemente para maior eficincia de resultados. Entre as principais habilidades de comunicao esto a parfrase, a descrio de comportamento, a verificao de percepo e a descrio de sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de feedback construtivo.
1. Parfrase
Consiste em dizer, com suas prprias palavras, aquilo que o outro disse. Voc enuncia a idia do outro com seu vocabulrio usual, d um exemplo indicando o que voc pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra ao outro o significado do que voc apreendeu do que ele disse. A habilidade de parfrase envolve ateno, escuta ativa e empatia. Por exemplo: Ser isto (afirmao) a correta expresso de sua idia? Ou ento: Seria isto (fato especfico) um exemplo do que voc disse? Da parfrase decorrem dois benefcios principais: 1) Aumento de preciso da comunicao e de compreenso mtua ou compartilhada. 2) O ato de parfrase em si transmite o seu interesse no outro, sua preocupao em ver como ele v as coisas. Exemplo: Marcos diz: Srgio no serve para ser gerente. Parfrase A: Voc acha que ele no est se saindo bem no cargo? Muito geral, vago. Se Marcos concordar, voc no saber o que ele quis dizer com no serve e ficar com a iluso de ter compreendido.
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Parfrase B: Voc quer dizer que Srgio desonesto? Especfico. Marcos pode responder: No, Srgio honesto, mas no planeja as coisas e esquece detalhes. Esta parfrase leva a um esclarecimento do significado da expresso no serve. Pode-se tambm obter esclarecimento perguntando diretamente: Que voc quer dizer com isto? ou No entendi bem o que voc disse. Entretanto, quando voc usa parfrase, voc est mostrando sua compreenso do momento e assim possibilita ao interlocutor esclarecer especificamente a mensagem em relao compreenso que voc revelou. Antes de concordar ou discordar com uma afirmao, voc deve assegurar-se de que est respondendo mensagem que o outro enviou. A parfrase uma das maneiras de testar a compreenso da mensagem antes de reagir a ela.
2. Descrio de comportamento
Consiste em relatar as aes especficas, observveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus motivos ou traos de personalidade. possvel informar aos outros a que comportamento voc est reagindo atravs de descrio bastante clara e especfica. importante descrever evidncias visveis, ou seja, comportamentos acessveis observao de qualquer pessoa presente. Exemplos: Esta a terceira vez que voc disse concordar comigo e acrescentar mas e em seguida expressar exatamente o ponto de vista oposto. Lus e Alfredo falaram quase o tempo todo e ns ficamos sem oportunidade, praticamente, de falar. A habilidade de descrever comportamento exige o relato de aes observveis sem: 1) Colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou mau, devido ou indevido; 2) Fazer acusaes ou generalizaes sobre os motivos, atitudes ou traos de personalidade da outra pessoa.
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Significa, enfim, evitar descrever caractersticas pessoais e intenes, ou interpretar o comportamento, restringindo-se a relatar o comportamento observvel da pessoa. Um exemplo comparativo: Joo, voc est se opondo a tudo que Henrique est sugerindo hoje. Ao invs de Joo, voc est negativista e contrariando Henrique o tempo todo. Isto no uma descrio e sim uma acusao de motivos negativos. Para desenvolver a habilidade de descrever comportamento, voc ter que aprimorar sua capacidade de observao do que realmente ocorre. medida que isto for acontecendo, voc tambm poder descobrir que muitas de suas afirmaes e concluses so menos baseadas em evidncias observveis do que em seus prprios sentimentos de irritao, afeto, insegurana, cime, medo ou alegria. muito importante desenvolver esta habilidade se voc desejar dar feedback til. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem para compreender como voc responde a mensagens que o outro no enviou, como voc mesmo distorce os sinais, como voc comunica mensagens sem perceber e como os outros veem voc diferentemente de sua autoimagem.
3. Verificao de percepo
Consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm do contedo das palavras. Exemplos: Tenho a impresso de que voc se magoou com meu comentrio. verdade? Sinto que voc gostaria de mudar de assunto. correta esta sensao? Voc parece estar mais vontade agora ou apenas impresso minha? Atravs da habilidade de observar e relatar percepes de sentimentos, pode-se chegar a compreender melhor as outras pessoas, pois a comunicao se realiza atravs de vrios canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total. Alm disso, a comunicao passa a ser realmente compartilhada, com a preocupao de entender as idias, informaes e sugestes e, ao mesmo tempo, como o
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emissor est se sentindo ao enviar as mensagens e ao perceber como esto sendo recebidas. Muitas vezes, o emissor no est consciente dos sinais no verbais que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal. O processo de verificar percepes passa a ser uma das formas mais teis de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a capacidade de empatia, em que observao acurada, comparao com sentimentos j experimentados e se colocar no lugar do outro se conjugam, levando compreenso mtua e maior competncia para a vida em comum.
4. Descrio de sentimentos
Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de ao. Alguns exemplos: 1) Eu me sinto constrangido. Eu gosto muito de voc. (identificao de sentimentos pelo seu nome) 2) Sinto vontade de abraar todo mundo. (impulso de ao) 3) Sinto-me um pssaro aprisionado. (figura de linguagem) 4) Derreto-me ao olhar seus olhos. (figura de linguagem) Verificao de percepo e discrio de sentimentos so habilidades de comunicao que ajudam os outros a compreend-lo como pessoa, pois voc lhes transmite aquilo que fazem em termos do que afeta a voc, pessoalmente ou como membro de um grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara e espontnea aquilo que voc sente.
E lembre-se: O Feedback ajuda voc a mostrar o seu melhor!
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DINMICAS PARA TRABALHAR FEEDBACK

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Nome: Eu
percebo, eu imagino, eu sinto
Objetivo: Identificar os diversos componentes envolvidos no feedback: - Percepo: acontece no aqui e agora e chega at ns atravs dos rgos dos sentidos. - Imaginao: inferncias a partir da percepo. - Sentimento: como o comportamento do outro me afeta.
Material: Um pincel atmico ou outro objeto que far a vez de basto de comunicao.
Procedimento: Sentados em crculo, o coordenador vai para o meio da roda, dirige-se at um dos participantes, entrega o basto e diz algo que est percebendo na pessoa escolhida, o que imagina a partir do que percebeu e como se sente em relao a isso. O escolhido confirma se a percepo e a imaginao esto corretas. O coordenador senta e a pessoa escolhida repete o procedimento com outro participante. A cada rodada o coordenador vai confirmando se as falas esto corretas ou no.
Nome: Voc
na berlinda
Objetivo: Fortalecer relacionamentos a partir de feedbacks positivos.
Material: Almofadas ou colchonetes para que todos sentem confortavelmente no cho.
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Procedimento: Sentados em crculo no cho, um participante vai para o meio da roda, e quatro pessoas inscrevem-se para dar feedback positivo quela pessoa. Esta, por sua vez, s pode ouvir, eximindo-se de fazer qualquer tipo de comentrio. Ao final, todos levantam e abraam coletivamente o participante que acabou de ganhar feedback. Outro voluntrio vai para o centro da roda, novas inscries so feitas, at que todos tenham recebido feedback. Uma pessoa pode se inscrever para dar quantos feedbacks quiser. Os feedbacks sero dados pelos quatro primeiros participantes que se candidatarem para cada pessoa.
Nome: Trs
qualidades do colega.
Objetivo: Fortalecer relacionamentos a partir de feedbacks positivos.
Material: Uma caneta por participante. Um formulrio por participante, contendo os seguintes campos:
Meu nome : _____________ Minhas maiores Qualidades so:

______________________________ ______________________________ ______________________________
Procedimento: Sentados em crculo, cada participante vai responder o formulrio com o nome e as qualidades do colega que estiver a sua direita. Depois, individualmente, cada participante fala em voz alta as qualidades do colega, podendo complementar com outras mensagens de afeto, e entrega o bilhete dando um abrao. O exerccio continua at que todos tenham apresentado.
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Seminrio ABTD Nome: Desenhos
humanos
Objetivo: Auxiliar os participantes a perceberem como esto sendo vistos pelos demais componentes do grupo. Material: Uma folha de papel pardo de 2 metros de comprimento e 1 metro de largura por participante. Um pincel atmico por participante.
Procedimento: Cada participante recebe uma folha que deve ser esticada no cho. Em duplas, um participante desenhar o perfil do outro, que deitar na folha para que o contorno do seu corpo seja feito. No alto da folha colocado o nome do dono do perfil. Quando todos os desenhos forem feitos, os participantes devero passar por todos os desenhos, escrevendo qualidades dentro dos perfis desenhados. Quando acabarem, cada participante volta ao seu perfil para ver quais atributos apareceram em maior nmero, caracterizando-o perante o grupo.
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Seminrio ABTD Nome: Janela
de Johari
Objetivos usada nas equipes para que as pessoas percebam quais so suas caractersticas e saibam notar as dos demais colegas, permitindo maior aproximao das pessoas.
Procedimento: O primeiro passo apresentar ao grupo os quatro quadrantes da Janela de Johari: * Imagem aberta: qualidades que voc sabe que tem e os outros tambm. uma espcie de retrato onde a pessoa se identifica assim como os outros a identificam; * Imagem secreta: qualidades que voc sabe que tem e os outros no. o que a pessoa realmente , mas esconde das demais; * Imagem cega: qualidades que voc no sabe que tem, mas os outros sim. A percepo das demais pessoas sobre voc; * Imagem desconhecida: qualidades que nem voc nem os outros sabem que voc possui. o que est presente no subconsciente, difcil de ser analisado e percebido. A seguir, cada pessoa recebe um papel com o seu nome no canto superior e uma figura com quatro quadrados para colocar suas caractersticas. Na etapa seguinte, os papis rodam e as outras pessoas tambm preenchem a folha umas das outras. Depois disso, so colocadas para o grupo as qualificaes de cada profissional, em um quadro para que todos vejam. As discrepncias entre o que o profissional pensa de si e a percepo do grupo devem ser discutidas. O coordenador ajuda na leitura dos dados, fazendo ponderaes. A realidade pode ser um pouco dura com um integrante da equipe e, por isso, preciso maturidade para participar. Ao final, cada um define um plano de melhorias.
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