RESUMEN

La presente monografa corresponde al tema de Administracin y Liderazgo, para el curso de Tcnicas de Estudio e Investigacin, presentada por la autora.

La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. El liderazgo ha sido definido como la Actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en adelante utilizaremos la palabra organizacin para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Al momento de combinarlas, resulta una clara respuesta a muchos problemas dentro de la organizacin y dentro de lo personal.

NDICE GENERAL

RESUMEN...Pg. 1 NDICE GENERAL.....Pg. 2 INTRODUCCIN....Pg. 3 CAPITULO I: Administracin y liderazgo 1.1. Definicin de la Administracin... Pg. 5

1.2. Importancia de la Administracin.. Pg. 5 1.3. Caractersticas de la Administracin .Pg. 6 1.4. Definicin de liderazgo...Pg. 7 1.5. Importancia del Liderazgo...Pg. 8 CAPITULO II: La Nueva Administracin con Liderazgo 2.1. Tendencias..Pg. 10 2.2. Estilos.Pg. 13 2.3. Diferencia entre los Directores de grupo y los Lderes de equipo..Pg. 15 2.4. Diferencia entre un Jefe y un Lder..Pg. 16 2.5. La autoridad para el Liderazgo.Pg. 18 2.6. El Lder frente a los cambios.Pg. 18 2.7. La importancia de trabajar en GrupoPg. 19 2.8. Caractersticas de un equipo efectivo...Pg. 20 CAPITULO II: Conclusiones

INTRODUCCIN

La globalizacin dio paso al mercado del comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Para muchos "Administracin" y "Liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

CAPTULO I Administracin y liderazgo

1.1.-

DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" . Definicin: Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras, la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

1.2.-

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.

 Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.

1.3.-

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: 1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente.
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b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros. c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

1.4.-

DEFINICIN DEL LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

- En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. - En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. - El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
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hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. - El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

1.5.-

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
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CAPTULO II La Nueva Administracin con Liderazgo

2.1.-

TENDENCIAS Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. - Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. - Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4. - Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. - Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. - Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en
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el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Administracin 1.-Cambios irreversibles Los principales detonadores que han propiciado los cambios en los sistemas de informacin son:
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El control de calidad que es una filosofa de trabajo que compromete al recurso humano con la mejora contina, logrando la productividad y permitiendo la competitividad de la empresa. Orientacin hacia los clientes se trata principalmente de que el cliente este conforme con el producto o servicio que le estamos ofreciendo para que el decida comprar y en futuro regresar. El tiempo como factor clave es la variable mas importante en la toma de decisiones, ya que en determinado momento puede beneficiarnos o perjudicarnos de acuerdo a como lo tomemos.

2.- El desarrollo e integracin en los sistemas de informacin Con el desarrollo tecnolgico que vivimos los sistemas de informacin tambin se ven afectados por esta situacin y entre las diferentes tecnologas de informacin podemos encontrar:
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ERP (Enterprise Resource Planning): amplio conjunto de actividades soportadas por aplicaciones multimdulos ayudando al administrador a manejar las partes ms importantes de su negocio. SCM (Supply Chain Management): es la forma en que fluyen los materiales, informacin y recursos financieros dentro del proceso desde el proveedor hasta el cliente final. CRM (Customer Relationship Management): metodologas, software y capacidades de internet que ayudan a la gerencia administrando las relaciones con los clientes de una forma organizada.

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BI (Business Intelligent): categora de aplicaciones y tecnologas, usadas para recabar informacin, analizarla y dar acceso a base de datos, para una mejor toma de decisiones. KM (Knowledg Management): la empresa recaba, organiza, comparte y analiza su conocimiento en trminos de recursos, documentos y habilidades de su personal. CT (Collaborative technologies): serie de herramientas para compartir y distribuir informacin, tomar decisiones a distancia, permitiendo la interaccin entre varias partes de una organizacin no importando el tiempo ni el espacio.

Estas aplicaciones integran todas las bases de datos para que los procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control de calidad se den sobre una misma fuente de informacin. 3.- herramientas para mejorar la competitividad
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Justo a tiempo: este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los clientes, esta tcnica permite reducir los inventarios. Costeo basado en actividades: es la informacin que tenemos para ver en que medida podemos reducir los costos, disminuyendo el prorrateo a gastos indirectos de fabricacin. Target costing: es cuando vemos las condiciones del mercado para as poder estimar el costo que tendr nuestro producto as como la utilidad que deseamos obtener. Crecimiento del sector de servicios: se requiere que los administrativos desarrollen sistemas que apoyen la planeacin, toma de decisiones y el control administrativo de este importante sector. Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de informacin: juegan un papel muy importante ya que el uso de los mismos nos facilita la realizacin de algunas actividades y a controlar las operaciones de la empresa, as como los distintos departamentos. 6sigma: es una filosofa de calidad que promueve eliminar casi de manera total los defectos en los productos servicios que la compaa ofrece. Enfoque de funciones cruzadas: saber cuales son las actividades que se realizaron para que un producto se genere y de esta forma determinar correctamente el costo de cada una de ellas. Reduccin del ciclo de vida de los productos: debido a los cambios tecnolgicos los productos suelen acortar su periodo de vida y hay que estar innovando constantemente, debemos tambin acortar la planeacin, la toma de decisiones y el control de operaciones, requiriendo una mayor inversin. Downsizing y outsourcing: la primera consiste en reducir al mximo las reas no estratgicas de la empresa y la segunda es una estrategia que
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permite que la empresa se dedique solo a su rea principal de competencia, dejando que las actividades no relacionadas directamente con el proceso de satisfaccin del cliente sean realizadas por personal externo Utilizacin del internet en los negocios: el internet ha trado consigo una revolucin en la comercializacin de productos y servicios y con estos cambios en las estructuras tradicionales como el almacenaje, canales de distribucin y cobranza, as como en los medios de pago puesto que ya no suele usarse el efectivo y se tiene una competencia mucho mas globalizada. Contabilidad digital: nace a raz del avance de las tecnologas de informacin que permiten realizar transacciones de manera electrnica, sustituyendo el uso de facturas y recibos de papel dndole paso a documentos virtuales.

2.2.-

ESTILOS Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta

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pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
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eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

2.3.-

DIFERENCIA ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPO Y LOS LDERES DE EQUIPO Directores de Equipo El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
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Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos lmites. Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. Resistente o desconfiado de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

y y

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Lderes: Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
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Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

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2.4.-

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Lder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: " Aqu mando yo", el Lder: "Aqu sirvo yo". El jefe empuja al grupo y el Lder va al frente comprometindose con sus acciones. El Jefe existe por la autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Lder con ejemplos entraables. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se lecritica de espalda. El Lder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando est

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presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Lder. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infraccin. El Lder jams apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al cado. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con y como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar. El Jefe hace del trabajo una carga, el Lder un privilegio. Los que tienen un Lder, pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el Lder transmite la alegra de vivir y de trabajar. El Jefe sabe como se hacen las cosas, el Lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe masifica alas personas convirtindolas en nmeros o fichas. El Lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. El Jefe dice, "vaya", el Lder "vayamos". El Lder promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, forma a otros Lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa. El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.
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2.5.-

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS El guila es un animal extraordinario que nos da un ejemplo invaluable, acerca de los cambios y la fortaleza que se requieren para estar dispuesto a enfrentar las adversidades y oportunidades de la vida. Cuando las guilas llegan a la etapa adulta, las uas forman una curva por haber crecido tanto, que les impide cazar gilmente como antes. Asimismo, su pico tambin ha crecido mucho, y les impide alimentarse. Es en este momento que estos animales deben tomar una decisin crucial. El guila toma la decisin de seguir viviendo o morir de hambre. La decisin de sobrevivir es muy dura, ya que las que toman este camino, deben ir en busca de unas rocas contra las cuales romperse el pico y las uas. Es muy doloroso, pero luego, empiezan a crecer nuevamente y esto les permite empezar a cazar y alimentarse sin problemas, como antes.
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2.6.-

Lo repito, no todas las guilas optan por este camino de continuar viviendo. Slo algunas toman esta decisin. La decisin de cambiar y seguir adelante, por ms duro que sea este cambio. De la misma forma el ser humano que es o quiere ser un lder, tiene que orientar su fortaleza espiritual y sus pensamientos hacia estos momentos crticos en los cuales es necesario cambiar para continuar con vida. Tanto en la vida personal como en la profesional, el ser humano puede reinventarse a si mismo y convertirse en lder. Los lderes, son personas que avanzan con valor frente a las adversidades. En medio de los tiempos de crisis, ellos se meten al corazn de la tormenta y desde dentro, pueden enfocar sus acciones y tomar la decisin de cambiar y reinventarse a si mismos cuantas veces lo consideren necesario. As como las guilas, recuerde que frente a las adversidades y oportunidades en su vida, usted siempre tendr la decisin en sus manos: quedarse en donde est o continuar avanzando.

2.7.- IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN GRUPO

Hasta hace poco se haba pasado por alto en las organizaciones la importancia del sistema hombre-grupo. La organizacin formal con su esquema racional de como se deben hacer las cosas trato al grupo casi como si estuviera formado por partes intercambiables. En consecuencia, dentro de la organizacin se ha acentuado la relacin de la persona con su tarea; pero no se ha acen tuado la relacin de la persona con sus compaeros de trabajo. El trabajador es parte de un sistema hombre-grupo; trabaja con otros individuos en un encuadre social. Es por ello, importante demostrar que solo como miembro de un grupo integrado con alta moral puede hacer su mxima contribucin a una empresa.
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Grupo de Trabajo: Un grupo de trabajo se compone de determinado numero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Equipo: Es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables. La realidad clave parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, si no como miembros de grupo o equipos. CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados). Informalidad (informal, cmodo y relajado). Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen). Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin). Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo, no evita, no reprime el conflicto). Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evita las votaciones). Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas). Roles y asignaciones de trabajo claro (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas).

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Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos). Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que este funcionando).

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CAPTULO III Conclusiones

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El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los administradores lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el administrador lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder y/o administrador de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los Administradores lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser administradores lideres exitoso y competitivo. El Administrador lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser administrador lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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