RICHINO, SUSANA SELECCIN DE PERSONAL INTRODUCCIN

En seleccin de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solucin a su pedido. El diseo compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseo compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer seleccin de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirn sus jornadas de trabajo y, en ltima instancia, construirn el edificio social de la empresa. El aporte del psiclogo a la tarea de la seleccin de personal consiste en ampliar la visin acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeo de una funcin determinada y en un contexto especfico.

1: APROXIMACIN AL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE UN PSICLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO

La tarea de seleccin de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organizacin o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de all, el psiclogo realizar una lectura diagnstica y pronstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales. El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos reas bsicas: contextuales y especficas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual est formada por habilidades interaccionales. Los conocimientos especficos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las caractersticas de la "posicin".

2: EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL ROL

PROFESIONAL

Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno con la otra. El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, nico y exclusivo de cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo rol opera en un vnculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psiclogo clnico, hay un rol complementario que es el de paciente. Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado sobre el rol pero an no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de alumno en el primer da de clase. A medida que desarrolla su rol, el s mismo se va dilatando e incorporndose cada vez ms a la interaccin social. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, an en situacin de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional. El esquema de roles nos sirve como marco de referencia terico para poder leer y comprender la conducta humana en situacin laboral, y en situaciones de desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del s mismo sino del contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construccin conjunta del vnculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, ste ha de de reforzar su vnculo con la empresa. El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en funcin de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol especfico y desarrollado. Mercedes Fernndez merfer81@msn.com

3. LA RELACIN DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA HISTRICA.

Tarea: acciones realizadas para obtener determinados resultados segn procedimientos acordados, usando conocimientos, destrezas y aporte personal, sujetos a acuerdos contractuales en relacin con variables como tiempo, espacio y retribucin. El trabajo supone una relacin entre un individuo y una tarea, a travs de la cual se produce una modificacin del material sobre el cual el sujeto opera, produciendo as un resultado. Principios del s. XX: foco sobre la tarea. Siglo XIX: Se debilita la visin progresista de Adam Smith (s. XVIII). Surge preocupacin por las consecuencias sociales de la industrializacin. Foco sobre el producto. Se desplaza al contexto social en el que se desarrolla la tarea. Costo del progreso. Taylor, USA, niega la oposicin entre empresarios y trabajadores: ambos persiguen la prosperidad de la empresa. Para maximizar el beneficio, surge la retribucin a destajo. Concepcin industrial tcnico econmica. Motivacin del trabajador basada en el salario. Necesidad de adecuacin del hombre al puesto: mejor acomodacin mejor rendimiento mejor salario. Concepcin mecanicista del hombre motivado econmicamente. Mayo, USA, psicologa del trabajo en Harvard. El individuo no reacciona a las condiciones ambientales por lo que son, sino por lo que significan para l, segn reglas grupales y grado de pertenencia. Se toma en cuenta el clima grupal. El foco pasa de la tarea a las personas. Necesidad de adecuacin del puesto al hombre. Ambiente de trabajo como factor determinante. Contribuye al cambio de perspectiva Freud a travs de Elliot Jaques. Jaques atribuye responsabilidad por el equilibrio psicolgico a la institucin (depositaria de ansiedades psicticas). La institucin contribuye a la adaptacin del individuo a la sociedad. El trabajo requiere un esfuerzo mental dirigido a conseguir un resultado. Se ponen en juego conocimientos, destrezas, normas, lmites y discrecionalidad (capacidad de decidir sobre aquello no reglado). Incidencia de lo consciente y lo inconsciente en las decisiones laborales y en la ansiedad laboral. Primeros 30 aos del siglo XX: foco en la tarea. WWI y WWII marcan giro del foco al hombre. Dcada del 50: preocupacin por la tecnologa. La preocupacin pasa del anlisis del puesto al anlisis del hombre y su contexto y luego a las herramientas de trabajo. ltimos 20 aos: se desplaza el foco una vez ms al ambiente. Criterios sistmicos. Consideracin del escenario. El psicodrama, pone el foco en los protagonistas y su escenario. La ciberntica (TGS) pone el foco en el campo del trabajo como sistema de partes interactuantes. Del concepto escenario surge el concepto de cultura: forma en que se produce la relacin entre las partes, dentro de un sistema de valores y creencias subyacentes. WWI Bion: valor motivante del grupo de trabajo. Potencial curativo. Cohesin y pertenencia. Foco en la herramienta 50 70. Se complementa con la dinmica grupal. Universo complejo de factores requiere flexibilidad del observador. Enfoque interdisciplinario. Ritmo vertiginoso de cambios en la actualidad. Hacer negocios en contextos competitivos requiere flexibilidad. Alta tecnologa Mayor comunicacin Diferente produccin. Necesidad de ganar mercados Satisfacer clientes Plan a mediano y largo plazo. Horizonte temporal imposible de prever pero imposible de ignorar. Concebir alternativas Considerar diferentes enfoques Requiere mayor inteligencia. (Antes bastaba con capital o con tecnologa). Actual foco en la habilidad humana. Hoy las organizaciones todava no aceptan la crisis como propia de la vida. Cambio como expresin de vida. La organizacin flexible es dinmica, se diversifica, se ala, elige a sus miembros de manera dinmica. La informacin que arrojan las tcnicas de diagnstico debe ser ubicada en un contexto, una cultura, una historia. Clsicamente el informe era un resultado, no se usaba un criterio integrador. Lectura sistmica. Elaborar un perfil requiere una lectura flexible e integradora de las diferentes variables. La definicin de un perfil requiere creatividad por parte del profesional que selecciona. Al definir un perfil con amplitud y flexibilidad, se incorpora la dimensin temporal, con proyeccin al mediano plazo.

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4. EL PUESTO DE TRABAJO Y EL PERFIL.

Cuando la empresa necesita incorporar a alguien, tiene un espacio vacante y una tarea a ser resuelta. El puesto es el lugar asignado a la tarea o funcin. La funcin del selector es buscar personas para realizar determinadas tareas, para resolver problemas inherentes a la tarea. El puesto es el trmino que refiere al conjunto de elementos: Problemas a resolver: nivel de complejidad a afrontar, lo que requiere capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad actual aplicada que la posicin demanda y el margen de discrecionalidad que requiere. Qu exigencias presenta la tarea? Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver los problemas regulados del trabajo. qu caractersticas particulares tiene la posicin? Rol a cubrir: expectativas sociales, institucionales y personales del ejercicio que permiten al individuo ubicarse psico-socialmente en una funcin. Desempear su papel y ser reconocido como tal. Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro de la red jerrquica y funcional de la organizacin. Grados de flexibilidad y explicitacin. Constelacin de relaciones. Qu esperan de su funcin? Caractersticas culturales de la organizacin: tipo de empresa, creencias, valores, grado de libertad. Cmo se hacen las cosas all? El selector necesita conocimientos y experiencia para comprender de qu se trata la tarea. Debe investigar. Las caractersticas de las personas son un dato a tener en cuenta, pero no son esenciales, porque el candidato puede cambiar y resultar inadecuado. Las caractersticas de la empresa, sus rasgos culturales, son centrales. Al integrar la informacin acerca del puesto, se generan hiptesis acerca de las caractersticas psicolgicas del candidato buscado. Cmo debera ser la persona para realizar esta tarea? Las caractersticas psicolgicas del puesto son una construccin resultante de la integracin de los datos, realizada entre el cliente y el selector. Se disea de comn acuerdo el perfil del puesto. La relacin entre selector y cliente sostiene la bsqueda. En el perfil confluyen los aspectos culturales y las necesidades particulares de una determinada posicin. El nivel salarial es fijado por la empresa, ya que sta define qu posicin quiere ocupar en el mercado. Pero, eso no asegura que la gente resulte pagada correctamente. La gente est conforme con su salario cuando considera que es acorde con el de otros. El valor de un puesto est relacionado con el tipo de decisiones, el riesgo que stas implican Las reglas de la organizacin deben ser explicitadas, demostrando madurez. El selector contribuye a decidir sobre el destino de la gente. Los honorarios del selector Hay valores de mercado dentro de los cuales el evaluador tiene que estar incluido. El costo del trabajo del selector se relaciona con su nivel de experiencia y con el tiempo que dedique: tiene que ver con su habilidad. El nivel del puesto determina el costo (los honorarios a cobrar) del proceso de seleccin. Para valorar adecuadamente el servicio prestado hay que contextualizarlo y conocer los valores de mercado. Hay que conocer el lxico de otras profesiones. Perfil Al elaborar el perfil, convergen diferentes fuentes de informacin. Los puestos difieren segn la empresa. Hay puestos tpicos y hay puestos peculiares. En la primera etapa de elaboracin del perfil se aborda la tarea: Qu tiene que hacer el candidato? Esto aporta la descripcin de los aspectos esenciales del quehacer y se integra con la informacin acerca del contexto organizacional. As se construye el perfil. Los requisitos son los datos manifiestos, formales, necesarios pero no suficientes. Son los datos publicados en avisos y que son criterios para la seleccin de cvs. Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realizacin de la tarea de seleccin son las caractersticas, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posicin a cubrir. Si no se cuenta con ellos, es imposible abordar el proceso. Se debe tomar en cuenta el nivel de complejidad de los temas que deben afrontarse. Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana.

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Juicio directo o sensoriomotor: posiciones que requieren trabajar con cosas y personas, en contacto directo con el material, a travs de los sentidos. Orden concreto. Se desarrolla un procedimiento establecido. Hay un camino indicado a transitar por el empleado. Decisiones estructuradas, grado de libertad y ejercicio de discrecionalidad mnimo. Estas mismas tareas pueden desarrollarse con mayor libertad con el aporte de mayor grado de discrecionalidad o juicio crtico, frente a problemas no previstos. El empleado pone en juego potencialidades y muestra aptitud para desempearse en tareas ms complejas. Acumulacin diagnstica o imaginativo-simblica: tareas que requieren manejo de conceptos y palabras. Necesidad de acumular informacin para sacar conclusiones. Requiere uso de juicio y puesta en prctica de funciones intelectuales de anlisis y sntesis para detectar informacin relevante. Caminos alternativos: tareas que requieren afrontar problemas de cierta complejidad para los cuales puedan plantearse diferentes alternativas de solucin, segn los datos o el diagnstico inicial. Tambin permite el uso de diferentes criterios para ponderar los datos acumulados y arribar a diagnsticos alternativos. Requiere amplitud de criterio, para poder trabajar paralelamente con diferentes opciones para efectuar la eleccin ms apropiada. El nivel de discrecionalidad es mayor, como el tiempo requerido. Procesamiento en paralelo: tareas de posiciones en las que se atienden simultneamente varios frentes. Gerente ocupado de varias sucursales. Maneja varios caminos alternativos en interpretacin para llegar a una conclusin producto de la combinacin. Sistemas unificados totales: tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas que deben ser encaradas como un todo, sin desconocer las cualidades diferenciales de cada una, con miras a proyectos de largo plazo y dando importancia a las prioridades, tratamiento simultneo e integrado del todo y las partes. Acumulacin diagnstica mundial: tareas complejas y abstractas, propias del nivel superior. Supone un anlisis del mundo tomando en cuenta la configuracin particular de cada zona. Requiere reunir informacin, acumularla, distinguir lo relevante y pensar reflexivamente. Alternativas paralelas: supone anlisis, sntesis, abstraccin, generalizacin, anticipacin, prediccin y decisin sobre condiciones de alta incertidumbre. Supone operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un horizonte temporal extenso. Debe comprender lo abstracto y tomar decisiones con respecto a niveles concretos.

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El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa y la estructura jerrquica. Anlisis y sntesis de los aspectos esenciales se realizan a travs de un proceso espiralado para identificar nuevos datos, para facilitar caracterizar el nivel de complejidad. Horizonte de planeamiento: equivalente del nivel de complejidad que la persona puede abarcar para poder cubrir adecuadamente las demandas de la posicin. El horizonte indica hasta donde alcanza su mirada. No se refiere al punto de vista terico, sino que alcanza el plan que una posicin o una persona deben y pueden realizar con autonoma, a lo largo del proceso requerido para llegar a la meta. El horizonte de planeamiento personal se puede apreciar en el material proyectivo de los tests. La gente de mejor nivel es la que ve ms lejos, percibe en lo inmediato y proyecta a largo plazo, predominando una buena visin panormica y una clara proyeccin a futuro. No expresiones de deseo, sino caminos a seguir. El potencial est ligado con hasta dnde se mira y se puede controlar la tarea asumida, cunta responsabilidad puede aceptar. Nivel 1 de complejidad: abarca de un da a tres meses. Nivel 2 de complejidad: abarca hasta un ao. Nivel 3 de complejidad: abarca hasta dos aos. Nivel 4 de complejidad: abarca hasta cinco aos. El horizonte de planeamiento se desarrolla con el tiempo, con la maduracin del individuo. El material proyectivo permite detectar el manejo del tiempo, la complejidad del proceso mental y el horizonte de

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planeamiento. (Inclusin de futuro en la construccin de historias). El proceso de pensamiento puesto en juego puede ser caracterizado como: Descriptivo declarativo: enuncia lo que registra a travs de los sentidos y de la categorizacin social. Interpretativo: da sentido ms all del registro sensorial. Imaginacin con sentido de realidad. ndice de realidad en la relacin relato clich. Cuatro formas de procesamiento de la informacin: declarativa (enunciar), acumulativa (factores comunes), seriada (concatena), paralela (cadenas de secuencias paralelas). Control: posible a travs de registrar, enunciar y declarar los datos detectados. Agrupacin: de datos para confirmar una hiptesis diagnstica. Causalidad: entre los datos agrupados para proyectar a futuro y lograr prediccin y estrategia. Con estos instrumentos no indicamos carencia, sino que determinamos la tendencia espontnea del postulante. Al reformular la consigna puede surgir una respuesta diferente, ya no espontnea, sino bajo presin, que muestra su relativo nivel de autonoma y su necesidad de motivacin. Evaluacin de potencial: permite explorar las posibilidades futuras. Toma en cuenta aspectos considerados en una evaluacin psicolgica y en una evaluacin de desempeo y los proyecta. Una evaluacin de desempeo puede ser ptima y la de potencial psima porque un sujeto puede ser excelente en lo que hace pero no implica que sea bueno en el puesto superior. Permite a la organizacin saber con qu recursos cuenta frente a las necesidades de promocin. Especificar criterios para comparar opiniones. Principio de Peter: las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia. Dejan de ser candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en el desempeo actual. Organizacin con secretos: espera que las personas funcionen sin hacer preguntas. Le dan gran importancia a la autonoma pero estn muy atentos a que todos respeten parmetros (invisibles). Necesita un selector capaz de detectar gente con la misma escala de valores y que no pregunte nada. Encontrar personas que correspondan a la cultura. Determinar el grado de agilidad y de tolerancia a la presin en el puesto. Determinar el grado de exposicin de un puesto. Tambin la organizacin puede demandar una evaluacin de alguien en perodo de prueba antes de efectivizarlo. En este caso hay que determinar las dudas, indicar los riesgos y proponer caminos.

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5. EL

PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR LA INFORMACIN RELEVANTE.

El proceso de seleccin (como proceso de decisin) se basa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin relevante del conjunto de datos disponibles. El perfil es herramienta para discriminar lo relevante. Es un dispositivo que incrementa el alcance del selector y a partir de ste se derivan los criterios para discernir la calidad de la informacin. Cada etapa aumenta la precisin: Contexto Puesto Perfil Relevante vs. No relevante. El selector elabora un perfil a partir de los datos del contexto y clarifica el puesto segn las responsabilidades y problemas a afrontar. Al discernir la informacin relevante, el conocimiento de la cultura organizacional es determinante. Las caractersticas del perfil adecuado son un producto de la organizacin. El perfil requerido debe incluir aspectos comunes y aspectos que permitan esperar nuevos aportes para favorecer el crecimiento organizacional. Incorporar personas muy rgidas a una organizacin muy rgida acenta rasgos perjudiciales para el desarrollo. Tambin es perjudicial el extremo opuesto. El propsito de cambio debe ser gradual. Para ser aceptada y tolerada, la persona seleccionada debe tener mucho en comn con la organizacin. Definido el perfil, se trabaja en la preseleccin. La seleccin es un proceso de bsqueda y eleccin de personas que respondan a ciertas caractersticas: se busca un perfil. Se mira a los candidatos a travs del perfil. En la preseleccin, de muchos candidatos, se elige slo a los que correspondan claramente al perfil (a nivel manifiesto) y luego se trabaja ms profundamente con ellos. Se corre el riesgo de dejar afuera a personas vlidas, pero lo importante es dejar dentro del proceso a personas vlidas, al lograr esto, se cumple esta etapa. Seleccionar, en principio, es detectar rasgos de conducta acordes con un perfil, a travs de tcnicas, recursos profesionales en los que el selector se basa para poder detectar adecuadamente la informacin relevante. Reunidos los datos, se procede a la integracin comprensiva de la informacin. La empresa como sistema abierto al intercambio adjudica caractersticas culturales al puesto. La seleccin es una tarea puente entre la organizacin y el mercado. La informacin con la que trabaje el selector en su decisin es fundamental. Debe conocer el puesto y sus caractersticas influenciadas por el contexto empresario, por la cultura organizacional, y debe conocer el mercado. Puesto + empresa + mercado = Perfil Segn la experiencia del selector sern las posibilidades de disear un perfil realista: que coincida con el tipo de personas que hay en ese mercado y segn las necesidades de la empresa. El trabajo en equipo es enriquecedor y el conocimiento real del puesto ayuda a tomar mejores decisiones de seleccin. El selector debe informarse sobre los requisitos bsicos del puesto y la constelacin de la que forma parte. Ubica al puesto en un contexto e imagina cmo funciona y cules caractersticas podran ser tiles en esa funcin. Al disear un perfil, la tarea y su ubicacin contextual son informacin bsica. Analizar esa informacin es una tarea compartida entre selector y cliente. Hay que crear una distancia ptima entre selector y postulante para disminuir la ansiedad y evitar involucrarse excesivamente.

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6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN.

El proceso total abarca el anlisis de la necesidad, la definicin del perfil, la preseleccin, la entrevista, la evaluacin psicolgica, la elaboracin del ranking, la presentacin final de candidatos ms adecuados. Las etapas iniciales son exploratorias de las caractersticas de la tarea, los intereses y afinidades personales. En la consultora RH la tarea se divide entre jefe de bsqueda, que se relaciona con la empresa y coordina todo el proceso, y los psiclogos evaluadores que realizan el anlisis psicolgico. Preseleccin Se clasifican los CV recibidos para examinar los conocimientos y la experiencia de los postulantes, basndose en los requisitos formales acordados por selector y cliente. Pasan a la entrevista los CV que renen los requisitos formales. Se usa el perfil diseado para enviar a chequeo tcnico a los candidatos y proseguir con los que renan las habilidades requeridas. Entrevista y evaluacin psicolgica Se entrevista a los candidatos tcnicamente aptos y se evala a los ms interesantes. Rutinas administrativas. La bsqueda se cobra el 10-15% del sueldo anual. Debe alinearse agilidad, profundidad y calidad en la seleccin. Elaboracin del ranking Examen profundo de cada candidato para presentar a los finalistas (2 3). La eleccin final la hace la empresa. La presentacin de los candidatos es precedida por el CV y el informe de evaluacin psicolgica. Cuando son varios, se hace un ranking segn los rasgos de perfil seleccionados. La seleccin es un proceso que va desde una etapa inicial de mayor indiscriminacin hasta etapas de claridad y precisin. Se reservan para el final las pruebas ms profundas, complejas y difciles de administrar y evaluar. 1. Preentrevista o entrevista preliminar Contacto interpersonal breve que permite chequear los datos del CV y la presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto, coherencia entre la informacin escrita y la impresin superficial. 2. Evaluacin tcnica Prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos. Determina si el nivel requerido para la posicin coincide con los recursos actuales del candidato. 3. Entrevista profunda Situacin bi-personal centrada en el conocimiento del candidato, datos histricos, caractersticas personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posicin, rasgos culturales, jerarqua de valores. Define si las caractersticas del perfil coinciden con el estilo que el postulante pareci tener en la entrevista. 4. Evaluacin psicolgica Recurso especfico para afrontar la tarea de seleccin. 5. Anlisis y evaluacin de datos Permite ubicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados. Los que mejor respondan a las expectativas de bsqueda sern los finalistas. El selector busca, examina, evala y elabora informacin acerca de los candidatos. Identifica los aportes que cada uno puede hacer a la organizacin. Esto ser evaluado ms adelante con entrevistas al postulante incorporado y a la organizacin. Las entrevistas de seguimiento completan el proceso de aprendizaje (asimilacin y acomodacin) que la nueva experiencia le propone. El seguimiento debe ser considerado aprendizaje, no control.

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Entrevistas

Evaluacin

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Seguimiento

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7. LA ENTREVISTA
La entrevista es una situacin bi-personal entre selector y postulante con la intencin de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada uno puede obtener su propsito: el del selector es conocer al candidato y detectar caractersticas adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasin para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo. Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semi-estructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran reas a explorar: trabajo, familia, vnculos, etc.), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como 'hbleme de usted', etc.). La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefnicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexin acerca de lo visto en la entrevista, confeccin de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios. Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aqu un papel protagnico. Desarrollo: Afluencia significativa de informacin por parte del postulante, que aqu entonces desempea un rol activo y protagnico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe. Conclusin y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de reserva acordados. Es una etapa de sntesis y devolucin.

8. EL PROCESO DATOS

DE

EVALUACIN PSICOLGICA. COMPRENSIN

E INTEGRACIN DE

La evaluacin psicolgica implica la administracin de una batera de tests, que incluyen tcnicas objetivas o psicomtricas, y otras tcnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da informacin diferente, y esa informacin debe confrontarse con el perfil. Es aconsejable que toda batera contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situacin laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Tcnicas proyectivas: como por ejemplo construccin de historias a partir de manchas o de lminas poco estructuradas.

9. EL INFORME
Cuando ha terminado el proceso de evaluacin psicolgica, el evaluador cuenta con la suficiente informacin como para tramitar dos tipos diferentes de comunicacin: 1) El informe escrito: a la empresa o demandante.

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2) La devolucin verbal: al postulante. El informe es el resultado de la elaboracin del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensin de quien lo leer, o sea el demandante. Debe incluir una presentacin inicial con los datos y la informacin relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las caractersticas del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y tambin las razones que pueden ser un obstculo para el mismo. Luego, debe incluir una sntesis en las conclusiones. Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomar la decisin final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentacin y facilitar la lectura. Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluacin psicolgica, 3) La dinmica de la personalidad, fundada en una opinin diagnstica a partir de recursos tcnicos (batera de tests), 4) Conclusin: incluye una sntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en funcin del perfil buscado. Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.

10. LA DEVOLUCIN
La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. La devolucin se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluacin del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. Lo que se devuelve es la informacin recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las caractersticas del mensaje (entendible por el candidato, sin trminos tcnicos), y los temores y modalidades de interaccin. La devolucin es oral, se hace en una sesin de trabajo y tiene una duracin variable, dependiendo del vnculo que se ha generado y del inters recproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientacin, ms all del diagnstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofrecindosele una oportunidad para relacionarse con algn aspecto propio no reconocido o idealizado. Al evaluador le permite realizar una sntesis, donde confrontar sus hiptesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construccin fantasiosa.

11. EL SEGUIMIENTO. QUE PASO DESPUS?

Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organizacin, o sea que tiene expectativas positivas.

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El nuevo integrante comienza a explorar la organizacin y sus pautas, y la empresa deber brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizar acerca de sus proyectos generales, de su posicin en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc. El selector prepara al candidato finalista hacindole conocer la organizacin, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc.) informndolo sobre las caractersticas del nuevo integrante. Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE INDUCCIN, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vnculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recprocamente. El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condicin para que el vnculo pueda establecerse y las expectativas recprocas puedan encontrar oportunidad de satisfaccin. Por ello, el selector, que orientar al nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial. El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organizacin internamente a travs de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la bsqueda. En este ltimo caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificacin cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos. Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relacin con la persona incorporada, en relacin con su jefe inmediato, y en relacin con el departamento de Recursos Humanos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de seleccin de personal contratada por la empresa). La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de seleccin, en un proceso de feedback o retroalimentacin sin el cual la seleccin quedara incompleta y correra el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.

APNDICE: TCNICAS GRUPALES DE EVALUACIN I. DEFINICIN Y CARACTERIZACIN

El propsito de las tcnicas grupales de evaluacin es obtener informacin sobre las caractersticas personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner en juego en situaciones de interaccin con otros, as como las respuestas que generan o estimulan en los dems. La evaluacin se hace a travs de un 'como si', o sea, se presentan obstculos y problemas para que el participante resuelva por s mismo y en relacin con los otros. Hay diferentes tcnicas grupales de evaluacin, pero todas tienen en comn: trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluacin, lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco terico, parmetros desde los cuales considerar los fenmenos, y acuerdo respecto de qu criterios usarn los evaluadores para emitir juicios. Las etapas son tres: 1. Preparacin (caldeamiento)

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2. Realizacin (dramatizacin) 3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolucin.

II. EL CONTEXTO DE LA EXPERIENCIA

El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden aplicar las diferentes tcnicas grupales de evaluacin. Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situacin pareja, simtrica, con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologas y categoras de anlisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de realizar un trabajo de campo es ms evidente, cosa que no puede hacerse en un trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo tiempo se opera para obtener beneficios. Definimos organizacin como un conjunto de personas, con diferente asignacin de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerrquico, y contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede contratar un consultor externo, especialista en su campo. Cuando la empresa crece ms, se deja de tener un control directo sobre el personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo. Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos especialistas estn los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo de personal, y a veces tambin se contrata a ingenieros en personal, que tienden a ver al hombre como una mquina de trabajar y analizan como puede rendir ms. Los ltimos profesionales que se incorporan son los psiclogos, poco conocedores de un campo de trabajo pero s conocedores del comportamiento y las motivaciones del personal. En suma, los Recursos Humanos dentro de la organizacin con el rea que se ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o ascendieron. Incluye tareas de seleccin, capacitacin y desarrollo de personas. Es en esta rea de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones grupales, que comienza siempre con la definicin de un perfil y luego con la aplicacin de la tcnica de evaluacin.

III. POR QUE Y PARA QUE SE EVALA?

Se evala con tres finalidades bsicas: seleccionar, reubicar o desarrollar personal. Seleccin.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica elegir quin o quienes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar. Generalmente, hay ms candidatos que puestos. Reubicacin.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente (el acento est en el pasado). As, presenta menos grados de libertad que en el caso de la seleccin, pues se debe elegir entre los que estn.
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Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el maana cercano (la promocin) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo). Se trata de elecciones referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jvenes que sea gente capaz, con buen nivel acadmico, curiosidad, flexibilidad, etc. para poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro. En la seleccin el acento est puesto en el presente, en la reubicacin en el pasado, y en el desarrollo, en el futuro. El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las caractersticas elegidas y apreciarlas debidamente.

IV. MARCO TERICO ESCOGIDO

El marco terico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la prctica regular, y puede ser una sntesis hecha por nosotros mismos de diversas teoras. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramtico de Jaime Rojas Bermdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales. La teora psicodramtica implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vnculos con los dems. Las personas aprenden y ejercitan roles desde la niez en adelante. Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes encuentran satisfaccin, pero hay tambin relaciones escasamente complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la accin, y a medida que se tiene ms experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones. Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las que no est preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es actuar roles ms entrenados (su s-mismo se dilata) aunque no resulten pertinentes, con lo que el desajuste se acenta. El psicodrama permite aqu ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultneamente, sin que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar). La situacin de evaluacin grupal debe favorecer la elaboracin de ansiedades naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles potenciales, y dar una ocasin para ejercitar esos roles. El psiclogo es un promotor de condiciones de salud.

V. ALGO MS SOBRE LA PERSPECTIVA PSICODRAMTICA Y LOS NIVELES DE OBSERVACIN

El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades interaccionales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo que a su vez influye sobre la tarea que deber realizar. La tarea del evaluador es crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles incipientes o poco desarrollados, haciendo as emerger sus aspectos potenciales. Tambin se explorarn los seudo-roles. Estos son roles precarios que pueden lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales. Pueden jugar como elementos de apoyo

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si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo, un evaluador que se protege detrs de los tests que administra como si fuera un psiclogo evaluador. Los roles se desarrollan en la accin y a partir del contacto con el rol complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc.). El objetivo de las tcnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a travs de la interaccin con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de rol los tomamos de la teora psicodramtica. La evaluacin se va desarrollando, segn la tcnica psicodramtica, en tres momentos o etapas: caldeamiento, dramatizacin, y cierre. En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan 'sintonizarse'. En el momento de la dramatizacin, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el ncleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la actividad que se eligi para cumplir. En el tercer momento, el cierre, la atencin se concentre en la tarea realizada, y puede tener distintas caractersticas: invitar al grupo a compartir comentarios o sentimientos sin consigna especfica, revisar la tarea realizada mediante una evaluacin conjunta, hacer un proceso de sntesis y devolucin por parte del coordinador, etc. Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su vez est inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general. El diseo de una experiencia de evaluacin grupal puede tener varias metas: 1) Desarrollo actual del rol y consideracin de destrezas y habilidades interaccionales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, adems de los actuales, o sea, roles potenciales an no desarrollados, y 3) servir como experiencia enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres metas se llaman tambin NIVELES.

VI. REPERTORIO DE TCNICAS ALTERNATIVAS

Entendemos por TEG (Tcnica de Evaluacin Grupal) toda actividad diseada para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al grupo. Las respuestas resultantes debern ser comprendidas dinmicamente, para poder categorizarlas dentro de ciertos parmetros establecidos, lo que supone: a) definicin de criterios para la consideracin de las respuestas, b) categorizacin de respuestas, y c) desarrollo de escalas de valoracin de las respuestas. Las Tcnicas de Evaluacin Grupal se dividen en dos grandes tipos: 1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contextuadas en espacio y tiempo institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo, una situacin concreta de trabajo dentro de una empresa. 2) Las que trabajan sobre propuestas fantsticas, en un plano de ficcin, relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un 'como si'.

Mercedes Fernndez merfer81@msn.com

Las propuestas sobre el plano de la fantasa pueden ser de muchos tipos, de las cuales podemos mencionar dos: el mtodo de casos, y ejercicios de realizacin con materiales. El mtodo de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficcin) poniendo en juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas tpicos del puesto para el cual se realiza la bsqueda. El mtodo de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de participacin. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad de organizacin, capacidad para trabajar en equipo, administracin de recursos, etc. Las Tcnicas de Evaluacin Grupal tambin se pueden clasificar segn los materiales empleados: estructurados (casitas, rboles, etc.), semi-estructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel mach, etc.).

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