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MRCIA SHIZUE MASSUKADO

RECURSOS ORGANIZACIONAIS E RECURSOS TURSTICOS NA GESTO PBLICA DO TURISMO: OS CASOS DE CURITIBA E FOZ DO IGUAU

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre, Curso de Mestrado em Administrao do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran. Orientadora: Profa. Dra. Rivanda Meira Teixeira

CURITIBA 2005

v SUMRIO LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. vii LISTA DE QUADROS ............................................................................................... vii RESUMO...................................................................................................................viii ABSTRACT ................................................................................................................ ix 1. INTRODUO .....................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4 2. PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................3 OBJETIVOS .....................................................................................................3 JUSTIFICATIVAS ...............................................................................................4 ESTRUTURA DA DISSERTAO ..........................................................................6

FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA.........................................................8 2.1 2.2 ESTRATGIA E POLTICAS PBLICAS..................................................................9 TURISMO ......................................................................................................14 Gesto Pblica do Turismo..................................................................18 O Desenvolvimento Institucional do Turismo no Paran .....................25

2.2.1 2.2.2 2.3

VISO BASEADA EM RECURSOS - VBR............................................................31

2.4.1 Recursos como Vantagem Competitiva ....................................................39 2.4.2 Estado da Arte ..........................................................................................44 2.4 AS CIDADES PESQUISADAS ............................................................................47 Curitiba ...............................................................................................47 Foz do Iguau.....................................................................................52 2.4.1 2.4.2 3.

METODOLOGIA ................................................................................................57 3.1 3.2 3.3 O PROCESSO DA PESQUISA ...........................................................................58 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................................60 DELINEAMENTO DA PESQUISA .........................................................................62 Mtodos de Coleta e Tratamento de Dados.....................................65 Universo Pesquisado e Amostra ......................................................68

3.3.1 3.3.2 3.4 3.5

CATEGORIAS ANALTICAS, DIMENSES E ELEMENTOS DE ANLISE ....................70 LIMITAES DA PESQUISA ..............................................................................74

vi 4 ANLISE DOS DADOS......................................................................................75 4.1 4.2 A PERCEPO DOS ADMINISTRADORES ESTADUAIS SOBRE O TURISMO LOCAL ...75 O CASO CURITIBA .........................................................................................82 Polticas Pblicas Municipais ...........................................................82 Recursos Tursticos ..........................................................................90 Recursos Organizacionais ................................................................94 A Perspectiva dos Gestores Privados ...........................................106 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos ............109 Polticas Pblicas Municipais .........................................................113 Recursos Tursticos ........................................................................120 Recursos Organizacionais ..............................................................123 A Perspectiva dos Gestores Privados ...........................................132 Resumo dos Recursos Utilizados nos Projetos Pblicos............136

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

O CASO FOZ DO IGUAU ..............................................................................113

5 CONCLUSES E SUGESTES..........................................................................141 5.1 5.2 5.3 RESPONDENDO AS QUESTES DE PESQUISA ..................................................141 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES .........................................................148 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................................151

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................152 APNDICE ..............................................................................................................161

vii LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 Estratgias deliberadas e emergentes................................................10 FIGURA 02 Gesto do Turismo Paranaense .........................................................28 FIGURA 03 A anlise da estratgia a partir da abordagem dos recursos..............33 FIGURA 04 A relao entre a anlise SWOT, o modelo baseado nos recursos e modelos baseados na atratividade da indstria ........................................................34 FIGURA 05 As correntes explicativas da vantagem competitiva............................39 FIGURA 06 Organograma da CIC..........................................................................50 FIGURA 07 Organograma da Diretoria de Turismo ...............................................51 FIGURA 08 Organograma da Secretaria Municipal de Turismo.............................54

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 Categorias de recursos organizacionais...........................................38 QUADRO 02 Dimenses e questes do VRIO.......................................................41 QUADRO 03 Quadro VRIO ....................................................................................43 QUADRO 04 Universo Pesquisado........................................................................70 QUADRO 05 Categorias Analticas, Dimenso e Elementos de Anlise ...............73 QUADRO 06 Polticas Pblicas em Turismo..........................................................84 QUADRO 07 Estratgia Governamental dos Projetos de Curitiba .........................87 QUADRO 08 Atrativos Naturais e Histrico-Culturais de Curitiba ..........................91 QUADRO 09 Resumo dos recursos utilizados nos projetos pblicos ..................110 QUADRO 10 Polticas Pblicas em Turismo........................................................114 QUADRO 11 Estratgia Governamental dos Projetos de Foz do Iguau.............117 QUADRO 12 Principais Atrativos Tursticos de Foz do Iguau ............................121 QUADRO 13 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos ................136

viii

RESUMO

A formulao da poltica de turismo responsabilidade essencial de um governo que queira desenvolver ou sustentar o setor como parte integrante da economia. Dentro desta perspectiva este estudo teve como objetivo verificar como os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos so utilizados pelos gestores locais na formulao de polticas pblicas para o desenvolvimento turstico municipal. Para analisar a gesto pblica do turismo, enfocando os recursos organizacionais e tursticos, este estudo elegeu como base terica a Viso Baseada em Recursos VBR, de Barney (1997). Dois estudos de casos foram analisados dentro dessa perspectiva: Curitiba e Foz do Iguau. A coleta de dados primrios foi feita atravs de entrevistas semi-estruturadas com dois grupos: gestores pblicos e gestores do setor privado. As percepes desses grupos e o uso da anlise documental permitiram inferir que o principal recurso utilizado na concepo e implementao de polticas pblicas foi a articulao de recursos ou a arquitetura organizacional. Entretanto, o recurso que mais influi na gesto pblica do turismo a existncia de recursos tursticos e, principalmente de recursos institucionais que trata do relacionamento interno e externo, da estrutura organizacional e da cultura da organizao. Concluiu-se que, a articulao de recursos do municpio com outras esferas pblicas (estadual e federal), deveria ser focada em estratgias relacionadas ao provimento de infra-estrutura, equipamentos e melhoria dos servios tursticos alm da manuteno dos atrativos existentes. J para as parcerias com o setor privado o enfoque da articulao deveria ser em aes de promoo e divulgao do municpio como destino turstico.

Palavras-chaves: recursos tursticos, recursos organizacionais, turismo no Paran, polticas pblicas.

ix

ABSTRACT

Formulating tourism policies is a government essential responsibility that is concerned about developing or sustain the sector as a part of the economy. To analyze tourism public management, focusing on organizational and touristy resources, this study choose, as a theoretical framework, the Resourced-Based View RBV (Barney, 1997). Two cases studies were analyzed from this perspective: Curitiba and Foz do Iguau. The primary data collection was made by adopting semistructured interviews with two groups: public and private sector managers. The perceptions of these two groups and the use of documental analysis allows to infer that the main resource utilized in the conception and implementation of public policies were the resources articulation or the organizational architecture. However, the most influential resource in public tourism management is the existence of touristy resources and organizational resources that relates to internal e external relationships and organizational culture. It was concluded that the town resource articulation with other spheres (state and federal) need to be focused in strategies that are related with infrastructure provision, improving equipments and tourist services, besides maintaining existing tourist attractions. Concerned with partnerships with the private sector the focus would be in actions of promoting and advertising the destination.

Key-words: organizational resources, touristy resources, tourism in Paran, public policy.

1. INTRODUO

A presena e significncia dos municpios vm se intensificando na esfera nacional a partir da descentralizao da gesto e da crescente demanda por solues para o desenvolvimento local. Dentre os desafios gesto pblica local enumeram-se a gerao de emprego e renda e o crescimento da economia permitindo ao municpio almejar melhoria na qualidade de vida oferecida sua comunidade. Sendo o turismo, reconhecidamente no Brasil e no mundo, uma importante atividade geradora de empregos, renda e divisas para as localidades onde se desenvolve e sendo essencialmente um servio que integra diversos setores, o papel da gesto pblica se destaca como um dos vetores responsveis pelo desenvolvimento sustentvel dessa atividade. A clara definio das responsabilidades e dos benefcios advindos pelo turismo e o estabelecimento do papel de cada ator nesse processo de desenvolvimento de fundamental importncia para a consolidao econmica da atividade no municpio. Neste tocante necessrio destacar o carter ambivalente do turismo. Bursztyn (1999 apud EMBRATUR, 2004) ressalta a necessidade de se questionar as conseqncias do turismo como uma atividade econmica. Destaca o autor, que o turismo tem enorme potencial de alavancar o desenvolvimento de uma regio e, ao mesmo tempo, promover grande degradao ambiental aliada ao agravamento das injustias sociais. Esta caracterstica implica, segundo Lee e Barrett (1994), no

estabelecimento de polticas e prioridades para a atividade e, decises sobre o nvel, tipo e volume de turismo que o pas pode suportar, utilizando-se de planejamento, pesquisa e desenvolvimento que enfatize fatores econmicos, sociais, culturais e

2 ambientais. Tal tarefa destinada aos organismos pblicos que com a viso panormica e abrangente do fenmeno devem estar aptos a realizar esta anlise. Contudo, o planejamento estratgico voltado para o setor turstico no Brasil ainda se encontra em fase muito preliminar, principalmente no tocante administrao municipal. At o presente somente o Governo Federal e alguns Estados, incluindo o Paran, conseguiram estabelecer de forma palpvel polticas destinadas ao incentivo e estruturao da atividade. Pearce (1998, p. 458-459) define a interferncia do setor pblico no turismo, afirmando que por ser um fenmeno multifacetado tanto o setor privado quanto o pblico possuem sua parcela de contribuio para a atividade. Acrescenta que o setor pblico, em todos os nveis - nacional, estadual e local - tambm se envolve no turismo, de maneiras diferentes, seja planejando, provendo infra-estrutura e realimentando a economia ou por razes econmicas, sociais, culturais, ambientais e poltica. Mas, sem o apoio e a cooperao, somados aos recursos provenientes de outras organizaes, o poder pblico no ir, em geral, obter xito em dar ao turismo a merecida prioridade econmica. A implementao da poltica torna-se, portanto, um processo de se manter o equilbrio entre os vrios objetivos, e no o de tentar maximizar qualquer um deles, isoladamente (LICKORISH; JENKINS, 2000). Considerando tal contexto, esse estudo se prope a verificar a utilizao dos recursos organizacionais, recursos tursticos e da articulao de recursos pelos gestores pblicos do turismo na formulao de polticas pblicas para o setor. A Viso Baseada em Recursos (VBR) de Barney (1996) adotada como embasamento terico e, foi acrescentada uma anlise mais apurada de como esses recursos so articulados. O pressuposto adotado neste estudo de que a utilizao dos recursos organizacionais e dos recursos tursticos insuficiente para a formulao e implementao de polticas pblicas em turismo, sendo necessria sua articulao

3 efetiva com outras organizaes para ser possvel almejar o desenvolvimento do turismo local. Nessa conjuntura em que se pretende relacionar o turismo a uma atividade sustentvel, a articulao de recursos entre os rgos pblicos e privados torna-se um imperativo, devendo ser parte integrante de toda poltica pblica de turismo. Destarte, buscou-se com o estudo em pauta, analisar como esto sendo utilizados os recursos organizacionais e os recursos tursticos disponveis ao setor pblico para o planejamento e gesto da atividade turstica em dois municpios do Paran, indicando a importncia do papel da articulao de recursos para impetrar o desenvolvimento da localidade como um destino turstico sustentvel.

1.1

PROBLEMA DE PESQUISA

O tema Recursos Organizacionais e Recursos Tursticos na Gesto Pblica do Turismo contempla teoricamente a Viso Baseada em Recursos VBR, de Barney (1996), aplicando tais conhecimentos ao estudo das organizaes pblicas municipais de turismo. Os elementos turismo e gesto pblica vinculam-se base terica da VBR, na tentativa de esclarecer o seguinte problema de pesquisa: De que forma os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos entre os setores pblico e privado so utilizados pelos gestores locais na formulao de polticas pblicas para o desenvolvimento do turismo nos municpios de Curitiba e Foz do Iguau?

1.2

OBJETIVOS

Com

base

na

problemtica

exposta,

os

seguintes

objetivos

so

apresentados tendo em vista elucidao do problema de pesquisa.

4 Objetivo Geral Verificar como os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos entre os setores pblico e privado so utilizados pelos gestores locais na formulao de polticas pblicas para o desenvolvimento turstico dos municpios de Curitiba e Foz do Iguau.

Objetivos Especficos Identificar as polticas pblicas desenvolvidas pelos rgos municipais de turismo; Identificar os recursos tursticos existentes nesses municpios e como os gestores locais exploram e/ou viabilizam a explorao desses recursos; Identificar os recursos organizacionais existentes nos rgos municipais de turismo e verificar como esses recursos so utilizados no desenvolvimento da atividade; Verificar a existncia de articulao de recursos (arquitetura organizacional) entre o organismo municipal de turismo, o poder pblico (municipal, estadual e federal) e as organizaes privadas locais; Analisar a percepo do setor privado local sobre a gesto pblica do turismo em seus municpios.

1.3

JUSTIFICATIVAS

O setor de turismo e lazer encontra-se em expanso e consolidao, possuindo peculiaridades que o diferenciam de outras atividades econmicas

5 tradicionais. Por conseguinte, a existncia de rgos reguladores e incentivadores da atividade turstica se faz necessria nesse momento de ascenso. Dados oficiais da Organizao Mundial do Turismo OMT e do Word Travel and Tourism Council (WTTC), para o ano de 1999, confirmam um movimento fsico real de 613 milhes de deslocamentos mundiais originados pela atividade turstica, correspondendo a um montante de US$ 3,8 trilhes de renda, direta e indireta, revelando uma significativa participao de aproximadamente 11% do PIB mundial. No Brasil, informaes do Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR (2002) do conta de que, em 2000, geraram-se US$ 9.3 bilhes de receitas diretas com o deslocamento de 52 milhes de viajantes domsticos, os cofres pblicos arrecadaram US$ 7 bilhes de receita de impostos indiretos e mantiveram-se 6 milhes de postos de trabalho no pas. A vinda de 5,3 milhes de turistas estrangeiros refletiu-se no ingresso de US$ 4,2 bilhes de divisas. J o Estado do Paran recebeu o fluxo de 5.552.244 de turistas no ano de 2002, o que gerou uma renda de US$ 899.463.470,00. Destes, 48% so do prprio Estado, 35% de outras regies do Brasil e 17% estrangeiros. notrio que Curitiba e Foz do Iguau se destacam como grandes plos tursticos do Paran, recebendo juntas, 39% do total de turistas (SETU, 2003). Tal cenrio positivo e a presena da temtica articulao institucional na Poltica Estadual de Turismo do Paran foram, grandes impulsionadores para a delimitao do escopo e escolha dos municpios analisados nesta pesquisa; j que a agenda dessa poltica determina em seu planejamento, o fortalecimento da estrutura pblica do turismo e o estabelecimento de parcerias para o setor. Entretanto como constatam Sansolo e Da Cruz (1997, apud EMBRATUR, 2004), o contexto de desenvolvimento , de certa forma, contrastante com a atuao, em todos os nveis, da gesto pblica do turismo. Os autores complementam que, historicamente, nem mesmo a administrao pblica federal no Brasil tratou o turismo, de fato, como uma atividade relevante.

6 Ora, se o turismo est indiscutivelmente em franca expanso iminente que o governo interfira nos rumos desse crescimento. Teixeira (1997, p. 14) ratifica esse pensamento e destaca ainda que no h dvida a respeito do papel e da responsabilidade do governo como agente integrador e promotor do desenvolvimento do turismo. Logo, considerando-se a relevncia prtica da pesquisa, o estudo procura oferecer um diagnstico da situao atual da gesto pblica do turismo nos municpios pesquisados, ampliando a compreenso das polticas pblicas como instrumentos de desenvolvimento da atividade. De acordo com Caldas (2003), para ser uma contribuio terica aceitvel, uma pesquisa deve no apenas ser bem feita e rigorosa, mas tambm trazer novidade, ser tempestiva, e responder adequadamente a uma pergunta que de fato prove que precisa ser respondida no campo. Assim, dentro do enfoque terico, a pesquisa se justifica como ferramenta de construo de conhecimento na acepo de que poucos estudos aplicaram teorias da administrao estratgica tendo a atividade turstica como objeto de estudo e a gesto pblica municipal como foco da anlise. Como bem cita o Plano Nacional de Turismo 2003-2007, necessrio olhar para frente e construir o que dever ser esta atividade nos anos vindouros, com base em um pensamento estratgico, a partir do reconhecimento do turismo como atividade econmica relevante que requer planejamento, anlise, pesquisa e informaes consistentes (MINISTRIO DO TURISMO, 2003a).

1.4

ESTRUTURA DA DISSERTAO

O arcabouo do estudo foi estruturado em cinco captulos.

7 Neste primeiro captulo, introduz-se a temtica a ser tratada revelando o intuito da dissertao. O tema e as escolhas de seus elementos so devidamente explicados, para posterior apresentao do problema de pesquisa, dos objetivos gerais e especficos e das justificativas para a realizao de tal intento. A base terica emprica apresentada em seguida no captulo dois , considerando os elementos chaves estipulados no problema de pesquisa. So, assim, descritos conceitos, pesquisas anteriores e bibliografia correlata que possam auxiliar o embasamento terico e fortalecer a operacionalizao das variveis durante a execuo da pesquisa. Alm disso, so apresentadas as cidades objeto de estudo desta pesquisa. No terceiro captulo so estipulados os procedimentos metodolgicos utilizados: a especificao do problema, a apresentao das perguntas de pesquisa e das categorias analticas, bem como de suas definies operacionais e constitutivas. Ao final deste captulo o delineamento da pesquisa e da amostra exposto e, se demonstra a maneira como os dados sero coletados e tratados a fim de que possam gerar observaes conclusivas para a pesquisa. O captulo quatro apresenta individualmente a anlise dos dados coletados nas cidades pesquisadas, formando os subitens: O Caso Curitiba e o Caso Foz do Iguau. Cada estudo de caso identifica as polticas pblicas existentes nos municpios e expem os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao desses recursos entre as organizaes pblicas e privadas. Ao final a percepo dos gestores privados apresentada e so discutidos os principais recursos utilizados nos projetos de cada municpio. Por fim, o captulo cinco, encerra a dissertao com as concluses, sugestes, consideraes finais e recomendaes para futuras pesquisas, seguido pela apresentao das referncias bibliogrficas utilizadas neste estudo e do apndice.

2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA

Neste estudo admite-se que as estratgias adotadas pelos organismos oficiais de turismo so dependentes de seus recursos, sejam eles organizacionais ou tursticos, e sofrem influncia das relaes que estabelece e articula com outras organizaes. No intuito de promover sustentao terico-emprica para o estudo pretendido, a reviso bibliogrfica procedida apresentada a seguir em quatro partes que, de forma geral, se direcionam aos principais elementos que constituem o problema de pesquisa proposto. A primeira parte focaliza a estratgia, enfatizando-a de forma a destacar sua ligao aos recursos da organizao, enfocando o seu desenvolvimento com base em seus pontos fortes e fracos, em detrimento ao seu contexto ambiental e explorando conceitos de estratgia que se relacionem s polticas pblicas. O turismo tratado na segunda parte do captulo, com enfoque para a gesto pblica do setor e as polticas pblicas existentes; define, ainda o panorama do desenvolvimento institucional da atividade no Paran destacando a Poltica Pblica Estadual. Para melhor delimitar o conjunto de fatores identificados como recursos organizacionais e que podem influenciar ou devem ser considerados numa poltica para a atividade turstica; a terceira parte aborda inicialmente a Viso Baseada em Recursos (VBR), de Barney, para ento, tratar dos recursos organizacionais como vantagem competitiva. A quarta parte apresenta as cidades pesquisadas no estudo, descrevendo de forma geral Curitiba e Foz do Iguau, bem como seus respectivos organismos municipais de turismo.

9 2.1 ESTRATGIA E POLTICAS PBLICAS

O surgimento da estratgia dentro dos parmetros organizacionais data da dcada de 50, quando do surgimento do modelo de Harvard. Esta primeira sistemtica de diagnstico baseava-se na anlise dos pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno e, das oportunidades e ameaas do ambiente externo a anlise SWOT (DA SILVA, 2000). Outros autores (BARNEY, 1996; ANSOFF, 1965) afirmam que a estratgia somente emergiu como uma rea independente de ensino e pesquisa durante os anos 60, o que responde pela variedade de definies existentes que refletem a complexidade organizaes. Conforme Galbraith (2001), tem havido grande progresso no planejamento da organizao, baseado no conhecimento nos ltimos 25 anos e muita ateno tem sido dada, recentemente ao ajuste entre estratgia e organizao. Na viso de Andrews (1980) um dos autores que incentivou a noo de estratgia para uma linha de prticas gerenciais , a estratgia corporativa o padro de decises que determinam e revelam objetivos e propsitos e, produzem as principais polticas e planos de uma organizao. No entanto Mintzberg e Quinn (1995) postulam que no h uma definio nica que possa ser considerada como genericamente aceita quando se trata de conceituar a estratgia. Barney (1996) argumenta que se cada definio enfatiza uma faceta diferente da estratgia na organizao, logo essas vrias definies so provavelmente complementares e no contraditrias. Assim, adicionar o termo estratgia gesto pblica abre um campo de estudos to amplo e complexo que uma infinidade de aspectos relacionados poderiam ser discutidos. Por outro lado, embora no se encontre uma concepo simples de e a natureza multifacetada do fenmeno estratgico nas

10 estratgia, os autores tais como Chaffee (1985), Snow e Miles (1983) e Higgins (1983) parecem concordar que uma premissa bsica para se pensar em estratgia direcione-se relao desempenhada entre a organizao e o ambiente; no caso, a estratgia utilizada pelas organizaes para lidar com as mudanas ambientais. Algumas abordagens relacionam a estratgia no s ao seu ambiente, mas tambm a utilizao e deslocamento de seus recursos organizacionais (HOFER e SCHENDEL, 1978; DAVIDSON, 1988; QUINN, 1980; BARNEY, 1996, PENROSE, 1995). Christensen et al. (1965) denominam estratgia como polticas centrais voltadas s principais atividades da empresa. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) na tentativa de buscar um entendimento para o conceito afirmam que a estratgia requer uma srie de definies, cinco Ps em particular. A estratgia um padro, uma consistncia no comportamento da organizao ao longo do tempo, mas tambm um plano em que a empresa desenvolve planos para o futuro. Nesse sentido ela pode ser realizada ou pretendida. Entretanto nem toda estratgia pretendida realizada ou ainda nem toda estratgia realizada foi pretendida. Nesta tica a definio da estratgia como um plano ou padro abrange ainda outros trs conceitos: estratgias deliberadas, estratgias no-realizadas e estratgias emergentes, conforme a figura abaixo: FIGURA 01 Estratgias deliberadas e emergentes

Estratgia Pretendida

Estratgia Realizada

Estratgia no realizada

Estratgia emergente

FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), p. 19.

11 Para algumas organizaes, acrescentam os autores, a estratgia como uma posio refere-se localizao de determinados produtos em determinados mercados; mas para outras, a estratgia uma perspectiva ou a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. Encerrando sua anlise, o quinto P define a estratgia como um pretexto ou uma manobra especfica para enganar o oponente o concorrente. A partir dessas cinco definies, Mintzberg et al (2000) desenvolvem as dez escolas estratgicas que tentam retratar as diferenas existentes entre as abordagens tericas sobre estratgia e ao mesmo tempo demonstrar que todas elas so parte de um mesmo todo. Conforme os autores, a anlise SWOT pertence Escola do Design, tendo como dimenso de contedo a estratgia como perspectiva planejada, nica. J a viso baseada em recursos pertencente Escola Cultural, que tem a estratgia como perspectiva coletiva, nica, cujos pressupostos principais so os seguintes: a formao de estratgia um processo de interao social... e assume a forma de uma perspectiva... e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.196-197). A poltica pblica como uma estratgia governamental abordada por Santana (1999) quando cita a meno que Schwrtzman (1976) faz sobre a origem da expresso public policy e das dificuldades em adapt-la ao portugus. Destaca, no entanto, que os termos: polticas pblicas, poltica governamental, decises governamentais, so expresses possveis que tratamos de utilizar segundo o contexto, referindo-se sempre, no entanto, noo do processo de tomada de deciso a respeito de questes de interesse pblico. Sansolo e Da Cruz (1997, apud EMBRATUR, 2004) destacam que o planejamento um processo contnuo de tomada de deciso, voltado para o futuro e para a perseguio de um ou mais fins. Como processo, o planejamento tem um forte sentido de intangibilidade e no pode, portanto, ser confundido com um plano,

12 que um documento que rene um conjunto de decises sobre determinado tema/rea/setor. Destarte o planejamento governamental pode ser considerado que a projeo de aes que se faz no mbito da administrao pblica, considerando-se suas diferentes escalas de gesto. A poltica pblica, por sua vez, parte do processo de planejamento governamental e envolve tudo aquilo que um governo decide fazer ou no relativamente a um dado setor da vida social. Vista assim de forma to abrangente, a poltica pblica funde-se ao prprio processo de planejamento, com a diferena de que o planejamento o processo e a poltica pblica o posicionamento da administrao pblica frente a um aspecto da vida social em um dado momento. Este posicionamento pode ser exposto na forma de um documento tal como o plano e ter, conseqentemente, a visibilidade que se espera de uma poltica pblica ou no. A poltica pblica pode ser mais ou menos generalizante. No que se refere ao turismo, por exemplo, podem desdobrar-se de uma poltica de turismo outras polticas especficas como uma poltica de marketing turstico, de capacitao de mo-de-obra para o turismo, de apoio ao artesanato local/regional etc (SANSOLO E DA CRUZ, 1997 apud EMBRATUR, 2004). No turismo, as estratgias de ao, por parte do Estado, a fim de concretizar a atividade no pas foram impulsionadas pela aceitao e proeminncia alcanada pelo turismo como vetor de desenvolvimento econmico. Barbosa (2003) afirma que para atingir o nvel e o tipo desejados de desenvolvimento do turismo, os governos podem recorrer a instrumentos de polticas pblicas que dizem respeito demanda e oferta. nesta perspectiva que se equipara a poltica pblica a uma estratgia governamental. A atividade do governo sob o aspecto da oferta voltada para prover infraestrutura, influenciar os provedores de instalaes e servios de turismo,

13 denominada superestrutura, e desenvolver produtos tursticos capazes de atrair turistas, prestar servios de qualidade e proporcionar o bem-estar para a populao local e seus visitantes (BARBOSA, 2003, p. 4). Na viso de Barbosa (2003), o desenvolvimento de um destino turstico requer a existncia de uma infra-estrutura capaz de atender a populao residente e a populao flutuante que chega atravs da atividade turstica ou de negcios. A infra-estrutura adequada essencial para destinos tursticos e aparece principalmente sob a forma de transporte (estradas, ferrovias, aeroportos, estacionamentos), servios de utilidade pblica (saneamento bsico, eletricidade, comunicaes), e outros servios (sade, segurana), devendo ser compartilhada entre residentes e visitantes. Para definir a gerncia governamental pelo lado da demanda Barbosa (2003) utiliza o entendimento de Cooper et al. (2001). Esses autores afirmam que essa gerncia deve assumir uma postura pr-ativa e desenvolver estratgias que garantam o caminho para o desenvolvimento desejado. Esta estratgia requer uma compreenso profunda no apenas do mercado em questo, mas tambm do que se tem a oferecer. No entanto, quando se relaciona a poltica pblica a uma estratgia voltada demanda, Gilbert (1991) alerta que as organizaes tursticas do setor pblico tambm so, de certa forma, prejudicadas na adoo de uma verdadeira orientao de marketing, porque muitas vezes esses rgos possuem pouco ou nenhum controle sobre a qualidade do produto que esto promovendo. Outro fator relacionado com a promoo do destino a estratgia de marketing a ser utilizada para atrair segmentos de demanda pr-identificados. fundamental que a variao e a qualidade das facilidades e instalaes oferecidas estejam altura daquilo que foi comunicado aos mercados-alvo, atravs do processo de marketing (BARBOSA, 2003, p. 7). Wanhill (1997) ressalta que a indstria turstica usualmente espera que o setor pblico colete informaes estatsticas e efetue levantamento de mercado. De

14 sua parte, os governos tm interesse em monitorar alteraes na indstria e efetuar pesquisa para identificar os benefcios sociais e os custos do turismo. Tambm os fatores internos e externos podem influenciar o desempenho da estratgia, sendo importante que os sistemas de monitoramento capacitem pesquisadores a estarem informados sobre as mudanas relevantes e como reagir a tais eventos. Assim, a ao do governo sob o aspecto da demanda voltada para trabalhar o pblico alvo do destino, realizar eventos que possam trazer tanto benefcios, e monitorar a atividade atravs de pesquisas quantitativas e qualitativas.

2.2 TURISMO

Entre as abordagens tericas que tratam do turismo, muitas definies se destacam, tendo sido exploradas de forma ampla nos contextos acadmicos e empresariais. Beni (2002) identifica os enfoques diferenciados do turismo e apresenta trs tendncias de definies: econmicas, tcnicas e holsticas. O autor mostra que algumas definies do turismo se caracterizam pela conceituao econmica, sendo representada pela viso do economista austraco Herman von Schullard, de 1910 tida como a mais antiga das conceituaes ainda utilizadas (OLIVEIRA, 2000) e, tambm a definio do Departamento Australiano de Turismo e Recreao, de 1975. Ambas destacam a natureza econmica do turismo (o turismo como atividade econmica geradora de divisas, emprego e renda) e sua abrangncia, incluindo vrias outras atividades em sua cadeia produtiva. Outro grupo de autores identificados por Beni (2002) advogam em prol de definies tcnicas e so essencialmente de cunho estatstico, relacionando-se a como diferenciar os conceitos de turista, visitante e excursionista. So representadas, respectivamente, pelas definies adotadas pela Comisso de

15 Estatstica da Liga das Naes, de 1937 e, pelas Naes Unidas em 1963 e aprovada pela OMT em 1968. Em contraste com estas vises, Beni (2002) afirma que , sob o prisma das definies holsticas que o turismo tende a ser mais abrangente, envolvendo mais atributos que os conceitos anteriores. Estas expressam a complexidade do fenmeno ao consider-lo amplo (TRIGO, 1995; OMT, 2001; BENI, 2002) e relacionado a aspectos culturais, polticos, sociais e econmicos de uma localidade (FUSTER, 1974; OLIVEIRA, 2000). Mais do que isto, estas definies corroboram com a percepo que Barreto (1995) tem do turismo ao afirmar que ... a cincia do turismo est em formao. Parte dela consiste da elaborao de teorias sobre o funcionamento do fenmeno turstico e de modelos explicativos. No aceite das definies apresentadas, considera-se no somente uma como correta, mas assim como Sancho (1998) coloca em suas observaes sobre a atividade turstica, possvel delimitar elementos comuns a todas as definies que representam o fenmeno do turismo. Destaca-se, ento que:

O turismo envolve o movimento fsico de turistas, que se deslocam do lugar de sua residncia;

A estada dos turistas compreende um perodo limitado de tempo; Turismo compreende tanto a viagem, o deslocamento ao destino

determinado, como as atividades realizadas durante a estada; Qualquer que seja a motivao da viagem, o turismo envolve servios e produtos desenvolvidos para satisfazer as necessidades dos turistas.

16 Mathieson e Wall (1992, p. 38), por meio da apresentao de quatro particularidades que distinguem o turismo das demais atividades que envolvem transaes internacionais, acrescentam que o turismo:

um bem visvel de exportao, porque gera um expressivo fluxo de ingresso de divisas, mas no existe um produto a ser embarcado de um local para outro; , geralmente, consumido no local onde produzido.

um produto fragmentado e, ao mesmo tempo, capaz de integrar-se ou afetar diretamente outros setores da economia.

uma atividade altamente instvel, sujeita a fortes variaes sazonais, a influncias externas imprevisveis, a natureza heterognea das motivaes e expectativas dos turistas.

Os destinos tursticos requerem bens e servios auxiliares, criando-se oportunidades para a gerao de negcios diretos, indiretos e induzidos.

Outro debate, que perpassa a significncia econmica do turismo segundo Sautter e Leisen (1999), a questo sobre se o turismo realmente beneficia ou no todas as entidades envolvidas no sistema. No nvel mais bsico desse debate, duas escolas do pensamento existem, considerando seus papis na comunidade e/ou desenvolvimento do mercado (LEA, 1998). A viso da economia poltica posiciona o turismo como uma fora exploratria que emana do desejo da classe mdia rica nos pases metrpoles (LEA, 1998). Esta viso de certa maneira fatalstica sugere que a comunidade local tem pouca, se alguma, voz no processo de desenvolvimento da funo do turismo e, como resultado, pode somente reagir suas conseqncias para a localidade. Em contrapartida, a viso funcional aborda o turismo como uma fora prativa que, se desenvolvida apropriadamente, procura maximizar os retornos

17 positivos para o crescimento de toda a comunidade enquanto minimiza os custos para o meio-ambiente e para a cultura. Uma abordagem funcional sugere que todas as partes interessadas ou afetadas por essa atividade dentro de um mercado particular ou comunidade deveriam gerir coletivamente o sistema turstico. Estas duas abordagens se equiparam, respectivamente, ao que Font e Ahjem (1999) denominam de estratgia do setor privado e estratgia do setor pblico. Em que, respectivamente, tem se a nfase nas exigncias de segmentao de mercado para maximizar o lucro e, o foco na otimizao do uso dos recursos disponveis e na importncia para os benefcios sociais do desenvolvimento, ao invs da maximizao dos lucros. A estratgia do setor pblico juntamente com a abordagem funcional do turismo compem o que Swarbrooke (2000) denomina de a base lgica da participao do setor pblico no planejamento e na gesto do turismo e, em que enumera algumas razes pelas quais se considera adequado que o setor pblico desempenhe um papel de liderana na tentativa de desenvolver formas de turismo mais sustentveis. Segundo Fays-Solfi (1996) o paradigma administrativo do turismo mudou consideravelmente nos ltimos anos. O modelo operacional do turismo de massa, vlido por mais de trs dcadas, no mais eficiente no alcance da competitividade nas organizaes tursticas. neste contexto, afirma o autor, que os governantes deveriam redefinir a poltica de turismo. A globalizao dos mercados, a supersegmentao da demanda, economias de escala e a criao do valor agregado nas atividades tursticas, as novas tecnologias disponveis, a busca por iniciativas ambientais e socialmente sustentveis, ou seja, o desafio de atingir a competitividade por meio da qualidade e eficincia, requer novos conceitos e novos contedos na administrao pblica (FAYS-SOLFI, 1996, p. 405-406).

18 2.2.1 Gesto Pblica do Turismo

A Gesto Pblica do Turismo no Brasil tem como executores, o Ministrio do Turismo na esfera federal que realiza aes em conjunto com a EMBRATUR. No mbito estadual, tratando-se do Estado do Paran, tem-se a seguinte distribuio de poderes: a Secretaria Estadual de Turismo e a Paran Turismo. Nos municpios acredita-se que a gesto do turismo tenha como rgo representativo uma Secretaria Municipal, seja ela exclusiva ou vinculada a alguma outra pasta. No que diz respeito ao papel dos atores envolvidos na atividade turstica, o setor pblico tem papel primordial e suas principais funes tm sido formular polticas para o segmento e aprovar estratgias para seu desenvolvimento. Alm das funes bsicas de regular, fiscalizar e orquestrar as polticas, intervem nas reas fiscal e financeira objetivando o desenvolvimento da infra-estrutura e de outras aplicaes, bem como deve estabelecer as condies favorveis para a operao do setor privado, promover o turismo interno e externo, elaborar pesquisas, estatsticas e informaes necessrias ao desenvolvimento do turismo (MORATO, 2003, p. 72). A formulao e implementao de polticas pblicas , dependente dos diversos recursos organizacionais existentes e que podem ser identificados como tal em todo o processo de planejamento da atividade turstica. Na sua formulao, portanto, a poltica turstica uma dentre as diversas possibilidades da poltica pblica, sendo importante considerar os fatores internos como representativos na estruturao de uma poltica. Logo, as polticas pblicas so meios de o poder pblico intervir nos setores produtivos de um pas. No caso do turismo, a interveno pblica, se justifica, segundo a OMT (2001) pela existncia de falhas no mercado, que explicam alguns dos problemas mais importantes que enfrenta a atividade turstica. As principais falhas, como referncia para entender o papel do Estado no mercado turstico, so:

19 A presena de estruturas de mercado oligopolistas e monopolistas que limitam a competio e a igualdade na concorrncia pelos recursos; A existncia de bens pblicos; Os fatores externos, principalmente os custos sociais da atividade turstica.

Uma poltica pblica surge a partir de uma relao de problemas ou assuntos que chamam a ateno do governo e dos cidados. (BEZERRA; CARVALHO, 2000, p. 06). Pereira (1999) utiliza-se de citao de Tapia para representar a origem das polticas pblicas, afirmando que so nelas que encontrase o ideal construdo por Stuart Mill de como melhorar a ao do governo para que ele aumente o bem estar dos indivduos. O surgimento das polticas pblicas no turismo tem suas razes no processo de consolidao do welfare state, (PEREIRA, 1999) em que o Estado passa a se preocupar ou acordar para outras obrigaes que a sociedade julgava como pertencente a ele. O turismo beneficiou-se dessa forma dos adventos provenientes das reivindicaes sociais, o que tambm contribuiu para a origem de polticas pblicas em turismo que, segundo Pereira (1999) foi marcada pela regulao do trabalho, da limitao do seu tempo, das frias remuneradas, da aposentadoria, da evoluo dos transportes, da comunicao, alm de outras conquistas da sociedade moderna. Segundo Cruz (2000), a histria das polticas nacionais de turismo no Brasil comea com o Decreto-Lei 406/38. As polticas eram restritas a aspectos parciais da atividade, como, por exemplo, regulamentao de agncias de viagens e de turismo pela Diviso de Turismo, vinculada ao Departamento de Imprensa e Propaganda. A preocupao governamental com o turismo no Brasil, de forma ampla e sistemtica, bastante recente, data da dcada de 50. Segundo Cavalcanti e Hora (2002, p. 54), foi o modelo de desenvolvimento de substituio de importaes,

20 adotado a partir de 1930 que fez surgir embrionariamente a indstria do lazer como conseqncia das condies geradas por esse desenvolvimento. Por meio de um levantamento sistemtico das aes do governo no setor, Cavalcanti e Hora (2002) apresentam de forma temporal os acontecimentos que marcaram a trajetria das intervenes pblicas no turismo, incluindo desde as primeiras iniciativas isoladas envolvendo decretos e leis promulgadas nas duas dcadas que antecederam os anos cinqenta, at as atuaes governamentais mais recentes. J Bursztyn (1999 apud EMBRATUR, 2004) argumenta que at a criao da Empresa Brasileira de Turismo EMBRATUR, em 1966, pouco havia em termos de planejamento da atividade turstica. Nesse sentido, complementa, podemos identificar apenas a elaborao de algumas leis desconexas, restritas a aspectos parciais da atividade, como a regulamentao de agncias de viagem e de turismo. Juntamente com a criao da EMBRATUR, o Decreto/lei n 55/66 define, pela primeira vez, uma srie de dispositivos legais que permitem identificar a gnese de uma Poltica Nacional de Turismo. Somente na dcada de noventa, j sob o rtulo de instituto, a EMBRATUR passou a ser pea fundamental na elaborao de polticas pblicas para o setor. Apesar de no inteiramente coesas, estas aes representaram o incio do pensamento do turismo como atividade econmica organizada, culminando hoje, tanto devido a uma conjuntura internacional quanto por uma necessidade nacional, como uma obrigatoriedade para o desenvolvimento do turismo. Nos anos noventa, o ento governo federal, no intuito de transferir responsabilidades que a seu ver caberiam mais ao mbito do municpio, inicia o processo de descentralizao no campo das polticas pblicas bsicas educao, sade, habitao, segurana, trabalho (BEZERRA; CARVALHO, 2000, p. 14). Sendo a descentralizao a melhor se no a nica, maneira de assegurar a eficcia e reduzir o custo dos programas federais.

21 Esse panorama influenciou tambm o processo de descentralizao da gesto do turismo no pas. Assim, o que at ento era rigorosamente controlado pela EMBRATUR, responsvel pela formulao, coordenao, execuo e ocorrncia de execuo da Poltica Nacional de Turismo, passa a tomar novos rumos. No final do governo Itamar Franco foram lanados dois documentos de extrema relevncia para as polticas pblicas de turismo. O primeiro, intitulado Diretrizes para uma Poltica Nacional de Ecoturismo, foi proposto pelo Ministrio de Indstria, Comrcio e Turismo (MINC) e pelo Ministrio do Meio Ambiente (MMA) e tinha como principal objetivo valorizar o imenso potencial ecoturstico de ecossitemas ainda preservados. Englobava entre os atores envolvidos no ecoturismo, alm dos setores pblico e privado, outros seguimentos da sociedade civil, como ONGs e comunidades locais (BURSZTYN, 1999 apud EMBRATUR, 2004). O segundo, intitulado, Programa Nacional de Municipalizao do Turismo (PNMT), visava descentralizar a gesto e o planejamento da atividade turstica nos municpios, privilegiando o atendimento das necessidades mais prementes das comunidades locais envolvidas no processo (BURSZTYN, 1999 apud EMBRATUR, 2004). A formulao da poltica de turismo, portanto, uma responsabilidade crucial de um governo que queira desenvolver ou sustentar o setor como parte integrante da economia. A poltica de turismo articula metas e diretrizes, estratgias e objetivos e, ao faz-lo habilita o governo a liderar e buscar ativamente o tipo de desenvolvimento desejado pela populao (OMT, 2003, p. 193). Logo, os formuladores de polticas em turismo precisam partir de uma perspectiva ampla e considerar todos os impactos e relaes possveis que o turismo desenvolver com outras reas da sociedade dentro do municpio em que atuam. A irrupo da sociedade civil organizada na arena poltica deve-se, sem dvida, ao sentimento cada vez mais generalizado que nem as macroestruturas do

22 poder estatal nem as macroestruturas do poder privado respondero s necessidades prosaicas da sociedade em termos de qualidade de vida, de respeito ao meio ambiente, de gerao de um clima de segurana, de preservao do espao da liberdade e de criatividade individual e social. (DOWBOR, 1999, p. 8) As sbias palavras de Dowbor indicam a necessidade de articulao institucional entre os atores sociais de um setor especfico ou setores econmicos e, mais ainda, uma configurao de objetivos comuns a esses elementos. O fenmeno do turismo no foge a esta regra. Dowbor (1999, p. 5) destaca ainda que j no se trata mais de escolher entre o Estado e o privado, entre o social e o econmico. O conceito chave no escolha e sim articulao.

A obteno de uma poltica integrada do turismo no mbito federal, estadual e municipal deve ser matria de responsabilidade de todo o segmento do turismo, quer seja pblico ou privado. Assim, a poltica nacional do turismo ter sua efetividade e legitimidade ampliada na medida em que for apoiada na sua mais larga base representativa dos interesses da sociedade, garantindo seu desenvolvimento e minimizando seus efeitos perversos (PEREIRA, 1999, p.10).

Com esta colocao, Pereira (1999) enfatiza o porqu de se ter uma articulao em prol da construo de polticas pblicas em turismo, pois no mais s se analisa este fenmeno pelo seu usurio: o turista, mas sim de todos os outros stakeholders que fazem parte da atividade. A definio dos papis do poder pblico e da iniciativa privada de extrema valia dentro do processo de articulao de recursos que se analisou no decorrer deste trabalho.

Federao: hoje o cenrio de um Estado que est redefinindo seu papel, tentando agir mais como regulador. A realizao de projetos tendo como elemento central investimentos gerais e de infra-estrutura somente com recursos pblicos uma prtica em desuso. (PEREIRA, 1999). O Estado

23 deve optar por um menor controle operacional em troca de maior poder sobre a regulao, as metas e os resultados no turismo, cedendo parte de seu poder operativo iniciativa privada e comunidade. Estado: o papel do Estado em relao a seus municpios desenvolver uma poltica estadual slida que possa dotar os municpios de condies tcnicas e organizacionais para promover o desenvolvimento de sua atividade turstica. Municpio: a interveno das autoridades locais no mbito turstico est centralizada tradicionalmente na promoo e no desenvolvimento fsico da atividade em seus limites municipais, o provimento das infra-estruturas bsicas que acompanham a urbanizao, a manuteno dos elementos culturais locais e sua divulgao. A crescente influncia de visitantes exigiu, nos ltimos anos, uma planificao do desenvolvimento turstico, pelo que este nvel de atuao pblica, ainda que seja a mais antiga forma de organizao, parece ser tambm, atualmente, a mais adequada para atender s necessidades especficas dos residentes da regio e dos visitantes, uma vez que permite um segmento in situ e um melhor conhecimento das exigncias e dos problemas do local turstico. (OMT, 2001, p. 164) Iniciativa privada: responsvel, em grande parte, pelo desenvolvimento j existente do turismo e busca um retorno adequado ao seu investimento. A indstria pode ser considerada como o polarizador entre o investidor global multinacionais, providas de capital, tecnologia e poder e aquele que investe no nicho de mercado empreendedores pequenos, de base familiar, com pouco capital, tecnologia, recursos humanos qualificados e influncia na destinao. (COOPER et. al., 2001, p. 147)

no plano local que as polticas de sade, de educao, de esportes, de cultura e outros podem ser articuladas em dinmicas sinrgicas em torno da qualidade de vida do cidado. no plano local que podem ser cruzados o cadastro de desempregados e os estudos sobre recursos subutilizados para criar polticas de

24 emprego. tambm no plano local, onde os diversos atores sociais se conhecem, que as parcerias podem ser organizadas da maneira mais flexvel (DOWBOR, 1999, p. 20). As informaes que os municpios possuem sobre as diversas

caractersticas da populao e sobre a natureza dos problemas especficos de cada localidade permitem que se tenham vantagens comparativas considerveis sobre outras instituies pblicas. Pode-se no apenas administrar mais racionalmente os recursos envolvidos numa determinada ao administrativa como tambm desenvolver e propor novas polticas pblicas (MARTINS e LUQUE, 1999, p. 81). A descentralizao e a intensificao da importncia dos governos locais tm sido acompanhadas tambm pela emergncia de novas prticas polticas e de Administrao Pblica, orientadas a um s tempo para a equidade e para uma maior eficincia da ao estatal. Nesse processo embrionrio de reforma da ao estatal no pas, os governos locais tm contribudo para a formatao de novos arranjos institucionais e de novos processos de gesto (FARAH, 1999, p.334). Dentre as principais tendncias de mudana no padro da administrao pblica, segundo Farah (2001) esto: mudanas nas relaes entre Estado e cidado; mudanas nas relaes entre esferas de governo; mudanas ns relaes entre Estado e Sociedade Civil; integrao de aes e polticas pblicas; e, mudanas na forma de gesto de organizaes estatais. Assim evidente que hoje h uma necessidade crescente de se efetuar o planejamento adequado caso se deseje que um determinado espao, municpio ou regio turstica possa chegar a ter um valor importante como produto turstico e, por conseguinte, possa se relevante dentro da economia local da regio. Quando se fala em planejamento, deve-se considerar dois conceitos cernes de sua constituio: o pensamento para algo e a ao para esse algo. O primeiro refere-se ao ordenamento das idias acerca daquilo que se pretender planejar, seja ela um servio ou um produto. Nesta fase preliminar do planejamento destaca-se como questionamento principal a definio do o que planejar?. A etapa descrita

25 como ao se encarregaria de responder s demais interrogaes, o Como, quando, aonde, quanto, a quem e por que planejar? (IGNARRA, 1992). Nesse meio termo, como bem destaca Hall (1994), est a essncia do ato de planejar, a ponte de ligao que torna o planejamento uma atividade humana muito usual: o processo decisrio democrtico e bem informado. De acordo com Getz e Jamal (1994, p. 152), o planejamento um processo... que procura otimizar o potencial de contribuio do turismo para o bemestar humano e para a qualidade ambiental. Timothy (1999, p. 371) afirma, ainda que, locais com planejamento minuciosamente desenvolvidos tem maior probabilidade de experienciar sucesso em termos de alto nvel de satisfao do turista, benefcios econmicos positivos e impactos negativos mnimos nos ambientes social, econmico e fsico da localidade. Segundo Bezerra e Carvalho (1999) o modelo tido como ideal para o planejamento turstico municipal a implementao de um Plano de Desenvolvimento baseado nos princpios da sustentabilidade: sem degradao e destruio dos recursos naturais e artificiais e, planejado e gerido de modo a melhorar a qualidade de vida dos residentes. Portanto o planejamento turstico local lida com questes especficas que afetam uma determinada rea dentro de um pas. Tende a ser muito mais detalhado e especfico do que seu equivalente estadual ou nacional e pode variar significativamente de rea para rea. Entretanto h limites nas diferenas entre os planos locais e destes com o plano estadual/nacional. Certamente eles no deveriam prejudicar os objetivos e as metas gerais do plano nacional ou dos de uma outra regio. Em termos ideais, os planos subnacionais deveriam funcionar em harmonia com o plano nacional, na medida do possvel e das condies locais (COOPER et al., 2001).

2.2.2 O Desenvolvimento Institucional do Turismo no Paran

26 O turismo no Paran no se desenvolveu de maneira linear e ponderada, ao contrrio, seu percurso foi marcado por iniciativas isoladas e constantes sujeies a diferentes rgos. A subordinao a esses organismos e suas diferentes formas de atuao cessou somente no ano de 2002, com a criao de uma secretaria nica e independente para o turismo. Os seguintes dados e fatos, extrados da Poltica Estadual de Turismo (SECRETARIA DE TURISMO DO PARAN - SETU, 2003, p. 9-11), retratam essa caminhada pela criao de uma histria que pudesse relatar as origens da gesto do turismo no estado. As primeiras tentativas de organizar e incentivar o turismo no Paran datam do perodo de 1932-1945, quando um grupo de curitibanos tentou estabelecer na Ilha do Mel um clube aqutico. Nesta mesma poca criou-se o Departamento Estadual de Imprensa e Propaganda (DEIP), que inclua em sua diretoria um diretor de turismo, cuja incumbncia era promover as belezas naturais do Estado, selecionando zonas de interesse turstico e dotando-as da necessria infra-estrutura para um perfeito entrosamento ente o homem e a natureza. Foi nessa ocasio que se construiu o Hotel Cassino, em Foz do Iguau, o primeiro empreendimento voltado exclusivamente para o turismo no Estado. Em 1953 foi criada a Cmara de Expanso Econmica (CEE) em substituio ao DEIP. Esta manteve a Diviso de Turismo, subordinada Secretaria do Governo. Suas aes estavam ligadas divulgao de pontos tursticos e continuidade das obras iniciadas pelo antigo DEIP. Em 1966, elaborou-se, por intermdio do ento Departamento de Turismo vinculado Secretaria de Viao e Obras Pblicas um Plano Geral de Turismo, mas que no chegou a ser implantado, principalmente por falta de verbas para o setor. Aps este Departamento de Turismo, foi criada a Secretaria Extraordinria do Comrcio e Indstria e o Turismo passou a ser vinculado mesma, por curto

27 espao de tempo, ficando em seguida afeto Secretaria do Governo de onde partiu, em 1969, a idia da criao de um Conselho Estadual de Turismo (CEPATUR) e da Empresa Paranaense de Turismo (PARANATUR). Esta tinha como objetivo fomentar a indstria do turismo no Paran, atendendo s diretrizes formuladas pela CEPATUR. A PARANATUR foi, ainda, a primeira organizao pblica do turismo no Paran, voltada ao planejamento da atividade e no apenas a sua divulgao. Entre idas e vindas entre as secretarias de Estado da Indstria e Comrcio e a da Cultura e Esporte, a PARANATUR foi extinta em 1989 e substituda pela Fundao de Esporte e Turismo (FESTUR), que por sua vez foi transformada em Autarquia Estadual, com a denominao de Paran Turismo em 1991. A Paran Turismo tambm esteve vinculada Secretaria de Esporte e Turismo (1995) e a Secretaria da Indstria, Comrcio e Turismo (2001), mantendose como entidade autrquica estadual, dotada de personalidade jurdica de direito pblico, com patrimnio e receita prprios, autonomia administrativa e financeira. Em 30 de dezembro de 2002 criada a Secretaria de Estado do Turismo (SETU), rgo de primeiro nvel hierrquico da administrao direta do Governo do Estado, que tem como principal objetivo a estruturao e o monitoramento da Poltica Estadual de Turismo, que ser atingido atravs de suas assessorias, coordenadorias e grupos setoriais, como tambm por seus rgos descentralizados: Paran Turismo, Centro de Convenes de Curitiba e o servio social autnomo Ecoparan. A SETU tem como grande desafio desenvolver o turismo de forma sustentvel, ou seja, de forma a gerar benefcios sociais, econmicos, culturais, polticos e ambientais nos ncleos em que se desenvolve. Para isso, conta com uma coordenadoria de planejamento turstico que tem como competncias a promoo do turismo, com atuao em nvel estratgico de definio de polticas, no trabalhando com programas operacionais. Logo, seu

28 papel trabalhar com a gesto institucional, na definio de estratgias para programas e para a poltica.

FIGURA 02 Gesto do Turismo Paranaense Nvel de Direo Superior


Secretrio de Turismo Conselho Consultivo

Diretoria Geral

Fruns Estaduais Ecoparan Centro de Convenes de Curitiba

Nvel da Atuao Descentralizada

Paran Turismo

FONTE: SETU, 2003, p. 12.

Ainda na gesto pblica estadual do turismo, foram estabelecidos o Conselho Estadual de Turismo e o Frum Estadual de Turismo, assegurando uma gesto descentralizada, compartilhada e participativa, com todos os atores do turismo estadual, oriundos do poder pblico e da iniciativa privada. Ambos so compostos por entidades representativas do turismo

paranaense, bem como de representantes dos rgos municipais de turismo e dos cursos superiores de turismo e/ou hotelaria do Paran, oriundos de seus Fruns especficos. A Poltica Estadual de Turismo do Paran o documento orientador das aes do Estado para o desenvolvimento do turismo e est sob responsabilidade estratgica da Secretaria de Estado do Turismo, como pode ser visto abaixo:

29
Um conjunto de diretrizes, estratgias, objetivos, metas e aes, com a finalidade de promover e incrementar o turismo como fonte de renda, gerao de emprego e desenvolvimento scio-econmico para o Estado. Seu intuito , ser uma proposta consistente, dinmica e objetiva, mas acima de tudo uma contribuio para o fomento do turismo paranaense, com nfase na qualidade e eficcia da interveno pblica (SETU, 2003, p. 03).

A partir da apresentao deste documento,o Estado inicia a ordenao das polticas setoriais, das aes estratgicas, dos programas e dos projetos relacionados ao planejamento do turismo sustentvel do Paran. A poltica ainda alerta para a complexidade da atividade. Destaca a necessidade de englobar o turismo s polticas dos vrios setores interdependentes e com demandas variadas, numa viso de integrao horizontal alm de resguardar a vinculao vertical, ou seja, compatibilizada s questes federais, regionais, estaduais e municipais. Estas consideraes compuseram o alicerce primeiro do processo de planejamento do turismo no Estado e, auxiliaram a delimitao, por parte da secretaria, de suas polticas setoriais. As polticas setoriais representam o pensamento poltico-governamental do Estado, e todas as aes da secretaria devem se encaixar dentro destas trs linhas setoriais, que so a poltica. As linhas setoriais estabelecidas pela Poltica Estadual de Turismo 2003-2007 so:

Fortalecimento da Estrutura Pblica de Turismo (estadual e municipal): com objetivo de criar e implementar a Poltica e o Plano Diretor e, fortalecer instrumentos organizacionais que renam os segmentos que atuam no turismo, buscando a articulao institucional, a minimizao de esforos e a multiplicao de recursos.

Desenvolvimento e Fomento ao Turismo (setor pblico e privado): visando aes que promovam e estimulem a rea pblica de turismo e os empreendimentos da iniciativa privada e, o desenvolvimento de programas que contribuam para a formatao de novos produtos tursticos.

30 Promoo e Divulgao do Turismo (institucional e comercial): por meio da promoo do turismo paranaense no mercado estadual, nacional e internacional.

As polticas setoriais so subdividas em reas estratgicas que por sua vez, se desdobram em programas e projetos. Nem todos os projetos esto sendo trabalhados, alguns ainda no foram inicializados e outros deixaram de ser operacionalizados. Cerca de 50% dos vinte e oito programas constantes na Poltica Estadual esto em andamento, mesmo que no na totalidade de seus projetos. Abarcando todo esse processo de formulao e implementao de polticas surge ao cenrio a figura da iniciativa privada: organizaes, de capital nacional ou estrangeiro, investidoras e competidoras entre si, mas que principalmente atuam em busca de lucratividade. No caso da Poltica Estadual de Turismo a participao de outras organizaes foi possvel por intermdio da realizao de reunies com os rgos municipais de turismo e com as entidades que se relacionam atividade. Na ocasio, a SETU incumbiu-se da apresentao de um esboo da poltica solicitando aos representantes dos organismos sugestes de melhoria, ao mesmo tempo em que os comentrios eram analisados e discutidos para que no conflitassem com o objetivo da poltica e, assim, descartados ou includos mesma. A utilizao de ferramentas de planejamento turstico, aliadas metodologia de enfoque participativo permitiu a ordenao da gesto do turismo no Estado, culminando na primeira poltica pblica estadual direcionada exclusivamente para o turismo.

31 2.3 VISO BASEADA EM RECURSOS - VBR

A abordagem terica dos recursos organizacionais apresentada como viso baseada em recursos ou teoria baseada em recursos teve presena antes de abarcar na arena administrativa e, principalmente incorporada em anlises e conceituaes sobre estratgia em trabalhos ligados a teoria econmica. Barney (1996) aponta que a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao e das ameaas e oportunidades do ambiente (SWOT) descrita em vrias tradies de pesquisa, algumas das quais disciplinas econmicas, outras no. Entre as mais importantes disciplinas que trataram dessa anlise, destacamse as tradicionais pesquisas sobre as competncias distintivas das empresas, a economia Ricardiana e a teoria do crescimento da firma de Edith Penrose (1995). Segundo Leite e Porsse (2003, p. 125), o estudo de Penrose enfatiza os limites e as possibilidades dos recursos internos das firmas, destacando que a procura constante das empresas pela maximizao do emprego dos recursos causa os desequilbrios das firmas e dos mercados, sendo que dessas imperfeies do mercado as empresas extraem suas vantagens competitivas. A economia Ricardiana e o trabalho de Penrose so tambm citados por Antnio (2001) como antecedentes da corrente baseada em recursos. J Fuller e Boschetti (1996) creditam a origem dessa teoria aos trabalhos de Nelson e Winter (1982), Penrose (1995), Selznick (1957), Snow e Hrebiniak (1980) e Stvenson (1976). Sua emergncia como um paradigma estratgico foi somente reconhecida recentemente com a publicao dos trabalhos de Amit e Schoemaker (1993), Barney (1986), Conner (1991), Dierickx e Cool (1989), Grant (1991), Peteraf (1993), Prahalad e Hamel (1990) e Teece, Pisano e Schuen, (1997). Por sua vez Maijoor e Witteloostuijn (1996) entendem que a viso baseada em recursos uma mistura de teorias.

32 Dentro da rea de estratgia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram Birger Wernerfelt (1984) como o primeiro a desenvolver a idia de Penrose, em um artigo premiado que deu nome teoria baseada em recursos, sendo creditada a Jay Barney o desenvolvimento da viso baseada em recursos o que a transformou em uma teoria completa. Antonio (2001) corrobora com essa idia ao demarcar o ano de 1984 como importante para a abordagem mais recente da viso baseada em recursos, destacando os artigos de Wernerfelt (1984) e de Rumelt (1984). A partir da publicao desses artigos acompanhou-se uma proliferao de muitos outros que contriburam para o desenvolvimento e consolidao dessa teoria. Na viso de Carneiro, Cavalcanti e Silva (1999), foi nesta poca final dos anos oitenta que diversos trabalhos na rea da Administrao Estratgica indicaram que as diferenas existentes entre os desempenhos das firmas dentro de uma mesma indstria, se mostravam expressivamente superiores a diferenas de desempenho entre indstrias, significando que os fatores internos s empresas exerciam um impacto maior em comparao aos fatores externos, isto , estrutura da indstria. Do mesmo modo, Grant (1991) destaca que os estudos em estratgias que focavam os pontos fortes e fracos da empresa foi posterior ao desenvolvimento dos estudos que enfatizavam a relao entre estratgia e o ambiente externo. Para o autor, o ressurgimento do interesse no papel dos recursos da organizao como base para a estratgia organizacional foi refletida pela insatisfao com a estrutura equilibrada e esttica da economia da organizao industrial que dominava o pensamento sobre a estratgia empresarial contempornea. Os avanos dos estudos que visualizavam a anlise interna da organizao ocorreram em diversos eixos. Entretanto, o autor destaca que as implicaes dessa teoria baseada nos recursos na administrao estratgica ainda era incerto por duas razes. Primeiro, as vrias contribuies no tem uma estrutura integrada nica. Segundo, pouco esforo foi feito para desenvolver as implicaes prticas da

33 teoria. Dessa maneira Grant (1991) prope um modelo para a formulao da estratgia com base na abordagem dos recursos.

FIGURA 03 A anlise da estratgia a partir da abordagem dos recursos


4. Selecionar a estratgia que melhor explora os recursos e as capacidades organizacionais em relao s oportunidades externas. 3. Estimar o potencial de gerao de lucro dos recursos e capacidades em relao: (a) Ao seu potencial para a vantagem competitiva sustentvel e, (b) convenincia de seu retorno 2. Identificar as capacidades organizacionais: o que a empresa pode fazer mais eficientemente que seus concorrentes? Identificar os recursos utilizados em cada capacidade e a complexidade de cada capacidade

Estratgia

Vantagem

5. Identificar os recursos falhos que devem ser trabalhados. Investir em suprimento, aumento e atualizao da base de recursos da organizao.

Capacidades

1. Identificar e classificar os recursos organizacionais. Determinar os pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes. Identificar as oportunidades e ameaas para melhor utilizao dos recursos. FONTE: Grant, 1991, p. 115.

Recursos

Hayashi Jr. (2002) aponta que, contemporaneamente, a viso baseada em recursos entendida como perspectiva ou paradigma cada vez mais importante dentro da rea estratgica, porque possibilita novos insights de formulao e implementao de estratgias.

34 Independente das consideraes sobre correntes e origens, Barney (1996) tambm argumenta que h um recente movimento dessas pesquisas baseadas nos conhecimentos dos gerentes gerais, dos lderes institucionais, das rendas econmicas e do crescimento da empresa para o desenvolvimento de um nico, rgido e estruturado modelo que possa ser usado para analisar as fraquezas e os pontos fortes das organizaes. , a esse modelo geral, que o autor inicia o desenvolvimento da teoria a que atribuiu a denominao de Viso Baseada em Recursos.

FIGURA 04 A relao entre a anlise SWOT, o modelo baseado nos recursos e modelos baseados na atratividade da indstria

Anlise Interna

Anlise Externa

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas

Modelo baseado nos recursos


FONTE: Barney, 1991, p.100.

Modelos ambientais de vantagem competitiva

Como a viso da vantagem competitiva na teoria baseada em recursos examina a relao entre as caractersticas organizacionais internas e o desempenho da empresa, esta no poderia ter os mesmos pressupostos adotados pelos estudos que focam na anlise das oportunidades e ameaas no ambiente competitivo. Assim, os dois princpios fundamentais da teoria desenvolvida por Barney (1997) so: (a) a partir do trabalho de Penrose (1995), assume que as empresas podem ser entendidas como conjuntos de recursos produtivos, e que diferentes

35 empresas possuem diferentes conjuntos destes recursos; (b) a partir de Selznick (1957) e das economias ricardianas, assume que alguns recursos organizacionais so ao mesmo tempo muito caros para serem copiados e possuem fornecimento inelstico, constituindo, neste sentido, a noo da imobilidade dos recursos. Segundo Barney (1996) o quadro geral da viso baseada em recursos foca na particularidade e nos custos para copiar os recursos controlados pela organizao. Isto, porque as organizaes dentro de um mesmo setor podem ser heterogneas com respeito aos recursos estratgicos que controlam e, estes recursos podem no ser perfeitamente mveis entre essas organizaes e, assim, a heterogeneidade pode ser permanente. A viso baseada em recursos objetiva examinar o papel dos recursos organizacionais imveis na criao de uma vantagem competitiva sustentvel. (BARNEY, 1986). Deste modo, a definio dos recursos organizacionais e os dois pressupostos da heterogeneidade e da imobilidade dos recursos so, de acordo com a anlise do autor, muito abstratos e no diretamente influenciveis para se realizar uma anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao. Diversos conceitos tratam do significado de recurso organizacional dentro da literatura administrativa. Barney (1996) aponta que um dos primeiros autores a denominar atributos organizacionais utilizando-se da terminologia recurso foi Wernerfelt (1984), sendo posteriormente adotado por outros autores. Esta denominao consta do artigo datado de 1984, em que Wernerfelt define que por recurso entende-se qualquer coisa que poderia ser pensada como um ponto forte ou ponto fraco de uma organizao ou ser definida como bens tangveis e intangveis que esto semipermanentemente ligadas organizao. Baden-Fuller e Boschetti (1996) adotam que os recursos de uma organizao so os dons que esta possa possuir, incluindo recursos financeiros, recursos fsicos e marcas. J Teece, Pisano e Shuen (1997) adotam que recursos so ativos especficos de uma empresa que so difceis, seno impossveis de imitar.

36 Na construo de um conceito para recurso, Barney (1997, p.143), por seu turno, recorre a Daft (1983) afirmando que os recursos organizacionais so todos os bens, capacidades, competncias, processos organizacionais, atributos organizacionais, informao, conhecimento e outros tantos que so controlados pela organizao e que possibilitam a empresa conceber e implementar estratgias que aprimorem sua eficincia e eficcia. Mas, a utilizao do termo recurso para distinguir um atributo organizacional no exclui a adoo por parte dos autores de outras possibilidades de terminologias. Assim, conceitos como, capacidade (KAY, 1996), competncia (PRAHALAD e HAMEL, 1990), ativos (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997) e recursos so correntes, no havendo na prtica, grandes distines entre elas (BARNEY, 1996; ANTONIO, 2001; BADEN-FULLER e BOSCHETTI, 1996). Penrose (1995) ao afirmar que uma empresa mais que uma unidade administrativa, sendo tambm uma coleo de recursos produtivos, subdivide-os em recursos fsicos e recursos humanos. Os recursos fsicos consistiriam de bens tangveis fbrica, equipamento, recursos naturais, matria-prima, produtos semiacabados, produtos descartados e subprodutos e at estoques no vendidos. Os recursos humanos disponveis na empresa so trabalho amador e o profissional, a equipe de escritrio, administrativo, financeiro, legal, tcnico e gerencial. Mais recentemente, Barney (1997) prope a diviso dos recursos em quatro categorias:

recursos financeiros, ou todos os tipos de recursos financeiros que as empresas podem utilizar para conceber e implementar estratgias;

recursos fsicos, ou capital fsico, correspondem tecnologia fsica usada na empresa, a planta organizacional, seus equipamentos, localizao geogrfica e acesso a matrias primas;

recursos de capital humano incluem o treinamento, experincia, julgamento,

37 inteligncia, relacionamentos, bem como os insights dos gerentes e trabalhadores de uma empresa e, recurso organizacional (institucional) que constitui atributo da coletividade organizacional a estrutura organizacional, sistemas de controle e coordenao, a prpria cultura da organizao, sua reputao, bem como as relaes informais entre grupos dentro da prpria empresa, ou entre a empresa e seu ambiente.

Grant (1991) apresenta uma proposta diferente de categorizao dos recursos contendo reputao e os recursos tecnolgicos, alm dos recursos elencados por Barney (1997), como pertencentes ao que denomina de forma ampla de recursos organizacionais. J Kay (1996) apresenta quatro capacidades diferenciadoras como sendo caractersticas importantes do relacionamento de uma organizao com outras empresas: (a) a arquitetura organizacional vista como uma rede de contratos em que se pode estabelecer relacionamentos com ou entre seus empregados arquitetura interna , com seus fornecedores e clientes arquitetura externa ou entre um grupo de empresas engajadas em atividades correlatas redes; (b) a inovao ou capacidade da empresa oferecer novos produtos ao mercado; (c) a reputao ou mecanismo utilizado para transmitir informaes aos consumidores e que se refere a associao que esta faz da organizao com os atributos do produto e; (d) os ativos estratgicos que se relacionam ao domnio ou posio da empresa no mercado. A competncia arquitetura organizacional, apesar de ser complementar categoria de recursos institucionais definida por Barney (1997) acrescentada com a inteno de ressaltar a necessidade de parcerias entre as organizaes, introduzindo-se o conceito de articulao de recursos como forma de efetivar tais parcerias. O quadro 01, apresentado a seguir, resume as categorias de recursos que so adotadas para embasar o trabalho, agrupando classificao utilizada por

38 Barney (1997), a categoria arquitetura organizacional de John Kay (1996) e algumas consideraes de outros autores.

QUADRO 01 Categorias de recursos organizacionais

CATEGORIAS DE RECURSOS Capital Humano

DESCRIO E INDICADORES Inclui o treinamento, experincia, julgamento, inteligncia, insights dos gerentes e trabalhadores, trabalho amador e o profissional, a equipe tcnica e gerencial. Todos os tipos de recursos financeiros que as empresas podem utilizar para conceber e implementar estratgias. Ex.: emprstimos e financiamentos, faturamento, ativos financeiros, royalties, aluguis, entre outros. Bens tangveis instalaes, equipamento, recursos naturais, tecnologia fsica usada na empresa, a planta organizacional, localizao geogrfica. Corresponde a estrutura organizacional, os sistemas de controle e coordenao, de planejamento, a prpria cultura da organizao, relacionamento interno e externo. Arquitetura Organizacional: refere-se ao relacionamento da empresa com outras organizaes, a articulao de recursos com o setor pblico e o setor privado.

Financeiro

Fsico

Institucional

Fonte: Adaptado de Barney (1997), Grant (1991), Kay (1996) e Penrose (1995).

Na viso de Mascarenhas e Vasconcelos (2004, p. 08), a teoria dos recursos representou um avano fundamental nas discusses sobre estratgia das organizaes. Os autores acrescentam ainda que as teorias de estratgia que partem dessa discusso defendem ento que as organizaes no devem se preocupar s com o que se fez bem ontem e se faz bem hoje, mas tambm com o que elas podem fazer bem no futuro.

39 2.4.1 Recursos como Vantagem Competitiva

A partir dos anos 70, diversas correntes do pensamento econmico abordaram a questo da vantagem competitiva utilizando abordagens conceituais diferentes (VASCONCELOS E CYRINO, 2000, p 22). As teorias de Estratgia Empresarial que tratam da questo da vantagem competitiva podem ser dividas, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os estudo segundo sua concepo da origem da vantagem competitiva: (a) externa organizao, derivada da estrutura da indstria, da dinmica da concorrncia e do mercado ou, (b) decorrente de caractersticas internas da organizao. A segunda dimenso discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrncia, sendo uma relacionada viso estrutural, essencialmente esttica, da concorrncia e, outra que enfoca os aspectos dinmicos e mutveis da concorrncia.

FIGURA 05 As correntes explicativas da vantagem competitiva

A vantagem competitiva explica-se pelos fatores externos (mercados, estrutura das indstrias). A vantagem competitiva explica-se pelos fatores internos especficos firma.

1. Anlise estrutural da indstria Organizao industrial: Modelo SCP 2. Recursos e Competncias Teoria dos Recursos

3. Processos de mercado Escola Austraca (Hayek, Shumpeter) 4. Capacidades dinmicas Teoria das Capacidades Dinmicas

Estrutura da indstria Esttica: equilbrio e estrutura

Processos de mercado Dinmica: mudana e incerteza

FONTE: Vasconcelos e Cyrino, 2000, p. 23.

40 A anlise da vantagem competitiva ser tratada a partir das premissas que compem o segundo quadrante da figura 05, em que se encontram os recursos e competncias e a Teoria dos Recursos. Os recursos e as capacidades da organizao so as consideraes centrais na formulao de sua estratgia: so as principais constantes sobre as quais a organizao pode estabelecer sua identidade e construir sua estratgia e so ainda as principais fontes da lucratividade da organizao. A chave para uma abordagem baseada em recursos na formulao da estratgia entender as relaes entre recursos, capacidades, vantagem competitiva e lucratividade em particular, o entendimento dos mecanismos por meio dos quais a vantagem competitiva pode ser sustentvel ao longo do tempo. Isto requer a delimitao de estratgias que explorem ao mximo cada caracterstica da organizao (GRANT, 1991, p. 114). Para tanto Barney (1997) sugere a possibilidade de um quadro analtico mais amplamente aplicvel anlise do impacto dos recursos organizacionais na vantagem competitiva das organizaes. Este quadro analtico denomina-se Quadro VRIO, estruturado numa srie de quatro questes: (1) a questo do valor; (2) a questo da raridade; (3) a questo da imitabilidade; e, (4) a questo da organizao. As respostas a essas questes determinam se um recurso ou capacidade organizacional em particular um ponto forte ou fraco para a organizao (BARNEY, 1997, p. 145). O seguinte quadro apresenta as questes necessrias para conduzir uma anlise dos pontos fortes e fracos internos a uma organizao, tendo como base terica a viso baseada em recursos. As questes apresentadas na ltima coluna tabela foram modificadas de acordo com os objetivos deste trabalho, mas continuam a representar as dimenses e as questes postuladas por Barney (1997) em seu quadro original.

41 QUADRO 02 Dimenses e questes do Quadro VRIO

DIMENSO Valor

O recurso comum a todos os municpios? Todos tm igual acesso a ele? Imitabilidade O recurso de fcil imitao? A O recurso difcil/custoso de ser organizao consegue imitar os conseguido/imitado? Outros recursos dos concorrentes municpios podem facilmente imitar esse recurso? Organizao A organizao est organizada para O poder pblico est organizado para explorar todo o potencial explorar todo o potencial desses competitivo de seus recursos? recursos?

Raridade

QUESTO O recurso possibilita a organizao responder s oportunidades e ameaas do ambiente? um recurso raro ou comum s organizaes?

QUESTO MODIFICADA Quais so os recursos que tem valor turstico no municpio?

Fonte: Adaptado de Barney (1997, p. 145)

A primeira dimenso, o valor, relaciona as anlises internas dos pontos fortes e fracos com as anlises externas, no sentido de que para ter valor deve ser capaz de explorar as oportunidades ou neutralizar as ameaas do ambiente organizacional. Assim sugere que os recursos so valiosos quando eles permitem a organizao formular ou implementar estratgias que melhorem sua eficincia e sua eficcia. Entretanto, segundo Barney (1991, p. 106), h uma importncia maior na questo do valor do recurso, pois os atributos de uma organizao devem ter as outras caractersticas que poderiam qualific-las como fontes de vantagem competitiva, mas esses atributos s se tornam recursos quando eles explorar as oportunidades e neutralizam as ameaas do ambiente da organizao. Barney (1997) faz algumas consideraes sobre as mudanas no valor do recurso destacando que o fato dos recursos e capacidades da organizao terem sido valiosos no passado no implica necessariamente que eles sero sempre

42 valiosos. Em relao aos recursos valiosos e o desempenho econmico ressalta-se que esses recursos e capacidades so valiosos, se e somente se, eles reduzirem os custos da organizao ou aumentar seus rendimentos, em comparao a uma situao em que tais recursos no pertencessem organizao. A questo da raridade ratifica a necessidade do recurso ser raro entre as organizaes e, ao invs de comum para que possa, ele prprio, ser um fator importante na formulao das estratgias da organizao. Se determinado conjunto de recursos no for raro, ento um grande nmero de organizaes estar capacitado para conceber e implementar estratgias, e estas estratgias no sero fonte de vantagem competitiva, mesmo sabendo que os recursos so valiosos (BARNEY, 1991, p. 106). Contudo, recursos organizacionais valiosos e raros podem ser fontes de vantagem competitiva sustentvel somente se as organizaes que no os possuem tiverem uma desvantagem, em relao ao custo, para obt-los; em comparao com as empresas que j estejam de posse dos mesmos (BARNEY, 1997, p. 150). Essa imitabilidade imperfeita (BARNEY, 1986) representa a dificuldade ou facilidade de se obter um novo recurso, estando atrelada necessidade de se contar com determinados recursos para a consecuo de boas polticas e estratgias. De acordo com Dierickx e Cool (1989) os recursos organizacionais podem ser imperfeitamente imitveis por uma ou pela combinao destas trs razes: (a) a capacidade da organizao em obter um recurso dependente de suas condies histricas nicas; (b) a relao entre os recursos possudos pela organizao e sua vantagem competitiva sustentvel pode ser causalmente ambgua e de difcil entendimento para seus concorrentes; e, (c) o recurso que gera a vantagem competitiva para a empresa socialmente complexo. Barney (1997) acrescenta a patente como uma quarta razo que exemplifique porque a imitao de recursos valiosos e raros se torna custosa para os concorrentes. O potencial da organizao para obter uma vantagem competitiva depende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos. Entretanto, para tornar real

43 todo esse potencial, a organizao deve estar organizada para explorar esses recursos. Destarte, a questo da organizao como dimenso da VRIO relaciona-se outros recursos e capacidade organizacionais, chamadas de complementares, que so relevantes para se garantir o bom uso e aplicao dos recursos valiosos, raros e imperfeitamente imitveis. Esses recursos possuem ainda, conforme Mascarenhas e Vasconcelos (2004), capacidade limitada de gerar vantagens competitivas por si s e, tem como exemplo o sistema de controle, a estrutura informal e formal e polticas de compensao. A aplicao do Quadro VRIO apresentada no quadro 03 onde as implicaes estratgicas relacionam-se influncia dos recursos sobre a vantagem competitiva.

QUADRO 03 Quadro VRIO

O recurso ... Valioso? Raro? No Sim Sim Sim No Sim Sim

Difcil de ser imitado? No Sim

Explorado pela organizao? No

Implicaes Estratgicas Desvantagem competitiva Paridade competitiva Vantagem competitiva temporria Vantagem competitiva sustentvel

Sim

Fonte: Adaptado de Barney (1997).

Se um recurso ou capacidade controlada pela organizao no valioso, ele no poder ser utilizado para capacitar a organizao a escolher ou implementar estratgias que explorem as oportunidades ambientais e neutralizem as ameaas. Estar organizado para explorar esse recurso ir aumentar os custos da empresa ou diminuir seus rendimentos (BARNEY, 1997, p. 162).

44 Deste modo, complementa Barney (1997), se a organizao explorar esse tipo de recurso ou capacidade, poder se colocar numa situao de desvantagem competitiva comparada a organizaes que no possuem esses recursos no valiosos ou que no os utiliza para conceber e implementar suas estratgias. Explorar os recursos valiosos, mas no raro ir gerar uma paridade competitiva e um desempenho econmico normal. Mas apesar de no criar um desempenho acima do normal, a no explorao desse recurso poder relegar a organizao a uma situao de desvantagem competitiva (BARNEY, 1997). Caso o recurso seja valioso, raro, mas no imperfeitamente imitvel, sua explorao poder gerar uma vantagem competitiva temporria e lucros econmicos acima do normal. Uma organizao que explora tal tipo de recurso est ganhando uma vantagem por ser a primeira empresa capaz de utiliza-lo em seu favor (firstmover advantage) (BARNEY, 1997). O aspecto temporrio da vantagem competitiva adquirida relaciona-se facilidade com que os concorrentes, observando esta vantagem, tero em adquirir ou desenvolver os recursos necessrios para implementar a mesma estratgia. Finalmente, Barney (1997) postula que para obter uma vantagem competitiva sustentvel e lucros acima do normal por um perodo prolongado, necessrio que a organizao possua um recurso valioso, raro, imperfeitamente imitvel e que explore esse recurso. Neste caso, as empresas concorrentes enfrentaro uma significativa desvantagem de custos para imitar essa organizao de sucesso.

2.4.2 Estado da Arte

Diversos estudos tratam do tema recursos organizacionais, utilizando-se da Viso Baseada em Recursos - VBR. No entanto, no foram encontrados estudos no

45 Brasil que alinhem essa teoria ao setor turstico. Nos breves pargrafos seguintes comentamos algumas pesquisas que retratam a aplicao dessa teoria. Hayashi Jr (2002) em seu estudo Recursos e competncias nas mudanas de contedo estratgico em pequenas empresas de massas alimentcias: estudo comparativo de casos utiliza a VBR para explicar como esses recursos impactam na vantagem competitiva e na mudana de contedo estratgico nessas organizaes. O autor conclui que para as empresas pesquisadas no h padro consistente dos principais recursos utilizados para as mudanas de contedo estratgico, sendo apenas a reputao um recurso que apresenta vantagem competitiva (temporria) para as empresas. O objeto de estudo de Baraniuk (2002) em Contedo e recursos estratgicos de provedores de servios empresariais de comunicao de dados no Paran: um estudo comparativo de casos na Copel Telecomunicaes, Impsat e Intelig so os servios de comunicaes de dados para o mercado empresarial. Para analisar trs empresas que atuam nesse segmento, o autor baseia-se em teorias que abordam a relao entre o ambiente e a organizao e, contedo e recursos estratgicos. Conclui-se, ao final, que a VBR foi til na compreenso das caractersticas e estratgias utilizadas, observando-se a reduo importncia dos recursos tangveis em detrimento ao aumento da importncia dos recursos intangveis. Salienta tambm que as influncias ambientais so percebidas de diferentes modos e intensidades em cada organizao. Kim e Oh (2004) discutem em seu artigo How do hotel firms obtain a competitive advantage? a nessidade dos dirigentes hoteleiros em entender como sua empresa pode alcanar uma vantagem competitiva em relao aos seus competidores. Para tanto os autores selecionam trs bases conceituais: a abordadem das cinco foras de Porter, a VBR, e a abordagem relacional. Ao final o artigo apresenta um modelo de integrao das trs teorias para que se possa entender as fontes de vantagem competitiva para a empresa, propondo uma abordagem mais comprensiva para a administrao estratgica no setor hoteleiro.

46 O artigo Competitive potencial of tourism in destinations, de MelinGonzlez e Garca-Falcn (2003), aplica a VBR ao estudo da demanda turstica nas ilhas de Gran Canaria, Madeira, Aores e Cabo Verde, tendo como base os recursos tursticos dessas localidades. Aps analisar a perspectiva de trs grupos sobre os recursos relevantes para os destinos, concluem que a VBR como modelo terico propicia um quadro conceitual capaz de prescrever se um destino ir ter sucesso no desenvolvimento de determinado tipo de turismo. Espino-Rodrguez e Padrn-Robaina (2004) objetivam no artigo A resource-based view of outsourcing and its implications for organizational performance in the hotel sector estabelecer at que ponto os gestores hoteleiros analisam estrategicamente suas atividades da perspectiva dos recursos e das capacidades, para justificar as vantagens de sua terceirizao. Sob essa perspectiva estratgica construda pelos autores, este estudo identificou quais as atividades que um hotel pode terceirizar e quais devem ser realizadas internamente pela organizao. Morash e Lynch (2002), em seu artigo Public policy and global supply chain capabilities and performance: A resource-based view, investigam a importncia e a disponibilidade dos recursos e das capacidades de uma cadeia produtiva e suas medidas de desempenho em cerca de 3500 organizaes da Amrica do Norte, Europa e do Pacfico Basin (Japo e Coria) A VBR implica, conforme a anlise, que os resultados e efeitos das polticas pblicas se tornam recursos cruciais para as capacidades do setor privado, para as estratgias globais das organizaes e tambm para seu desempenho. Pode-se observar que os estudos citados tm interesse em pesquisar como os recursos e as capacidades internas da organizao so capazes de gerar vantagem competitiva. Apesar da VBR ser amplamente aceita e utilizada em pesquisas, pouco se encontrou nos peridicos internacionais sobre a aplicao dessa teoria ao turismo.

47 2.4 AS CIDADES PESQUISADAS

A apresentao das cidades de Curitiba e Foz do Iguau precede a anlise da gesto do turismo local e introduz o contexto local em que se realizou a pesquisa. Os dois municpios so abordados de forma a caracterizar a conjuntura e os principais aspectos de cada localidade, apresentando tambm os rgos municipais de turismo onde o estudo foi efetuado.

2.4.1 Curitiba

Cidade modelo para alguns, como exemplo de qualidade de vida para outros, a capital paranaense sempre foi sinnimo de vanguarda. O planejamento urbano como marca das maiores e reconhecido internacionalmente a prova disso. Desde meados da dcada de setenta, as transformaes comeavam a pairar pela atual metrpole. Esse desprender das razes provincianas herana dos imigrantes que adotaram e ajudaram a construir Curitiba sinalizava para o advento de sua modernizao As alteraes estruturais iniciaram-se pela criao do calado da Rua XV de Novembro em 1972, a primeira rua exclusiva para pedestres no Brasil. Esse marco anunciou o incio de uma srie de mudanas urbanas como o ordenamento do sistema virio, a conservao das reas verdes com a construo de parques e bosques, as modernas estruturas da pera de Arame e da Rua 24 Horas, alm das concepes de Cidade Ecolgica e Capital Social advindas de programas sociais e de preservao ambiental e cultural adotadas pela cidade. Legados da cidade para o cidado, resgatadas pelo turismo. Curitiba como cidade turstica uma criao; uma unio de vrias idias vincendas que tinham a priori o objetivo de promover bem-estar e qualidade de vida

48 a seus moradores e que, a posteriori originaram estremas que despertam, at hoje, a curiosidade dos turistas e evidenciam a cidade como destino turstico. Nos ltimos anos outros fatores se adicionaram aos j contemplados atrativos histricos e culturais da cidade, redirecionando a atividade turstica local. Conhecida pela beleza do Jardim Botnico, pelos restaurantes de Santa Felicidade e pelas inmeras parques e praas, Curitiba almejava mais do que o simples rtulo de cidade-dormitrio, corredor de paisagem e ligao entre o Sudeste do pas e a regio do Extremo Sul. A proeminncia de novos rumos para o turismo na capital surgia como necessria para reavivar a atividade. A proficuidade desse deflorar foi identificada com a vinda de indstrias para a regio, oportunizando o momento para emergir. Esse despertar industrial em Curitiba e Regio Metropolitana, principalmente no que tange ao setor automobilstico, tornou-se um dos grandes propulsores da abertura do turismo de negcios e de eventos para a capital, antes restrita ao tradicional eixo Rio-So Paulo. Parametrizar a atividade turstica do prvio decnio nos revela um painel caracterizado por incentivos pblicos para a consolidao da cidade como centro de negcios e eventos e, pelo interesse oriundo da iniciativa privada em ampliar os investimentos em equipamentos e servios tursticos. Dados obtidos pela Secretaria Estadual do Turismo em pesquisas (2004 Secretaria Estadual de Turismo. Estatsticas do Turismo Edio 2004) de satisfao dos turistas apontam que 11 dos 16 itens analisados, entre os quais servios de hotis, restaurantes, atrativos tursticos, transporte coletivo e limpeza pblica, foram classificados com o ndice bom por 85% dos entrevistados. Dez desses itens estavam sob competncia do poder pblico e seis eram relacionados iniciativa privada. Desde 2001, o crescimento do fluxo turstico da cidade acompanhado pelo incremento percentual de turistas que tem como principal motivo de viagem a realizao de negcios na capital. Em nmeros, essa significncia representa,

49 segundo estudo do Frum para o Turismo Sustentvel no Paran (2004), quase 40% do total de visitantes que desembarcam na cidade anualmente. A ampliao do parque hoteleiro com o crescimento de 72% da oferta de unidades habitacionais nos ltimos seis anos (PARAN TURISMO, 2003), a variedade gastronmica, centros de compras e entretenimento, espaos prprios e alternativos para realizao de eventos referenciam a cidade como propcia para o desenvolvimento da atividade turstica. Curitiba se estrutura para concretizar o turismo de negcios e adentrar o concorrido mercado de eventos e feiras destinados a esse pblico. Entre especulaes, presunes e realidade, a capital paranaense coleciona alguns rtulos que vangloriam seus aspectos favorveis ao desenvolvimento do turismo negcios. Informaes coletadas pela Companhia de Desenvolvimento de Curitiba em artigos de revistas especializadas apontam a metrpole como a melhor cidade brasileira para realizao de negcios, a a 5 melhor cidade da Amrica Latina para fazer negcios, melhor cidade sem praia do pas e, cidade classificada como de baixo grau de risco de investimentos. Mritos para a cidade que conquistou tantas menes e, lucros para o turismo que largamente se beneficiou dessa mdia espontnea para lanar-se como um destino para negcios e eventos. A Curitiba analisada neste estudo de caso uma captura do cenrio poltico e administrativo do turismo da cidade nos ltimos quatro anos. Este panorama tem no vrtice poltico um rgo municipal de turismo subordinado a uma companhia de desenvolvimento e, no cimo do trade a avidez dos investidores em colher resultados, numa profcua viso de consolidao do turismo de negcios e eventos. A administrao do turismo em Curitiba compete, atualmente, Companhia de Desenvolvimento de Curitiba - CIC. Desde a incorporao das funes da Secretaria Municipal da Indstria, Comrcio e Turismo, extinta na reestruturao da Prefeitura Municipal de Curitiba,

50 no ano de 2000, a Companhia redimensionou sua atuao incorporando as atividades relacionadas ao turismo no municpio. Evoluram tambm as competncias da Companhia, que desde 2001 estabeleceu como principal atribuio: gerir a poltica industrial, comercial, e de servios com nfase em turismo no Municpio de Curitiba.

FIGURA 06 Organograma da CIC


Assemblia Geral Conselho de Administrao Conselho Fiscal PRESIDNCIA Secretaria Geral Programa e Projetos Especiais Assessoria Jurdica Diretoria Adm. e Financeira Diretoria Tc. de Operaes Diretoria de Turismo Assessoria Tcnica Assessoria de Informaes

FONTE: site www.curitiba.pr.gov.br/turismo

Dentro da estrutura organizacional da CIC, as atividades relacionadas ao turismo no municpio so desempenhadas pela Diretoria de Turismo, que funciona como uma secretaria municipal de turismo, mas sem o status da mesma. O planejamento das aes direcionadas ao turismo realizado pela Diretoria de Turismo, juntamente com o apoio tcnico de sua assessoria e da gerncia de desenvolvimento turstico. O trabalho integrado com o trade e a sensibilizao da populao so destaques nas aes da diretoria que tem como principal objetivo implementar

51 polticas e aes estratgicas que visem o desenvolvimento do turismo no municpio de Curitiba. Essas aes estratgicas se baseiam nos objetivos estabelecidos pela companhia e que esto diretamente ligadas gesto da atividade na capital, incluindo a ampliao da participao do turismo na economia do municpio e a articulao e fomento das atividades tursticas existentes.

FIGURA 07 Organograma da Diretoria de Turismo

Diretoria Representaes Assistente Gerncia Assessoria

Atendimento ao Turista

Planejamento Turstico

Promoo Turstica

FONTE: site www.curitiba.pr.gov.br/turismo

A Diretora de Turismo tem como atribuio a gesto estratgica da atividade no municpio, desempenhando o papel de uma secretaria municipal. responsvel por toda a rea de turismo, do desenvolvimento e planejamento promoo da cidade, englobando todas as aes voltadas atividade na capital. O diretor faz a funo de um secretrio, cabendo-lhe as mesmas atribuies se o fosse. Como brao direito da gesto estratgia est o gerente de desenvolvimento.

52 A Gerncia de Desenvolvimento Turstico representa a gesto executiva e operacional dos projetos existentes na Diretoria, alm de dirigir as aes das coordenadorias, que representam os trs principais focos de atuao do rgo:

Coordenadoria de Planejamento: responsvel pelo desenvolvimento de projetos e pelo treinamento de agentes externos (guias de turismo, fiscais de parques e praas, motoristas e cobradores, trade, entre outros).

Coordenadoria de Promoo: responsvel pela divulgao e promoo de Curitiba como destino turstico.

Coordenadoria de Atendimento: tem como papel, a operacionalizao dos postos de turismo, do disque turismo e a coordenao da Linha Turismo, em parceria com a URBS.

2.4.2 Foz do Iguau

Localizada no sudoeste paranaense, Foz do Iguau retrata uma mistura de povos identificada nos rostos e idiomas que circulam livremente pelas ruas da cidade - a cidade abriga cerca de 57 das 192 nacionalidades existentes no mundo. Paraso para os amantes da natureza, com a exuberncia das Cataratas do Iguau, ou para os interessados na tecnologia que j fez de Itaipu a maior hidreltrica do mundo, a grandiosidade das criaes da natureza e do homem so os smbolos da cidade. Com cerca de 300 mil habitantes, Foz do Iguau ainda cultiva sua identidade de cidade do interior. Com apenas 95 anos de histria como municpio, j se consolida como destino turstico, sendo que somente a Hidreltrica de Itaipu, segundo dados da Agncia de Notcias de Foz do Iguau e da Trplice Fronteira, j foi visitada quase 13 milhes de turistas.

53 Na rea de turismo a cidade possui pontos estratgicos de importncia fundamental e nicos em sua regio. Possui um grande parque hoteleiro, boa infraestrutura, atraindo visitantes de diversas localidades. tambm um dos destinos brasileiros mais visitados por turistas estrangeiros, que vm em busca de belezas naturais, como as Cataratas do Iguau e artificiais como a Hidreltrica de Itaipu. A indstria do turismo surge a partir desses pontos fortes, viabilizando o desenvolvimento econmico e social na regio (PARAN TURISMO, 2003). O reconhecimento internacional da cidade como destino turstico comprovado pelas estatsticas. Segundo dados da EMBRATUR (2004) Foz do Iguau foi a 6 cidade brasileira mais visitada por turistas estrangeiros representando 7,4% do total, no ano de 2003. A cidade s perde para as grandes metrpoles de So Paulo e Rio de Janeiro e para as capitais nordestinas de Salvador, Fortaleza e Recife, figurando como primeira no capital dessa relao. Acompanhando o ritmo de crescimento do turismo nacional, que se estima ter sido acrescido em 15% no ano de 2004, representando a entrada de mais 650 mil turistas em 2003, Foz registrou para esse ano a entrada de 986.090 turistas e estima-se que para 2004 o nmero de visitantes tenha ultrapassado a marca dos 1 milho de turistas. O que significou incremento de receitas para as empresas atuantes no setor, maior gerao de impostos para o governo e aumento da oferta de postos de trabalho para a comunidade local. Como que num efeito cascata, todos se beneficiam. De acordo com os dados da SETU (2003) o gasto mdio individual por dia sofreu um acrscimo de aproximadamente 50% para os turistas brasileiros e, dobrou em relao aos gastos de turistas estrangeiros, passando de US$ 55,00 em 2002 para US$ 105,00 em 203. No ano de 2003, o lazer foi o principal motivador das viagens realizadas a Foz do Iguau atingindo a marca de 56,6% dos turistas em visita a cidade. Isso representou um aumento de 28% em relao ao ano anterior. Em seguida destacase o turismo de negcios com 20,3% (FRUM PARA O TURISMO SUSTENTVEL NO PARAN, 2003).

54 O registro desses nmeros imprescindvel para a avaliao e monitorao do setor e contribui favoravelmente para um maior reconhecimento poltico da atividade. Hoje, o turismo representa para a cidade, de acordo com o depoimento de gestores privados locais cerca de 60% do PIB (produto interno bruto) sendo uma das principais atividades geradora de empregos. A Secretaria Municipal de Turismo de Foz do Iguau o rgo pblico responsvel pela gesto da atividade turstica no municpio. Cabe secretaria a formulao e implementao de polticas pblicas de turismo relacionadas tanto infra-estrutura local quanto promoo e divulgao da cidade como destino turstico. A estrutura interna da secretaria, representada no organograma abaixo apresenta dois departamentos, com sete divises no total, subordinados ao gabinete do secretrio e assessoria organizacional.

FIGURA 08 Organograma da Secretaria Municipal de Turismo


Gabinete do Secretrio Assessoria Organizacional

Departamento de Desenvolvimento Turstico


Biblioteca Especializada em Turismo

Departamento de Marketing e Eventos


Diviso de Comunicao e Marketing Turstico Diviso de Participao e Captao de Eventos

Diviso de Planejamento e Estudos Tursticos Diviso de Des. de Programas e Projetos Diviso de Servios Tursticos Diviso de Apoio e Suporte Tcnico

FONTE: site www.fozdoiguau.pr.gov.br

55 De acordo com as informaes disponibilizadas no site da secretaria, a Assessoria Organizacional tem a funo de assessora e dar apoio direto ao secretrio nas aes pertinentes ao planejamento, execuo e controle oramentrio da secretaria. O Departamento de Desenvolvimento de Turismo subdivido em cinco reas, com suas respectivas funes:

Biblioteca Especializada em Turismo disponibilizar toda comunidade, especificamente aos professores e estudantes de curso e disciplinas relacionadas ao turismo, um local para estudo e consulta, mantendo um acervo de livros, peridicos, jornais, folhetos, mapas, fitas de vdeos e outros materiais relacionados ao turismo;

Diviso de Planejamento e Estudos Tursticos participa da elaborao e acompanhamento do Plano de Desenvolvimento do Turismo do Municpio;

Diviso de Desenvolvimento de Programas e Projetos faz a coordenao e operacionalizao dos diversos programas e projetos que visem a conscientizao, qualificao e aperfeioamento dos agentes envolvidos com a atividade turstica e da comunidade em geral;

Diviso

de

Servios

Tursticos

coordenao,

manuteno

operacionalizao dos quatro postos de informaes tursticas instalados no Aeroporto, na Rodoviria, na Avenida Rio Branco e na Rodovia BR 277 e Teletur (disque-turismo); Diviso de Apoio e Suporte Tcnico responsvel por fornecer suporte material e apoio logstico a todos os departamentos e divises da secretaria.

O Departamento de Marketing e Eventos composto por duas divises:

56 Diviso de Comunicao e Marketing Turstico responsvel pela elaborao do plano de mdia, objetivando implementar aes para divulgao do destino turstico de Foz do Iguau e; Diviso de Participao e Captao de Eventos cuja funo organizar e participar de eventos de interesse turstico nacional e internacional, divulgando os atrativos tursticos de Foz do Iguau de forma institucional.

57

3. METODOLOGIA

A metodologia pressupe o caminho escolhido pelo pesquisador para orientar sua pesquisa. Isto implica em considerar no somente aspectos relacionados a conduzir entrevistas e formular roteiros de entrevista. Segundo Sauders et al (2000), necessrio, antes de se atingir o ponto central da pesquisa os mtodos de coleta de dados , distinguir a filosofia da pesquisa, o enfoque, a estratgia e sobre o horizonte do tempo da pesquisa. Nessa seo os aspectos metodolgicos adotados na pesquisa so apresentados e explicitados. Inicialmente, colocam-se algumas consideraes de carter geral sobre o processo da pesquisa. A seguir, as diversas classificaes de pesquisa, assim como os tipos de delineamentos existentes so indicados, apontando-se a escolha para esta pesquisa. Aborda ainda os instrumentos utilizados, o universo estudado a operacionalizao das variveis da pesquisa e a organizao do processo de coleta de dados. Pretende-se neste estudo examinar dois municpios tursticos do Estado do Paran (Foz do Iguau e Curitiba) analisando como as teorias de administrao estratgica podem subsidiar polticas pblicas para o desenvolvimento do turismo no municpio. Prope-se analisar especificamente de que forma os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos, junto iniciativa privada e o setor pblico, so utilizados pelos rgos municipais de turismo nas polticas pblicas voltadas para o desenvolvimento do turismo local. Considerando este objetivo geral e os objetivos especficos j apresentados no presente estudo, elaboram-se as seguintes perguntas de pesquisa:

Quais so as polticas pblicas (planos, programas e projetos) desenvolvidas pelos rgos municipais de turismo de Foz do Iguau e Curitiba?

58 Que tipos de recursos tursticos existem nesses municpios e como esses recursos esto sendo explorados e/ou viabilizados a explorao pelo poder pblico? Que tipos de recursos organizacionais existem nos municpios e como esses recursos so utilizados no desenvolvimento da atividade? Existe articulao de recursos entre o organismo municipal de turismo, o poder pblico (municipal, estadual e federal) e as organizaes privadas locais? Qual a percepo do setor privado local sobre a gesto pblica do turismo em seus municpios?

3.1 O PROCESSO DA PESQUISA

Uma vez definido claramente o problema de pesquisa, a etapa seguinte consiste em planejar todas as atividades que sero efetuadas durante a sua execuo. Mattar (1996) ao fazer tal assertiva insere dentro deste planejamento algumas etapas: definio dos objetivos da pesquisa, estabelecimento das questes de pesquisa, estabelecimento das necessidades de dados e definio das variveis de pesquisa e de seus indicadores. Entretanto Saunders et al (2000) argumentam que ao contrrio deste planejamento a seu ver incompleto e no uma viso equivocada existe a necessidade de se tratar do processo de pesquisa como uma cebola, em que cada uma das camadas faz emergir uma questo e uma deciso sobre a linha metodolgica que se pretende seguir. sobre este modelo ilustrativo que iremos apresentar o processo de conduo desta pesquisa. A primeira camada da cebola suscita a questo da filosofia de pesquisa que se adota. A filosofia de pesquisa depender da maneira como se pensa sobre o

59 desenvolvimento do conhecimento. Isto afetar, sem dvida, a forma como se conduzir a pesquisa. Duas vises sobre o processo de pesquisa dominam a literatura: o Positivismo e a Fenomenologia (Interpretativismo). O pesquisador, na tradio positivista, assume o papel de um analista objetivo, que calmamente faz suas interpretaes sobre a informao que foi coletada de maneira aparentemente indiscriminada. O pressuposto que se segue o de que o pesquisador independente do sujeito pesquisado, no afetando nem sendo afetado por ele (SAUNDERS et al, 2000). A fenomenologia e seus adeptos, por sua vez, argumentam que a simplificao de situaes complexas e, talvez at nicas, favorece a generalizao da pesquisa. Isto implicaria aceitar que as circunstncias de hoje podem, em sua totalidade serem comparadas ou equiparadas em tempo futuro (SAUNDERS et al, 2000). Em geral, a abordagem interpretativa uma anlise sistemtica das aes socialmente significativas por meio de observao direta e detalhada das pessoas em seu ambiente natural para chegar a entendimentos e interpretaes de como a pessoa cria e mantm seu mundo social. (NEUMAN, 1997) A estas duas vises, Neuman (1997) acrescenta uma terceira abordagem, a Cincia Social Crtica que define a cincia social como um processo investigatrio crtico que vai alm das aparncias superficiais para descobrir as reais estruturas no mundo material para que possa auxiliar as pessoas a mudar as condies e construir um mundo melhor para si. As diferenas das classificaes apresentadas no excluem o argumento favorvel de que apesar de serem diferentes, no so mutuamente excludentes e tem uma importante participao na pesquisa (SAUNDERS et al, 2000) e, de que elas misturam elementos entre si (NEUMAN, 1997). Assim, apesar da contenda, todas as abordagens afirmam que a cincia social empenha-se em criar uma reunio sistemtica, empiricamente baseada em conhecimento terico, por meio de um processo pblico auto-reflexivo e em constante evoluo.

60 O presente estudo, em funo de seus objetivos e das suas caractersticas, se baseia no paradigma fenomenolgico, em que a nfase reside na compreenso e na interpretao no qual o pesquisador procura entender o que est acontecendo, desenvolvendo idias a partir dos dados, utilizando-se de mtodos mltiplos para estabelecer vises diferentes dos fenmenos. O enfoque da pesquisa a segunda camada da cebola e, refere-se extenso com a qual se est claro e convencido sobre a teoria ao iniciar-se o projeto. Isto , se a pesquisa utilizar a abordagem dedutiva em que se desenvolve a teoria e as hipteses e, se delimita uma estratgia de pesquisa para testar as hipteses ou, a abordagem indutiva em que se coletam dados e desenvolve-se a teoria como resultado da anlise dessas informaes. Nesse sentido, o objetivo da pesquisa est em compreender a essncia dos fenmenos, com uma viso de homem como um ser social e na viso holstica de processos na organizao, em que as partes se integram ao todo, onde o individual e o geral esto interligados. O estudo adotou o enfoque indutivo no qual as idias so desenvolvidas a partir dos dados coletados da realidade, sob a perspectiva dos gestores pblicos e privados que analisam os recursos organizacionais e tursticos envolvidos no processo de desenvolvimento local do turismo.

3.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Cada pesquisa social tem, naturalmente, um objetivo especfico. Contudo possvel agrupar as mais diversas pesquisas em grupamentos amplos. (GIL, 1999). Diferentes classificaes tm sido adotadas por diversos autores da rea, isto ocorre porque o tipo de pesquisa um conceito complexo que no pode ser descrito de maneira nica (MATTAR, 1996). Selltiz et al. (1987) classificam a pesquisa em trs grupos: estudos exploratrios, estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais.

61 Saunders et al. (2000) adotam a nomenclatura de Robson (1993) como tipologia para as pesquisas em cincias sociais: estudos exploratrios, descritivos e explicativos. Os estudos exploratrios so meios valiosos para encontrar respostas para perguntas como: o que est acontecendo? particularmente uma abordagem til quando se deseja clarificar o entendimento sobre um problema. Existem trs principais meios para se conduzir uma pesquisa exploratria: pesquisando a literatura, conversando com especialistas e conduzindo entrevistas de grupos de foco. Sua grande vantagem ser flexvel e adaptvel a mudanas. (SAUNDERS et al., 2000). O objeto de estudo da pesquisa descritiva retratar um perfil acurado das pessoas, fatos ou situaes, podendo ser uma extenso ou parte de um estudo exploratrio. Gil (1999) destaca que entre as pesquisas descritivas salientam-se aquelas que tem por finalidade estudar as caractersticas de um grupo: sua distribuio por idade, sexo, procedncia, nvel de escolaridade, nvel de renda, etc. Outras pesquisas desse tipo so as que se propem estudar o nvel de atendimento em rgos pblicos, as condies de habitao de seus habitantes, o ndice de criminalidade, etc. Outra classificao para a pesquisa apresentada por Creswell (2003). O autor argumenta que a escolha das estratgias e do mtodo adotado contribuem para que a pesquisa tenda a ter uma abordagem mais quantitativa, qualitativa ou mista. Considerando seu argumento, o autor apresenta as seguintes definies:

Uma abordagem quantitativa aquela em que o investigador utiliza-se, principalmente, do discurso ps-positivista para desenvolver conhecimento, emprega como estratgia de pesquisa experimentos e levantamentos e, coleta informao com instrumentos pr-determinados que possam sofrer anlise estatstica;

Alternativamente, a abordagem qualitativa um processo de pesquisa que busca o entendimento baseado em tradies metodolgicas que exploram um

62 problema social ou humano (CRESWELL, 1998). O pesquisador utiliza-se de estratgias tais como narrativas, fenomenologias, etnografias, estudos de grounded theory ou estudos de caso. Finalmente, a abordagem de mtodos mistos aquela em que o pesquisador tende a basear seu conhecimento em solo pragmtico. Ele emprega estratgias de pesquisa quanto que envolvem coletar para informao tanto os simultaneamente seqencialmente melhor entender

problemas da pesquisa. A coleta de informaes envolve a procura por informaes numricas e textuais para que seu banco de dados represente ambas as informaes quantitativas e qualitativas.

Esse estudo pode ser considerado como exploratrio, em funo da escassez de estudos sobre o tema no Paran e tambm no Brasil, sendo a abordagem qualitativa, o processo de pesquisa escolhido. No entanto, pode ainda ser categorizado como descritivo, pois far a descrio das diversas categorias analticas identificadas como relevantes. Logo, a abordagem metodolgica utilizada foi a descritivo-qualitativa. Adotou-se a perspectiva de anlise seccional com avaliao longitudinal, tendo em vista que as categorias analticas foram investigadas ao longo do perodo compreendido entre 2001 e 2004. O nvel de anlise o organizacional, e a unidade de anlise so os recursos organizacionais e recursos tursticos utilizados na gesto municipal do turismo: o objeto de estudo desta pesquisa.

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

fase

do

projeto

determinada

como

delineamento

refere-se

ao

planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramao quanto a previso de anlise e interpretao dos dados (GIL, 1999).

63 Existem diversas modalidades de delineamento, Selltiz et al (1987) apresentam quatro tipos: os experimentos, os quase-experimentos, as pesquisas de levantamento (surveys) e a observao participante. Afirmam os autores que cada um til em uma situao diferente e mais apropriado para responder a um tipo diferente de questo. J Gil (1999) argumenta que o elemento mais importante para a identificao de um delineamento o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, define dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem de fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo esto a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o levantamento, o estudo de campo e o estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso um estudo emprico que investiga um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto so no claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia. O estudo de caso vem sendo cada vez mais utilizado com freqncia cada vez maior pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisas com diferentes propsitos, tais como:

Explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos;

Descrever a situao do contexto em que se est sendo feita determinada investigao; e

Explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.

64 Tendo como base as atividades de coleta de dados que devem ser seguidas no protocolo do estudo de caso, Creswell (1998) destaca que esta estratgia de pesquisa estuda um dado sistema (um processo, uma atividade, um programa, um evento ou grupo de indivduos) selecionado a partir da escolha de um caso ou casos, de um caso atpico ou um caso extremo. Como mencionado, o objetivo desse estudo analisar a gesto pblica local do turismo nos municpios de Curitiba e Foz do Iguau, tentando compreender como os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos so utilizados na gesto pblica do turismo. Em funo desse objetivo e das caractersticas do mtodo de caso, o estudo de caso a estratgia que se apresentou como a mais adequada para esta pesquisa, pois permite o entendimento do fenmeno como um todo, com profundidade, alm de permitir a obteno de elevado grau de detalhe sobre as percepes dos diversos grupos que interferem na gesto municipal do turismo, objeto do estudo. O delineamento de pesquisa utilizado foi o estudo de mltiplos casos, que segundo Yin (2001, p. 32) uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidos. Neste estudo de caso os diferentes municpios e sua respectiva forma de gesto dos recursos organizacionais, sero analisados individualmente, a partir de uma mesma perspectiva, de forma a possibilitar posteriores comentrios comparativos. As organizaes em estudo foram selecionadas de maneira intencional tendo como critrio de escolha o fato de pertencerem aos municpios tursticos do Estado do Paran que mais atraem fluxo turstico 39% do total de turistas (SETU, 2003). Outra justificativa para a escolha intencional desses municpios centra-se no fato de que para efeitos de comparao apresentam importantes particularidades referentes aos recursos organizacionais disponveis e aos recursos tursticos que

65 gerenciam e, conseqentemente, s estratgias desenvolvidas no sentido de incrementar o setor analisado.

3.3.1 Mtodos de Coleta e Tratamento de Dados

As fontes de evidncias servem como meios para se alcanar os dados necessrios para gerar as concluses de um estudo. A coleta de dados quando realizada segundo alguns princpios, o primeiro passo para o pesquisador fazer frente ao problema de estabelecer a validade do construto e a confiabilidade de um estudo de caso. Visando esta situao em especial, Yin (2001) apresenta trs princpios para maximizar o benefcio das evidncias em um estudo de caso:

Princpio 1 Utilizar vrias fontes de evidncia: tendo como fundamento lgico a triangulao. No estudo de caso, em particular, Yin (2001, p. 120) afirma que um ponto forte muito importante da coleta de dados para o estudo de caso a oportunidade de utilizar muitas fontes diferentes para obteno de evidncias;

Princpio 2 Criar um banco de dados para o estudo de caso: organizar e documentar os dados coletados para o estudo de caso, em geral, em duas coletas separadas (os dados ou base comprobatria e o relatrio do pesquisador);

Princpio 3 Manter o encadeamento das evidncias: permitir que um observador externo possa perceber que qualquer evidncia proveniente de questes iniciais da pesquisa leva s concluses finais do estudo de caso.

66 Os dados secundrios referentes aos recursos organizacionais, aos recursos tursticos, s polticas pblicas e articulao de recursos foram coletados em documentos de primeira mo que no receberam nenhum tipo de tratamento analtico (GIL, 1991, p. 51), como documentos conservados em arquivos dos rgos pblicos e das associaes cientficas. Alm disso, foram utilizados documentos de segunda mo, que j foram analisados de alguma forma como relatrios de pesquisas, planos e programas, entre outros. A partir da anlise dos dados coletados, foi possvel a elaborao de um roteiro de entrevista semi-estruturada (focal), que ser utilizado como instrumento de coleta de dados de fonte primria. Os dados primrios foram coletados em entrevistas semi-estruturadas (focais) e em questionrios aplicados aos representantes dos rgos competentes de turismo do municpio, aos representantes do setor privado (na figura das entidades de classe) e aos representantes de outros rgos pblicos (municipal, estadual e federal), foram utilizados para confirmar e complementar os dados obtidos por meio das fontes secundrias. Nesta pesquisa, os dados obtidos de fontes secundrias foram tratados, predominantemente, de forma qualitativa, j que a tcnica analtica adotada foi a anlise documental, com posterior anlise qualitativa. O tratamento dos dados foi descritivo-qualitativo, com anlise das entrevistas semi-estruturadas realizadas com os representantes dos rgos competentes de turismo do municpio, os representantes das entidades de classe do setor turstico no estado e com outros representantes de organismos pblicos municipais, estaduais e federais.

Entrevista Yin (2001) afirma que uma das mais importantes fontes de informaes para

um estudo de caso so as entrevistas. Gil (1999) complementa afirmando que alm de ser uma das mais utilizadas n mbito das cincias sociais, a entrevista uma forma de interao social, uma forma de dilogo assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao.

67 Easterby-Smith (1999) aponta que as entrevistas so mtodos adequados quando: (a) preciso compreender as elaboraes que o entrevistado usa como base para as suas opinies e crenas sobre um determinado assunto ou situao e, (b) um dos objetivos desenvolver a compreenso do mundo do respondente de forma que o pesquisador possa influenci-la, de modo independente ou colaborativo. Segundo Yin (2001), as entrevistas podem assumir formas diversas. muito comum que as entrevistas para o estudo de caso sejam conduzidas de forma espontnea. Essa natureza das entrevistas permite que voc tanto indague respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira, quanto pea a opinio deles sobre determinados eventos. Este tipo de entrevista o menos estruturado possvel e s se distingue da simples conversao porque tem como objetivo a coleta de dados (GIL, 1999, p. 119). Um segundo tipo de entrevista, na concepo de Yin (2001), a focal, na qual o respondente entrevistado por um curto perodo de tempo uma hora, por exemplo. Nesses casos, as entrevistas ainda so espontneas e assumem o carter de uma conversa informal, mas provavelmente, seguindo um certo conjunto de perguntas que se originam do protocolo de estudo de caso. A diferena entre este tipo e o anterior a existncia de um tema especfico sobre o qual o entrevistado fala livremente (GIL, 1999, p. 120). O terceiro tipo de entrevista exige questes mais estruturadas, sob a forma de um levantamento formal (YIN, 2001). A entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relao fixa de perguntas, cuja ordem e redao permanece invarivel para todos os entrevistados, que geralmente so em grande nmero (GIL, 1999, p. 121). Esse levantamento pode ser considerado parte de um estudo de caso, estando includos tanto os procedimentos de amostragem quanto os instrumentos utilizados em levantamentos habituais, e, por conseguinte, seria analisado de uma maneira similar. Easterby-Smith (1999) complementa que as entrevistas semi-estruturadas ou no estruturadas (focal e informal) so teis quando a lgica passo a passo de uma situao no est clara, quando o assunto altamente confidencial ou

68 comercialmente sensvel e, quando o entrevistado reluta em ser franco a respeito da questo, exceto de forma confidencial e somente para uma pessoa. A intensa utilizao da entrevista na pesquisa social deve-se a uma srie de razes, entre as quais cabe considerar (GIL, 1999, p. 118):

A entrevista possibilita a obteno de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social;

A entrevista uma tcnica muito eficiente para a obteno de dados em profundidade acerca do comportamento humano;

Os dados obtidos so suscetveis de classificao e de quantificao.

No geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias para os estudos de caso, j que a maioria delas trata das questes humanas. No entanto, devem sempre ser consideradas apenas como relatrios verbais. Como tais, esto sujeitas a velhos problemas, como preconceito, memria fraca e articulao pobre ou imprecisa. Novamente, uma abordagem razovel a essa questo corroborar os dados obtidos em entrevistas com informaes obtidas atravs de outras fontes (YIN, 2001, p. 113-114).

3.3.2 Universo Pesquisado e Amostra

Para este estudo no houve o estabelecimento de uma amostra probabilstica devido ao universo escolhido ser considerado pequeno. Mattar (1996) afirma que existem diversas razes para o uso de amostragens no-probabilsticas, entre elas a inexistncia de outra alternativa vivel, os problemas decorrentes de aplicao de amostras probabilsticas na realidade, o propsito da pesquisa no

69 estar relacionado a refletir exatamente a populao pesquisada e, por fim os custos gerados com tempo, recursos financeiros, materiais e humanos para uma pesquisa com amostragem probabilstica. Assim, selecionou-se os respondentes a partir do critrio de amostra por adeso ou acessibilidade. Esta amostra no probabilstica se constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso mesmo destituda de qualquer rigor estatstico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo (GIL, 1999). Os grupos pesquisados se dividem em:

Grupo 1 dirigentes e gestores do nvel estratgico que desempenhando funes dentro dos rgos municipais de turismo de Foz do Iguau e Curitiba, atuam diretamente no desenvolvimento do turismo;

Grupo 2 gestores de outras secretarias municipais e de outros rgos oficiais de turismo (estadual e federal);

Grupo 3 representantes das entidades de classe, sindicatos e outros organismos a fim.

Em Curitiba foram entrevistados cinco gestores municipais, dois gestores de rgos pblicos estaduais e oito dirigentes do setor privado, totalizando quinze entrevistas. Para Foz do Iguau entrevistaram-se seis gestores da Secretaria Municipal de Turismo, um gestor de rgo pblico e seis dirigentes do setor privado, totalizando treze entrevistas.

70 QUADRO 04 Universo Pesquisado

UNIVERSO Grupo 1: rgos municipais de turismo

UNIDADES PESQUISADAS

Gestores municipais dos rgos de turismo: Diretoria de Turismo de Curitiba Secretaria Municipal de Turismo de Foz do Iguau Grupo 2: Gestores rgos pblicos que Outras organizaes no privadas se articulam com os Secretaria Estadual de Turismo municpios Paran Turismo Grupo 3: Representantes Setor Privado ABIH Meios de Hospedagem entidades e ABAV Agncias de viagens e turismo associaes de ABRASEL Alimentos e Bebidas classe, sindicatos e ABEOC Eventos outros organismos ABGTUR Guias de Turismo ABRAJET Jornalistas e Escritores de Turismo Convention & Visitors Bureau SHRBS Sindicato de Hotis, Restaurantes, Bares e Similares SINDETUR Sindicato de Empresas de Turismo FONTE: Elaborao prpria.

CRITRIO AMOSTRAL Amostra por adeso

Amostra por adeso

Amostra por adeso

3.4 CATEGORIAS ANALTICAS, DIMENSES E ELEMENTOS DE ANLISE

A definio das categorias analticas estende-se determinao de como, para o autor da pesquisa, um conceito ou construto pode ser estabelecido e operacionalizado. As definies constitutivas (DC) sero apresentadas a seguir e, as definies operacionais (DO) detalhadas no quadro 04, referem-se, respectivamente aos construtos adotados como linha de pensamento para a pesquisa e como forma de avaliao emprica da categoria analtica.

71 Definies Constitutivas

Estratgia: o padro de decises que determinam e revelam os objetivos e propsitos e produzem as principais polticas e planos de uma organizao. Determinam os negcios e a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que pretendam fazer para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade (ANDREWS, 1980).

Polticas pblicas: um conjunto de aes elaboradas pelo governo, com o objetivo de atender a todos os anseios e aspiraes de uma sociedade, bem como os instrumentos que se empregam com o objetivo de alcana-los (WATSON, 1965). Representam, assim, segundo Santana (1999), uma inteno deliberada do Estado em conseguir alcanar determinados objetivos, de interesse de segmentos da sociedade.

Articulao de Recursos: relacionamento estabelecido por intermdio dos recursos que so utilizados em cooperao e parceria entre os setores pblicos e o setor privado.

Recursos organizacionais: atributos de propriedade ou controle da organizao entendidos como foras que podem ser utilizadas para a concepo e implementao de estratgias. Neste sentido, podem ser classificados como: recursos financeiros, fsicos, humanos e organizacionais (BARNEY, 1996).

Recursos tursticos: so os bens pblicos que pertencem coletividade e, diretamente administrados pelo poder pblico, e os bens privados, pertencente a particulares, que so utilizados como atrativos tursticos do municpio. So os recursos que permitem ao municpio ter seu valor e potencial turstico reconhecidos.

72 Definio de outros termos relevantes

Turismo: descrito como as atividades que as pessoas realizam durante suas viagens e estadas em lugares distintos de sua residncia habitual, por um perodo de tempo consecutivo inferior a um ano, com fins de lazer, de negcios e outras motivaes, no relacionadas com o exerccio de uma atividade remunerada no lugar visitado. (OMT, 2001).

Gesto Municipal: a estrutura e as atribuies ora organizadas por normas prprias, ora sendo organizadas pelo Estado que assume responsabilidades na ordenao da cidade, na organizao dos servios pblicos locais e na proteo ambiental de sua rea (MORATO, 2003, p. 47).

Articulao Institucional: Indica que o setor do turismo e todos os seus componentes devem estar devidamente sincronizados e seqencialmente ajustados, a fim de atingir metas e diretrizes da rea de atuao de cada um dos componentes a um s tempo, para que o sistema global possa ser implementado e imediatamente passar a ofertar oportunidades de pronto acompanhamento, avaliao e reviso (BENI, 2001, p. 191).

73

QUADRO 05 Categorias Analticas, Dimenso e Elementos de Anlise

CATEGORIAS ANALTICAS Polticas Pblicas Recursos Tursticos

DIMENSO Plano Programa Projeto

ELEMENTOS DE ANLISE Planos Municipais de Turismo Programas direcionados para o turismo Projetos direcionados para o turismo Atrativos naturais Atrativos histrico-culturais Nmero de funcionrios Qualificao pessoal do setor Capacitao para a gesto municipal Treinamento Equipe administrativa (gesto) Equipe tcnica Estrutura fsica Equipamentos disponveis Tecnologia fsica (softwares, hardwares) Localizao Emprstimos e financiamentos; Oramento; Procura por investimentos Aplicao dos recursos rgo Municipal de Turismo Nmero de Setores, unidades Disque-Turismo Planejamento das aes Controle/Fiscalizao das atividades Posto de Informaes Tursticas Reconhecimento do turismo como atividade econmica importante para o municpio Imagem do municpio no turismo regional, estadual e federal. Relacionamento com outras secretarias; Relacionamento com a iniciativa privada e o setor pblico (estadual e federal); Articulao de recursos (intermunicipal, com governo estadual e federal e com a iniciativa privada).

Atrativos Tursticos Recursos de capital humano

Recursos fsicos Recursos Organizacionais

Recursos financeiros

Recursos institucionais

Articulao de Recursos

Arquitetura organizacional

FONTE: Elaborao prpria.

74 3.5 LIMITAES DA PESQUISA

As limitaes deste estudo referem-se prioritariamente metodologia utilizada. Segundo Yin (2001), o estudo de caso h muito foi estereotipado como o primo pobre entre os mtodos de cincias sociais e isto ocorre por razes como: a grande preocupao sobre a falta de rigor das pesquisas de estudo de caso, a influncia do pesquisador no direcionamento das descobertas e concluses, o tempo dedicado e o documento volumoso e de difcil leitura como resultado. Em relao s informaes coletadas por intermdio das entrevistas, apontase como limitao o fato de que essas informaes foram baseadas nas percepes dos entrevistados. Os gestores e dirigentes foram os interlocutores dessa situao, no sendo possvel observar diretamente a realidade e, sim inferi-la por intermdio dos depoimentos coletados. Outra limitao refere-se ao critrio amostral no probabilstico, no qual o pesquisador depende da adeso dos entrevistados e que, impossibilita a generalizao estatstica do caso para uma populao onde no h universo determinado e representativo. Por fim a questo do tempo foi um limitador, em razo do perodo analisado (de 2001 a 2004) e a poca em que foram realizadas as entrevistas (2 semestre de 2004). Isto por causa da perda de informaes pela alta rotatividade de pessoal nos cargos de direo das organizaes estudadas.

75

4 ANLISE DOS DADOS

Os dados coletados sero analisados separadamente para cada municpio, configurando-se os dois estudos de caso: O Caso Curitiba e O Caso Foz do Iguau. Os itens da anlise de dados se voltam para as questes de pesquisa do estudo procurando responde-los e contribuindo para a elucidao do problema de pesquisa sugerido.

4.1 A PERCEPO DOS ADMINISTRADORES ESTADUAIS SOBRE O TURISMO LOCAL

Para que se entenda o contexto das polticas pblicas municipais necessrio abordar inicialmente as polticas pblicas estaduais, pois o planejamento do estado tambm envolve os municpios. Tendo este fato em mente foram realizadas entrevistas com dois gestores pblicos estaduais que comentaram as polticas pblicas estaduais e sua ingerncia sobre a gesto municipal, abordando alguns aspectos sobre o turismo nas cidades de Curitiba e Foz do Iguau. A Poltica Estadual de Turismo apresentada no segundo captulo abrange as aes escolhidas pelo governo para interferir e auxiliar o desenvolvimento do turismo em seus municpios. Os projetos relatados nessa poltica relacionam-se ao que Barbosa (2003) denomina de estratgia voltada para a oferta. Este investimento em aes direcionadas oferta se sobressai porque a maioria dos programas desenvolvidos e dos projetos em andamento refere-se a aes de estruturao da atividade no Estado.

76 A estratgia governamental voltada demanda fica restrita s estatsticas do turismo e promoo e divulgao do produto turstico paranaense. Este dado salienta a assertiva de que o Estado e a grande maioria de seus municpios, ainda procura desenvolver aspectos bsicos como infra-estrutura, superestrutura e, produtos tursticos capazes de fomentar o incio da jornada em busca do desenvolvimento e concretizao do turismo na esfera econmica. Ampliar as aes para gerir tambm a demanda significaria conhecer melhor o turista para poder servi-lo melhor. Embora isto contribusse para a concretizao da atividade, acredita-se que na atual condio dos municpios paranaenses, uma atuao tal qual a descrita ainda invivel de operacionalizao. Hoje, poucos so os destinos tursticos do Estado que podem focar seus esforos somente na comercializao do produto local. Na grande maioria deles no plausvel, sua realidade, cogitar a priorizao da demanda sem que se tenha uma oferta estruturada e uma vocao turstica definida. Mas, para que esses municpios possam atuar necessrio o planejamento da atividade e instrumentos norteadores as polticas pblicas que determinem quais aes devem ser realizadas, em que momento e como sero postas em prtica. Sabendo dessa necessidade, os prprios gestores estaduais salientam a importncia da existncia de polticas pblicas de turismo, em todos os mbitos governamentais:

A poltica um direcionamento, mostra aonde ns queremos chegar, por exemplo, hoje ns temos metas! Isso no havia antes. Hoje ns temos dados concretos e vimos que temos uma linha de atuao e, sabemos como isso faz falta (Administrador 01).

Ainda que nossa poltica pblica seja incipiente, ela j existe, e isso importante (Administrador 02).

77 Entretanto, essas polticas pblicas de turismo no se referem unicamente ao Estado, mas devem estar presentes em todos as esferas. A atuao isolada do rgo estadual no suficiente para que se consiga organizar a atividade e, principalmente geri-la no nvel municipal. Logo, a necessidade de contribuies de outras organizaes, por intermdio de parcerias vista como imprescindvel, embora esta contrapartida e o fornecer informaes, sugestes e engajamento ainda no seja usual entre as entidades, rgos e trade turstico, conforme depoimento abaixo:

O retorno de sugesto no est sendo suficiente, no h participao. As pessoas no so acostumadas a contribuir, por isso a necessidade de oficinas e reunies tendo o enfoque participativo como metodologia (Administrador 01).

Complementam ainda os entrevistados que,

As parcerias pblicas e as parcerias pblicas e privadas tem que ter sempre a cogesto e uma participao onde nenhum dos parceiros pretenda ser mais importante que o outro. Aprender a administrar pensando no resultado final e pensando que o todo que o benefcio e no uma ao individual ou parcial (Administrador 02).

Para delimitar as aes e determinar quais recursos sero disponibilizados para investimentos no setor, a secretaria deve ter como foco os municpios, seus maiores clientes, conforme a viso dos gestores estaduais, exemplificada em seguida:

Os nossos maiores cliente so os municpios, ento ns temos que dar suporte para que esses municpios se fortaleam. Se ns conseguirmos ajudar esses municpios se desenvolverem turisticamente a gente vai lucrar muito com isso. Nosso maior cliente, literalmente, o municpio (Administrador 01).

78 De acordo com esses gestores, os recursos oferecidos pelo estado so prioritariamente o assessoramento tcnico no planejamento do municpio, necessitando para tanto a demanda dos dirigentes municipais junto a SETU. Atualmente os recursos existentes so destinados para trs programas: a capacitao (poder pblico e iniciativa privada), a conscientizao e sensibilizao local e para a promoo e divulgao dos municpios ou entidades representativas do trade. Apesar do direcionamento das aes da secretaria concentrarem-se nesses trs programas, a demanda por recursos financeiros ainda a maior preocupao das entidades representativas e dos rgos municipais de turismo. Enquanto no possvel, a participao da secretaria estadual na gesto do turismo local pode ocorrer, por meio de trs aes:

Capacitao e conscientizao, tanto do poder pblico quanto da iniciativa privada dos municpios;

Estruturao, promoo e divulgao dos produtos tursticos; Planejamento e organizao, auxiliando na montagem de rgos de turismo, conselho, fazendo inventrio e aplicando os instrumentos de planejamento no municpio.

De acordo com a coordenao de planejamento o apoio institucional, tcnico e organizacional o mais forte recurso que a secretaria est podendo disponibilizar aos municpios e entidades. Atualmente a SETU envida seus esforos nas aes de promoo e divulgao do produto turstico do Estado, devido impossibilidade de realizar

79 outras aes relacionadas a provimento de infra-estrutura urbana, rural ou cultural ligadas ao turismo. Aes como essas que demandam investimentos altos so geralmente encaminhadas a outras secretarias que tenham a sua disposio verbas para efetuar sua implementao, de acordo com o depoimento:

Se for obra ns temos um convnio com a SEDU Secretaria de Desenvolvimento Urbano, a gente manda o projeto para l, porque eles tm recursos do Paran Urbano. Recursos para o turismo rural esto na EMATER, para cultural na Secretaria da Cultura... A ajuda vem, pois tambm est dentro da alada deles, hoje ns temos um trabalho em parceria pra conseguir viabilizar essas aes (Administrador 01).

Esta viso do Estado em firmar parcerias parece indicar o incio de um processo de integrao horizontal e vertical anteriormente vislumbrado, que articule institucionalmente o setor do turismo, avanando as fronteiras burocrticas e evitando ofuscar as atuaes concernentes a cada mbito. Neste contexto, o estabelecimento de parcerias visto como algo importante, mas ainda pouco amadurecido, no qual cada ator desempenharia um papel em particular, conforme pode ser visto nas palavras do administrador:

O setor privado se encarregaria de desenvolver estruturalmente a atividade, injetando investimentos para que o turismo continue crescendo. Os governos federais e estaduais seriam o crebro direcionando a atividade por intermdio das polticas e, dotando-a dos servios bsicos. Por fim os municpios, que concentrariam esforos em organizar, planejar e dar um rumo ao turismo, tendo a comunidade e o empresariado seguindo seus passos (Administrador 01).

Os municpios do Estado recebem suporte da secretaria por meio do programa Municipalizao do Turismo, que engloba os seguintes projetos: identificao dos municpios, capacitao para gesto e planejamento municipal, acompanhamento e monitoramento e comunicao.

80 Dentro da rea estratgica de Gesto Pblica e Articulao Institucional para o Turismo, trabalha-se com os planos municipais de turismo, sendo destacado pelos administradores:

No possvel trabalhar municpio a municpio de forma independente, por isso ns temos que estar fomentando que eles formulem seus planos municipais e regionais para que isso, em decorrncia, venha atender nossa poltica (Administrador 01).

Com isso, os programas especficos voltados para a municipalizao e para a regionalizao se estabelecem como forma de estar atingindo os objetivos estaduais, trabalhando-se mais na rea de fortalecimento da estrutura do municpio e descentralizao da gesto. Na opinio dos gestores estaduais os municpios de Foz do Iguau e Curitiba tm recursos tursticos diferenciados e se promovem de maneira diversa. Foz do Iguau tem em suas belezas naturais seus maiores atrativos, destacando-se o Parque Nacional do Iguau, com os passeios, as trilhas, as cataratas e sua vegetao. Acrescentam ainda a usina hidreltrica Itaipu Binacional tambm responsvel pelo turismo de lazer e tcnico-cientfico na regio. Alm disso, h ainda a situao fronteiria do municpio que movimenta o comrcio local e atrai excursionistas e turistas de todo o pas para a cidade. O municpio, hoje, representa o maior plo de recepo de turistas internacionais do Estado do Paran, mas comporta-se, segundo o poder pblico estadual como um ncleo em ascenso, que no se vende como cidade, mas sim pelos seus atrativos (Administrador 01). A capital do estado, por sua vez, no possui atrativos singulares de valor turstico considervel. Em verdade, na opinio dos dirigentes estaduais, o maior atrativo de Curitiba o conjunto, conforme depoimento:

81
A cidade se vende como estrutura urbana os servios que oferece, os projetos que tem, a qualidade de vida, as questes tcnicas e ambientais no h nenhum atrativo de grandeza internacional. Curitiba se vende turisticamente como cidade (Administrador 01).

Entretanto, um entrevistado criticou a forma como toda essa variedade de atrativos e de equipamentos e servios est sendo utilizada em prol do turismo local:

[a cidade] no est sabendo explorar, prova disso a taxa de permanncia do turista em Curitiba que descresceu. H um sub-aproveitamento da cidade de Curitiba. Falta de repasse, de orientaes para investir em nichos corretos, aes conjuntas (Administrador 02).

Em relao gesto local do turismo, o entrevistado aponta que existem diferenas na maneira como os municpios organizam sua administrao.

Foz o diferencial, porque consegue ter um Convention Bureau ativo, um Conselho Municipal ativo e um tem um rgo municipal que a secretaria de turismo. Ela rene as principais organizaes e tem seus segmentos organizados. Em Curitiba o Convention tem um papel, mas a questo de no se ter um conselho municipal de turismo gera dificuldades, at pelo prprio porte de Curitiba, para se poder organizar a atividade aqui (Administrador 01).

Finalizando a discusso, os gestores estaduais afirmam que o papel do municpio organizar a atividade no local, conforme o depoimento a seguir:

O papel do ente pblico deve ser um facilitador, nada mais do que isso. Porque deve ser um canal para aplicao das verbas, organizar e facilitar os interesses da iniciativa privada. Exclui-se daqui o papel da infra-estrutura, pois ela no se aplica exclusivamente ao turismo (Administrador 02).

Ter um planejamento que o oriente e traar um rumo para o turismo se desenvolver responsabilidade do organismo municipal. Neste ponto, afirmam os

82 entrevistados que h necessidade de uma poltica municipal que auxilie a determinar em que investir e o que incentivar. Destarte, devido ao nmero de municpios que compem o estado e ao nvel de planejamento e comprometimento das localidades com a atividade turstica, a interveno da secretaria no desenvolvimento do turismo local tem sido reativa. Deste modo, fundamental que ocorra, em primeira estncia, a iniciativa dos municpios em procurar pelo auxlio do Estado e, em resposta mobilizao do governo, apresentem em contrapartida projetos para viabilizar o turismo em seu municpio.

4.2 O CASO CURITIBA

Neste caso so introduzidas e analisadas as observaes dos cinco gestores pblicos municipais sobre as polticas pblicas locais, os recursos organizacionais, os recursos tursticos e a articulao de recursos. Ao final encerrase com as opinies dos oito gestores privados entrevistados. Para garantir a confidencialidade dos entrevistados, os depoimentos no foram identificados, sendo utilizada a denominao de gestor para os representantes do poder pblico municipal e dirigente para a iniciativa privada.

4.2.1 Polticas Pblicas Municipais

A poltica pblica, como visto no captulo dois, um meio de o poder pblico intervir nos setores produtivos do pas. A Poltica da Companhia de Desenvolvimento de Curitiba o instrumento pelo qual a Diretoria de Turismo apresenta os dados

83 referentes sua atuao a cada ano no municpio e os resultados alcanados para o perodo. O projeto Integrao Turstica de Curitiba e Regio Metropolitana (COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO DE CURITIBA, 2004b) foi o instrumento de planejamento desenvolvido pela Diretoria para explicitar as aes que seriam realizadas no ano de 2004. Nesse documento constam todas as atividades das coordenadorias e todos os programas que necessitariam de captao de recursos. De acordo com um dos gestores entrevistados, foi por intermdio desse projeto, conhecido tambm como Projeto SEBRAE, que apresentamos os programas aos possveis patrocinadores. O documento apresenta como objetivo:

Desenvolver a atividade turstica atravs da oportunidade de negcios, gerao de postos de trabalho e capacitao profissional; alm de estimular e incentivar o turismo em toda a Regio utilizando-se Curitiba como plo turstico consolidado; da Rota dos Tropeiros e da Rota Foz do Iguau Litoral das quais fazem parte os municpios de Lapa, Balsa Nova, So Jos dos Pinhais e Campo Largo (COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO DE CURITIBA, 2004b, p.5).

Ainda segundo o projeto necessrio fomentar a atividade turstica sustentvel na Grande Curitiba, beneficiando a cadeia produtiva e ampliando o acesso a novos mercados e produtos. Visar, sobretudo, a gerao de postos de trabalho e a democratizao dos meios de produo em sintonia com as metas do Governo Federal, so citados pelos gestores pblicos do municpio como finalidades para se fazer do turismo uma ferramenta vivel de incluso social. A partir desse plano e baseado em seus objetivos, foi possvel determinar as quatro aes prioritrias (programas) para o desenvolvimento turstico, adotadas pela diretoria, a saber:

84 1. Criao e implantao de novos produtos tursticos da Grande Curitiba; 2. Divulgao e promoo do produto turstico; 3. Treinamento e qualificao no atendimento turstico e; 4. Pesquisa e tabulao.

QUADRO 06 Polticas Pblicas em Turismo

POLTICA

PLANO

PROGRAMAS 1. Criao e implantao de novos produtos tursticos

PROJETOS Curitiba Capital do Natal Sinalizao Turstica de Curitiba Cooperao Curitiba-So Paulo Rotas do Pinho Linho do Turismo Marcas do Sul do Brasil Participao e captao de eventos Confeco e distribuio de materiais promocionais Workshops e fampress Qualidade de atendimento ao turista Implantao de postos de informaes Pontos de apoio ao turista Convnios com universidades

Poltica da CIC Projeto: Integrao Turstica de Curitiba e Regio Metropolitana

2. Divulgao e promoo dos produtos tursticos 3. Treinamento e qualificao no atendimento turstico 4. Pesquisa e tabulao

FONTE: Baseado em dados e documentos da Diretoria de Turismo

Em complementao ao quadro 05, um dos gestores do municpio de Curitiba acrescenta que alm das aes desempenhadas nessas reas existem atividades relacionadas ao que denominou Planejamento e Estratgia. Esse planejamento vincula-se diretamente ao Diretor de Turismo e teve como ao efetiva a criao em 2004 do Frum Metropolitano de Turismo e tem como propostas:

85 Criao de um Conselho Municipal de Turismo por intermdio de um trabalho integrado com o trade e do desenvolvimento de alguns produtos primeiro para depois formalizar o conselho. Aes na rea de infra-estrutura viabilizao de recursos internacionais ou de origem oramentria para projetos de melhoria de infra-estrutura.

As polticas pblicas como instrumentos do planejamento municipal so indispensveis. Na opinio dos gestores da Diretoria de Turismo, o estabelecimento de planos, programas e projetos so uma importante ao, pois permite viabilizar o alcance dos objetivos propostos. Um dos dirigentes da entidade justifica esta assertiva reiterando o principal foco de ateno da Diretoria:

extremamente importante [a poltica pblica], porque um dos focos que ns temos aqui como linha mestra atrair mais turistas para Curitiba ns temos 50% dos turistas que vem a Curitiba para negcios e eventos, ento a gente quer aproveitar a sazonalidade desses eventos e, estimular a vinda de turistas e a permanncia desses turistas no fim de semana, melhorar a taxa de ocupao dos hotis, gerar emprego e renda, melhorar a ocupao de bares e restaurantes, museus, teatros. (Gestor 02)

Alm disso, enfatiza: O nosso foco atrair turistas! (Gestor 02) Outras opinies de outros gestores entrevistados ressaltam a mesma idia de que a poltica pblica permite direcionar as aes empreendidas:

A importncia disso [das polticas pblicas] que a gente tem um foco pra seguir, a gente no faz um projeto do nada. Todas as nossas aes ns estamos conseguindo trabalhar de uma forma que a gente tente atingir aquele objetivo que foi proposto. (Gestor 03)

86
superimportante ter os projetos porque afinal de contas assim que a gente divulga Curitiba. O nosso objetivo divulgar Curitiba como destino turstico e para se fazer isso a gente tem que ter produtos tursticos, at porque Curitiba no uma cidade naturalmente atrativa. Aqui deve estar sempre inventando (Gestor 04).

Observa-se nas entrevistas uma forte tendncia em priorizar a poltica pblica no turismo. Todos os dirigentes pblicos entrevistados destacaram essa necessidade e ratificaram unanimemente que um dos grandes problemas enfrentados para que essa questo se concretize a falta de reconhecimento do prprio municpio com relao ao turismo, conforme pode ser percebido nos depoimentos:

A questo da poltica pblica prioridade para o turismo, no que ele seja prioritrio frente a outras reas como sade e educao, mas precisa ter seu espao, quem estiver no comando tem que entender que a atividade est crescendo (Gestor 03).

O turismo tem uma particularidade de sempre estar pendurado em alguma coisa, mas hoje em dia j se percebe a necessidade de o turismo estar sozinho. Ento para as cidades que j tem o turismo independente, eles funcionam muito melhor e so muito mais dinmicos (Gestor 02).

Entretanto, apesar de ressaltarem a importncia da poltica pblica, uma observao interessante foi feita pelos Coordenadores de Atendimento e de Promoo. Ao serem questionados sobre as polticas pblicas desenvolvidas em suas coordenadorias, afirmaram que:

Os projetos que a gente tem j vem prontos da coordenadoria de planejamento, para que a gente definir qual vai ser a maneira de divulgao. Esta seria a parte competente coordenadoria de promoo dentro dos projetos. A nossa parte desenvolver a logomarca, o material de divulgao, fazer os textos e criar o material (Gestor 04).

Com certeza [as polticas pblicas] so importantes e contribuem para o desenvolvimento e atrao do turista. De acordo com a captao e do andamento dos projetos, o impacto sentido na coordenadoria de atendimento a posteriori (Gestor 05).

87 Esses posicionamentos denotam o desconhecimento do papel de gestores como fazedores de polticas e tambm parte de uma poltica maior, independente da coordenao que dirijam. Verifica-se nesse entendimento que a relao entre fazer polticas pblicas e a coordenadoria de planejamento ainda muito forte, o que nos leva a crer que tais dirigentes aplicam um discurso de desconhecimento atrelado a uma desobrigao confortvel do dever de propor qualquer tipo de poltica. Conforme a pesquisa de Barbosa (2003), os governos impulsionados pelo mpeto de desenvolvimento do turismo podem recorrer a instrumentos de polticas pblicas que dizem respeito demanda e oferta. Essa escolha deriva segundo o nvel e o tipo de desenvolvimento desejados para a atividade. A determinao da estratgia governamental com base na demanda ou na oferta foi feita sob a anlise dos projetos existentes, conforme o quadro abaixo:

QUADRO 07 Estratgia Governamental dos Projetos de Curitiba


ESTRATGIA GOVERNAMENTAL PROJETOS Curitiba Capital do Natal Sinalizao Turstica de Curitiba Rotas do Pinho Linho do Turismo Marcas do Sul do Brasil Qualidade de atendimento ao turista Implantao de postos de informaes Pontos de apoio ao turista Convnio com universidades Cooperao Curitiba-So Paulo Participao em eventos (feiras, congressos) Captao de eventos Confeco e distribuio de materiais promocionais Workshops e fampres

Relacionada oferta

Relacionada demanda

FONTE: Quadro resumo baseado em informaes dos entrevistados.

A estratgia governamental com foco na oferta engloba cerca de 65% dos projetos em vigor segundo o quadro apresentado. Isto aponta para uma significativa

88 preocupao dos dirigentes em prover infra-estrutura, desenvolver produtos tursticos e regular os equipamentos e servios existentes. Para Barbosa (2003) essa estratgia revela um misto de desenvolvimento, incentivos e controle. A sinalizao turstica o projeto que visa reverter os ndices de insatisfao do turista com relao a infra-estrutura urbana e turstica. Somente 67,4% dos turistas, de acordo com dados da Secretaria Estadual de Turismo do Paran (2003), esto satisfeitos com a sinalizao. Apesar de estar pronto para implantao, o referido projeto no foi viabilizado por falta de recursos financeiros para a sua consecuo. Os projetos: Curitiba Capital do Natal, Rotas do Pinho, Linho do Turismo e Marcas do Sul do Brasil so exemplos de investimentos na criao de novos produtos tursticos para o municpio e, representam 45% do total de projetos relacionados gerncia da oferta. Todos eles apresentam como finalidade principal o estabelecimento de um atrativo seja ele um conjunto de eventos, um roteiro, um eixo turstico ou uma rota regional, conforme as palavras dos gestores entrevistados:

O objetivo [da poltica pblica] atrair mais turistas, aumentar a taxa de permanncia e diminuir a sazonalidade com a criao de produtos ao longo do ano que possa permitir o fluxo de turistas permanente, como Festival de Teatro de Curitiba no primeiro semestre, Curitiba Pop Fest em maio, Curitiba Capital do Natal, Festival de Jazz que est em desenvolvimento para o segundo semestre (Gestor 02).

Nossa idia a seguinte: o forte da cidade so os negcios e eventos, mas por uma questo de voc at atrair um numero maior de turistas e aumentar o tempo de permanncia, a gente tambm est trabalhando com a parte do lazer. Ento estes produtos tursticos que a gente vem criando tem como maior objetivo que as pessoas venham realmente atradas pela cidade e permaneam um maior tempo. Todos os projetos esto voltados para esse objetivo, alguns projetos esto voltados s para Curitiba, mas tenta-se tambm incluir e trabalhar com a Regio Metropolitana de Curitiba (Gestor 03).

A pesquisa acadmica vem sendo explorada como forma de aplicar o conhecimento terico das universidades no incremento da oferta turstica. So projetos especficos relacionados criao de espaos para portadores de

89 necessidades especiais e espaos para eventos, formatao de roteiro histricoarquitetnico e desenvolvimento de inventrios da oferta turstica, conforme o depoimento que se segue:

... a gente adotou algumas estratgias atravs dessas parceiras que so de criar novos produtos tursticos para a cidade, no deixar s a cidade como destino, mas criar eventos e acontecimentos que atraiam turistas (Gestor 01).

A preocupao com o padro de atendimento e as condies dos equipamentos e servios tursticos prestados pela iniciativa privada de maneira a regular a atividade destaca-se no projeto Qualidade de atendimento ao turista. Este projeto contempla treinamentos tanto para servidores municipais que trabalham diretamente com a populao (guardas municipais e de trnsito) quanto funcionrios da rede hoteleira alm de jornaleiros, frentistas, taxistas e motoristas e cobradores de nibus. A implantao de postos de informaes e pontos de atendimento ao turista complementam a regulao dos servios de atendimento, mas esto sob responsabilidade do poder pblico. Atualmente so oito postos de informaes tursticas na cidade, com horrio de funcionamento diferenciado de acordo com o local onde esto instalados. Barbosa (2003) ressalta que o enfoque demanda numa estratgia governamental deve ser precedido de uma posio pr-ativa que compreenda o mercado em questo e tambm aquilo que se tem a oferecer. As aes que derivam dessa estratgia relacionam-se promoo do destino, realizao de eventos como estmulo demanda e monitoramento dos resultados alcanados por meio de pesquisas e estudos estatsticos, de acordo com o entrevistado:

Hoje ns temos equipamentos e servios tursticos muito bons para receber o turista, temos a linha turismo, os postos de informaes. Hoje o que acontece que nos temos a infra-estrutura aqui e o que a gente quer incrementar o nmero de turistas na cidade. Curitiba est pronta para receber (Gestor 01).

90 Esse tipo de estratgia identificado em seis projetos da Diretoria de Turismo, dos quais quatro tem relao direta com a promoo e divulgao de Curitiba como destino turstico: o Termo de Cooperao Curitiba-So Paulo, a participao em eventos (feiras e congressos), a realizao de workshops e fampress (divulgao voltada especificamente a jornalistas e comunicadores da mdia) e a confeco e distribuio de materiais promocionais, ressaltada por um dos gestores:

Tem tambm uma ao de promoo forte como a participao de eventos, feiras, workshops, em parceria com a Embratur para divulgar Curitiba, folheteria em outras lnguas, para que o investimento venha para Curitiba (Gestor 02).

A captao de eventos tursticos, tcnico-cientficos ou culturais um dos projetos de maior interao entre a Diretoria de Turismo e o trade e que, a curto prazo, visivelmente a melhor soluo para minimizar os efeitos da sazonalidade da atividade turstica. Percebe-se nos depoimentos um grande interesse dos gestores municipais em ter e, principalmente manter uma cultura de polticas para o turismo, no s em relao a captao de recursos, mas tambm como forma de se determinar os objetivos e metas a serem alcanados. A poltica neste caso se torna um norteador para a atividade local e um eficaz instrumento de aferio das aes do poder pblico em busca do desenvolvimento do turismo no municpio.

4.2.2 Recursos Tursticos

Curitiba conta hoje com diversos atrativos tursticos, em sua maioria histricos e culturais. So 47 os atrativos catalogados pela Diretoria de Turismo e considerados de maior expressividade para a cidade, como mostra o quadro da pgina seguinte:

91 QUADRO 08 Atrativos Naturais e Histrico-Culturais de Curitiba


ATRATIVO Bosque Alemo Bosque de Portugal Bosque do Papa Bosque do Trabalhador Bosque Fazendinha Bosque Gutierrez Bosque Reinhard Mack Bosque So Cristvo Bosque So Nicolau Casa Culpi Farol das Cidades Farol do Saber Fonte da Memria Fonte de Jerusalm Jardim Botnico Maria Lata D' gua Memorial rabe Memorial de Curitiba Mocinhas da Cidade Museu de Histria Natural Museu Oscar Niemeyer Nascentes do Belm pera de Arame Ordem Rosa Cruz Parque Bacacheri Parque Barigui Parque Barreirinha Parque do Atuba Parque do Passana Parque dos Tropeiros Parque So Loureno Parque Tangu Parque Tingui Passeio Pblico Portal de Santa Felicidade Praa do Japo Praa Tiradentes Rua 24 Horas Ruas da Cidadania Runas do So Francisco Setor Histrico Teatro Guara Teatro Paiol Torre Panormica UFPR Unilivre Zoolgico ADMINISTRAO SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA Comunidade de Sta Felicidade SEMA Comunidade de Sta Felicidade FCC FCC FCC SEMA SEMA FCC FCC e SEMA FCC FCC FCC e SEMA Governo do Estado SEMA FCC e SEMA Iniciativa Privada SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA URBS e IPPUC FCC e SEMA FCC Governo do Estado FCC CIC - Diretoria de Turismo Governo Federal URBS SEMA PERTENCENTE PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba Santa Felicidade PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba Governo do Estado PM de Curitiba PM de Curitiba Iniciativa Privada PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba PM de Curitiba Governo do Estado PM de Curitiba Brasil Telecom Governo Federal PM de Curitiba PM de Curitiba

NOTA: FCC = Fundao Cultural de Curitiba, SEMA = Secretaria Municipal de Meio Ambiente, URBS = Urbanizao de Curitiba S/A, IPPUC = Instituto de Planejamento e Pesquisa de Curitiba, PM de Curitiba = Prefeitura Municipal de Curitiba. FONTE: Elaborao prpria.

92 Desses atrativos somente um administrado pela Diretoria de Turismo: a Torre Panormica, cedida diretoria pela empresa de telefonia Brasil Telecom, por intermdio de um acordo de concesso. Vinte e seis atrativos, em sua maioria parques e bosques, esto sob a ingerncia exclusiva da Secretaria Municipal de Meio Ambiente - SEMA, a qual compete a conservao dos prdios locais, a preservao das reas verdes e toda a manuteno do atrativo. Fundao Cultural de Curitiba FCC cabe administrar o Farol das Cidades, o Farol do Saber, Fonte da Memria, Maria Lata dgua, Memorial de Curitiba, Mocinhas da Cidade, Teatro Paiol, Setor Histrico; em sua maioria monumentos, memoriais, prdios e construes, relacionados cultura e a histria local. Em conjunto com a SEMA gerenciam ainda quatro outros atrativos, sendo o mais expressivo o conjunto arquitetnico da pera de Arame. A URBS responsvel pela Universidade Livre do Meio-Ambiente (UNILIVRE) e tambm pelas ruas da cidadania, esta ltima administrada em conjunto com o Instituto de Pesquisa e Planejamento de Curitiba IPPUC. O Teatro Guaira e o Museu Oscar Niemeyer MON pertence ao governo do estado e so gerenciados pelo rgo. A Universidade Federal do Paran UFPR o nico atrativo cuja administrao e propriedade do governo federal. A Casa Culpi, que pertence prefeitura administrada pela comunidade de Santa Felicidade, assim como o Bosque So Cristvo que pertence ao bairro; e o nico atrativo com gesto plena da iniciativa privada a Ordem Rosa Cruz. A ingerncia da Diretoria de Turismo sobre os atrativos tursticos da cidade mnima, apesar de quase noventa por cento desses atrativos pertencerem prefeitura municipal. Sobre esse aspecto os dirigentes comentaram que:

Na verdade, eu vejo como um ponto de dificuldade para ns aqui do turismo, pois uma vez que os parques so administrados pela secretaria do meio ambiente ento se surge algum problema nesses parques, os guias ligam para a gente pedindo

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providncias, mas a ordem final, a deciso para arrumar ou consertar algo no parte do turismo, no compete ao nosso rgo (Gestor 03).

Uma outra questo vinculada a essa no administrao dos pontos tursticos a necessidade de estabelecimento de parcerias para conservar e preservar esses atrativos, conforme destacado por um dos gestores entrevistados:

A parceria maior do municpio como um todo, ns no administramos os pontos tursticos. No possvel ter ingerncia sobre as outras secretarias, realizou-se um estudo interno denominado Relatrio de Parques e Praas voltado para os pontos tursticos que havia interesse, pois eram os principais atrativos visitados pelos turistas. Foi feita uma anlise do ponto turstico como um todo e foi encaminhado para os secretrios competentes responsveis pela administrao daqueles pontos (Gestor 02).

Apesar de no estar diretamente responsvel pela manuteno dos atrativos tursticos locais, cabe a diretoria a divulgao desses pontos por meio da folheteria e dos postos de informaes tursticas. No obstante as reclamaes referentes aos atrativos so, em sua maioria, destinadas diretoria, de acordo com o desabafo de um gestor entrevistado:

... um desgaste esta falta de controle. Por outro lado se h alguma reclamao da linha turismo, ela no vai para a URBS, ela vem para a Diretoria. Porque todo mundo acha que est diretamente ligado com a gente (Gestor 03).

Opinies em comum enfatizam a cidade como o maior recurso turstico de Curitiba. Os depoimentos de gestores destacam que o conjunto que faz do municpio um grande atrativo. Reconhecem que a maior parte dos atrativos existentes foi construda e sugerem uma maior explorao desse turismo criado pelo homem.

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Acho que um conjunto de atrativo que faz o turismo de Curitiba. Os turistas ficam encantados com a Cidade que encontram (Gestor 03). Eu acho que Curitiba deveria ser mais vendida como cidade, eu acho que ela no se vende, eu acho que poderiam existir programas de turismo urbano que as pessoas viessem conhecer o sistema de transportes, viessem conhecer o sistema de reciclagem de lixo, isso uma coisa que no acontece ainda (Gestor 04). A caracterstica de Curitiba a de que a maioria dos atrativos foi construda pelo homem. Beleza construda, Curitiba j conhecida pela Qualidade de Vida, uma cidade limpa, organizada, se vive bem, imagem vendida, transporte coletivo (turismo tcnico-cientfico), Cidade Ecolgica o grande atrativo. Cidade que funciona (Gestor 02).

Em sntese os recursos tursticos de Curitiba podem ser considerados como mpar no contexto do turismo nacional. A cidade conserva razes culturais e histricas que permitem juntamente com as aes de vanguarda que se tornaram marca para a cidade ratificar suas peculiaridades. Entretanto a explorao desses recursos por parte do poder pblico se limita, por motivos administrativos ou operacionais, apenas a sua promoo.

4.2.3 Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais analisados foram classificados em quatro tipos, a saber: capital humano, financeiro, fsico, institucional. Ao recurso institucional foi acrescida a competncia arquitetura organizacional, de Kay (1996), na acepo de aprofundar a anlise do relacionamento externo da organizao por intermdio da articulao de seus recursos. Essa tipologia de recursos baseia-se nos trabalhos de Barney (1996), Grant (1991), Kay (1996) e Penrose (1995). A seguir, a anlise dos recursos organizacionais apresentada:

Recursos de capital humano

95 A Diretoria de Turismo conta em seu quadro com funcionrios da CIC, funcionrios da prefeitura, cargos em comisso (nomeados) e estagirios, o que para alguns gestores gera problemas, principalmente relacionados qualificao e motivao. Atualmente so 16 funcionrios e mais os estagirios que trabalham nos postos de informaes tursticas. A despeito da necessidade de mo-de-obra qualificada, apontada pelos gestores, existe uma grande dificuldade de conseguir bons estagirios, pois a maioria deles procura por melhores remuneraes do que aquela oferecida pela diretoria.

No vou te dizer que a gente tem uma boa equipe, a minha equipe pelo menos. A gente tem o problema de muitos funcionrios concursados, so pessoas que j vem de outras gestes, que j esto na prefeitura h muito tempo e que no necessariamente esto envolvidos com o trabalho no mesmo nvel que voc est. Eu tenho a dificuldade que a gente no pode contratar, ento eu trabalho com pessoas concursadas e com estagirios. Poderia ser melhor, acho que a gente tem essa dificuldade (Gestor 04).

Outra problemtica enfrentada no dia-a-dia da diretoria, diz respeito formao acadmica dos funcionrios. Dos dezesseis funcionrios somente dois tm o ttulo de Bacharel em Turismo, alm dos estagirios que esto em fase de graduao, o que gera um outro obstculo: convencer as pessoas de que o turismo uma atividade economicamente rentvel para o municpio e, como tal necessita passar tambm por um processo de planejamento. Este aspecto destacado por um dos gestores entrevistados:

Com certeza o quadro de turismlogos tem que aumentar. At pela viso ela bem distinta. obvio que o turismo se complementa como outras reas, mas voc pegar pessoas que comprem a idia do turismo difcil. Agente tem funcionrios de outras reas e num primeiro momento no fcil. Ate voc colocar na cabea das pessoas que os mnimos detalhes so importantes difcil. Isso o que eu vejo, sendo da rea e vendo as pessoas que no so, essa nossa luta (Gestor 03).

96 Como forma de auxlio qualificao, a diretoria conta com programas de aperfeioamento interno oferecidos pela CIC, mas que no contemplam necessariamente a rea de turismo, fato comentado por dois gestores:

A gente faz alguns cursos internos que a dependem da rea, por exemplo a gente acabou de fazer um curso agora de indicadores de gesto, que uma coisa que a gente precisa mesmo, cursos de motivao, tem muito na parte mais tcnica que so bem mais interessantes que a companhia oferece (Gestor 03).

Muito treinamento, muito incentivo programa qualidade de vida desde ginstica laboral at trabalhos em grupo acho que isso melhora o relacionamento. Ns participamos de muitos cursos que proporcionam aqui para a gente e fora daqui inclusive. Os estagirios tambm participam (Gestor 04).

A capacitao de pessoal vista pelos gestores como um ponto falho na gesto do turismo no municpio de Curitiba gerando, principalmente, problemas de qualidade de atendimento ao turista nos postos de informaes tursticas. Verificou-se tambm que os insights dos gestores so de fundamental importncia para lidar com a dinamicidade da atividade e que o grande desafio em relao aos recursos humanos convencer o poder pblico em geral, em especial as esferas superiores, a abraar a idia do turismo como atividade econmica vivel e sustentvel para o municpio.

Recursos financeiros

As receitas destinadas a conceber os projetos da Diretoria de Turismo so provenientes de diversas fontes: da iniciativa privada quando das parcerias realizadas por projeto; da prpria CIC a vinda desses recursos depende das solicitaes e prioridades dentro da companhia; da receita dos ingressos cobrados na Torre Panormica; de verbas de outras secretarias afins; e de receitas

97 provenientes de programas estaduais e federais, um dos gestores destaca esta falta de recursos:

A CIC tem uma renda prpria que divida entre todas as diretorias, e a do turismo pouqussima. Ns no somos uma secretaria, ento ns no temos verba prpria, a nossa verba de divulgao vem atravs da secretaria de comunicao (Gestor 04).

A aplicao desses recursos feita de acordo com os projetos existentes em cada coordenadoria, obedecendo seguinte ordem: folheteria (em funo dos postos de atendimento), participao em eventos, projetos e treinamento. Quando ocorrem priorizaes de projetos, principalmente relacionados promoo de eventos (ex: Curitiba Capital do Natal), os recursos so realocados para atender s necessidades desse projeto especfico, conforme explicao dos gestores entrevistados:

A distribuio dos recursos ocorre por projeto que deve ser avalizado pela Diretoria, pela CIC e pela presidncia. A grande maioria so projetos ligados divulgao e promoo - revistas, guias, anurios, livros, mapas, semanrios (Gestor 02).

A priorizao ocorre por projeto, a gente prioriza o projeto e corre atrs do patrocnio. Neste ano mandou-se para o Ministrio do Turismo os projetos Curitiba Capital do Natal, Sinalizao Turstica e Integrao com a Regio Metropolitana, mas no houve nenhum retorno financeiro para qualquer um desses projetos (Gestor 03).

Um fator favorvel ao turismo e que ao mesmo tempo serve como soluo imediata para a escassez de verbas, so as parcerias com outras secretarias municipais, principalmente com relao manuteno dos atrativos tursticos da cidade. Esta soluo foi apontada por um gestor entrevistado:

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A gente acaba conseguindo realizar muita coisa em parceria, principalmente na infra-estrutura hoje a gente acaba buscando os parceiros da prefeitura, que seria a URBS, secretaria de obras... a prefeitura possui uma estrutura que pode atender. De nada adiantaria passar a administrao dos parques para ns se ns no temos o recurso, preferimos que seja administrado pelo meio ambiente para que estejam sempre em condies de atender bem ao turista (Gestor 02).

A partir dessas informaes, percebeu-se que as dificuldades oramentrias da diretoria decorrem, principalmente, da necessidade de execuo de projetos referentes infra-estrutura local e de apoio ao turismo. Ocorre que para projetos relacionados promoo e divulgao da cidade e captao de eventos h, por intermdio das parcerias, recursos na iniciativa privada.

Recursos fsicos

Segundo o coordenador de promoo, a condio dos equipamentos bem razovel, mas poderia ser melhor. A diretoria ocupa dois andares do prdio da CIC localizado na regio central de Curitiba. No 1 andar funcionam a coordenadoria de atendimento e o posto de informaes tursticas. No terceiro andar ficam o diretor de turismo, a gerncia de turismo e as coordenadorias de planejamento e promoo. Apesar de estarem bem instaladas fisicamente, essas duas coordenadorias dividem um mesmo espao, cada qual de um lado da sala, o que favorece a comunicao entre eles. De forma geral, os dirigentes afirmam que os equipamentos disponveis para o funcionamento da diretoria so bons, conforme depoimentos:

bom, equipamentos prprios, servidor da prefeitura, pela quantidade bom, mas ainda lento pelo fato de ter que dividir com eles [a prefeitura] (Gestor 04).

Existe uma boa rede de computadores, com servios de acesso a internet e e-mail, com um computador para cada pessoa, atendendo s necessidades atuais (Gestor 02).

99 Os postos de informaes tursticas esto alocados em espaos cedidos por meio de convnios e parcerias, uma vez que a CIC no possui nenhum imvel, a exceo do prdio em que se localiza a sede da companhia e este fato comentado por um entrevistado:

Na Rua 24h e na rodoferroviria com a URBS, no aeroporto com a Infraero, na Torre Panormica com a Brasil Telecom, em Santa Felicidade com a Associao Comercial e Industrial de Santa Felicidade, na Fundao Cultural com a prpria fundao e na Serra Verde Express com eles mesmos. O nico prprio o posto de informaes alocado no prdio da CIC (Gestor 02).

Isto gera, empecilhos burocrticos como o exemplificado pelo Gestor 03: o posto da rodoviria, a gente no pode colocar nada l sem a autorizao da URBS. Banners, mapas, tudo a gente tem que pedir a autorizao deles. A problemtica dos recursos fsicos afeta os postos de informaes tursticas, justamente por estar em espaos cedidos, o que prejudica a qualidade de atendimento. Nas coordenadorias o espao um ponto favorvel, assim como os equipamentos disponveis para o trabalho de formulao e implementao dos projetos.

Recursos institucionais

Barney (1996) define o recurso institucional como um atributo coletivo dos indivduos e que se reflete na estrutura institucional, nos sistemas de planejamento, controle e coordenao, no relacionamento interno e externo e prpria cultura da organizao. A Diretoria de Turismo possui uma estrutura bem enxuta, com cinco gestores principais que ocupam os cargos de diretor, gerente e coordenador. Essa configurao, conforme um dos entrevistados favorece o andamento dos projetos:

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Facilitou bastante com a formao das coordenadorias porque cada um tem a sua responsabilidade num mesmo projeto tambm. Algumas aes a gente acaba trabalhando as trs coordenadorias juntas em um mesmo projeto, mas isso bom porque ajuda a organizar o setor. Cada um sabe o que precisa fazer, o que tem que fazer e a gente at toma o cuidado porque um acaba interferindo no outro, sem querer. Ento a gente toma o cuidado para que o outro fique sabendo o que esta sendo feito (Gestor 03).

A definio e disposio dos cargos conforme o organograma e a formao de grupos de trabalho para execuo dos projetos so favorveis tambm comunicao. As relaes informais entre os gestores e o bom convvio no dia-a-dia so pontos que reforam o carter positivo do relacionamento interno, como pode ser visto pelo depoimento a seguir:

A estruturao da diretoria, influi de maneira positiva. Ns temos apesar de nossa hierarquia ns temos muita abertura de funcionrios para chefes (Gestor 04).

Entretanto, a subordinao da pasta do turismo a uma companhia de desenvolvimento gera desconforto entre os dirigentes da diretoria. Segundo eles essa falta de independncia gera um problema de identidade do turismo (Gestor 02) e sendo independente [a diretoria] seria muito mais dinmica, com muito mais liberdade de decises (Gestor 03). A qualidade de diretoria dentro de uma companhia acarreta em disputar recursos com outras reas e outros projetos, mesmo sendo o turismo um elemento positivo para o desenvolvimento econmico municipal. Problemas de hierarquia organizacional e a dependncia criada

principalmente na tomada de decises so outros aspectos advindos dessa condio e que contribuem negativamente para o desenrolar dos projetos relacionados ao turismo. Apesar de discordarem dessa sujeio, o fato de estarem inseridos dentro da CIC tambm traz alguns benefcios. A diretoria tem sua disposio toda uma estrutura fsica de salas, equipamentos e mobilirio, alm de funcionrios da companhia auxiliando nas tarefas dirias. Os gestores ressaltam tambm que toda a

101 estrutura de apoio da CIC assessoria jurdica, de imprensa, de informaes, almoxarifado uma estrutura que o turismo utiliza. A coordenao e controle dos projetos efetivam-se por meio de reunies peridicas com a diretoria, a assessoria tcnica, a gerncia de desenvolvimento e as coordenadorias. De maneira geral, o planejamento da diretoria subdivido em trs reas, de acordo com as coordenadorias: a promoo turstica responsvel pela divulgao da cidade em feiras, captao de eventos, realizao de workshops e folheteria; o atendimento cuida do disque-turismo, do site, dos postos de informaes, da linha turismo e do mailing; e, o planejamento turstico desenvolve os convnios com as universidades, realiza o treinamento com os colaboradores da prefeitura e coordenadas os projetos de captao de recursos.

Articulao de Recursos (Arquitetura Organizacional)

John Kay (1996) utiliza a terminologia arquitetura organizacional para identificar uma das quatro competncias que considera importantes para o asseguramento da vantagem competitiva. A arquitetura considera o relacionamento existente entre a empresa e seus diversos parceiros, sejam eles internos ou externos. Esta competncia analisada em complementao categoria recurso institucional de Barney (1996). Neste item, a terminologia arquitetura organizacional foi substituda por articulao de recursos, sendo verificado as parcerias existentes com outras organizaes e os recursos compartilhados entre elas na efetivao dessas parcerias. A aproximao da diretoria a outras organizaes elemento chave para que seus projetos sejam viabilizados. O turismo, como ressalta seu dirigente, necessita de todo um aparato da prefeitura para funcionar. Seja a Secretaria do

102 Meio-Ambiente, por gerenciar os parques e bosques da cidade, a Fundao Cultural de Curitiba, responsvel pelos espaos culturais da cidade ou da Secretaria de Comunicao, que atualiza o site da diretoria. Esta percepo colocada pelos entrevistados:

Normalmente contribuem com parceria, eles trazem o pessoal de fora e a gente entra com o material de divulgao. A Fundao Cultural de Curitiba recentemente abriu um posto de informao turstica dentro da sede deles. Para gente os projetos que a fundao faz interessante porque traz gente para a cidade, ento ns ajudamos na divulgao e eles ajudam nesse atendimento para o turista (Gestor 04).

Tem um pessoal especfico que voc j sabe a quem recorrer, quando da necessidade de contato com outras secretarias. Qualquer coisa que a gente precise dentro da prefeitura tem uma pessoa para quem recorrer Eu vejo [a parceria] mais na contribuio, no complemento dos projetos, a gente precisa de muita informao fora do turismo que envolve outras secretarias da prefeitura e at outras entidades do prprio trade (Gestor 03).

O contato entre as secretaria municipais existe e firma-se sob a base de troca de informaes e articulaes entre os rgos. Todos os organismos municipais que recebam turistas seja por visitas tcnicas ou organizao de eventos, so vistos pela diretoria como parceiros. Os gestores destacam que as questes polticas nesse caso pouco afetam, sendo possvel o trabalho em conjunto para fazer o turismo acontecer, o que pode ser observado no comentrio do gestor entrevistado:

H contato com outras secretarias: FCC, Secretaria de Comunicao Social, SMEL, Cerimonial da Prefeitura, IPPUC todas aqueles que organizam qualquer tipo de evento ou que tenham contato ou atraiam turistas de nosso interesse trabalhar em parceria (Gestor 02).

Os dirigentes destacam as parcerias com as organizaes do trade com a finalidade de realizar um trabalho conjunto que resulte no incremento da atividade turstica para a cidade. Geralmente essas parceiras envolvem a articulao de

103 recursos financeiros e organizacionais. Hoje, por estar ancorada dentro da CIC, a diretoria se beneficia de parceria com empresas localizadas na Cidade Industrial. O apoio financeiro deles vem contribuindo em larga escala para os projetos de divulgao e promoo da cidade, de acordo com o comentrio a seguir:

fundamental para a sobrevivncia do setor, extremamente importante. Hoje em relao ao turismo j existe, mas muito embrionrio. Apesar disso, ns temos uma rede dos parceiros que so basicamente os mesmos ento j existe essa rede com empresas da iniciativa privada at o nvel hierrquico que conseguimos. J h esse estabelecimento de parcerias (Gestor 02).

As parcerias com a iniciativa privada esto amadurecendo. Concordam os gestores pblicos com a assertiva de que tem havido um grande esforo de ambas as partes em se trabalhar integradas, tentando fortalecer o turismo na cidade e construir uma imagem forte como destino turstico, conforme pode ser destacado no depoimento:

No comeo eles eram bem mais fechados, era difcil colocar que: eu sou prefeitura e preciso de dinheiro. Com o tempo voc comea a mostrar que o nosso interesse esse, que a gente tem esse tipo de material, que seu benefcio esse, que voc vai agregar tua imagem. A prefeitura no tem dinheiro e, com o tempo as pessoas comearam a ser mais abertas, a gente est tendo um apoio considervel da iniciativa privada (Gestor 04).

Com o setor pblico, as parcerias abrangem os trs nveis governamentais: municpios, o estado e a federao e so efetivados por intermdio de articulao de recursos nos projetos. A cooperao com outros municpios geralmente privilegia o recurso institucional. Nesses casos o bom relacionamento externo a primeira e principal etapa para consolidar as parcerias com outras secretarias de turismo, de acordo com o comentrio apresentado pelo gestor:

Com as prefeituras da Regio Metropolitana ns temos o Rotas do Pinho, o Marcas do Sul do Brasil com as prefeituras de Porto Alegre e Florianpolis e com as agncias de receptivo da cidade e cada capital com suas agncias e o Convnio

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com So Paulo iniciado com os workshops destinados iniciativa privada aqui e em So Paulo (Gestor 03).

O Termo de Cooperao Curitiba So Paulo tem como objetivo divulgar as cidades reciprocamente, levando em considerao que as duas cidades tem um turismo muito parecido (de negcios, gastronmico, cultural) e, trazer os eventos que ocorrem l para Curitiba. As parcerias que geraram o Rotas do Pinho e o Marcas do Sul do Brasil tiveram como objetivo estreitar os laos entre os municpios participantes e formatar novos produtos tursticos em torno dessas cidades. Ambos os projetos se enquadram nas orientaes dos governos estadual e federal de regionalizao do turismo. O trabalho em conjunto com o Estado sofreu grande influncia de fatores polticos nos dois ltimos anos da gesto, em que a representao poltica partidria do Estado divergia da existente no municpio. Essas diferenas polticas, como visualizam os dirigentes da diretoria, atrapalharam bastante as parcerias nos quesitos: disponibilizao de recursos financeiros e ateno aos problemas do municpio. Entretanto, o relacionamento referente a participao em eventos, apoio institucional, pesquisas e manuteno dos postos de atendimento no foram impactadas pelas diferenas polticas, at porque, como afirma o coordenador de promoo: o turista no quer saber o que estado e o que municpio, para ele no interessa a questo poltica. Alm deste aspecto os gestores destacam que:

O problema que a gente tem a questo de ter Curitiba como uma das cidades prioritrias para ele [governo estadual]. Curitiba no entrou no PRODETUR. Para a gente conseguir recursos financeiros para a sinalizao ou para Curitiba Capital do Natal muito difcil. Investir em alguns projetos do municpio de Curitiba, questes que fogem do controle do municpio e mereceriam um pouco mais de destaque por parte do Estado (Gestor 03).

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Apesar de todas as dificuldades polticas que existem entre municpio e estado ns temos uma parceria muito boa com a Paran Turismo. Tanto o pessoal de planejamento quanto de marketing. Por exemplo, no stand da ABAV ns estamos junto com eles como municpio, o que no ocorria tempos atrs. Ento a gente tenta na medida do possvel participar de toda a divulgao deles e eles da nossa. Ento eles tm um posto de informao turstica dentro do Museu Oscar Niemeyer, esse posto recebe o mesmo tratamento que os nossos postos ele recebe a mesma quantidade de material que os postos da prefeitura (Gestor 04).

Nas parcerias com o governo federal merecem destaque duas questes relacionadas a disponibilizao de recursos financeiros: primeiro necessrio que os projetos encaminhados ao Ministrio do Turismo se encaixem nas diretrizes determinadas pela poltica nacional. Caso esse pr-requisito seja atendido h a questo da diretoria ser parte de uma companhia de economia mista e, portanto estar impedida de receber recursos do governo federal. Esses entraves legais tolheram a diretoria de utilizar verbas governamentais para realizar determinadas aes, mas no inviabilizaram a participao do Ministrio e da EMBRATUR na atividade turstica do municpio. Os dirigentes ressaltaram que independentemente de haver receitas para os projetos, sempre houve o apoio institucional, o que na viso deles o fator preponderante na formao de parcerias com o setor pblico e principal papel da federao, conforme depoimentos:

Ns temos um problema com o governo federal, como ns no somos uma secretaria, ns somos uma economia mista, ns no podemos receber verba do governo federal. Que nem o projeto Marcas do Sul teve que ir para Porto Alegre para poder chegar para a gente. Mas o nosso relacionamento muito bom com a EMBRATUR que ajuda bastante na divulgao. Mas o problema de estruturao poltica nos impede de receber verbas deles (Gestor 04).

Acho que ele [governo federal] vem melhorando cada vez mais. O turismo est realmente ganhando uma importncia bem maior, com a criao do ministrio e com o trabalho desenvolvido por eles. E as nossas aes a gente vem tentando seguir as polticas de turismo do governo federal. Por exemplo, Marcas do Sul um deles, a questo da integrao e regionalizao, ento a gente est tentando focar. Isso ocorre independente de questes oramentrias (Gestor 03).

106 As parcerias so instrumentos muito utilizados pelos gestores, sendo de extrema importncia para que a diretoria consiga realizar seus projetos. Tanto no mbito privado quanto no prprio ambiente pblico, visvel que o relacionamento entre os pares ocorre de forma expressiva.

4.2.4 A Perspectiva dos Gestores Privados

Um dos objetivos deste estudo analisar a percepo do setor privado sobre a gesto pblica do turismo, assim, conforme mencionado na metodologia oito gestores privados foram entrevistados em Curitiba, para que se pudessem analisar suas opinies sobre as intervenes municipais no desenvolvimento da atividade turstica. Os gestores privados tm uma percepo muito particular sobre a gesto que o municpio deveria desempenhar e as funes que esto sendo realizadas no mbito da atividade turstica local. Alguns creditam ao municpio o dever de zelar pela infra-estrutura e manuteno dos atrativos tursticos, conforme pode ser observado pelo comentrio de um dirigente entrevistado:

Eu acho que o Estado tem seu papel muito bem determinado. Ns sabemos o caminho das pedras, mas no podemos realizar muitas coisas, pois falta a participao (em infra-estrutura) do Estado. O estado deve fazer a parte dele que a infra-estrutura, todas as partes que realmente circundam a nossa economia, ns [iniciativa privada] temos que fazer a mquina girar. Ns podemos fomentar a explorao, mas como alguns equipamentos pertencem ao poder pblico, se isso no estiver 100% funcionando no possvel explorar corretamente o turismo naquele lugar (Dirigente 01).

Outros enfatizam que alm do foco no desenvolvimento de polticas pblicas voltadas infra-estrutura da cidade, deve-se tambm atentar para a qualidade de atendimento prestado aos turistas, por intermdio de treinamentos, cursos de reciclagem, capacitao e sensibilizao dos envolvidos com a atividade, de acordo com as palavras de um dirigente do setor privado:

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O municpio tem muita coisa pra fazer: tem que sinalizar a cidade, fazer treinamento ou deveria fazer treinamento principalmente para motorista de txi, deveria ter mais informaes tursticas sobre as feiras que ocorrem na cidade, informaes tursticas nas entradas da cidade, embelezamento da cidade junto com a secretaria de obras, atendimento nos aeroportos, na rodoviria para turistas... Tem um monte de coisas para o municpio fazer em torno do turismo (Dirigente 03).

Uma viso interessante foi ponderada em relao aos incentivos ao setor, e definio do papel do poder pblico como motivador da indstria do turismo. Conforme o depoimento do dirigente 05 h necessidade do municpio assumir a responsabilidade de criar o interesse do trade em investir no turismo:

Fazer com que as pessoas acreditem na necessidade de existncia do turismo, devem tomar a iniciativa no sentido de conscientizar a iniciativa privada e a comunidade. Alm de recursos financeiros, acompanhamento, treinamento, direcionado aos empresrios deve ter credibilidade como setor pblico e direcionar essa credibilidade ao setor privado, dar o exemplo, cumprir suas metas, ele sendo o motivador. Ver suas atitudes concretizadas em aes e propagar pela mdia (Dirigente 05).

Observa-se uma tendncia por parte dos gestores privados em enumerar diversos problemas quando indagados sobre como o municpio est intervindo na explorao dos atrativos tursticos locais e na promoo de Curitiba como um destino turstico. Destaca-se entre esses discursos a questo da no existncia de uma secretaria ou rgo independente para gerir o turismo e o mister de planejamento e de aes de incentivo, como pode ser observado nas palavras dos entrevistados:

Eu tive uma decepo, pois ns tentamos mostrar que haveria a necessidade de uma secretaria, de uma agncia para cuidar do turismo (Dirigente 01).

[A atuao] restrita por estar subjugada a um outro rgo e tem muitas limitaes de atuao. Por exemplo, o Curitiba Capital do Natal hoje o que ns temos so aes imediatas, a busca de recursos foi tardia, a prpria programao ficou onerada com essa falta de planejamento. A iniciativa privada precisa saber as aes do Governo de antemo para caminhar junto, poder promover e incentivar o incremento do produto. O governo deve ser mais empresarial (Dirigente 07).

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No executivo, a execuo necessria. Faltam executores para por em prtica, retirar do papel para a prtica (Dirigente 05).

O municpio no est explorando nada do turismo de negcios da cidade, quem est explorando a iniciativa privada, o municpio deveria estar dando mais incentivos para a iniciativa privada, por meio de descontos (Dirigente 03).

De forma geral, as organizaes privadas preconizam a parceira com o municpio como sendo de extrema valia e necessria para que a cidade possa ser promovida como destino turstico, conforme destacado por muitos depoimentos de entrevistados do setor privado:

A parceria deles imprescindvel, porque a diretoria tem o papel de promover o destino, ela o visitors macro da cidade. Isto, pois ela tem a funo de dizer que a cidade boa para viver que tem potencial, enquanto que o convention como representa a iniciativa privada vai dizer que a cidade tem infra-estrutura para receber esse turista. Enquanto a prefeitura vende o institucional, Curitiba capital modelo, capital do natal, cidade dos parques, o convention vende a infra-estrutura de hotis, restaurantes, estrutura. Por isso que a gente deve estar sempre juntos, agregados (Dirigente 06).

[a parceria ] Indispensvel em qualquer sentido tanto no rgo pblico quanto na iniciativa privada. Hoje h parcerias na iniciativa privada, s no h intensidade nas mesmas (Dirigente 04).

Para que ocorram as parcerias necessrio o comprometimento do governo em ver as necessidades empresariais e o comprometimento das empresas em melhorar a qualidade dos servios que presta. As parcerias tm que ser de ambas as partes, o governo se comprometendo em provir a estrutura e o servio e, o setor privado entraria com a divulgao (Dirigente 07).

Tem que existir uma coisa chamada vontade poltica do governo como um todo. A partir da vontade poltica se desencadeia uma ao estratgica e se comea a encarar o turismo como segmento econmico. Mas no adianta se o governo no estiver imbudo disso (Dirigente 01).

Visvel a indignao de alguns gestores em afirmar que o prprio poder pblico repudia ou ignora a importncia do turismo para a economia local, conforme pode ser observado no depoimento de um dos entrevistados:

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Uma das grandes decepes que eu tive com o poder municipal foi ele no conseguir entender por vezes o turismo como atividade econmica. As pessoas olham o turismo no como uma atividade econmica, mas como uma atividade de lazer, de entretenimento, isso tambm o na sua realidade. Mas ele movimenta, ele gera emprego, rendas muito rpido e fcil com um investimento muito barato. Em termos de Curitiba os municpios ainda no sentiram o turismo como fonte econmica, como meio econmico, como gerador de emprego, receita, impostos (Dirigente 01).

Este mesmo dirigente complementa seu pensamento, proferindo: Tudo ir canalizar para a questo da miopia e de no encarar o turismo como conceito econmico. A participao do setor privado na atividade turstica destacada pela importncia das empresas como canal primeiro de recepo do turista. Seja em suas acomodaes, nos traslados ou nas refeies servidas, a atuao da iniciativa privada imprescindvel. Entretanto, h um desconforto visvel entre os dirigentes privados quando indagados das vantagens (leia-se lucratividade e rentabilidade) que o turismo poder gerar em seus empreendimentos. Isso retrata de certa maneira a dificuldade de entendimento entre os interesse pblicos e privados quanto ao rumo da atividade turstica local.

4.2.5 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos

Os recursos so utilizados nos diversos projetos pblicos de forma a maximizar suas aes e resultados, na tentativa de gerar, de acordo com a viso dos gestores pblicos, maior competitividade do municpio em relao a outros destinos tursticos. O quadro a seguir apresenta quais so os principais recursos utilizados em cada projeto e como esses recursos so empregados na formao de parcerias.

110 QUADRO 09 Resumo dos recursos utilizados nos projetos pblicos

PROJETO

RECURSOS UTILIZADOS Capital humano A organizao do evento, com a formatao de um calendrio de eventos natalinos, o planejamento, a promoo e divulgao foram feitos pela diretoria. Arquitetura organizacional Houve a necessidade de contratao de um arquiteto para elaborar o projeto de decorao da cidade. Iniciativas do comrcio, da indstria e da prpria comunidade em enfeitar seus estabelecimentos e promover atividades natalinas no perodo. (Natal do Palcio Avenida, chegada do Papai Noel no Estao Convention, lanamento do selo de natal em Curitiba) Participao da prefeitura na promoo das feiras de natal, da iluminao dos tubos e decorao de rua, concertos em espaos pblicos.

PARCEIROS ABAV, ABGTUR, ABIH, ABRASEL, CCVB, FCC, Frum Metropolitano de Turismo, SEBRAE e SINDOTEL, URBS, empresas privadas

Curitiba Capital do Natal

Rotas do Pinho

Frum Metropolitano de Foi a equipe tcnica da Diretoria de Turismo que Turismo e coordenou o projeto e elaborou o roteiro SEBRAE Arquitetura organizacional O SEBRAE/PR - Servio de Apoio Pequena Empresa no Paran patrocinou a impresso do Guia Rotas do Pinho. As informaes sobre os municpios foram fornecidas pelos rgos municipais de turismo que fazem parte do Frum Metropolitano de Turismo.

Capital humano

Termos de Arquitetura organizacional Cooperao Relacionamento da diretoria com o Anhembi Turismo e Curitiba So o SP C&VB integrando a promoo das duas capitais e Paulo viabilizando a captao de eventos em conjunto. Arquitetura organizacional

CCVB, Anhembi Turismo SP e So Paulo Convention & Visitors Bureau

CCVB, EMBRATUR e A EMBRATUR e o Ministrio do Turismo patrocinaram MTUR, o material que foi utilizado nos workshops para Marcas do Sul Prefeituras de apresentao do projeto ao trade. do Brasil Porto Alegre e Vieram pessoas de Porto Alegre para apresentar o de Florianpolis, projeto para o trade em Curitiba. Agncias de receptivo de cada capital.

111 QUADRO 09 Resumo dos recursos utilizados nos projetos pblicos (Continuao)

PROJETO Participao em eventos

RECURSOS UTILIZADOS Arquitetura organizacional A participao em eventos feita geralmente com o CCVB pela necessidade de recursos financeiros para a compra de estande, aluguel de espao e confeco de materiais promocionais. O rateio das despesas nesse caso comum e necessrio para viabilizar a promoo da cidade nesses eventos. Institucional e Arquitetura organizacional O trabalho em conjunto das coordenadorias (relacionamento interno) e a articulao dos diretores com a EMBRATUR, CCVB e com as entidades promotoras de eventos (nacionais e internacionais) o recurso mais importante para a captao de eventos para o municpio.

PARCEIROS CCVB e SETU

Captao de eventos

CCVB e EMBRATUR

Confeco de Arquitetura organizacional CCVB, SETU e materiais empresas A confeco de materiais promocionais depende em promocionais privadas grande escala do apoio e patrocnio de empresas privadas. Como a esses materiais tambm so utilizados para a divulgao da cidade em eventos, o apoio institucional da SETU e do CCVB so uma constante. Capital humano Estagirios em comunicao e coordenadora de promoo formada em publicidade e com experincia no Convention Bureau de San Diego (EUA) Workshops e Capital humano CCVB, Tam Fampress Mercosur Para a preparao dos materiais de divulgao e da apresentao da cidade ou produto turstico especfico houve a participao de especialistas e de funcionrios da diretoria com conhecimento na rea. Arquitetura organizacional A parceria em workshops se consolidou com o apoio de empresas areas possibilitando sua realizao em solo estrangeiro, exemplo disso foram os workshops de Buenos Aires - Argentina, Bolvia, Santiago - Chile e Assuno. J o fampress foi realizado com o apoio do CCVB e de seus mantenedores.

112 QUADRO 09 Resumo dos recursos utilizados nos projetos pblicos (Continuao)

PROJETO

RECURSOS UTILIZADOS

PARCEIROS ABGTUR, DIRETRAN, Secretarias Municipais da Prefeitura.

Qualidade de Institucional atendimento A sintonia entre as coordenadorias de atendimento e ao turista de planejamento foi fundamental para a realizao dos treinamentos de qualificao, pois apesar da primeira ser responsvel pela qualidade de atendimento ao turista, foi a coordenadoria de planejamento que operacionalizou os treinamentos. Implantao de postos de informaes tursticas Arquitetura organizacional Para atingir a marca de oito postos de informaes tursticas na cidade, a diretoria precisou contar com a parceria de outros rgos para cesso de espao e de pessoal.

Serra Verde Express, Fundao Cultural de Curitiba, ACISF

FONTE: Elaborado pela pesquisadora com base nos depoimentos dos entrevistados e nos documentos internos da diretoria.

Observou-se que a arquitetura organizacional o recurso preponderante quando da concepo e execuo dos projetos da Diretoria de Turismo. Dentre os dez projetos elencados no quadro acima, somente o projeto qualidade de atendimento ao turista tem o recurso institucional representado pelo trabalho em conjunto entre as coordenadorias de planejamento e de atendimento como o principal recurso utilizado na sua concepo e implementao. O relacionamento externo e a procura por parcerias com os setores pblicos e privados so as molas propulsoras das aes da diretoria, e tem destaque em seu planejamento estratgico. Os recursos tursticos, apesar de no serem citados como recursos relevantes para a formulao e implementao de polticas pblicas so os principais recursos disponveis cidade para divulgar o turismo. A existncia de atrativos tursticos singulares indispensvel para a explorao do turismo de lazer, e tambm complementa a promoo de Curitiba como um destino turstico de negcios e eventos.

113 Alm de ser o recurso mais utilizado nos projetos, pode-se destacar que a articulao de recursos, representada pela arquitetura organizacional, tambm o ponto forte da gesto pblica do turismo em Curitiba. Dois pontos salientam essa assertiva: primeiro, a utilizao desse recurso em diversos projetos da diretoria, como observado no quadro 06 e, segundo pela importncia desse recurso destacada pelos gestores pblicos e privados.

4.3 O CASO FOZ DO IGUAU

A apresentao dos dados de Foz do Iguau segue o mesmo padro adotado na anlise de Curitiba, a exceo do item sobre a percepo dos gestores estaduais que j foi discutida anteriormente e que abrangia os dois municpios. De maneira idntica ao caso precedente os entrevistados sero identificados pela denominao de gestor para os representantes do poder pblico municipal e dirigente para depoimentos oriundos da iniciativa privada.

4.3.1 Polticas Pblicas Municipais

A identificao de polticas pblicas no mbito municipal torna-se por demasiado difcil quando se constata a ausncia de um planejamento que contemple projetos relacionados a programas, que por sua vez so oriundos de um plano. No caso de Foz do Iguau houve um planejamento operacional para o turismo municipal, datado de 1997 e que resultou no Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo de Foz do Iguau TURPLAN. Este plano foi discutido e elaborado em conjunto com organizaes pblicas, privadas e no-governamentais da cidade e objetivou, na poca, detalhar propostas para cada rea estratgica definida em discusses anteriores. No entanto, apenas algumas aes isoladas

114 desse plano foram operacionalizadas (PREFEITURA MUNICIPAL DE FOZ DO IGUAU, 1997). Em 2002, criou-se o Projeto de Desenvolvimento de Foz do Iguau que tinha como objetivo incorporar projetos de turismo e de sua cadeia produtiva (eventos, universidade, integrao das trs fronteiras, comrcio e indstria) para serem discutidos e executados por intermdio do Conselho de Desenvolvimento de Foz CODEFOZ e das Cmaras Setoriais. Todavia o CODEFOZ encontra-se em fase preliminar de atividade, sem ainda ter realizado as aes propostas. Deste modo o TURPLAN foi o ltimo instrumento empregado no planejamento da atividade e, por isso foi utilizado, juntamente com os depoimentos dos gestores municipais, para elaborar o seguinte quadro.

QUADRO 10 Polticas Pblicas em Turismo


PLANO PROGRAMAS 1. Envolvimento da sociedade 2. Atuao polticainstitucional PROJETOS Semana do Turismo Conscientizao turstica Viajando e aprendendo

Plano de Desenvolvimento 3. Infra-estrutura e servios Integrado do tursticos Turismo de Foz do Iguau (1997-2000) TURPLAN 4. Infra-estrutura urbana 5. Potencial turstico

Vistoria nas agncias e hotis Sinalizao turstica Recepo e informao do turista Corredores tursticos Grupamento de turismo Natal Brilhante Campanhas publicitrias Participao em eventos Apoio a eventos Realizao de eventos Famturs

FONTE: Baseado no Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo de Foz do Iguau, 1997 e nos depoimentos concedidos pelos gestores municipais.

115 Os projetos listados no quadro 10 se relacionam aos cinco enfoques relatados no TURPLAN e fazem parte das aes realizadas pela secretaria municipal nos ltimos quatro anos. Alguns gestores municipais, afirmam que a atuao da secretaria esteve voltada nesse perodo para o desenvolvimento do potencial turstico da cidade por meio de aes de promoo e divulgao do destino, conforme o depoimento de um deles:

Depois da recriao da Secretaria de Turismo, houve uma ao muito forte de promoo do destino e no teve trabalho de base no sentido de normatizar, de planejar, de organizar aes especficas voltadas para a formao, qualificao de mo-de-obra. Trabalhou-se apenas com a promoo (Gestor 02).

Entretanto outros associam a atuao da secretaria realizao de projetos em diversas reas, como pode ser observado a seguir:

Foram listados mais de 72 projetos (antigos e novos) re-estudados. Esses projetos eram distribudos, tinham projetos que eram desenvolvidos dentro da prpria secretaria, outros eram montados e transferidos para que outras secretarias executassem, pois escapava da nossa capacidade, at oramentria (Gestor 01).

Ns tentvamos trabalhar em 4 frentes: comunidade, turista, empresrio, secretaria. Um dos programas para a comunidade era o programa economia comunitria e, outro era o programa hospitalidade, envolvendo os postos de informaes tursticas, os corredores tursticos e a segurana turstica (Gestor 06).

Para os gestores pblicos, a poltica um instrumento importante no planejamento do turismo na cidade e necessita da unio dos envolvidos (trade, comunidade e poder pblico) para acontecer. Na opinio dos entrevistados, as parcerias e presses so inerentes ao processo de formulao das polticas e, para que um objetivo comum seja atingido, deve haver uma unio mais contundente:

116
A poltica deve passar por um planejamento - ter pesquisas -, o turista deve ser o rei. Mas, no h essa poltica. [a poltica] deve estabelecer normas e aes, criar novos atrativos. Tem-se como principal objetivo aumentar a permanncia e o gasto do turista, ao invs de atender bem o turista (Gestor 05).

Tendo como viso a necessidade de polticas pblicas, o estabelecimento de objetivos comuns e a sua importncia como instrumento para o crescimento do turismo local, os gestores destacam com suas palavras o papel do poder pblico:

Estudar o desenvolvimento; a sociedade; como que se est dando o turismo; que poltica ele pode fazer para o visitante e para a comunidade; como que ele pode estar sempre zelando por esse empresariado, sem criar assistencialismo tanto para com o empresrio como para com a comunidade. Deve-se auxiliar sem criar dependncia (Gestor 06).

Apesar do quadro 10 descrever os projetos realizados ou ao menos iniciados na gesto que se encerrou em 2004, existe muita controvrsia quanto a esta questo. Cada departamento ou diviso cuidava de seus prprios projetos e tinha pouco ou nenhum conhecimento dos projetos sob responsabilidade de outrem. Isso foi identificado nos depoimentos dos entrevistados em que as diferenas de respostas quando indagados sobre quais eram as polticas pblicas da secretaria foi ntida:

Participao em feiras, congressos, seminrios e organizao. Apoio a eventos: material e apoio institucional. No marketing trabalhou-se com a divulgao de Foz do Iguau com a distribuio de material (Gestor 04).

Tnhamos um banco de projetos para a captao de recursos pblicos - oramento do Estado e da Unio -, para realizar alguns projetos porque a secretaria no tinha a capacidade de gerao de receitas (Gestor 06).

As divergncias de opinies entre os gestores municipais sublinham o fato de que h necessidade de um documento norteador das aes da secretaria. Atuar

117 de forma a cumprir as responsabilidades de cada um dos departamentos pode no canalizar os esforos e, assim representar apenas aes isoladas. A contribuio do poder pblico neste caso delimita-se prpria secretaria, uma vez que os projetos so executados para cumprir uma exigncia formal interna e no visam contribuir para a atividade turstica. Com base na proposio de Barbosa (2003), e de forma a esclarecer quais recursos so preponderantes na formulao e implementao de estratgias voltadas oferta e voltadas demanda, os projetos descritos no quadro anterior foram rearranjados, a partir dos depoimentos dos gestores, resultando no seguinte quadro:

QUADRO 11 Estratgia Governamental dos Projetos de Foz do Iguau

ESTRATGIA GOVERNAMENTAL

PROJETOS Semana do Turismo Projeto conscientizao turstica Viajando e aprendendo Vistoria nas agncias e hotis Corredores tursticos Grupamento turstico Natal Brilhante Campanhas publicitrias Participao em eventos Apoio a eventos Realizao de eventos Famturs

Relacionada oferta

Relacionada demanda

FONTE: Quadro resumo baseado em informaes dos entrevistados.

Em relao oferta as estratgias da secretaria municipal de turismo de Foz do Iguau foram implementadas em projetos relacionados melhoria da infraestrutura turstica local e s aes direcionadas a comunidade local, de forma a consolidar a cidade como destino turstico. Suas aes abrangeram desde a

118 promoo de qualidade de vida aos visitantes e moradores at a regulamentao dos equipamentos e servios tursticos. Projetos como a Semana do Turismo, o Projeto de conscientizao turstica e o Viajando e aprendendo podem ser citados como exemplos de aes que visaram a participao da comunidade, a conscientizao local e o incentivo ao turismo. Como parte do projeto de conscientizao turstica foram realizadas palestras para empresas, postos de combustveis, organismos municipais de segurana, empresas de transporte coletivo cobradores e motoristas, taxistas e para escolas. Apesar da preocupao com a participao da populao no turismo da cidade estar presente em 25% do total dos projetos realizados pela secretaria, opinies sobre a validade de tais projetos no eram sempre favorveis, conforme o depoimento de um dos gestores:

Para mim essa questo de conscientizao e sensibilizao da comunidade no funciona, ela no precisa receber treinamento, a gente at brinca que a gente pode levar o cavalo at a fonte, mas no pode faze-lo beber e, no turismo voc pode trazer o turista aqui, mas no pode obrigar a comunidade sorrir. O que se deve reconhecer que a sua comunidade vai ser autntica e essa hospitalidade se dar a partir disso, se ela realmente sentir que de forma concreta ela participa (Gestor 06).

As vistorias nas agncias e hotis so regidas por lei municipal e dispe sobre a abertura de novas agncias de viagens e turismo e agncias de viagens (Lei n1.917 de 20/12/1994) e, sobre a regulamentao para registro e funcionamento de estabelecimentos hoteleiros no municpio de Foz do Iguau (Lei n 2.838, de 14/11/2003). A sinalizao turstica e o projeto dos corredores tursticos apesar de no terem sido finalizados refletiram em algumas aes isoladas que foram realizadas para melhorar as condies estruturais oferecidas ao turista. Segundo o gestor 01, os corredores tursticos objetivam dar uma caracterizao especial que vise o atendimento ao turista. Os corredores estabelecem um fluxo lgico de passagem do

119 turista em Foz, isso est servindo como base para outros projetos, uma forma de se ter dentro de uma cidade turstica um mapa do fluxo do turista. O Grupamento Turstico foi desenvolvido em conjunto com Conselho Comunitrio de Segurana e visou capacitar os guardas municipais a atender os turistas, dar informaes bsicas sobre a cidade e zelar pela segurana dos mesmos. A secretaria conta com inmeros projetos para a rea de turismo, contudo muitos deles foram iniciados, mas no concludos. Esses projetos contemplam a melhoria e criao de atrativos tursticos (Projeto Marco das 3 Fronteiras e Projeto Marco Zero), incentivos qualificao profissional (Turismo com qualidade, Projeto gastronomia), incluso da sociedade na atividade turstica entre outros temas, que no foram executados, de acordo com os gestores, por ausncia de recursos financeiros. As estratgias relacionadas demanda, de acordo com os gestores, foram os principais focos de atuao da secretaria. Apesar de representarem menos da metade dos projetos relacionados no quadro 11, essas estratgias, conforme os gestores municipais, foram totalmente efetivadas. Vale ressaltar que a participao em eventos, sendo na mdia dezoito por ano, tinha como ponto forte as parcerias. A secretaria participava nesses eventos com material de divulgao, com o apoio institucional e a cesso de pessoal para representa-la, algumas vezes entrava com recursos financeiros para compra de estande e confeco de materiais, brindes e uniformes prprios para o evento. Entretanto, essa atuao baseada na promoo do destino, gerou algumas crticas relacionadas necessidade de primeiro planejar e normatizar a atividade turstica para depois promove-la, como pode ser observado no depoimento que se segue:

Aqui se encarou o turismo como uma necessidade de promoo e realmente Foz do Iguau durante trinta ou quarenta anos era uma cidade vendida, ela nunca se vendeu. A partir de 1994 que a cidade passou a se encarar como destino e saiu

120
para se vender, ela ofereceu o produto dela e com isso se entendeu qual o papel do estado e do cidado e cada um foi cumprindo a sua parte. Mas, nos outros segmentos que houve uma carncia (Gestor 02).

Na viso de um dos gestores a necessidade de planejamento para o turismo se baseia na assertiva de que a secretaria de turismo uma secretaria meio e, que h necessidade da atuao conjunta para maximizar o desempenho das aes adotadas:

Ns somos uma secretaria meio, ento se voc tem uma poltica pblica definida voc vai dizer para quais reas a poltica de turismo estar favorecendo, a eu acho que soma. Tem que ter viso e articulao para saber como organizar isso tudo (Gestor 06).

O que se observa em relao s polticas pblicas relacionadas ao turismo que a secretaria possui muitos projetos conforme um dos gestores so mais de 70 no total , entretanto pouco mais de 10% desse montante foi realizado na gesto encerrada em 2004. Isto denota a fragilidade dessas polticas; no pela inexperincia dos gestores ou pela morosidade do sistema pblico, mas pela falta de um planejamento que permita a organizao da atuao da secretaria, em que o objetivo maior de desenvolver a atividade turstica local seja determinado, explcito e seguido pela secretaria como um todo.

4.3.2 Recursos Tursticos

Foz do Iguau pode ser considerada, em relao a seus atrativos tursticos, uma cidade privilegiada. Reconhecidamente um destino turstico internacional, o municpio se destaca no s pelas Cataratas do Iguau, Itaipu e pela situao fronteiria.

121 De acordo com a Secretaria Municipal de Turismo a atividade turstica tambm se desenvolve na prtica de esportes e atividades de lazer, na variedade cultural e na histria local e, principalmente relacionada s belezas naturais peculiares cidade. O quadro 12 apresenta uma relao dos principais atrativos tursticos de Foz do Iguau, de acordo com a Secretaria Municipal de Turismo, e qual rgo responsvel pela administrao dos mesmos.

QUADRO 12 Principais Atrativos Tursticos de Foz do Iguau

ATRATIVOS TURSTICOS ADMINISTRAO PERTENCENTE Turismo de Natureza Bosque Guarani Secretaria do Meio Ambiente Prefeitura Municipal Cataratas do Iguau IBAMA e Cataratas S/A Governo Federal Ecomuseu Itaipu Binacional Itaipu Binacional Lago de Itaipu Itaipu Binacional Itaipu Binacional Macuco Safri Iniciativa Privada Iniciativa Privada Parque das Aves Iniciativa Privada Iniciativa Privada Parque Nacional do Iguau IBAMA e Cataratas S/A Governo Federal Passeios de Barco Iniciativa Privada Iniciativa Privada Passeios de Helicptero Iniciativa Privada Iniciativa Privada Reservas Biolgicas Itaipu Binacional Itaipu Binacional Rio Iguau Governo Federal Governo Federal Rio Paran Governo Federal Governo Federal Terminal Turstico de 3 Lagoas Secretaria do Meio Ambiente Prefeitura Municipal Tecnologia e Cultura Cooperativa de Artesanato Fundao Cultural Prefeitura Municipal Itaipu Binacional Itaipu Binacional Itaipu Binacional Marco das 3 Fronteiras Prefeitura Municipal Prefeitura Municipal Monumento das Amricas Governo Estadual Governo Estadual Monumentos Arquitetnicos IP - GE - Exrcito IP - GE - Exrcito Ponte Internacional da Amizade Governo Federal Governo Federal Ponte Presidente Tancredo Neves Governo Federal Governo Federal Subestao de Furnas Furnas Furnas Esporte e Lazer Acquamania Iniciativa Privada Iniciativa Privada Golf Iniciativa Privada Iniciativa Privada Pesca Esportiva Iniciativa Privada Iniciativa Privada Rafting Iniciativa Privada Iniciativa Privada FONTE: Elaborao prpria www.fozdoiguacu.pr.gov.br/turismo. baseada em informaes do site

122 Pode-se observar que dos vinte e sete atrativos listados pela Prefeitura Municipal somente quatro pertencem ao municpio, no sendo nenhum deles administrados pela Secretaria Municipal de Turismo. O Bosque Guarani, o Terminal Turstico de 3 Lagoas e o Marco das 3 Fronteiras ficam sob a ingerncia da Secretaria do Meio Ambiente, a cooperativa de artesanato gerida pela Fundao Cultural . Entretanto esse fator no foi mencionado pelos gestores como impeditivos ou limitadores para a ao da secretaria. A explorao dos atrativos tursticos pela iniciativa privada, em especial pela Itaipu Bi-Nacional e pela Cataratas S/A, reflete a grande parcela de contribuio desse setor para o turismo local, o que vem influindo direta e positivamente no fluxo turstico da cidade. Contudo, no h concordncia entre os gestores sobre o que se deve ser explorado como recurso turstico na cidade, principalmente pela no delimitao de qual seria sua vocao turstica, conforme os depoimentos a seguir:

Eu acredito que Foz ainda no seja uma cidade turstica porque ela no tem uma srie de caractersticas de uma cidade turstica. O que d valor turstico cidade de Foz as Cataratas do Iguau (Gestor 01).

A secretaria no consegue vender Foz, comercializa, mas institucionalmente. A secretaria de turismo no tem uma definio do que so seus atrativos e segmento de atrativos (Gestor 06).

Em relao a como esses recursos tursticos vem sendo explorados ou tem sua explorao viabilizada pelo municpio, levantou-se a questo de que Foz do Iguau um conjunto de recursos, alguns so explorados como o caso do Parque Nacional do Iguau e a Itaipu Bi-nacional e, outros que no foram bem aproveitados, principalmente os histricos-culturais. O turismo de Foz do Iguau possui, devido aos seus atrativos, um grande apelo para o turismo de contemplao. At alguns anos atrs essa era a maneira encontrada para comercializar a atividade. Hoje, com a participao da iniciativa

123 privada, novas atraes vm sendo desenvolvidas, tendo como enfoque no s a contemplao, mas tambm a interao do turista com o atrativo visitado.

4.3.3 Recursos Organizacionais

A anlise dos recursos organizacionais de Foz do Iguau compreende as quatro categorias de recursos definidas por Barney (1997) e a arquitetura organizacional de Grant (1991) que esto descritos nos itens a seguir.

Recursos de Capital Humano

A Secretaria de Turismo conta com uma peculiar situao em seu quadro de funcionrios. Com exceo dos cargos de confiana que mudam de acordo com o governo municipal todo o pessoal da secretaria ingressou por intermdio de concurso pblico direcionado exclusivamente para ocupar as vagas que surgiriam com a criao da pasta de turismo. Isto ocorreu aps a extino da FOZTUR S/A, empresa de economia mista que administrava a turismo municipal. Esta situao de extino e criao de um novo rgo para gerir o turismo local, favoreceu aos funcionrios recm-demitidos, permitindo que eles pudessem continuar os trabalhos iniciados na FOZTUR. Segundo alguns gestores esse fato contribui para se ter uma equipe extremamente treinada e capacidade para exercer as funes dentro da secretaria, o que pode ser destacado pelo seguinte depoimento:

A vantagem do corpo tcnico da secretaria foi o concurso de 2001, em que havia prova de ttulos, sendo que a maioria tinha formao em turismo (Gestor 05).

124

No entanto essa viso de que havia um nvel de conhecimento muito bom, sendo a secretaria uma referncia tcnica tanto para as entidades como para as empresas, no compartilhada por todos os gestores, como pode ser observado pelas palavras de um deles:

Os recursos humanos eram pssimos. Apenas 2% do pessoal tcnico da FOZTUR veio para a secretaria, tnhamos uma expertise na FOZTUR que foi todo mandado embora. Foi feito concurso na secretaria sem um planejamento, em que entraram as panelas. Houve uma desqualificao porque as pessoas que l esto entraram e esto trabalhando para um dia-a-dia que no contribuem para o desenvolvimento do turismo. A expertise na secretaria de turismo pssima, at mesmo o atendimento nos postos (Gestor 06).

Essa

crtica

em

relao

aos postos

de

informaes

tursticas

complementada por observaes de que alm da falta de pessoal capacitado para prestar as informaes ao turista, h ausncia de comprometimento das pessoas que ali trabalham. Na formulao das polticas alguns gestores enfatizaram a falta de apoio e liberdade dos tcnicos em turismo (funcionrios concursados, com graduao ou ps-graduao em turismo) para decidir e agilizar a realizao dos projetos:

Como somos tcnicos da rea poderia ter uma confiana maior dos prprios diretores, para que pudssemos estar desenvolvendo tais aes, credibilidade e apoio para desenvolver projetos, porque s vezes eles no vo atrs de nossas demandas. Mobilizao maior da parte dos diretores em relao a gente. Na realidade nem todos as aes precisam ser reportadas a eles, mas as mais complexas sim precisam do acompanhamento da diretoria (Gestor 04)

Outro ponto destacado pelos entrevistados a problemtica dos cargos de confiana ou cargos polticos. A exemplo do que ocorre na maioria das cidades, as

125 principais funes dentro de uma secretaria so destinadas a pessoas que tenham mais influncia poltica do que conhecimento tcnico da rea:

Outro problema que a gente tem, em qualquer servio pblico, so os diretores e secretrios. Porque voc tem pessoas que conhecem a atividade, tem pessoas que acham que conhecem a atividade e pessoas que no conhecem nada. Mas quando eles sentam na cadeira todos eles se igualam no mesmo nvel, ou seja, todo mundo conhece tudo (Gestor 02).

Essas opinies desencontradas em relao caracterizao dos recursos humanos da secretaria revelam que talvez houvessem dois ambientes de trabalhos distintos. A insatisfao de alguns frente qualificao de pessoal no era compartilhada por aqueles que acreditavam ter um corpo gerencial e tcnico ideal para a atuao do poder pblico.

Recursos financeiros

As opinies sobre os recursos financeiros tambm no so uniformes. Alguns gestores compartilham da viso de que sem oramento a mquina pblica fica engessada, limitando a atuao da secretaria. Afirmam ainda que difcil cumprir um planejamento e executar projetos sem que haja recursos pblicos disponveis. Contudo outros gestores observam que a problemtica dos recursos financeiros no condiz com a realidade do turismo, pois como a atividade uma rea meio, com influncia em diversos setores, haveria inmeras fontes alternativas de recursos para se conceber e implementar as polticas pblicas, o depoimento de um deles destaca estes pontos:

126
O oramento no determina o ritmo de uma secretaria, ainda mais na questo do turismo. O turismo uma atividade intermediria de quase todas as outras. Ento se voc tem uma viso estratgica do turismo, voc no precisa de oramento. Se a gente tem a viso de que tem dinheiro do FAT para voc fazer qualificao, que tem dinheiro no Banco do Brasil, na Caixa Econmica, na secretaria de educao, de obras, de sade, no meio-ambiente, h necessidade apenas de banco de projetos e de uma boa equipe para aproveitar esses recursos (Gestor 02).

O primeiro desses dois grupos de pensamentos contraditrios destaca a importncia de um oramento maior, que represente mais do que os atuais 1% de repasse oramentrio do municpio destinados ao turismo. Estes entrevistados justificam a necessidade de recursos para viabilizar as aes da secretaria, no tocante a projetos e promoo, como pode ser observado pelo comentrio de um deles:

[o repasse de recursos ] Muito ruim, sempre menos do que o necessrio, s com o atual governo estadual que passou a se dar maior importncia ao turismo e prpria cidade (Gestor 01).

Contrapondo essa posio, o segundo grupo afirma que h necessidade de uma viso do todo e planejamento de aes para aproveitar as receitas disponveis em outras secretarias e programas governamentais, justificando a no necessidade de recursos oramentrios to altos para o turismo. O depoimento a seguir representa o pensamento deste grupo:

Em 2000, no tinha oramento, em 2001 foi feito um de aproximadamente R$ 600.000,00 que era muito mais para a manuteno da estrutura, que foi para R$ 1 milho, depois para R$ 2 milhes e hoje deve estar em R$ 2,5 milhes. No o oramento que determina o que vai acontecer com o segmento, porque quando voc engessa com relao ao oramento, voc pensa que se no tenho dinheiro no consigo fazer. Na verdade se tiver um pouco para fazer as partes estratgicas com relao promoo, o restante, a parte mais tcnica, de planejamento, voc tem parcerias em todo lugar, inclusive com a iniciativa privada (Gestor 02).

127 Os recursos financeiros so de extrema importncia para a manuteno da secretaria, para realizar as aes de promoo e divulgao da cidade e para que as polticas pblicas se viabilizem. Entretanto, de acordo com o depoimento dos gestores, esses recursos no precisam ser necessariamente provenientes das receitas municipais.

Recursos fsicos

A estrutura fsica de um local (layout) e as condies do mobilirio e equipamentos disponveis na organizao so itens que, de acordo com a VBR, podem ser considerados recursos geradores de vantagem competitiva. Todavia, a influncia maior desses recursos pode ser sentida quando de sua ausncia, em que as condies de trabalho so consideradas precrias, como pode ser observado pelo comentrio de um dos gestores entrevistados:

Havia carncia de equipamento, em termos de conforto ambiental haviam problemas. Aqui entra a questo das prioridade de cada governo, ns tnhamos como prioridade recuperar a infra-estrutura da cidade, que tambm bom para o turista, garante segurana e tudo mais (Gestor 02).

Observa-se em outro depoimento que, apesar de se trabalhar em uma sala emprestada, com poucos mveis e somente um computador, era possvel para a equipe desempenhar seu papel dentro dessas condies. Destacam que havia qualidade de vida para trabalhar e gerar produtividade (Gestor 06). No entanto, essa opinio no era compartilhada por todos os gestores, que chegaram a avaliar os recursos fsicos (espao fsico, mobilirio novo e ambiente apresentvel) como pontos fortes da organizao. Destaque pode ser dado ao depoimento do gestor 05, que enfatizava as boas condies internas, mas ressaltava os problemas dos postos de informaes tursticas:

128

O que se tem bom, estamos bem servidos internamente, o problema so os postos. Os postos do aeroporto e da rodoviria so espaos alugados, o TTU (Terminal de Transporte Urbano) pertence ao municpio, na BR 277 foi feito uma concesso. Nenhum dos postos est preparado para cumprir seu papel, falta equipamento, mobilirio (Gestor 05).

Apesar de no ter sido citado em nenhum depoimento a localizao da secretaria pode ser considerada um ponto favorvel ao desempenho de seu papel. Estabelecida no centro da cidade, em local sinalizado e de fcil acesso aos turistas e aos visitantes que procuram informaes sobre a cidade.

Recursos institucionais

Os

recursos

institucionais

so

destacados

como

importantes

por

representarem a coletividade de uma organizao. Barney (1997) destaca que o relacionamento interno e a cultura organizacional so indicadores desse recurso, e que muitas vezes so os elementos diferenciadores das organizaes entre si. O organograma ou a estrutura organizacional formal da secretaria de turismo composto por um secretrio, sua assessoria e dois departamentos. Apesar de parecer enxuta os departamentos agrupam sete divises, totalizando no mnimo onze cargos gestores. Apesar de ter uma estrutura determinada, o organograma no corresponde realidade da secretaria. Ao mesmo tempo em que h acmulo de funes, algumas divises no so trabalhadas. Essa uma das crticas levantadas pelo gestor 06, ao afirmar que o organograma o que est na lei, no funcional, para a secretaria. De forma geral o relacionamento interno foi apontado pelos gestores como bom, entretanto alguns destacaram que havia barreiras entre os departamentos e

129 que as diferenas de personalidade dos funcionrios tambm atrapalhavam o relacionamento entre os funcionrios, como pode ser visto no depoimento de um deles:

A estrutura organizacional era problemtica porque a gente tem algumas pessoas que tem uma personalidade bem mais forte que outras, e quando o comando no identifica e potencializa isso favoravelmente, voc vai ter um problema muito srio. Ns tnhamos grandes cabeas e grandes capacidades que acabaram indo para um atrito, mas que no intervinha na ao da instituio, ficava internamente (Gestor 02).

Identificou-se que a cultura poltica est presente na maioria dos discursos, principalmente pelas vrias mudanas que ocorreram na secretaria. S em 2004 ano eleitoral trs diferentes secretrios ocuparam a pasta de turismo. Fato este que atrapalha o andamento dos projetos, uma vez que, as prioridades e os interesses se modificam a cada troca de gestor.

Articulao de recursos (Arquitetura organizacional)

O relacionamento externo entre as organizaes denominado por Kay (1996) como arquitetura organizacional. Esta competncia, segundo o autor, uma capacidade diferenciadora e uma caracterstica importante de identificao do relacionamento das organizaes entre si. A articulao de recursos ou parceria foi utilizada neste estudo de caso como sinnimo de arquitetura organizacional. Entre as parcerias destacadas pelos gestores, percebe-se um enfoque variado que visa captar no s os recursos financeiros, mas outras iniciativas que conjuguem esforos para capacitar e qualificar a mo-de-obra, promover a cidade como destino e normatizar e planejar o turismo local. Um dos depoimentos mostra esta percepo:

130
H vrios tipos de parcerias que podem ser desenvolvidas. Para cada rea: qualificao, promoo, planejamento, legislao, h diferentes parcerias. Ns temos feito boas parcerias, principalmente com mudana de foco: Foz do Iguau comeou a trabalhar no s com a oferta, mas tambm com a demanda. Ns temos como grandes parceiros os S - SENAC, SESI e SEBRAE no planejamento. Ns temos dinheiro do FAT para a qualificao. Na rea de promoo ns temos a parceria dos ministrios, do governo do estado, da Itaipu e dos empresrios (Gestor 02).

Este mesmo gestor comenta como deveriam funcionar essas parcerias e pondera sobre a necessidade de se planejar e delimitar a funo de cada parceiro quando trabalham em conjunto:

Mas isso tudo s funciona com respeito sobre o papel de cada um, voc no pode tentar sobrepor a sua atividade ou seu segmento como o mais importante e todos os outros trabalharem em funo disso. Ao contrrio, ns temos que encontrar meios dentro desses outros que favoream a nossa atividade (Gestor 02).

As parcerias com a iniciativa privada foram destacadas como presentes nas questes relacionadas promoo e divulgao de Foz do Iguau como destino turstico. Entretanto, essas parcerias estiveram presentes no contexto dos equipamentos e servios tursticos locais de uma forma diferenciada. Pois, geralmente eram efetivadas diretamente com as empresas do trade (hotis, agncias de turismo, atrativos tursticos, transportadoras, restaurantes, etc.) e no com as associaes e entidades de classe representativas, como pode ser destacado no depoimento:

A parceria com a iniciativa privada foi sempre muito forte, nas feiras, eventos, stands, mas nunca com os grandes projetos, era sempre uma coisa episdica. Mas as parcerias nunca foram praxe. As empresas que representavam a iniciativa privada, o papel das entidades de classe ficou no conselho municipal de turismo (Gestor 01).

131 No entanto, um dos gestores entrevistados destacou que hoje o municpio muito mais refm da iniciativa privada, isto porque as associaes e as entidades privilegiam as empresas que tem representantes no poder, formando um verdadeiro jogo de interesses. Apesar desse fator desfavorvel ao contexto das parcerias pblico-privadas, atrelado ao trabalho conjunto, est a questo da sobrevivncia da atividade turstica como um todo. A participao do trade em torno de um objetivo comum no s contribui para determinadas polticas, como tambm fortalece o turismo local. Esta opinio compartilhada pelo gestor 05 ao salientar que o trade se sensibilizou, procurou mais o municpio, aproximando os interesses e definindo prticas comuns para a atividade. De acordo com outro gestor para que essas parcerias sejam efetivadas necessrio planejar:

O segredo das parcerias pblicas e privadas o planejamento, tem que saber com o que ir se fazer e o que se quer, o que acontecer l na frente. A ao planejada melhor aproveitada (Gestor 02).

Outro ponto destacvel nesse tipo de parceria a viso de que cada um dos parceiros tem um papel a desempenhar e aes advindas desse papel a cumprir. Na viso do gestor 06 deve estar claro para os dois lados qual o papel de cada um, qual o papel do poder pblico e qual o papel da iniciativa privada, no sentido de cooperao mesmo (...) esse entendimento do coletivo de que os dois lados tm responsabilidades, tem compromisso, poderiam representar ganhos comuns. Nas parcerias com o setor pblico, nos mbitos estadual e federal so destacados os recursos financeiros destinados a divulgao e obras de infraestrutura. Em relao ao governo federal h uma ressalva referente divulgao, em que se reivindica que o Sul do pas seja lembrado nas feiras, nas campanhas de promoo e na participao em eventos internacionais.

132 Em relao ao relacionamento com os municpios vizinhos os gestores afirmam que no houve comercializao conjunta no mbito regional, no de maneira planejada, o que acaba gerando uma parceria maior entre os municpios da Costa Oeste do que eles com Foz do Iguau.

4.3.4 A Perspectiva dos Gestores Privados

Um dos objetivos deste estudo analisar a percepo dos dirigentes do setor privado sobre a gesto pblica do turismo. A participao do setor privado na gesto do turismo local incentivada pelos gestores do municpio como forma de envolver os empresrios do setor em atividades de planejamento, assim como no intuito de estabelecer parcerias. Os dirigentes do setor privado em Foz do Iguau foram indagados sobre o papel do poder pblico no desenvolvimento do turismo e levantaram algumas questes. Em seus depoimentos destacam desde os incentivos fiscais e legais at os estmulos para qualificao de mo-de-obra dos estabelecimentos ligados atividade turstica. As responsabilidades do municpio foram mencionadas pelos dirigentes privados, como a criao de legislao especfica, a fiscalizao, a preocupao com a infra-estrutura e logstica dos acessos, o paisagismo e o urbanismo, a segurana pblica e o fomento e a divulgao do turismo, conforme demonstrado atravs de suas prprias palavras:

O papel do municpio hoje est na infra-estrutura e na parte de divulgao do destino e a promoo que pode ser feita em parceria com a iniciativa privada (Dirigente 02).

A divulgao compete tambm ao municpio, pois, com exceo dos resorts, voc no vai para um destino por causa de um determinado hotel, mas a localidade que atrai. o destino que chama (Dirigente 05).

133 Um dirigente recorreu a uma metfora para tentar explicar o papel do setor pblico e da iniciativa privada no turismo:

A metfora da locomotiva. A locomotiva o poder pblico e os vages so a iniciativa privada. A maioria das gestes tem que ser pblica. Cabe iniciativa privada gerar empregos, melhorar a infra-estrutura, treinar pessoal, dar condies. S que o grande problema do turismo pblico, infelizmente, por exemplo, ns temos um grande problema com o nmero de vos que chegam a Foz, mas essa situao compete ao poder pblico solucionar (Dirigente 05).

Na avaliao da atuao do setor pblico os dirigentes destacaram que algumas aes positivas, principalmente na divulgao e promoo de Foz do Iguau como destino turstico. Contudo houve aspectos em que a atuao da secretaria foi questionada, acarretando em crticas gesto feita pelo municpio em prol do turismo.

A cidade em si no est preparada para receber o turista. O administrador pblico no percebeu que o turismo uma das maiores indstrias que o mundo tem hoje; que no iremos produzir para atender exclusivamente ao consumidor local, ns vendemos para o consumidor do mundo inteiro. uma indstria sem chamins no tem poluio (Dirigente 02).

O turismo em Foz poderia estar muito melhor se houvesse tido investimento (Dirigente 06).

A segurana foi lembrada como um problema que afeta o turismo, mas que no depende apenas do policiamento ou da ao da secretaria de turismo para soluciona-lo. Em relao infra-estrutura, a Rodovia das Cataratas foi citada pelos entrevistados como um exemplo de descaso do poder pblico:

A secretaria se furtou de resolver alguns problemas que eram necessrios, como, por exemplo, a Avenida das Cataratas, que nosso carto postal; ela perigosa e no tem iluminao noturna (Dirigente 03).

134
Podemos reclamar da Rodovia das Cataratas, mas como setor privado no se pode duplicar a pista (Dirigente 05).

A questo dos investimentos do municpio no setor foi tambm alvo das crticas dos empresrios. Sua reivindicao por maiores repasses, principalmente oramentrios, calcava-se na assertiva de que o maior desenvolvimento da cidade se d em funo do turismo e que a participao financeira do municpio no turismo pequena, incidindo muito pouco no segmento do turismo. Entretanto o turismo em Foz representa 60% a 65% do PIB, o que no justificaria investimentos de menos que 1% do oramento do municpio, como ocorre atualmente (Dirigente 06). As falhas apontadas pelos gestores devem ser, segundo sua opinio, solucionadas para ser um destino turstico internacional. Afirmam que a prefeitura se exime de muitas responsabilidades, apesar de ter recursos, parceiros com quem contar, necessitando maior nfase no planejamento. Apesar dos gestores municipais terem elencados quatorze projetos como principais aes executadas durante sua gesto e afirmarem a existncia de mais de setenta projetos em curso, muitos dirigentes privados afirmaram em seus depoimentos que desconheciam essas iniciativas:

O que deu para perceber da gesto anterior foi a participao nos eventos nacionais e internacionais, o que uma maneira de mostrar o que se tem para os compradores, os agentes de viagem (Dirigente 02).

Na questo de projetos na prefeitura falta o planejamento estratgico, a secretaria vai como a onda leva. Mas projetos eu no vi, eu no vi projeto nenhum de turismo, com planejamento, com metas. Houveram muitas aes isoladas, mas no projetos (Dirigente 03).

A necessidade de uma poltica municipal de turismo gerada pelo governo, e de vontade poltica para que haja uma gesto voltada para o turismo tambm foram destaques nos depoimentos da iniciativa privados.

135 O depoimento do dirigente a seguir enfatiza bem os pontos comuns e as diferenas apontadas pelos entrevistados, que de forma geral expressaram opinies parecidas sobre a explorao dos recursos tursticos pelo municpio.

O poder pblico em si, eu acho que eles no tm que participar dos atrativos, isso tem que estar na iniciativa privada, por exemplo, o Parque Nacional eles entregaram na mo da iniciativa privada e ela que ir desenvolver. Houve no parque um desenvolvimento expressivo de atrativos: trilhas, passeio macuco, arborismo. O que falta implementao da infra-estrutura do municpio e realizar permanentemente aes de promoo e divulgao do municpio (Dirigente 02).

De acordo com os dirigentes do setor privado, com a interveno da iniciativa privada no Parque Nacional, criou-se uma nova viso de como o turismo de Foz do Iguau deveria ser explorado. O turismo da cidade que divulgado e posteriormente vendido baseia-se numa explorao contemplativa, sendo que, segundo observao de um dos dirigentes, o que falta o turismo participativo. A articulao de recursos, por intermdio do estabelecimento de parcerias entre o setor pblico e a iniciativa privada foi destacada como fundamental para que a gerncia da atividade ocorra de forma conjunta; at porque, como ressalta o dirigente 01, o governo que dita as regras ou governa sozinho, no avana, o que efetivamente funciona essa parceria. Preponderante a todos os depoimentos a viso de que o setor pblico no comercializa e nem vende nada relacionado ao turismo, sendo nesse ponto a necessidade de entrosamento entre os setores pblico e privado. Para exemplificar esse pensamento, constante nas entrevistas, foi selecionado o seguinte comentrio de um dirigente do setor privado:

A importncia das parcerias o seguinte, o poder pblico faz a parte institucional que mostrar que o que tem (pontos tursticos o que a cidade pode oferecer), cabe iniciativa privada fazer junto a comercializao, a parceria na divulgao (pois o municpio sozinho no tem condies de arcar com tudo) e na promoo. O poder pblico no tem o poder de venda, o poder dele est na divulgao e promoo do destino. Em todos os mbitos cabe a parceria seja ele municipal, estadual ou federal (Dirigente 02).

136 O que de fato se observou que alm dessa viso, os dirigentes do setor privado preconizam a definio de uma linha de ao no interesse da coletividade e que trabalhe em conjunto, alm da vontade poltica do governo como necessrias para que seja possvel estabelecer tais parcerias. Estes depoimentos caracterizam a insatisfao do setor privado em relao s aes do poder pblico. As crticas feitas pelos dirigentes so embasadas em pontos que canalizam a falta de planejamento e de objetivo para com o crescimento da atividade turstica no municpio.

4.3.5 Resumo dos Recursos Utilizados nos Projetos Pblicos

A identificao dos recursos utilizados nos projetos pblicos permite analisar sua importncia e aplicao na formulao e implementao das aes do municpio. Dessa maneira, so destacados no quadro abaixo os recursos que contriburam em cada um dos projetos, bem como os parceiros presentes.

QUADRO 13 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos

PROJETO Semana do Turismo

RECURSOS UTILIZADOS Capital humano

PARCEIROS

Secretarias municipais, A concepo do projeto e as aes de empresas privadas, divulgao e organizao do evento ficaram a Itaipu, SINGTUR, cargo do Analista Tcnicos de Projetos Cataratas S/A, Tursticos Arquitetura organizacional Foi necessria a participao de vrias secretarias e da iniciativa privada para tornar o evento atrativo para a comunidade local e regional

137 QUADRO 13 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos (Continuao)

Conscientizao Capital Humano Sebrae/PR, IBAMA, turstica FOZTRANS, Sec. Disponibilizao de pessoal para ministrar, Mun. da Educao, cursos, palestras e treinamentos. Sec. Mun. do Meio Arquitetura organizacional Ambiente; Itaipu, Busca de recursos financeiros e patrocnio junto FCFOZ, PR aos parceiros para elaborao e impresso de Turismo, Guarda revistas, passeios educativos, atraes culturais, Municipal, Unioeste, Sec. Mun. de Obras, entre outras atividades. Parque das Aves e Cataratas S/A Viajando e aprendendo Arquitetura organizacional Empresas privadas, municpios Apoio das empresas do trade (hotis, receptores, escolas, restaurantes, atrativos tursticos e entidades de classe transportadoras) para fornecer cortesias aos e sindicatos. estudantes que visitavam Foz do Iguau e para aqueles que fariam o intercmbio com outro municpio.

Vistoria nas Capital Humano agncias e hotis A vistoria em agncias e hotis de responsabilidade dos funcionrios que fazem a verificao dos estabelecimentos antes de liberar o alvar de funcionamento. Sinalizao Turstica Arquitetura organizacional Polcia Federal, Secretaria de Apesar de no ter sido totalmente concludo Obras. esse projeto requereu contato com outros rgos da administrao pblica para colocao de placas de informao para os turistas

Recepo e informao do turista Corredores tursticos

Capital Humano Treinamento e capacitao dos atendentes dos postos de informaes, dos taxistas, motoristas e cobradores de nibus, guarda municipal. Capital Humano Em fase de concepo e que demandou grande esforo da equipe tcnica da secretaria. Arquitetura organizacional Em suas fases posteriores haver necessidade de articulao com outras organizaes. Outras secretarias municipais

138 QUADRO 13 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos (Continuao)

Grupamento de turismo

Arquitetura organizacional Recursos financeiros e pessoal provenientes da secretaria de segurana pblica. Capital Humano Treinamento realizado pela secretaria para os guardas municipais visando capacita-los a fornecer informaes bsicas ao turista.

Secretaria de Segurana Pblica

Natal Brilhante

Arquitetura organizacional Houve a necessidade de mobilizao da comunidade, comerciantes e empresrios do setor para que apoiassem e participassem da campanha enfeitando seus estabelecimentos. Patrocnio de empresas para realizao das atraes natalinas (shows e apresentaes) Capital Humano Disponibilizao de pessoal para elaborao de estatsticas para agregar valor decorao, elaborao de Calendrio Ofcial de Natal.

Empresas Pblicas e Privadas, Itaipu, Pref Mun, Acifi, Sindilojas, Ncleo Regional de Edu, Polcia Rodoviria, Rod das Cataratas, Sec Est do Trabalho, Bancos, Sind e Entidades de classe.

Campanhas publicitrias

Financeiro Contratao de empresa para divulgao e promoo dos atrativos tursticos do municpio, campanhas publicitrias em durante eventos, inseres em programas de televiso, merchandising, produo de videotape institucional Arquitetura organizacional ICVB, Empresas do trade, Governo Articulao entre setor pblico e privado para Estadual participao conjunta nos eventos, com rateio das despesas. Financeiro Despesas com locomoo e hospedagem de funcionrios, locao de estande, contratao de empresa para confeco de estande.

Participao em eventos

Apoio a eventos Financeiro Apoio a eventos que foram captados pelo municpio com a concesso de patrocnio.

139 QUADRO 13 Resumo dos Recursos utilizados nos Projetos Pblicos (Continuao)

Realizao de eventos

Financeiro Locao de veculos, auditrio, promoo de jantares, aquisio de camisetas para o dia do evento, servio de hospedagem e alimentao de autoridades em visita ao municpio. Empresas do trade (hotis, Confeco de brindes e souvenir para os transportadoras, jornalistas. Aquisio de passagens e de restaurantes, locomoo para os participantes. atrativos tursticos) Arquitetura organizacional Apoio das empresas privadas para a recepo dos participantes. Financeiro

Famturs

FONTE: Elaborado pela pesquisadora com base nos depoimentos dos entrevistados e nos documentos internos da Secretaria Municipal de Turismo.

Analisando o quadro 13 pode-se observar que os principais recursos utilizados pela secretaria na concepo de seus projetos so a arquitetura organizacional e o capital humano. Estes recursos se destacam por dois fatores: primeiro, as iniciativas no turismo no ocorrem isoladamente, para que as aes surtissem efeito foi necessrio apoio e patrocnio de outras entidades. E, em segundo lugar a expertise dos funcionrios para realizar treinamentos e palestras, representar a secretaria em eventos e manter constante contato com o trade. Os recursos financeiros, outro item presente nos projetos, esto destacados nas aes que se referem promoo e divulgao do destino. Grande parte do oramento municipal destinado ao turismo investido na rea de marketing da secretaria, o que gerou crticas entre os gestores sobre a forma de aplicao dos parcos repasses de verbas feitos pela prefeitura. Pode-se destacar que a articulao de recursos o ponto forte da secretaria de turismo. A existncia de diversos parceiros, de empresas slidas no mercado, como a Itaipu Bi-Nacional e, de um Convention Bureau atuante propicia a formao

140 de parcerias. Por outro lado, o relacionamento interno e a cultura poltica da secretaria so apontados como pontos fracos. O recurso institucional no demonstrou contribuio ou interferncia em qualquer dos projetos citados, comprovando novamente a iniciativa e atuao isolada dos departamentos e divises da secretaria.

141

5 CONCLUSES E SUGESTES

O estudo em pauta teve como objetivo analisar a gesto pblica do turismo nas cidades de Curitiba e Foz do Iguau sob a tica da Viso Baseada em Recursos. Foram realizadas no total vinte e oito entrevistas com gestores pblicos estaduais, gestores municipais e gestores privados nos dois municpios. Foi tambm realizada coleta de dados secundrios nos rgos municipais de turismo e a partir dessas informaes foi possvel construir os casos descritos no captulo anterior. Neste captulo so apresentadas as respostas s questes de pesquisa do estudo para Curitiba e Foz do Iguau, seguidas da anlise comparativa dos resultados dos dois municpios estudados. Aps responder as questes de pesquisa e o objetivo geral, as consideraes finais so colocadas e, em seguida, algumas recomendaes so propostas, finalizando o trabalho com as sugestes para estudos futuros.

5.1

RESPONDENDO AS QUESTES DE PESQUISA

Polticas Pblicas Municipais

Os projetos da Diretoria de Turismo de Curitiba so caracterizados pela existncia de programas e projetos e, de um plano que norteia as aes de forma a determinar para seus gestores os objetivos a serem alcanados e as estratgias utilizadas. Percebe-se que as estratgias apresentadas nos projetos tm um cunho predominantemente relacionado oferta em que se procura investir em infraestrutura, produtos tursticos e equipamentos e servios tursticos , em detrimento das estratgias relacionadas demanda neste caso, mais fortemente ligadas s aes de marketing (promoo e divulgao da cidade).

142 No caso de Foz do Iguau, os projetos ocorreram de forma aleatria. O documento orientador para a formulao das estratgias de ao, data de 1997 e h muito no utilizado; o que denota a fragilidade dessas polticas que so concebidas e operacionalizadas de acordo com o contexto presente, tendo apenas conseqncias momentneas. Em relao ao tipo de estratgia utilizada nesses projetos nota-se que a atuao direcionada oferta ainda grande, apesar da preocupao maior nos ltimos anos, ter sido o investimento na promoo e divulgao do destino, trabalhando-se, assim, com a demanda. Comparativamente, duas observaes podem ser feitas sobre os casos estudados: Curitiba tem seu planejamento determinado para conceber e implementar seus projetos, enquanto a secretaria de turismo de Foz do Iguau atua contigencialmente, formulando seus projetos sem um planejamento prvio. Em segundo lugar fica claro que as duas cidades tm como foco, para seus projetos, estratgias diferentes. Curitiba, apesar de contar com uma boa oferta de produtos, equipamentos e servios e infra-estrutura tursticas, ainda procura aprimorar suas estratgias relacionadas oferta, lanando novos atrativos como Curitiba Capital do Natal e Marcas do Sul do Brasil, na tentativa de alavancar o turismo de negcios e eventos e adentrar no circuito de cidades reconhecidas pelo turismo de lazer. Por sua vez Foz do Iguau tem muito bem determinado seus produtos tursticos, com destaque para o Parque Nacional do Iguau e a Usina Hidreltrica de Itaipu, e, mesmo no contando com uma infra-estrutura completa, esses atrativos conferem ao municpio possibilidades de trabalhar a demanda que se deseja por meio de campanhas publicitrias e divulgao do destino em feiras e eventos.

Recursos Tursticos

A anlise dos recursos tursticos neste estudo seguiu uma categorizao e contemplou somente os atrativos tursticos naturais e histrico-culturais existentes

143 nos municpios pesquisados, excluindo-se, assim, quaisquer outros tipos de recursos. A capital do Estado caracterizada por atrativos construdos pelo homem e que de certa forma traduzem o sentimento local. Criados primeiramente para a populao local esses atrativos, seja por sua beleza ou peculiaridades, foram includas como cartes postais da cidade. Entretanto so administrados por vrias secretarias do municpio ou pertencem iniciativa privada, motivo pelo qual a ingerncia da Diretoria de Turismo to limitada. Esta falta de controle sobre os atrativos tursticos gera desconforto entre os gestores que se sentem de mos atadas para conseguir melhorar esses atrativos, relegando seu papel a promoo de tais atraes. Em relao unicidade de seus recursos tursticos, Foz do Iguau possui um forte apelo para o turismo de contemplao. O Parque Nacional do Iguau, a Usina Hidreltrica de Itaipu e o Marco das Trs Fronteiras so os principais atrativos visitados pelos turistas. Outros atrativos histrico-culturais, ligados tecnologia ou ao esporte esto sendo explorados pelo poder pblico e descobertos aos poucos pelos turistas. As diferenas entre os recursos tursticos das cidades pesquisadas so ntidas: Curitiba tem em sua histria e cultura os principais apelos para a construo de seus atrativos tursticos; Foz do Iguau, por sua vez, tem nas belezas naturais e nas ousadias tecnolgicas seu foco de atrao. Essas diferenas influenciam significantemente a atuao do poder pblico na atividade, pois foi a partir da determinao dos recursos que tem valor turstico para o municpio que a estruturao do planejamento da atividade foi realizada.

Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais foram analisados segundo a classificao de Barney (1997) que os subdivide em: recursos de capital humano, financeiros, fsicos

144 e institucionais. O quesito articulao de recursos, representada pelos recursos institucionais de Barney (1997) foi ressaltado pela insero do conceito de arquitetura organizacional de Kay (1996), sinnimo, neste estudo de articulao de recursos. A Diretoria de Turismo de Curitiba possui cerca de dezesseis funcionrios, sendo que somente dois deles tem formao em turismo, mesmo assim, os insights dos gestores foram os elementos mais importantes para lidar com a dinamicidade da atividade e estruturar os projetos tursticos. Em relao aos recursos financeiros, a diretoria conta com diversas fontes de receitas, provenientes de repasses oramentrios da Companhia de Desenvolvimento de Curitiba CIC, de parcerias com a iniciativa privada, da receita da cobrana de ingressos na Torre Panormica, entre outros. A existncia desse tipo de recursos, segundo os gestores, a principal necessidade para execuo dos projetos referentes infra-estrutura turstica. As instalaes dos postos de informaes tursticas so o maior problema da Diretoria de Turismo de Curitiba, quando se fala em recursos fsicos. Apesar de estarem bem instalados interna e externamente, a problemtica dos recursos fsicos afeta os postos de informaes tursticas, justamente por estarem em espaos cedidos, o que prejudica a qualidade de atendimento ao turista. Nas coordenadorias o espao um ponto favorvel, assim como os equipamentos disponveis para o trabalho de formulao e implementao dos projetos. O relacionamento interno e os grupos de trabalho formados a cada novo projeto so pontos que favorecem a execuo das atividades da Diretoria de Turismo. O fator desfavorvel, constatado nos depoimentos dos gestores municipais a submisso da pasta de turismo a uma companhia de desenvolvimento (CIC). A articulao de recursos analisada por meio da categoria arquitetura organizacional o elemento mais importante para a consecuo dos projetos. Este destaque leva em considerao a necessidade da diretoria em buscar parceiros para viabilizar suas aes. Entretanto, o estabelecimento dessas parcerias com a

145 iniciativa privada ainda incipiente e referem-se em sua maioria a disponibilizao de recursos financeiros. Com o setor pblico a realidade do trabalho em conjunto no diferente, a maioria das parcerias est em fase de amadurecimento ou esbarra em aspectos polticos antes que possa ser concretizada. A Secretaria de Turismo de Foz do Iguau tem uma situao mpar em relao a seus recursos humanos, que ingressaram por meio de concurso pblico realizado exclusivamente para ocupar as vagas surgidas com a criao dessa secretaria. Esta situao vista de forma positiva por alguns gestores, contudo no uma opinio unnime dentro da secretaria. De certa maneira, isso dificultou a caracterizao dos recursos humanos da secretaria, uma vez que as opinies dos gestores municipais sobre esse fator eram totalmente contraditrias. Os recursos financeiros tambm so alvo de discordncia entre os gestores municipais de Foz do Iguau, j que um grupo ressalta a necessidade de um oramento maior enquanto outro enfatiza o planejamento das aes e a viso global da atividade para que seja possvel aproveitar as receitas disponveis em outros canais pblicos e privados. As receitas diretas so provenientes de repasses oramentrios do municpio, mas a secretaria conta ainda com parcerias com a iniciativa privada para participao em eventos e com verbas estaduais para aes de infra-estrutura urbana e turstica. A estrutura fsica da Secretaria de Turismo de Foz do Iguau, os mobilirios e seus equipamentos, bem como sua localizao so fatores positivos conforme opinio de alguns gestores, o que problemtico neste quesito so os postos de informao turstica que no esto preparados para cumprir seu papel principalmente pela precariedade das instalaes e pela falta de equipamentos e mobilirio adequados. A anlise dos recursos institucionais da Secretaria de Turismo de Foz do Iguau revelou que h discordncia de opinies sobre o relacionamento interno. Alguns gestores destacaram as barreiras entre os departamentos enquanto outros enfatizam que as relaes entre os funcionrios eram boas.

146 A articulao de recursos feita em duas frentes: as parcerias com a iniciativa privada foram destacadas como presentes nas questes relacionadas promoo e divulgao de Foz como destino turstico e, nas parcerias com o setor pblico, nos mbitos estadual e federal, so destacados os recursos financeiros destinados a divulgao e obras de infra-estrutura. Comparativamente os municpios pesquisados possuem algumas

semelhanas, como a problemtica referente aos recursos fsicos que atinge os postos de informaes tursticas de Curitiba e Foz do Iguau. As diferenas so notadas principalmente nos recursos institucionais, onde destacamos o relacionamento interno e a cultura organizacional presentes nos rgos estudados. A Diretoria de Turismo de Curitiba apresenta um organograma enxuto e uma comunicao ativa entre os coordenadores, o que facilita a tomada de decises e agiliza alguns procedimentos internos. Alm disso, os gestores destacam que a acessibilidade e a participao do diretor nos projetos um ponto favorvel ao desempenho das funes da diretoria. Esse bom relacionamento influi positivamente na cultura organizacional identificada. Fortes traos de gesto empresarial foram detectados nos documentos analisados e, principalmente nos depoimentos dos gestores municipais. A presena de planejamento e definio de objetivos e metas como ferramentas para desenvolver o turismo na cidade foi uma opinio unnime dos gestores municipais. De acordo com a viso desses gestores observa-se uma cultura empresarial muito forte, diferentemente do que ocorre em Foz do Iguau. A Secretaria Municipal de Turismo de Foz do Iguau apresenta uma estrutura organizacional simples, mas com muitas divises. Isso acarretou em dificuldades no funcionamento de algumas delas que sequer tinham pessoas responsveis pela execuo das tarefas designadas no organograma. O relacionamento entre os gestores tambm outro ponto factvel de discusso. As diferenas na concepo de qual era o papel da secretaria e, principalmente, o desconhecimento da necessidade de viso estratgica e da aplicao de planejamento na gesto pblica eram os grandes empecilhos para o entendimento organizacional.

147 No entanto, vale destacar que muito desse desconhecimento aparente era refletido pelos interesses polticos. De forma geral, as aes da secretaria, sempre estiveram fortemente ligadas a questes polticas, seja ela em relao a priorizao de alguns projetos ou para justificar a morosidade de atuao da secretaria. Observou-se, ainda, no depoimento de alguns gestores municipais a reivindicao por representao poltica da cidade nas esferas pblicas estaduais e federais, fato no levantado por nenhum outro gestor quer em Foz do Iguau ou em Curitiba.

Percepo dos Gestores do Setor Privado

Em Curitiba os gestores privados entrevistados definiram quatro pontos, que a seu ver, so necessrios para a gesto pblica do turismo. Observou-se nos depoimentos que os gestores creditam Diretoria de Turismo a funo de zelar pela infra-estrutura turstica, pela manuteno dos atrativos tursticos, pela qualidade de atendimento aos turistas e, principalmente pela promoo de incentivos ao setor para investir na atividade. Os gestores tambm avaliam com bons olhos as parcerias entre os setores pblico e privado. Entretanto, quanto atual gesto do turismo municipal duas crticas foram feitas: primeiro, em relao interveno do poder pblico na explorao dos atrativos tursticos os gestores foram enfticos ao criticar a inexistncia de um organismo municipal de turismo independente. Segundo, os gestores privados destacaram sua indignao quanto aparente falta de interesse e de ateno do poder pblico em relao importncia da atividade turstica para o crescimento da economia local. Os gestores do setor privado de Foz do Iguau avaliaram como positivas as aes relacionadas promoo e divulgao da cidade como destino turstico. Entretanto, a atuao em reas relacionadas infra-estrutura, segurana e incentivo para qualificao de mo-de-obra foram duramente criticadas por esses gestores. A falta de investimentos na atividade turstica decorrente da no percepo do setor pblico sobre a importncia do turismo para o desenvolvimento da cidade foi lembrada como fator negativo da gesto realizada. Dois outros fatos foram

148 observados pelos gestores privados: a questo da articulao de recursos, necessria para o estabelecimento de parcerias e, em conseqncia, impactando no desenvolvimento da atividade e; da necessidade de planejamento e de polticas que viabilizem essas parcerias. Preponderantemente aos dois casos observa-se que h uma percepo comum entre os gestores privados de ambas as cidades sobre a ausncia de viso dos decisores do setor pblico em no ver o turismo como atividade economicamente rentvel para o municpio e por isso no investir no setor. Da mesma forma as parcerias so citadas pelos dois grupos como imprescindveis para a gerncia da atividade, j que ressaltam que tanto o setor pblico quanto a iniciativa privada tem sua parcela de contribuio e de dever para com o turismo. Entretanto identificou-se pelos depoimentos que a iniciativa privada de Foz do Iguau tem uma viso mais crtica da atuao do poder pblico municipal no turismo enquanto que os gestores privados de Curitiba discordam em apenas alguns pontos com o poder pblico local.

5.2 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES

O estudo pretendeu analisar a utilizao dos recursos organizacionais e tursticos para a gesto pblica do turismo nos municpios de Curitiba e Foz do Iguau. Entretanto a anlise efetuada demonstrou que as cidades pesquisadas no se utilizam ou no sabem como utilizar de forma adequada os recursos disponveis como ferramentas na administrao do turismo local. Ambos os municpios apresentam falhas que no permitem o pleno aproveitamento das potencialidades de seus recursos organizacionais, o que compromete a explorao dos recursos tursticos disponveis. Dessa forma, algumas consideraes finais so apresentadas em relao aos resultados obtidos por este estudo.

149 Em Curitiba a atuao do setor pblico prejudicada pela no existncia de uma secretaria de turismo. O repasse de recursos pblicos e a situao de subordinao so os principais entraves detectados para que a gesto do turismo seja mais efetiva. Os gestores privados ainda citam a falta de viso do prprio poder pblico sobre a importncia do turismo. Entretanto vale ressaltar que essa opinio tambm compartilhada pelos gestores da Diretoria de Turismo em relao ao poder pblico municipal como um todo. O recurso que se destaca como principal diferencial para a Diretoria de Turismo de Curitiba o recurso institucional. Identificou-se que nesta diretoria h uma forte presena de planejamento e uma cultura interna voltada para uma viso empresarial da gesto pblica do turismo, o que poderamos denominar cultura empresarial no meio pblico. Foz do Iguau no possui o mesmo destaque positivo para os seus recursos institucionais. A prtica de planejamento adotada no municpio tem um cunho pblico muito forte, caracterizando uma certa cultura poltica. A atividade turstica no municpio, apesar da significncia econmica ressaltada pelos gestores privados, conta ainda com pouco apoio do setor pblico, principalmente na questo de repasse de verbas oramentrias. O destaque em Foz do Iguau para seus recursos tursticos, nicos em grandeza, beleza e peculiaridade: a Hidreltrica de Itaipu, o Parque Nacional do Iguau e o Marco das Trs Fronteiras, so ainda apelos tursticos fortes e que contribuem para o sucesso do municpio como um destino turstico. De maneira geral, o grande problema do turismo em ambos os municpios a articulao de recursos. A interdependncia entre as organizaes que compem o trade turstico inerente atividade, uma vez que o turista necessita de uma combinao de infra-estrutura, equipamentos e servios que no podem ser providos somente por um ente, cabendo a cada uma dessas organizaes participar desse processo.

150 Analisando os recursos que influenciam a gesto pblica do turismo, verificou-se que a participao de cada organizao pode ser dividida, cabendo ao setor pblico a parcela de incentivo e provimento de infra-estrutura turstica e, iniciativa privada o fornecimento de equipamentos e servios de qualidade. Em vista dos argumentos apresentados, este estudo sugere, a ttulo de contribuio algumas aes para minimizar os pontos negativos ora citados. Em Curitiba sugere-se como prioridade a estruturao do rgo dentro da prefeitura municipal, isto pois a burocratizao das atividades administrativas onera o andamento dos projetos. A criao de uma secretaria de turismo ou outro organismo que detenha certa autonomia administrativa permitiria agilizao das aes relacionadas ao turismo no municpio. Em relao a Foz do Iguau observa-se a necessidade de maior entrosamento entre os funcionrios e maior participao nas aes promovidas pela secretaria. Neste ponto aconselha-se a formao de equipes de trabalhos por projeto que atuem, cada um segundo sua competncia, em sua consecuo. Para ambos os municpios destacamos algumas recomendaes. No contexto em que a participao efetiva do setor pblico (municipal, estadual, federal) e da iniciativa privada necessria para a atividade turstica, sugere-se que haja um envolvimento efetivo entre todos os atores do processo, incluindo tambm a comunidade. Isto poder ser viabilizado mediante o estabelecimento de fruns e debates, de forma a entrosar esses atores e fazendo com que participem e contribuam no processo de mudanas advindas do turismo. Vale destacar tambm a necessidade de investimentos por parte do poder pblico em infra-estrutura bsica (vias de acesso e segurana pblica) e em infraestrutura turstica (sinalizao). Em contrapartida, a iniciativa privada deveria estar investindo na qualidade de seus equipamentos e servios e principalmente na capacitao de mo-de-obra para o setor. A articulao de recursos para o turismo deve ser eleita como foco para esses municpios, visando desonerar algumas aes do poder pblico, mas

151 principalmente no intuito de incentivar a participao de todos os beneficiados no processo. Isto pode ser concebido tendo-se em mente quais so as atribuies do municpio, do poder pblico em geral e da iniciativa privada e, promovendo aes conjuntas com vias a consolidar as cidades como destinos tursticos.

5.3 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

Este estudo no teve como pretenso esgotar as possibilidades de pesquisa, nem tentou ser conclusiva sobre o assunto. Deste modo e no intuito de dar continuidade s pesquisas sobre o tema, sugere-se para estudos futuros:

O aprofundamento da investigao dos recursos institucionais, no tocante cultura organizacional presente nos rgos pblicos de turismo, verificando-se a sua influncia na adoo de polticas pblicas;

realizao

deste

estudo

em

municpios

de

outros

estados,

especialmente em destinos tursticos que tenham organismos pblicos de turismo atuantes; A realizao deste estudo em outras esferas pblicas (estaduais ou federais) no intuito de investigar se os mesmos recursos que se destacam na gesto do turismo local esto presentes em todo o setor pblico; A aplicao dos conceitos da Viso Baseada em Recursos com o objetivo de distinguir quais os recursos so capazes de determinar a escolha do turista por determinado destino em detrimento a outro.

152 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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161

APNDICE Questionrios aplicados aos gestores GRUPO 1 GESTORES MUNICIPAIS

1 - IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO 1.1 Nome 1.2 Idade ______ anos 1.3 Sexo ( ) feminino ( ) masculino 1.4 Formao acadmica ( ) fundamental completo completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo ( ) outros 1.5 Cargo que ocupa 1.6 Tempo na funo 1.7 Experincia anterior 2 IDENTIFICAO DO RGO 2.1 rgo 2.2 Competncias do rgo

mdio

3 POLTICAS PBLICAS 3.1 Quais so as polticas pblicas existentes? 3.2 Quais atividades contemplam? 3.3 Qual a influncia de outras organizaes/municpios na formulao de polticas pblicas? 3.4 Como se d o processo de formulao e implementao de polticas pblicas? 3.5 Qual , na sua opinio, a importncia da poltica pblica para o turismo? 3.6 Qual desses fatores preponderante quando da formulao de polticas? 4 RECURSOS TURSTICOS 4.1 Quais so os principais recursos tursticos existentes no municpio? Por que? 4.2 Como o municpio vem explorando e viabilizando a explorao desses recursos? Como gerencia esses recursos? 4.3 Existem polticas (planos, projetos, programas) de conservao, preservao e proteo desses recursos? 4.4 Qual fator mais influncia na gesto dos recursos tursticos? 5 RECURSOS ORGANIZACIONAIS

162 5.1 Recursos Humanos Qual a sua avaliao desses recursos? O que o rgo oferece de apoio a desenvolvimento de RH? (interno e externo) H treinamento, cursos de capacitao? 5.2 Recursos Financeiros Quais so as fontes de recursos?( ) impostos ( ) verbas privadas ( ) royalties ( ) incentivo pblico ( ) outros Onde esto sendo investidos esses recursos? Que tipos de projetos contemplam? Estas so as prioridades de aplicao do recurso? 5.3 Recursos fsicos Como voc avalia a sede, o mobilirio e os equipamentos de apoio disponveis ao rgo para desempenhar seu papel? 5.4 Recursos institucionais Estrutura administrativa (Organograma) A estruturao do rgo (a maneira como funciona, o relacionamento entre os funcionrios, as regras impostas) influi na formulao das polticas? Como? Qual a importncia do relacionamento com outras organizaes para o atingimento das polticas? 6 ARTICULAO DE RECURSOS 6.1 Setor Pblico 6.1.1 Outras secretarias Qual a contribuio de outras secretarias e rgos municipais na gesto do turismo? Quais parcerias existem entre a diretoria de turismo e esses outros rgos? 6.1.2 Outros Municpios Existem iniciativas (programas/projetos) de promoo e comercializao do turismo em conjunto com outros municpios?

163

6.1.3 Governo Estadual Qual o papel do governo estadual no desenvolvimento do turismo local? Que tipos de parcerias existem entre municpio e governo estadual? Qual a sua avaliao da participao do governo estadual na gesto do turismo local? 6.1.4 Governo Federal Qual o papel do governo federal no desenvolvimento do turismo local? Quais parcerias existem entre municpio e governo federal? Qual a sua avaliao da participao do governo federal na gesto do turismo local? Qual o fator predominante quando da formao de parceria com o setor pblico? 6.1.5 Como o municpio, o setor pblico e a iniciativa privada podem trabalhar juntos para desenvolver o turismo em Curitiba? 6.3 Setor Privado Qual a sua avaliao da participao da iniciativa privada na gesto do turismo local? Quais parcerias existem entre municpio e iniciativa privada? Qual o fator predominante quando da formao de parceria com o setor privado? 7. PARCERIAS 7.1 Qual a sua opinio sobre o estabelecimento de parcerias para a gesto do turismo local? 7.2 Nesse caso, qual seria o papel de cada ator nesse processo? Setor privado: Setor pblico (governos federal e estadual): Setor pblico (municpio): COMENTRIOS ADICIONAIS:

164 GRUPO 2 GESTORES DE RGOS PBLICOS 2. IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO 2.1 Nome 2.2 Idade ______ anos 2.3 Sexo ( ) feminino ( ) masculino 2.4 Formao acadmica ( ) fundamental completo completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo ( ) outros 2.5 Cargo que ocupa 2.6 Tempo na funo 2.7 Experincia em turismo 2. IDENTIFICAO DO RGO 2.1 rgo 2.2 Competncias do rgo 3. POLTICAS PBLICAS 3.1 Quais so as polticas pblicas existentes? 3.2 Quais atividades contemplam? 3.3 Qual a influncia de outras organizaes/municpios na formulao de polticas pblicas? 3.4 Como se d o processo de formulao e implementao de polticas pblicas? 3.5 Qual , na sua opinio, a importncia da poltica pblica para o turismo? 4. RECURSOS 4.1 Recursos Tursticos 4.1.1 Como o rgo viabiliza a explorao dos recursos tursticos? 4.1.2 Quais os fatores que mais influenciam na gesto dos recursos tursticos? ( ) financeiros ( ) humanos ( ( ) outros _______________________ Por que? ) fsicos ( ) organizacionais

mdio

4.1.3 Existem polticas (planos, projetos, programas) de conservao, preservao e proteo dos recursos tursticos? 4.1.4 Quais so os recursos que tm valor turstico nos municpios de: Foz do Iguau?

165 Curitiba? 4.1.5 O poder pblico estadual est organizado para explorar todo o potencial desses recursos tursticos? 4.2 Recursos institucionais 4.2.1 Qual a importncia dos recursos internos quando do relacionamento com outras organizaes pblicas? 4.2.2 Qual a importncia dos recursos internos quando do relacionamento com organizaes privadas? 5. PERCEPO DO SETOR PBLICO 5.1 A secretaria estadual participa da gesto do turismo local? Como? 5.2 Na sua opinio, qual o principal recurso necessrio para o municpio administrar o turismo local? ( ) financeiros ( ) humanos ( ) fsicos ( ) organizacionais ( ) outros _______________________ 5.3 O que necessrio para estabelecer parcerias entre municpio e o governo estadual para o desenvolvimento do turismo local? 5.4 Na sua opinio, qual o papel do municpio na gesto do turismo local? 5.5 Em comparao com outros municpios paranaenses como voc classificaria a gesto do turismo em Curitiba? E em Foz? 6. PARCERIAS 6.1 Qual a sua opinio sobre o estabelecimento de parcerias (redes) para a gesto do turismo local? 6.2 Nesse caso, qual seria o papel de cada ator nesse processo? Setor privado: Setor pblico (governos federal e estadual): Setor pblico (municpio): COMENTRIOS ADICIONAIS:

166 GRUPO 3 REPRESENTANTES DE ENTIDADES E ASSOCIAES DO SETOR PRIVADO

1. IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO 1.1 Nome 1.2 Idade ______ anos 1.3 Sexo ( ) feminino ( ) masculino 1.4 Formao acadmica ( ) fundamental completo ( ( ) superior incompleto ( ) superior completo ( 1.5 Cargo que ocupa 1.6 Tempo na funo 1.7 Experincia em turismo 2. PERCEPO DO SETOR PRIVADO 2.1 Qual o papel do municpio na gesto do turismo local?

) mdio completo ) outros

2.2 Como voc avalia a atuao do rgo municipal no desenvolvimento do turismo em Curitiba? O rgo municipal de turismo sabe utilizar os recursos humanos, financeiros, organizacionais e fsicos para administrar seus recursos tursticos? 2.3 Quais projetos da diretoria de turismo o rgo participa? Tem conhecimento? 2.4 Quais so os recursos que tem valor turstico para o municpio de Curitiba? 2.5 Como voc v a explorao, por parte do municpio, desses recursos? 3. PARTICIPAO DO SETOR PRIVADO 3.1 Qual o papel da iniciativa privada no processo de desenvolvimento do turismo? 3.2 Como o organismo participa da gesto do turismo local? 4. PARCERIAS 3.1 O que necessrio para estabelecer parcerias entre municpio e iniciativa privada para o desenvolvimento do turismo local? 3.2 Qual a sua opinio sobre o estabelecimento de parcerias (redes) para a gesto do turismo local? 3.3 Nesse caso, qual seria o papel de cada ator? Setor privado: Setor pblico (governos federal e estadual): Setor pblico (municpio):