Utilizao do Benchmarking por Empresas Brasileiras1

Melo. A. M.; Silva, W. T. S.; Carpinetti, L. C. R. Escola de Engenharia de So Carlos - USP C.P. 13560-970- So Carlos - SP.

Abstract: Continuous improvement of products and processes has become extremely important for any organization in order to survive and sustain competitiveness. On that, benchmarking has become a very powerful tool for promoting improvements. This paper aims to present the results of a survey on the practice of benchmarking among Brazilian based companies. It starts by giving a brief introduction on the subject of benchmarking. Next, the survey methodology, the companies and the results are presented. Finally, the results are analyzed and discussed. Keywords: benchmarking, continuous improvement, competitive criteria. Resumo: A melhoria contnua dos processos tornou-se essencial para toda a organizao que pretende sobreviver e se manter competitiva no atual mercado globalizado. Neste ponto de vista, a prtica de benchmarking tem se tornado um instrumento poderoso de melhoria, buscando alcanar vantagem competitiva atravs do aprendizado das melhores prticas na indstria. Este artigo tem por objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa a respeito da prtica de benchmarking entre empresas brasileiras. Para isto apresentada primeiramente uma introduo contextualizando a aplicao do benchmarking. Em seguida encontra-se uma reviso do que vem a ser o benchmarking, envolvendo aspectos de seu histrico, sua classificao, do processo em si e de algumas condies necessrias para sua prtica. Em seguida, apresentam-se a metodologia aplicada na pesquisa, as empresas e os resultados obtidos. Por fim os resultados obtidos com a pesquisa so analisados e discutidos. Palavras-chaves : benchmarking, melhoria contnua, prioridades competitivas. Introduo A queda de barreiras comerciais, o rpido avano tecnolgico, a maior disponibilidade de informaes e o grande aumento das expectativas dos clientes ao redor do mundo so os principais agentes de mudanas que surgem junto com o fenmeno da globalizao. Nas condies atuais de competio, a busca de vantagens competitivas tornou-se um critrio indispensvel para a sobrevivncia das organizaes. As mudanas, em todos os nveis, tm ocorrido de forma extraordinariamente veloz, e a empresa que no se empenhar em acompanh-las estar se condenando ao esquecimento e conseqente desaparecimento (ANJARD, 1995). Desse modo, a melhoria contnua passa a ser uma arma poderosssima para aqueles que desejam se manter competitivos. Sem esta conscientizao e a devida dedicao ao processo de melhoria contnua a sobrevivncia das organizaes pode ficar comprometida. Entretanto, o sucesso deste processo uma condio de longo prazo e requer comprometimento de todo o pessoal da organizao (BESSANT&FRANCIS, 1999). Um aspecto extremamente importante no processo de melhoria contnua que este esteja amplamente alinhado com a estratgia da organizao de modo a alcanar e manter vantagem competitiva. Desse modo, a percepo ou identificao do que tem que ser mudado fundamental para se focar nas atividades mais crticas para o sucesso da organizao. A anlise do mercado, buscando identificar quais so as necessidades dos clientes, e a comparao do desempenho frente concorrncia so dois pilares que podem sustentar esta etapa.
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artigo publicado nos anais do XX ENEGEP, de 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2000, So Paulo, SP.

Uma das ferramentas de melhoria mais difundidas o benchmarking, que definido como a busca pelas melhores prticas nas indstrias que levaro ao desempenho superior. (CAMP, 1989). O termo benchmarking surgiu no final da dcada de 70 quando a Xerox discutia sobre a lacuna que havia detectado com relao a seus concorrentes. Durante a dcada de 80 este conceito foi difundido ao redor do mundo, surgindo ento vrios modelos para o processo de benchmarking. Na dcada de 90 o seu uso se consolidou largamente, principalmente em organizaes norte-americanas e europias. A abertura comercial que ocorreu no Brasil a partir do final da dcada de 80 exps seu parque industrial a uma concorrncia sem precedentes. Para sobreviver neste novo mercado muitas empresas tiveram que aprimorar suas capacidades e tecnologias, e empenharam-se em buscar as melhores prticas disponveis no exterior atravs da prtica de benchmarking. Levando-se em conta estas consideraes iniciais, este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa sobre a prtica do uso de benchmarking nas organizaes brasileiras. A realizao da pesquisa foi feita atravs de um questionrio que foi enviado para empresas selecionadas a partir de uma base de dados. Nas sees seguintes apresentada uma breve introduo terica sobre benchmarking, a metodologia aplicada, e por fim os resultados e a anlise feita sobre a pesquisa. Benchmarking Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992). Embora o processo bsico seja o mesmo, existem a lguns tipos de benchmarking, diferenciados pelo 'alvo' ou 'objeto' da atividade de benchmarking. So basicamente trs tipos: Benchmarking interno: realizado dentro da prpria organizao, entre suas vrias unidades ou departamentos. mais um processo de conhecimento das prticas internas; Benchmarking competitivo: realizado pela comparao com empresas que so competidoras diretas da organizao. muito til para posicionar o desempenho frente concorrncia; Benchmarking funcional/ genrico: realizado atravs da identificao das melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu uma reputao de excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking. O objeto de estudo do benchmarking pode ser o produto/servio da organizao ou algum processo cuja necessidade de melhoria tenha sido identificada. O primeiro modelo de processo de benchmarking que se tem conhecimento na literatura o que foi exposto por Camp em seu livro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Como o benchmarking tornou-se bastante utilizado principalmente entre empresas norte-americanas e europias, vrios foram os modelos que surgiram por causa de modificaes realizadas por seus implementadores para que o processo se adaptasse cultura de suas respectivas organizaes. Entretanto, de um modo genrico todos os processos de benchmarking se resumem em cinco etapas bsicas (SHETTY, 1993): A- Determinar do que fazer benchmarking; B- Identificar parceiros; C- Coletar e analisar dados; D- Estabelecer metas; E- Implementar aes e monitorar progresso. O sucesso de um projeto de benchmarking depende do total envolvimento da alta gerncia, dando o suporte e fornecendo os recursos necessrios para sua implementao e seu desenvolvimento; de uma m udana cultural na organizao, que deve reconhecer que pode aprender com terceiros; e da disponibilidade de informaes sobre o objeto a ser estudado, fator este que pode ser dificultado quando se realiza o benchmarking competitivo (ELMUTI&KATHAWALA, 1997). Existem hoje inmeras associaes que fornecem servios de benchmarking em vrias reas de atuao industrial. Muitas dessas associaes esto reunidas na The Benchmarking Network (www.benchmarkingnetwork.com) que uma organizao formada por especialistas em benchmarking dedicados ao seu uso para o desenvolvimento de oportunidades para companhias em todo o mundo. Sua abordagem orientada para o cliente e ligada s necessidades dos patrocinadores. Ela fornece estudos, pesquisas, treinamento e suporte para implementao do processo de benchmarking para as organizaes associadas, alm de manter uma base de dados on-line com

inmeros indicadores de desempenho chaves que provm estatsticas valiosas de comparao na identificao das melhores performances a nvel mundial. Alm disso existe um a diviso quanto ao foco do benchmarking a ser realizado: foco na indstria e foco no processo. O foco na indstria envolve uma lista de empresas nos mais variados setores de atuao, como aeroportos, hospitais, energia, indstrias automotivas, farmacuticas, petroqumicas, de telecomunicaes, de softwares e vrias outras. O foco no processo envolve estudos em desenvolvimento de produtos, recursos humanos, custeio ABC, satisfao dos clientes, distribuio e logstica, e-commerce entre outros. O objetivo de todas estas redes identificar os melhores processos de negcio em estudo, os quais quando implementados levaro os membros ao desempenho superior. Tambm pela Internet podemos encontrar outras organizaes que fornecem servios de benchmarking a associados. Por exemplo pelo site www.benchnet.com, ou pelo www.enaps.com. Metodologia de Pesquisa e Objetivos Para a realizao desta pesquisa foi ento elaborado um questionrio dividido em trs sees abrangendo as caractersticas gerais da organizao ou unidade de negcio, estratgias de melhoria e benchmarking. Este questionrio foi enviado pelo correio a alta diretoria administrativa de mil empresas de todo Brasil dos mais variados setores distribudos (cadastrados em um banco de dados adquirido atravs da empresa DMS Database Marketing Solutions) da seguinte forma: com mais de 600 empregados: alimentos e bebidas, txteis, e qumicas e farmacuticas; com mais de 350 empregados: borracha e plsticos, ao, mquinas, produtos de metal, equipamentos eltricos, equipamentos de transporte e instrumentos de medio. Apenas quarenta questionrios foram respondidos e devidamente encaminhados de volta. Destes, trinta e cinco indicaram que realizavam benchmarking. O baixo retorno de questionrios pode ser interpretado como um primeiro indicativo de que as empresas brasileiras desses segmentos industriais, na sua maioria no aplicam benchmarking. Ao invs de as empresas retornarem o questionrio dizendo isso, elas simplesmente o ignoraram. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a prtica de benchmarking e o seu alinhamento com estratgias de melhoria. Portanto, para a linha de produto principal, as questes foram formuladas pedindo para que os responsveis indicassem: prioridades competitivas; prioridades de melhoria; tipos de benchmarking e objetos de estudo; reas de melhoria escolhidas como objetos de benchmarking; alinhamento dos projetos de benchmarking com as prioridades de melhoria e as dimenses competitivas; grau de envolvimento da alta gerncia; treinamento fornecido em benchmarking; meios utilizados e as dificuldades de identificar parceiros; grau de sucesso de projetos de benchmarking. Os graus de priorizao e utilizao em cada uma das questes foram colocados em uma escala que vai de 1 (menor grau) a 5 (maior grau). As diferenas de resultados foram avaliadas por meio de anlise de varincia para julgar estatisticamente as diferenas significativas. Os resultados obtidos e a anlise feita em cima dos dados disponveis esto apresentados na prxima seo. Resultados obtidos e anlise realizada As empresas que responderam ao questionrio esto distribudas nos setores de atuao industrial que foram includos na pesquisa de acordo com a figura 1. Em termos de faturamento, a distribuio por setor se d como mostra a tabela 1, onde F1 representa um faturamento menor que R$1.000.000,00; F2 maior ou igual a R$1.000.000,00 e menor que R$50.000.000,00; F3 maior ou igual a R$50.000.000,00 e menor que R$100.000.000,00; e F4 um faturamento maior ou igual a 100.000.000,00. A figura 2 apresenta as mdias das notas recebidas por cada fator competitivo de acordo com a sua prioridade para a estratgia competitiva da empresa. Atravs de uma anlise de varincia pode-se

verificar que o fator considerado como o mais prioritrio foi a conformidade (produto) com as especificaes, em seguida temos com igual importncia a pontualidade na entrega e o menor preo/custo; os demais so menos prioritrios, no havendo diferena significativa entre suas mdias. Tambm na figura 2 encontramos a mdia do grau de importncia para melhoria dada a cada dimenso de desempenho. Nota-se que a time-to-market a que menor importncia recebeu entre as vrias dimenses. J conformidade (produto) com as especificaes, menor preo/custo e reduo do prazo de entrega foram as dimenses consideradas mais prioritrias. As demais se encontram abaixo delas e com igual grau de priorizao. Analisando quais so os critrios mais utilizados para a definio das prioridades competitivas, percebe-se, atravs de uma anlise de varincia das mdias, que a avaliao da importncia para os clientes atuais, a avaliao do desempenho frente aos concorrentes e a estratgia de negcio/mercado so igualmente importantes, e a avaliao da importncia para os clientes futuros/potenciais o menos importante. Quanto aos tipos de benchmarking, verifica-se que os que apresentam maior nvel de utilizao so os que incluem empresas internacionais e o realizado no mesmo segmento industrial. Os projetos realizados com competidor direto, somente com empresas nacionais ou em segmento industrial diferente apresentam menor grau de utilizao. J no que se refere ao objeto de estudo de benchmarking, produtos/servios considerado como o mais prioritrio em comparao com processos de negcio e planejamento/posicionamento estratgico. Quanto aos critrios utilizados para a definio de um objeto de estudo de benchmarking, a avaliao do desempenho em relao aos concorrentes, a avaliao da importncia para os clientes atuais, a avaliao da importncia para clientes potenciais, a avaliao das dimenses competitivas prioritrias e a avaliao das reas de melhorias prioritrias no apresentam difer enas significativas no que se refere ao seu grau de utilizao. Apenas a estratgia de negcio/mercado significativamente o menos utilizado. A priorizao das vrias atividades das empresas na aplicao do benchmarking verificada na figura 3. Atravs de uma anlise de varincia, as reas consideradas igualmente prioritrias (no havendo diferenas significativas entre suas notas mdias) so: integrao com os clientes, integrao com os fornecedores, gerenciamento da garantia da qualidade, programa de qualidade total, gerenciamento da qualidade de produto, gerenciamento da qualidade de processo, eficincia da mode-obra, gerenciamento de estoques, gerenciamento da produo, trabalho em equipe/gesto participativa, programas de educao/treinamento, programas de motivao, gerenciamento da informao e gerenciamento de logstica de distribuio. No que se refere coerncia entre as atividades prioritrias para melhoria e as reas/aes priorizadas para a realizao de benchmarking, ou seja, onde foi d uma mesma nota nos dois itens, ada uma anlise das diferenas entre as mdias de cada rea tambm apresentada na figura 3. Ainda que vrias reas sejam consideradas prioritrias para melhoria, elas no so alvos prioritrios de programas de benchmarking nas mesmas empresas, como por exemplo integrao com marketing, eficincia da mo-de-obra, introduo de novos produtos, gerenciamento de compras e de vendas, programas de educao/treinamento e delegao de responsabilidades/autoridade (reas que apresentam diferenas superiores a 20% entre suas notas mdias na priorizao para melhorias e para a instalao do benchmarking). Percebe-se ainda que as reas/atividades que apresentam maior grau de coerncia na priorizao (diferena entre as mdias inferior a 5%) so eficincia do uso do equipamento, gerenciamento da informao, gerenciamento da manuteno e gerenciamento de logstica de distribuio. O grau de envolvimento/participao ou suporte da alta gerncia para a realizao dos projetos de benchmarking mostrado na figura 4. Nota-se que, ainda que haja um razovel envolvimento da alta gerncia na definio dos projetos, ele relativamente baixo na realizao, reviso e disseminao de informaes. Muitas empresas afirmaram que no fornecem nenhum tipo de treinamento formal aos envolvidos em um processo de benchmarking. Isto pode ser verificado tambm pela baixa mdia apresentada pelos tipos de treinamento citados na figura 5. A figura 6 mostra quais so os meios mais freqentemente utilizados na identificao dos parceiros de benchmarking. Os mais destacados so os clientes, o brainstorming entre os membros da equipe e publicaes especializadas. Mas, atravs de anlise de varincia, percebe-se que no existe

diferena significativa na freqncia de u tilizao destes meios e tambm dos fornecedores. Os meios significativamente menos utilizados foram as agncias/birs de servios na funo. No apontamento das principais dificuldades encontradas para se identificar parceiros de benchmarking, no houve diferenas significativas entre as alternativas mencionadas pelo questionrio. So elas: dificuldades para identificar e selecionar os possveis parceiros; prtica de benchmarking ainda pouco difundida; empresas no acreditam na tica do benchmarking; melhores empresas no esto dispostas a cooperar; e melhores empresas no querem repassar seus conhecimentos. A maioria das empresas afirma que o sucesso mdio dos programas de melhoria est entre 50 e 70% (34%) ou entre 10 e 30% (28%); 16% situa este sucesso entre 30 e 50%; 6% dizem que ele inferior a 10%, e outros 6% que superior a 70%. Setor de Atuao Alimentos e Bebidas Produtos Txteis Produtos Qumicos e Farmacuticos Produtos de Borracha e Plstico Variados Indstrias Siderrgicas Primrias Maquinrio Ind. E Com. E equipamento para informtica Produtos fabricados de metal exceto equipamento de transporte Equipamento eltrico e eletrnico e componentes Equipamentos de transporte Instrumento de medio e anlise F1 F2 F3 F4

29% 14% 29% 29% 0% 33% 0% 50% 0% 0% 67% 50% 0% 67%

33% 33% 33% 33% 0% 0% 0%

0% 50% 50% 0% 71%

0% 50% 50% 0% 29% 0% 0% 0%

0% 50% 50% 0% 0% 0%

Equipamento eltrico e eletrnico e componentes 19%

Equipamentos de transporte 5%

Alimentos e Bebidas 20% Produtos Txteis 8%

Produtos fabricados de metal exceto maquinrio e equipamento de transporte Maquinrio Ind. E Com. 11% E equipamento para informtica 16%

Produtos Qumicos e Farmacuticos 5% Indstrias Siderrgicas Primrias 8% Produtos de Borracha e Plstico Variados 8%

Figura 1: Distribuio das empresas por setor.

Grau de priorizao
Integrao com clientes Integrao com fornecedores Integrao com engenharia Integrao com marketing
Flexibilidade do volume

Conformidade com as especificaes

Gerenciamento da garantia da qualidade Programa de Qualidade Total

0
Reduo do prazo de entrega Flexibilidade do mix de produo Qualidade de servio ps-venda Pontualidade na entrega Menor preo / custo Qualidade de projeto de produto

Time-to-market

Inovao de produto

Figura 2: Fatores competitivos prioritrios para estratgia e concentrao dos programas de melhoria

prioridades de melhoria
Eficincia da mo-de-obra
1,00

Gerenciamento da qualidade do produto

Gerenciamento da qualidade do processo

Eficincia do uso do equipamento Introduo de novos produtos Gerenciamento de estoques Gerenciamento da produo Gerenciamento de compras Gerenciamento de vendas

Dimenses prioritrias para aplicao de benchmarking

2,00

Fatores competitivos prioritrios

Gerenciamento de desenvolvimento de novos produtos Gesto ambiental

Grau de priorizao

Trabalho em equipe, gesto participativa Programa de sugestes

3,00

Programas de educao / treinamento Programas de motivao

Concentrao dos programas de melhoria

Delegao de responsabilidades / autoridade Gerenciamento da informao Gerenciamento da manuteno

4,00

Alinhamento entre projetos de benchmarking e prioridades de melhoria

Gerenciamento de logstica de distribuio

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

-10%

5,00

Figura 3: Dimenses prioritrias para aplicao de benchmarking e seu alinhamento com as

Diferena percentual entre mdias

Grau do envolvimento 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Grau de utilizao 2,00 3,00 4,00 5,00

Brainstorming entre membros da equipe

0,00

1,00

Participa da definio dos programas de benchmarking

Publicaes especializadas

Associaes Profissionais

Introduziu polticas e mecanismos de padronizao do processo de benchmarking

Figura 4: Envolvimento da Alta Gerncia

Mtodos de coleta de dados

Reviso dos termos e ferramentas bsicos comuns no benchmarking

Ferramentas e tcnicas bsicas do gerenciamento de projeto

Reviso das questes ticas relativas ao benchmarking

Viso geral do processo de benchmarking

Declarao dos usos pretendidos e das aplicaes do benchmarking dentro da organizao

Reviso dos papis e das responsabilidades dos membros da equipe

Figura 5: Treinamento em benchmarking

Agncias/Birs de servios na funo

Incentiva melhorias nos processos de benchmarking estabelecidos

0,00

Consultorias

Figura 6: Meios utilizados para identificar parceiros

Promove revises peridicas no status dos esforos em benchmarking
1,00 2,00

Mdia

Universidades

Dissemina informaes a respeito do uso do benchmarking para organizao

Clientes

3,00

Intensidade atribuda

Fornecedores

Dedica de pessoal e fundos para guiar e apoiar os esforos em benchmarking

4,00

Bases de dados

Estabelece infra-estrutura para apoiar as iniciativas de benchmarking

5,00

Concluso O primeiro ponto relevante nesta pesquisa foi o fato de o retorno de questionrios respondidos ter sido inferior a 5%. Isto j pode ser um indcio de que a prtica de benchmarking ainda no muito difundida entre as empresas brasileiras dos setores investigados, o que provavelmente comprometeu a taxa de retorno. A maioria das empresas que respondeu o questionrio afirmou que o principal alvo de seus programas de benchmarking so os produtos, o que revela utilizao de benchmarking competitivo ou engenharia reversa por essas empresas. Tirando reduo do prazo de entrega e pontualidade na entrega (onde a diferena entre as mdias maior), os demais fatores competitivos apresentaram coerncia entre o seu grau de priorizao estratgica pelas empresas e a concentrao dos programas de melhoria. Entretanto, de maneira geral, no existe um alinhamento preciso entre as dimenses prioritrias para a aplicao de benchmarking e as prioridades de melhoria nas organizaes. Esse desalinhamento pode ser um indicativo da falta de integrao entre posicionamento estratgico e a prtica de benchmarking nessas organizaes. Pelo que foi apresentado o envolvimento da alta gerncia, para a maioria das empresas, muito restrito fase de definio dos projetos de benchmarking. Para as empresas que realizam o benchmarking, a aplicao de treinamento formal revela-se muito baixa em relao ao que se espera para um projeto com elevado grau de importncia para se alcanar vantagem competitiva , como considerado o benchmarking. Os clientes so as principais fontes utilizadas para a identificao dos parceiros de benchmarking, ou seja, daqueles cujo produto/servio ou processo alvo do projeto de benchmarking dever ser analisado. Este mais um indicativo do desenvolvimento de benchmarking competitivo por essas empresas, e tambm da pouca utilizao de servios de benchmarking como o fornecido pela The Benchmarking Network ou pelo ENAPS. Finalmente, os resultados aqui apresentados, a inda que indicativos da prtica de benchmarking pelas empresas brasileiras, no podem ser usados para se fazer uma generalizao quanto prtica de benchmarking entre as empresas brasileiras. Para uma melhor compreenso no s da prtica mas tambm de aspectos operacionais de benchmarking, seria necessria uma pesquisa mais aprofundada e que envolvesse nmero mais significativo de empresas participantes. Agradecimentos Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP), por dar a assistnci a necessria a esta pesquisa. Referncias Bibliogrficas ANJARD, R.P., Keys to Sucsessful TQM Training and Implementation, Training for Quality, vol.3, no.1, 1995, pp. 14-22. BESSANT, J., FRANCIS, D., Developing Strategic Continuous Improvement Capabillity, International Journal of Operations & Production Management, vol.19, no.11, 1999, pp. 1106-1119. Camp, R. C. Benchmarking: the search for the industry best practice that lead to superior performance . Milwaukee: ASQC Quality Press. 1989. ELMUTI, D., KAT HAWALA, Y., An Overview of Benchmarking Process: a Tool for Continuous Improvement and Competitive Advantage, Benchmarking for Quality Management & Technology, vol.4, no.4, 1997, pp. 229-245. SHETTY, Y. K., Aiming high: competitive benchmarking for superior performance, Long Range Planning , vol.26, no.1, 1993, pp. 39-44. Spendolini, M. J.. Benchmarking. Tr. Ktia Aparecida Roque, So Paulo: Makron Books. 1992.