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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA AMRICA

MECNICA AUTOMOTRIZ SNTESIS DEL LIBRO ALUMNO: PAL CARRIN PARRA

PROFESORES: LCDA. EMMA GUIARDIN ZARUT ING. JOHANA CATALINA ARMIJOS CORDERO

OCT. 2010 / MARZO 2011 CUENCA - ECUADOR

TEMA:
Resumen del libro El liderazgo y la lucha por la integridad

DATOS DE LOS AUTORES:

JOSEPH L. BADARACCO.

Joseph L. Badaracco es profesor de tica de negocios en la Harvard Business School. Realiz sus estudios en las siguientes instituciones:
y y y

St. Louis University Oxford University Harvard Business School

Ha escrito muchos artculos sobre la tica laboral, liderazgo y gerencia; tambin ha colaborado en muchos libros y revistas. A continuacin enumero los libros escritos por el profesor Badaracco. Badaracco, Joseph L., Jr. Questions of Character: Illuminating the Heart of Leadership

Through Literature. Boston: Harvard Business School Press, 2006. Badaracco, J. L., Jr. Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing. Boston: Harvard Business School Press, 2002. Badaracco, Joseph L., Jr. Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997. Badaracco, J. L., Jr. Business Ethics: Roles and Responsibilities. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin Inc., 1994. Badaracco, J. L., Jr. The Knowledge Link. Boston: Harvard Business School Press, 1991. RICHARD R. ELLSWORTH.

El profesor Ellsworth realiz sus estudios en las siguientes instituciones:

y y y

Harvard University Stanford University Occidental College

Durante su carrera ha escrito varios artculos sobre liderazgo, tica y administracin, algunos de los cuales han sido nominados como los mejores en su campo. Es el co-fundador y co-director de el Institute

for Advanced Studies in Leadership; tambin fue profesor en la universidad de Harvard. Posee un extenso historial laboral en grandes compaas. Su libro ms importante es Leading with Purpose (Stanford University Press, 2002).

RESUMEN:
Este libro trata de tres filosofas de

administracin: liderazgo poltico, liderazgo directivo y liderazgo impulsado por valores; as como los puntos que cada uno de estos tipos de liderazgo defienden, basndose en distintas entrevistas con los gerentes de importantes empresas. Otro de los temas que se trata es el de la integridad y los dilemas del liderazgo, es decir las probabilidades que los gerentes tienen de lograr los resultados fuera de lo comn, si encaran sus dilemas con ciertos prejuicios; y por prejuicios nos referimos a su significado literal, o sea que debemos tener una idea preconcebida de estos.

El liderazgo poltico se basa en ciertos supuestos fundamentales acerca de la naturaleza humana y de cmo las personas se comportan en la compaa, estos supuestos son dos, el primero son las fuerzas divisivas: el egosmo, que no es ms que cuando los empleados buscan favorecerse a s mismos y a los suyos, y no a la organizacin en conjunto; la competencia por los recursos escasos, que es cuando las polticas financieras de una empresa limitan el capital que esta puede gastar; la especializacin y

fragmentacin de la autoridad: que es cuando se intensifica la competencia externa y la competencia interna exige mayor especializacin. La cuarta y ltima es cuando las sub-unidades tratan de fomentar los amplios intereses de la compaa; lo hacen

generalmente basadas en sus propias percepciones locales, que fcilmente pueden no estar de acuerdo con las necesidades globales de la compaa. Estas fuerzas divisivas son las que dispersan los esfuerzos dentro de una organizacin ocasionando conflictos. El otro supuesto son las fuerzas de inercia que ocasionan que las compaas se deriven hacia la

burocracia y la inflexibilidad, estas son: resistencia al cambio: que ocurre cuando los empleados se niegan a crear nuevas estrategias para afrontar las presiones de los mercados; procedimientos operativos estndar: que son el sistema de administracin de una organizacin y las rutinas formales e informales para tomar decisiones; satisfacer: significa que las

personas se ponen de acuerdo en soluciones que son

suficientemente buenas. La filosofa poltica supone que los gerentes de las organizaciones no pueden dirigir por decreto, tienen que guiar a su organizacin de manera tal que sus esfuerzos ayuden a las estrategias asumidas por su empresa. Entre las caractersticas del lder poltico se encuentran: que es cordial, amistoso y amable, lo contrario al estilo exigente y distante del gerente como militar por ejemplo. Los gerentes de las empresas tienen la

responsabilidad bsica de fijar las metas de su organizacin, las cuales deben de ser flexibles, y sobre todo asegurarse que sean alcanzables y de que todos se responsabilicen de ella. Con respecto a los conflictos, los lderes polticos tratan de evitarlos o por lo menos de reducirlos negociando compromisos.

El liderazgo directivo les concede mayor importancia a los hechos, a la estrategia de las decisiones y a la participacin directa y personal del lder para guiar a su compaa a un rendimiento superior. Esta filosofa supone 3 puntos bsicos sobre las personas y las organizaciones, primero que las personas se motivan ms por fuerzas internas que externas, es el caso de las necesidades de

autorrealizacin y de xito en el trabajo que mueven a las personas; segundo que las organizaciones

necesitan fuertes empujones para la coherencia,

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presionando para la realizacin personal, un lder vincula a sus seguidores con una organizacin y su propsito; y tercero que la coherencia y la sustancia son ms importantes que el estilo. El lder directivo al momento de fijar las metas de la organizacin, pone en juego el juicio, la imaginacin y la perspicacia para desarrollar una visin de lo que puede llegar a ser la compaa y como puede ser ms competitiva. El objetivo del lder directivo no es obtener el consenso con respecto a las metas, sino obtener el desempeo y la mejor manera de obtenerlo es presentando ideas, analizndolas y hacindolas discutir abiertamente. Cuanto ms precisas y claras sean las metas mayor es su poder para dirigir las

acciones de los empleados. Segn la filosofa directiva siempre que haya un conflicto dentro de la

organizacin, se debe estimular la discusin, ya que esto ayuda a desarrollar ms alternativas y mejor

comprensin de los puntos fuertes o dbiles de las variadas opciones que obtendremos.

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Entre algunas de las caractersticas de la filosofa directiva es el contacto personal con los dems, la comunicacin es abierta y directa, descartando totalmente la politiquera que frustra la cooperacin interna entre los empleados.

Liderazgo impulsado por valores, esta filosofa propone que los empleados tienen que

comprometerse con la organizacin ms bien que con sus lderes. El lder tiene dos responsabilidades una

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es infundirle propsito a la compaa y valores con los cuales otras personas se puedan identificar; tambin crear un ambiente en el cual se estimule al personal para que enfrente los problemas con creatividad y con profunda dedicacin personal. Segn resultados de un estudio de Yankelovich, el desempeo sobresaliente es producto del corazn y la mente, de empleados motivados por valores ms altos, es decir que a los empleados no solamente lo motivan lo econmico sino tambin otros factores como por ejemplo que se le reconozca su trabajo. Cuando el empleado se siente motivado le incorpora al trabajo dedicacin y entusiasmo lo que conlleva a que la compaa sea un competidor mucho ms fuerte y produzca un efecto grande en el rendimiento econmico de la organizacin. Al momento de solucionar conflictos que se presenten en la empresa, La preocupacin dominante del lder es que cualquiera que sea la solucin debe reforzar los valores crticos de la compaa.

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Resolver problemas con dedicacin personal

Compromiso prioritario con la organizacin

Liderazgo impulsado por valores

Motivar a empleados mediante valores

El aspecto econmico no es lo nico que mueve al personal

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En la segunda parte del libro se exponen los dilemas ms importantes que enfrentan los gerentes y de lo que es en s la solucin a ellos, esta es la integridad.
Claridad y precisin contra flexibilidad Influencia de arriba contra la de abajo

Dilemas

Sustancia contra proceso Enfrentamiento contra compromiso Tangibles contra intangibles

El primer dilema es la tensin entre las maneras flexibles y abiertas de enfrentar los

problemas, y las maneras precisas. Este dilema se presenta cuando se fijan metas y eligen maneras de

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comunicarlas,

cuando

se

crean

sistemas

administrativos y al momento de responderse todos los problemas tcticos que se encuentran a lo largo de los das. Para enfrentar este dilema los gerentes deben tener un fuerte prejuicio en favor de claras y especificas declaraciones de metas, lo mismo que de una conducta que estimule a los dems a buscar claridad y precisin a medida que desempean sus responsabilidades. El segundo dilema es la influencia de arriba contra la influencia de abajo, es decir hasta que punto debern intervenir los gerentes en las actividades de los subalternos. La mejor solucin a este dilema, segn los autores del libro es entender tanto cuanto sea posible lo que est ocurriendo abajo y al mismo tiempo restringiendo las ocasiones que se acta directamente. El tercer dilema es la sustancia contra proceso, que es el conflicto entre el que y como, cuando hay que tomar las decisiones. Cuando chocan sustancia y proceso, el gerente tiene que ofrecer, ante todo un

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claro ejemplo personal de concentrarse directamente en cuestiones de sustancia, es decir trabajar

directamente por lograr la solucin correcta del problema. El Cuarto dilema es entre la confrontacin y el compromiso, cuando ocurre un conflicto el gerente tiene que decidir si resolverlo por enfrentamiento o compromiso. En situaciones en que estos se ven tirados de all para ac entre el compromiso y la confrontacin, deben de elegir la confrontacin ya que por medio de la confrontacin se puede llegar a tomar mejores decisiones. El quinto y ltimo dilema se deriva de las tensiones entre las 3 filosofas de liderazgo, es el conflicto entre las tangibles (utilidades, rendimiento, y presupuestos) y las intangibles (la tica personal, los valores y la visin estratgica de la compaa o sus obligaciones sociales). Un doble prejuicio o solucin sera, que los gerentes aspiraran a un rendimiento sobresaliente comprometindose con las ms altas normas de conducta tica y de integridad personal.

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La segunda parte del prejuicio sera buscar (en especial) las maneras de lograr consideraciones intangibles que influyan en la toma de decisiones. Ambas partes de este prejuicio contribuyen a proteger a las empresas de la tirana de los tangibles, siempre que los gerentes muestren mayor inclinacin hacia los intangibles.

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CONCLUSIONES y El lder no se puede simplemente encapsular en un solo tipo de liderazgo, deber adaptarse a la situacin y al momento para sacarle el mejor provecho posible a cualquier circunstancia. La comunicacin dentro de la organizacin es fundamental, deber existir una lnea de interaccin desde el nivel ms bajo hasta la cima de la pirmide, y viceversa. Predicar con el ejemplo, si queremos difundir valores y tica laboral, deberemos demostrar que uno mismo est en busca de la integridad con cada accin realizada, y en cada oportunidad. Si queremos guiar a nuestra empresa hacia un desarrollo sobresaliente, deberemos incluir en el proceso a todos sus integrantes, instruyndolos que para alcanzar una meta no deberemos dejar de lado la tica, ya que no siempre el fin justifica los medios.

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RECOMENDACIONES y Darnos cuenta de que la tica laboral y responsabilidad social, deberan ser la regla en nuestros cometidos, ms no la excepcin.

SUGERENCIAS DE NEGOCIOS Lluvias de ideas:

Comida Taller Testigos

Bar

Caf

Servicio

Reparacion autos

Confianza

Supervisin

Algo que es incompatible pero sera novedoso, es un taller de servicio automotriz con servicio de cafetera. Mediante este mtodo los clientes aparte de tener un espacio relajado para esperar podran probar

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algn platillo como cakes, capuchinos, y otros; mientras su automvil est reparndose. Un beneficio adicional es que no existir desconfianza alguna por parte de la persona que haya llevado su auto a reparar, ya que sentir seguridad porque estara revisando el trabajo en cierta medida.

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FICHA BIBLIOGRFICA:
Badaracco, Joseph L., y Ellworth, Richard R. El liderazgo y la lucha por la integridad. Bogot, Colombia. Norma. 1994. 225 p.