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NDICE GENERAL

1. Decisiones inteligentes. 2. El decisor. 3. Toma de decisiones acertadas. 4. La naturaleza del proceso de la toma de decisiones. 5. Hgar el horrible. 6. Problema: anlisis conceptual. 7. Naturaleza del problema. 8. Indicadores de problemas. 9. Algunas herramientas para el anlisis del problema. 10. Claves para dimensionar correctamente un problema. 11. Estructura de anlisis y priorizacin de problemas. 12. Factores que influyen en la toma de decisiones. 13. Elementos en la toma de decisiones. 14. Reglas para la toma de decisiones. 15. Doce guas en la toma de decisiones. 16. Gua decisional para solucin de problemas. 17. Los ocho elementos de una decisin acertada. 18. Pasos para la solucin de problemas y la toma de decisiones. 19. La toma de decisiones, la esencia del trabajo administrador. 20. Sntesis del caso prctico. 21. Naturaleza de las alternativas. 22. El anlisis de estrategias. 23. Generacin y comparacin de alternativas. 24. Tips para generar alternativas. 25. Lista de comprobacin para la identificacin de decisiones ticas. 26. Tipos de decisin. 27. Condiciones en la que se toman las decisiones. 28. Condiciones que puede hacer que fracasen las decisiones. 29. Condicin o ambiente de certidumbre. 30. Condicin o ambiente de riesgo.

31. Condicin o ambiente de incertidumbre. 32. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. 33. Arco de referencia para la toma de decisiones. 34. Decisiones programadas y no programadas. 35. Procedimiento para decidir quin debe decidir. 36. Tcnica del grupo nominal. 37. Tomar decisiones en grupo requiere 38. Pasos para la toma eficiente de decisiones en grupo. 39. Ventajas y desventajas importantes de la toma de decisiones en grupo. 40. Lo que la toma de decisin de grupo es, y lo que no es. 41. Reglas para llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas. 42. Qu nivel de capacidad tiene usted para decidir? 43. Trampas en la toma de decisiones. 44. Herramientas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones.

La toma de decisiones, la esencia del trabajo del administrador.


Por lo general, la toma de decisiones se describe como La seleccin entre alternativas . Pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado simplista. Por qu? Porque la toma de decisiones en un PROCESO en lugar de un simple acto de escoger entre alternativas. El proceso de toma de decisiones consta de una serie de OCHO PASOS que comienzan con la IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA los pasos para SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA que puede resolver el problema, y concluyen con la EVALUACIN DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIN. Este proceso se puede aplicar tanto en tus decisiones personales acerca de dnde vas a pasar tus vacaciones, como a una accin de la empresa. Tambin se puede usar el proceso para describir tanto decisiones individuales como de grupo. Observemos ms de cerca el proceso a fin de comprender lo que abarca cada paso.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE UN CRITERIO DE DECISIN

ASIGANCIN DE VALORES AL CRITERIO

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA

EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISIN

PASO N 1 LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un PROBLEMA o, ms especficamente, una discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Vamos a desarrollar un ejercicio que ilustre este punto y que podremos utilizar a lo largo del proceso. En busca de sencillez, formularemos el ejemplo de algo con lo que todos nosotros nos podemos relacionar; la decisin de COMPRAR UN AUTOMVIL NUEVO. Tomemos el caso de una administradora de una planta fabril, al que se le acaba de arruinar el motor del auto de la compaa. De nuevo, para proporcionar sencillez, suponemos que es antieconmico reparar el automvil y que la compaa exige que los administradores de planta compren autos nuevos en lugar de alquilarlos. As que ahora tenemos un PROBLEMA. Hay una disparidad entre la necesidad de la administradora de tener un carro en buenas condiciones, y el hecho de que el que tiene actualmente no corre. PASO N 2 LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una vez que el administrador ha identificado un problema que requiere de atencin, los CRITERIOS DE DECISIN que sern importantes para resolver el problema; deben ser identificados. Esto es, los administradores deben determinar cules son resolventes para tomar una decisin. En nuestro ejemplo de la COMPRA DE UN AUTOMVIL, la administradora de la planta necesita valorar cules factores son relevantes en su decisin. Estos podran incluir criterios como: PRECIO, MODELO (de dos a cuatro puertas), COMPACTO O INTERMEDIO, FABRICANTE (nacional o extranjero), EQUIPO OPCIONAL (transmisin automtica, aire acondicionado, dems), y el SERVICIO DE MANTENIMIENTO. Estos criterios reflejan los pensamientos de la administradora de la planta, que sta considera relevantes para la decisin. Sea que se mencione en forma explcita o no, cada tomador de decisiones tiene CRITERIOS que guan su decisin. Observe que este es el paso en el proceso de toma de decisiones, lo que NO se identifica es tan importante como lo que SI se identifica.

Si la administradora de la planta no considera que la economa del combustible sea un criterio, entonces eso no influir en su eleccin final del vehculo. As pues, si un tomador de decisiones no identifica un criterio especfico en este segundo paso, entonces ser tratado como irrelevante para el tomador de decisiones. CRITERIOS PRECIO INICIAL COMOIDAD INTERIOR DURABILIDAD SERVICIO DE MANTENIMIENTO DESEMPEO MANEJO

PASO N 3 LA ASIGNACIN DE PONDERACIN A LOS RECURSOS Los criterios que se enlistaron en el paso anterior no son todos de la misma importancia, en consecuencia, es necesario PONDERAR las variables que se incluyen en la lista en el paso N 2, a fin, de darles la prioridad correcta en la decisin. Cmo PONDERA los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sencillo es simplemente asignarle al CRITERIO MAS IMPORTANTE un valor de 10, y luego asignarles valores al resto contra ste estndar. As, en contraste con un criterio al que le asigno un 5, el factor con mayor valor sera el doble de importante. Desde luego, podra empezar asignando 100 o 1000 como el valor ms alto. No obstante, la idea es que use sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios relevantes en su decisin, as como indicar el grado de su importancia, asignndole un valor a cada uno. La siguiente tabla enlista los CRITERIOS Y VALORES que nuestra administradora de planta desarroll para su decisin, acerca de la reposicin del automvil. El precio es el criterio ms importante en su decisin, con factores como el desempeo y el manejo con PESOS INFERIORES. CRITERIOS PRECIO INICAIL COMODIDAD INTERIOR DURABILIDAD SERVICIO DE MANTENIMIENTO DESEMPEO MANEJO PASO N 4 EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones ENLISTE LAS ALTERNATIVAS viables que pudieran tener xito para resolver el problema. En este paso NO SE HACE NINGN INTENTO DE VALORAR ESTAS ALTERNATIVAS, sino solo ENLISTARLAS. Supongamos que nuestra administradora de planta ha identificado 13 automviles como elecciones viables. Estas son: ACURA INTEGRA RS, CHEVROLET LUMINA, EAGLE PREMIER XL, FORD TAURUS L, HONDA ACCORD LX, HYUNDAI SONATA GLS, MAZDA 626 LX, NISSAN ALTIMA, PLYMOUTH ACCLAIM, PONTIAC BOVEVILLE SE, TOYOTA CAMRY DLX, VOLKSWAGEN PASSAT y VOLVO 240. PASO N 5 ANLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES de cada alternativa se vuelven evidentes segn se les compare con los CRITERIOS Y VALORES (peso), establecidos en los pasos N 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola contra los criterios. La siguiente tabla muestra los valores que la administradora de la planta le dio a cada una de sus 13 alternativas despus de que ella haba probado cada automvil. Recuerda que los valores dados a los 13 automviles que se muestra en la tabla, estn basados en los valores que la administradora de la planta les concedi. De nuevo estamos usando una escala del 1 al 10. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que la administradora pudo conseguir de los distribuidores locales, y los datos de informes de una revista al consumidor de los dueos sobre la frecuencia de reparaciones. Para la valoracin del manejo, es evidente un JUICIO PERSONAL. El punto es que la mayora PONDERACIN (PESOS) 10 8 5 5 3 1

de las decisiones contienen JUICIOS. Esto se refleja en los criterios que se muestran en el paso N2, los PESOS dados a los CRITERIOS y la EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS. Esto explica porque DOS COMPRADORES de automviles con la MISMA CANTIDAD DE DINERO pueden ser DOS SERIES totalmente DIFERENTES DE ALTERNATIVAS, o hasta ver las MISMAS ALTERNATIVAS y EVALUARLAS de MANERA DIFERENTE. EVALUACIN DE LAS TRECE ALTERNATIVAS CONTRA LOS CRITERIOS DE DECISIN.

CRITERIOS PRECIO INICIAL 10 ACURA INTEGRA RS CHEVROLET LUMINA EAGLE PREMIER LX FORD TAURUS L. HONDA ACCORD LX HYUNDAI SONATA GLS MAZDA 626 LX NISSAN ALTIMA PLYMOUTH ACCLAIM PONTIAC BOVEVILLE TOYOTA CAMRY DLX VOLKSWAGEN PASSAT VOLVO 240 5 5 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 COMIDIDAD INTERIOR 8 6 8 8 8 8 7 7 5 7 10 7 7 7 SERVICIO DE DURABILIDAD MANTENIMIENTO DESEMPEO 5 5 3 10 5 4 6 10 5 5 7 3 5 10 5 10 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4

MANEJO 1 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5

La tabla anterior refleja slo una evaluacin de las 13 alternativas contra los criterios de decisin. No refleja la evaluacin que se hace en el punto N 3 (Ponderacin). Si una decisin hubiera alcanzado 10 en CADA CRITERIO, NO NECESITARA tomar en cuenta los PESOS O VALORES. En forma similar, si los VALORES fueran TODOS IGUALES, podra evaluar cada alternativa slo con sumar las lneas apropiadas en la tabla. Por ejemplo, el ACURA INTEGRA tendra una calificacin de 48 (5+6+10+10+7+10), y el FORD TAURUS DE 41 (6+8+6+7+7+7). Si multiplica cada evaluacin de alternativa por su peso o valor, obtiene otra tabla que mostraremos a continuacin. Para ilustrar esto, el HONDA ACCORD alcanzo 50 en durabilidad, que se determin al multiplicar el PESO dado a DURABILIDAD (5) por la VALORACIN que la administradora le dio a este criterio del HONDA (10). La suma de estas calificaciones representa una evaluacin de cada alternativa en comparacin a los criterios y valores ya establecidos. Observe que la valoracin de los criterios ha cambiado en forma significativa el orden de las alternativas de nuestro ejemplo. As vea que el ACURA INTEGRA RS ha descendido del PRIMERO al TERCERO. Tanto el ACURA INTEGRA RS como el PONTIAC BOVEVILLE SE fueron primeros TRES de los SEIS CRITERIOS, pero el ACURA no estuvo bien en cuanto a comodidad interior y el Pontiac no tuvo buena calificacin en durabilidad. Y el precio alto inicial tanto para el ACURA como para el PONTIAC, gravit en su contra. PASO N 6 LA SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA El sexto paso es el ACTO CRTICO DE ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA entre las que estn enumeradas y valoradas. Puesto que ya se determinaron todos los factores pertinentes en la decisin, los hemos juzgado

con propiedad, e identificado las alternativas viables, lo nico que tenemos que hace es SELECCIONAR la ALTERNATIVA que GENER VALOR MS ALTO EN EL PUNTO N 5. En nuestro ejemplo de compra de un automvil cuadro siguiente, el que toma las decisiones ESCOGERA EN TOYOTA CAMRY. Con base en los criterios identificados, los pesos dados a los criterios, y la evaluacin que el tomador de decisiones hace de las ventajas de cada vehculo, el TOYOTA CAMRY tuvo la calificacin ms alta (244 PUNTOS), y as se convirti en la MEJOR ALTERNATIVA. PASO N 7 LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA Mientras que el proceso de eleccin queda completo con el paso anterior, la decisin todava puede fallar si no se le implanta correctamente. Por tanto, el paso N 7 est enfocado a que la decisin se lleve al terreno de los hechos. La implantacin incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Grupos o comits pueden ayudar a un administrador a que logre ese compromiso. Si las personas que tiene que ejecutar una decisin participan en el proceso, que apoyen con entusiasmo el resultado. PASO N 8 LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN El ltimo paso en el proceso de la toma de decisiones, JUZGA EL RESULTADO de la decisin para ver si se ha CORREGIDO EL PROBLEMA. Logr el resultado deseado, la alternativa que se escogi en el paso N 6 y que se implant en el paso N 7? La valoracin de tales resultados se detall en el tema de CONTROL, dentro del programa de estudio del primer semestre, donde se estudi dicha funcin administrativa. Qu sucede si, como resultado de sta evaluacin, se encuentra que todava existe el problema? El administrador necesitar entonces hacer la DISECCIN cuidadosa de los que ESTUVO MAL. Se defini incorrectamente el problema? Se seleccion la alternativa correcta, pero se implant incorrectamente? Las respuestas a preguntas como stas pueden llevar al administrador de regreso a uno de los primeros pasos. Hasta podra significar EMPEZAR DE NUEVO TODO EL PROCESO DE DESICIN.

CRITERIOS PRECIO INICIAL X10 ACURA INTEGRA RS CHEVROLET LUMINA EAGLE PREMIER LX FORD TAURUS L. HONDA ACCORD LX HYUNDAI SONATA GLS MAZDA 626 LX NISSAN ALTIMA PLYMOUTH ACCLAIM PONTIAC BOVEVILLE TOYOTA CAMRY DLX VOLKSWAGEN PASSAT VOLVO 240 50 50 50 60 50 70 70 80 100 40 60 40 20 COMIDIDAD INTERIOR X8 48 64 64 64 64 56 40 40 56 80 56 56 56 SERVICIO DE DURABILIDAD MANTENIMIENTO DESEMPEO X5 X5 X3 50 25 20 30 50 25 35 35 15 25 50 25 50 50 30 25 35 50 20 35 45 15 25 50 20 45 21 12 24 21 21 21 12 21 9 30 21 30 12

MANEJO X1 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5

TOTAL

229 208 190 217 242 199 199 218 200 210 244 179 188

DESICIN EN CUANTO QUIN DECIDE Con frecuencia la primera decisin de un administrador: ES QUIN VA A DECIDIR? Los conceptos de calidad objetiva y aceptacin constituyen una gua til a la hora de tomar esta decisin. Si in administrador que trabaja solo, utilizara un MODERO RACIONAL eficazmente, dicha decisin ser de una alta calidad objetiva. Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los administradores que debern PERSUADIR u OBLIGAR a los subordinados a obedecer. Pero ste mtodo no siempre es el ms idneo. Algunas veces los subordinados tienen excelentes razones para oponerse a una decisin. Por ejemplo, quiz conozcan las opciones o factores relevantes que no fueron considerados en el anlisis original. En tales casos, puede fracasar la decisin administrativa por que el administrador es incapaz de convencerlos para que tengan una actitud de cooperacin. En otros casos, los subordinados cumplen una decisin con fidelidad an cuando no estn en acuerdo con ella, pero los resultados no sern satisfactorios por que la decisin tampoco lo fue. Una solucin es involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a los subordinados se les da la responsabilidad de resolver un problema, aumenta su autoestima y sienten orgullo de que reconozcan su valor para la organizacin. (Como resultado, muchas organizaciones, incluyendo grandes corporaciones, han iniciado polticas que implican el uso de EQUIPOS DE APOYO para la toma de decisiones administrativas a diferentes niveles). Por supuesto, hay ventajas y desventajas en la participacin de varias personas en el proceso de solucin de problemas. Dado que el tiempo de los individuos es valioso, haremos que intervengan cuando las VENTAJAS (calidad, moral del grupo, desarrollo, etc.) sean mayores que los PROBLEMAS (costo de tiempo, dinero o frustracin) que sienten los empleados en caso de que no participen.

ELEMENTOS EN LA IMPLANTACIN EN LA TOMA DE DECISIONES 1. Metas y objetivos a alcanzar. Resultados y fines viables y cuantificables que esperan alcanzar, mediante la toma de decisiones de ejecutivos en la empresa. Las metas y objetivos debern ser: Realistas. Es decir, de acuerdo y acordes a la realidad. Adaptables. Deben adaptarse y ser acordes a las circunstancias. Medibles. Los objetivos debern ser medibles en efectividad y en costo. Comprensibles. Los objetivos debern ser perfectamente comprensibles por ejecutivos y subordinados. Alcanzables. Los objetivos debern ser relativamente alcanzables. Compatibles. Los objetivos deben coexistir y ser entendibles entre s. Coherentes. Los objetivos deben tener conexin entre s. Oportunos. Los objetivos debern ser oportunos en tiempo y espacio. Desafiantes. Los objetivos deben afrontar, retar y provocar crecimientos relativos de la empresa. Con sentido comn. Los objetivos y metas especficos debern proponerse con verdadero sentido comn, es decir, deben proponerlos propietarios y ejecutivos de alto nivel con personalidad madura, nunca con la personalidad infantil del yo nio o la del yo padre. 2. Decisor o decisores.

Elemento personal El principal elemento en la toma de decisiones lo contribuye el personal, y dentro de ste encontraremos al decisor o decisores, que en el aspecto empresarial corresponden a ejecutivos, gerentes, supervisores, etc., quienes son responsables de tomar una decisin para alcanzar una situacin distinta a la de su estado original, de conformidad con los factores conductuales individuales. Alcance de la decisin y el nivel administrativo Se basa principalmente en dos factores: el alcance de la decisin que deber tomarse y los niveles de administracin. El alcance de la decisin se refiere a la proporcin del sistema administrativo total al que afectar la decisin, entre ms grande sea sta proposicin, ms grande ser el alcance de la decisin. Los niveles de la administracin se refieren, sencillamente, a la administracin del nivel inferior, la administracin del nivel medio y la administracin del nivel superior. Para determinar quin o quienes deben tomar las decisiones, se fundamenta en el principio que dice: a mayor alcance de las decisiones, mayor nivel jerrquico del ejecutivo responsable de tomar esa decisin . Por ejemplo, el nivel de ejecutivos responsables de la toma de decisiones crece, a medida que aumenta el alcance de las decisiones de A y B y a C, es decir, los ejecutivos de nivel superior tomarn decisiones de alcance amplio; los de nivel medio tomarn decisiones de alcance intermedio, y los de nivel inferior tomarn decisiones de alcance reducido (vase la grfica).

Toma de decisiones

Ejecutivos de nivel Superior

Responsabilidad de la Toma de decisiones C

Ejecutivos de nivel Medio

B A Reducido Intermedio

JUICIO

Ejecutivos de nivel inferior

Amplio

DIAGRAMA DE NIVELES DE DECISIN


Autorizar la construccin de plantas Proyectar la construccin de plantas Comercializar internacionalmente Fomentar la comercializacin Determinar que procesos explorar

DIAGRAMA

Explorar procesos alternativos de produccin Determinar que mercados provar Probar mercados a tiempo Iniciar desarrollos Realizar investigaciones Determinar que reas de investigacin explorar Explorar nuevas reas de investigacin

G rados de libertad del decisor. Se pueden adoptar varios grados de libertad para la toma de decisiones, segn lo indica la figura. En la parte superior est el centrado en el subordinado, con un arreglo de gran libertad. En contraste, en la parte inferior, o sea, la situacin en la que el gerente toma la decisin y la comunica a los miembros del grupo, representa el rea de ninguna libertad y simboliza un tipo del enfoque del gerente individual para la toma de decisiones. Grados relativos a la toma de decisiones

Centrada en el Subordinado

Libertad para el subordinado en la toma de decisiones.

Los subordinados deciden dentro de los lmites fijados por el superior. El superior plantea el problema, pide sugerencias a los subordinados, toma la decisin. El superior manifiesta la decisin, pero tolera modificaciones de ella por sus subordinados. El superior da sus ideas respecto a la decisin que debe tomarse, invita a que se hagan preguntas, toma la decisin. El superior decide, luego se esfuerza por convencer a sus subordinados de que sa es la decisin adecuada. El superior decide e informa a sus subordinados cual es la decisin.

Centrada en el gerente

Libertad para el gerente o superior en la toma de decisiones.

3. Factores ambientales Son aspectos y caractersticas importantes del ambiente interno y externo del ejecutivo o ejecutivos que toman decisiones, y que de una u otra manera pueden efectuar su decisin. Ambiente interno 1. Caractersticas del personal organizacional 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Antecedentes tecnolgicos y educativos. Habilidades tecnolgicas y administrativas. Participacin y compromiso de los miembros individuales para el logro de metas. Estilos de comportamiento interpersonal. Disponibilidad del elemento humano para ser utilizado en la empresa.

2. Caractersticas de las unidades funcionales y el staff de la organizacin de la empresa. 2.1 Caractersticas tecnolgicas de las unidades organizacionales. 2.2 Interdependencia de las unidades organizacionales en el desempeo de sus objetivos. 2.3 Conflicto interno en las unidades organizacionales funcionales y el staff. 3. Caractersticas de nivel organizacional. 3.1 Metas y objetivos organizacionales. 3.2 Proceso integrador que rene a los individuos y a los grupos para que contribuyan al mximo en el logro de las metas. 3.3 Naturaleza del producto de la organizacin. Ambiente externo 1. Caractersticas del cliente o consumidor. 1.1. Distribuidores del producto o servicio. 1.2. Usuarios ltimos del producto o servicio. 2. Caractersticas de los proveedores. 2.1 Proveedores nuevos de materias primas. 2.2 Proveedores de equipo y activos fijos. 2.3 Proveedores de partes del producto. 2.4 Oferta de mano de obra o salarios. 3. Caractersticas del competidor. 3.1 Competidores para proveedores. 3.2 Competidores para el cliente y los consumidores. 4. Componente sociopoltico. 4.1 Control gubernamental nominativo sobre la industria y los comercios 4.2 Relaciones con las cmaras comerciales con jurisdiccin dentro de la empresa. 5. Componentes tecnolgicos. 5.1 Integracin de las nuevas exigencias tecnolgicas de la propia industria y de las industrias relacionadas en la produccin del producto o servicio especfico.

5.2 Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos implantando los nuevos avances tecnolgicos en la industria y el comercio. 4. Factores conductuales. Los factores conductuales que impactan a los ejecutivos en la toma de decisiones son: 1. Factores personales 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 3. 4. 5. 6. Valores personales Personalidad Propensin al riesgo Potencial de disonancia

Factores racionales Factores psicolgicos Factores sociales Factores culturales Factores limitativos

Factores personales Los principales factores conductuales personales que impactan preponderantemente en la toma de decisiones son: valores, personalidad, propensin al riesgo y potencial de disonancia. Valores: se adquieren desde muy temprana edad y constituyen una parte bsica de los pensamientos de una persona; se reflejan en la conducta del decisor antes de tomar la decisin, al hacer la seleccin y al ponerla en vigor. Personalidad: hay muchas fuerzas psicolgicas, consistentes e inconsistentes, que influyen en las decisiones, por ejemplo, los siguientes grupos de variables: 1. Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades de las personas. 2. Variables situacionales. Pertenecen a las situaciones externas, observables, en las cuales se encuentran las personas. 3. Variables por interaccin. Pertenecen al estado momentneo de la persona, como resultado de la interaccin de una situacin especfica con las caractersticas de su personalidad.

Propensin al riesgo. Las decisiones varan mucho en su predisposicin a aceptar riesgos, evidentemente, las personas estn ms dispuestas a aceptar riesgos cuando son miembros de un grupo. Potencial de disonancia. La ocurrencia de la ansiedad posterior a la toma de decisiones de relaciona con la disonancia cognoscitiva, supuesto que a menudo se carece de congruencia entre las diversas cogniciones, es decir, habr conflicto entre lo que se sabe y cree el decisor y lo que se hizo, como resultado, el decisor tendr dudas y considerar de nuevo la seleccin hecha, adems, existe la posibilidad de que la intensidad de esa ansiedad ser mayor cuando exista cualquiera de las siguientes condiciones: 1. La decisin es importante en sus aspectos psicolgicos, financieros o ambos. 2. Existe un buen nmero de soluciones alternas pasadas por alto. 3. Las soluciones alternas pasadas por alto tienen muchas caractersticas favorables. Factores racionales. Son aquellos que emplea conscientemente el decisor para tomar la decisin, por ejemplo: el costo, el tiempo, los principios administrativos y los pronsticos que representan criterios y mtodos comunes para tomar la decisin.

Los diseadores de sistemas tienden a fijarse en los aspectos generales de la toma de decisiones, lo que da por resultado que no pueda implantarse el sistema. La eleccin racional supone una informacin completa, el establecimiento de metas y objetivos, el desarrollo de normas y medidas objetivas, la disponibilidad de todas las alternativas posibles, y los medios para seleccionar las alternativas ptimas. En la prctica, como es natural, slo tenemos informacin incompleta para problemas complejos. Aunque las normas y medidas objetivas en forma de importes, proporciones de mercado, proporcin de renovacin y nmero de unidades mensuales pueden obtenerse a menudo, ordinariamente hay muchos otros criterios que no pueden medirse con facilidad. La buena voluntad, la moral de los empleados, la contaminacin atmosfrica, la calidad de la administracin o la imagen de la compaa, son ejemplos de factores que pueden afectar las decisiones y que son difciles de definir, para no hablar de medirlos. Los seres humanos que se dedican a la solucin de problemas complejos slo pueden considerar un nmero limitado de alternativas, dentro de las restricciones impuestas por el tiempo. Buscan entre ese nmero limitado para encontrar una o algunas que satisfagan por lo menos los requerimientos mnimos y, entonces, puede requerirse un gran esfuerzo para escoger entre esa pequea cantidad. Factores psicolgicos. Los factores psicolgicos no son interpersonales, sino los que lleva el individuo al proceso de decisin, que incluyen su personalidad, capacidades, experiencias y percepciones, as como sus valores, sus aspiraciones y su papel percibido. Naturalmente, hay una gran implicacin entre las influencias psicolgicas, sociales y culturales, porque es muy raro el individuo que est totalmente apartado de su sociedad y de su cultura, en trminos de sus procesos de comportamiento. Los intentos de creacin de una teora de toma de decisiones con fundamento en los factores psicolgicos se han basado en gran parte en la curva de utilidad del individuo. La funcin de utilidad representa los valores, aspiraciones y aversin al riesgo de cada individuo, tal vez en el ms alto grado. La creacin de funciones de utilidad depende de las preferencias expresadas por el individuo, y de ciertas suposiciones relacionadas con el ordenamiento de las preferencias. Desgraciadamente, los seres humanos no tienen la capacidad de discernir muy bien, o cambian de opinin, cuando hay dificultad con las reglas de ordenamiento. Hebert Simon da una descripcin de los criterios psicolgicos para la toma de decisiones. El decisor no trata de aumentar al mximo sus satisfacciones, sino que se conforma con soluciones satisfactorias que sean suficientes . La bsqueda de soluciones que a su vez satisfagan y sean suficientes, se llama, por lo tanto, obtencin de satisfaccin , nombre dado por Simon. Esto significa que el ejecutivo busca la alternativa ptima, pero interrumpe su bsqueda y su valoracin cuando encuentra una eleccin razonable. Lo que es satisfactorio depende del nivel de aspiraciones que los tomadores de decisiones y, segn muchos estudios, el nivel de aspiracin depende de la experiencia pasada. Si el decisor ha logrado sus metas en un pasado reciente, su nivel de aspiracin subir; si no ha logrado por completo las metas pasadas, bajar su nivel de aspiracin. Factores sociales. En una organizacin las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su aceptacin por los miembros de la misma, porque de lo contrario la implantacin ser difcil. El decisor debe considerar, por lo tanto, no solo sus propios valores, sino los valores y las metas de los individuos afectados. Por lo tanto, a menudo se emplea la toma de decisiones participativa , para llegar a una decisin que pueda aceptar todo el grupo, o, en el caso de situaciones de ejecutivo y subordinado, por estos ltimos. A las decisiones que comprenden cambios considerables o repentinos en la estructura de la organizacin, ordinariamente las evitan los ejecutivos experimentados, a menos que sea evidente que todos los miembros de la organizacin se beneficiarn inmediatamente. En vez de ello, las decisiones se limitan a cambios de incremento durante cierto periodo, para disminuir la resistencia a lo que es realmente una decisin importante. Factores culturales.

Son patrones de comportamiento que se han aprendido. En las empresas predominan tres influencias: la cultura de la empresa misma, la cultura de la regin geogrfica donde est situada la empresa y la cultura del pas donde est la empresa. Por ejemplo, el comportamiento aprendido en una empresa orientada hacia las investigaciones y el desarrollo, es de innovacin, de cambio agresivo y de bsqueda de nuevas ideas; mientras que en la industria naviera hay resistencia al cambio tecnolgico y un deseo de conservar las antiguas formas. Las diferencias de cultura regional son ms evidentes para los que han trabajado en el frentico ambiente competidor y luego en empresas meridionales donde la actividad es ms moderada. Las diferencias de cultura nacional son mayores. En Mxico la jornada de trabajo es distinta a la de muchos pases. Algunos de ellos tiene un prolongado periodo de fiestas, y la jornada de trabajo termina mas tarde. En Mxico hay una mayor oportunidad para que los jvenes puedan hacerse or en los asuntos de empresas, mientras que en otros muchos pases las empresas estn dominadas por familias aisladas y por dirigentes ancianos. Adems de las diferencias culturales ms evidentes en las empresas de distintos pases, hay algunas de las que no nos damos cuenta. Son diferencias internas, y rara vez expresadas, de valores y de procesos de pensamiento; por ejemplo, nos comportamos como si la juventud fuera el atributo ms valioso de la gente, en tanto que en algunos pases se tiene gran estima a los ancianos. Creemos que los mexicanos tienen la mejor administracin, la tecnologa ms avanzada y la mayor experiencia , y a menudo esas suposiciones, que no se expresan, se reflejan en nuestros tratos con los hombres de negocios de otros pases, y tambin en nuestras decisiones. Creemos que nuestro sistema de tica es muy superior al de los dems y, sin embargo, a menudo aceptamos prcticas de negocios en el extranjero que no aceptaramos en nuestro pas. Los procesos de razonamiento que hemos aprendido en las escuelas influyen en nuestras acciones. Sin darnos cuenta de ello, nuestros mtodos de solucin de problemas y de toma de decisiones son muy distintos de los pueblos que tienen otras culturas. Factores limitativos Son controles sociales que limitan nuestra libertad de tomar decisiones. Estos controles incluyen las restricciones de ndole legal, las normas morales y ticas, las costumbres y reglas de convivencia, as como las normas sociales extraoficiales. Estos controles no se aplican a los individuos en igual grado que a las empresas. Es ms probable que las normas sociales afecten a los individuos que a las empresas. La competencia, pongamos por caso, puede ser mucho ms abierta entre empresas que entre individuos. Es posible que dos personas que compiten por una promocin en sus cargos observen una norma social convencional en el trato al personal, sin dar nada a entender. Incluso puede ser que no hablen siquiera del asunto. En cambio, las empresas anuncian abiertamente, y a menudo identifican, su competencia cuando comparan los productos. Sin embargo, las restricciones de carcter legal se aplican con menos diferencias tanto a las empresas como a los individuos, por ejemplo, ni unas ni otras pueden legalmente evadir el pago de impuestos para no mermar sus ingresos. No obstante, todas las trabas que se hallan comprendidas en los factores limitativos son restrictivas hasta cierto punto. Definen los lmites de un rea residual discrecional en la cual se puede elegir entre varias lneas de conducta aceptables. Los lmites del rea discrecional incluyen no slo esa eleccin aceptable, sino que al mismo tiempo excluyen ciertas decisiones que en otras circunstancias podran ser ventajosas. 5. Factores naturales. En la toma de decisiones existen factores que afectan el logro de objetivos especficos primordiales. Una caracterstica fundamental es que se encuentran fuera del control de los que toman las decisiones, es decir, el conjunto de estados naturales que afectan la toma de decisiones, por ejemplo: inflacin, deflacin, recesin econmica, estabilidad de precios, precios especficos cambiantes. 6. Situacin a modificar. la situacin a modificar puede clasificarse en programable y no programable; en la primera estn las situaciones bien definidas que se repiten constantemente y para las cuales existe una gama de informacin adecuada; las no programables ocurren muy de vez en cuando y, para ellas, generalmente,

no se tiene informacin significativa para tomar decisiones, es decir, por stas, se toman decisiones una sola vez, generalmente mal estructuradas, novedosas y referentes a las polticas. 7. Alternativas relevantes. Cursos de accin relevantes o soluciones relevantes a problemas de la empresa, que se consideran factibles de implantarse y que pueden aplicarse para resolver los problemas dados. Cuando un curso de accin no puede implantarse, o no sirve para resolver un problema dado, se considera una alternativa irrelevante, y se debe excluir. 8. Evaluacin-jerarquizacin de alternativas relevantes. Los cursos de accin, soluciones o alternativas relevantes debern tener un mecanismo mediante el cual se les asigne un valor objetivo, subjetivo o mixto, para poder jerarquizarlas de las ms favorables a las menos favorables. 9. Eleccin de alternativas relevantes. Una vez jerarquizadas, se estudian, se analizan, se comparan y se evalan para realizar la eleccin. Es decir, se toma la decisin ms favorable para la empresa, al seleccionar la alternativa relevante ms conveniente, y se observan las siguientes orientaciones: Orientacin. El decisor o decisores, generalmente, al hacer una eleccin entre las alternativas relevantes, puede tener las siguientes orientaciones: Orientacin receptiva. En sta orientacin les place que sean otros quienes toman la decisin por ellos, es decir, que tienen personalidad infantil, puesto que piensan que el bien, lo ptimo, est fuera de ellos. Orientacin explotativa. En esta orientacin los decisores siguen criterios ticos o no ticos para lograr ideas de otros, y para tomar decisiones tambin tienen personalidad infantil; piensan que el bien, lo ptimo, est fuera de ellos. Orientacin atesorativa. En esta orientacin, los decisores se aslan de los dems, confiando extremadamente en ellos mismos; aceptan muy poca ayuda, asesora y consultora de especialistas. Su caracterstica fundamental es la de tomar decisiones para preservar el estatus actual lo ms que sea posible, tambin tienen personalidad infantil. Orientacin mercadotcnica. En esta orientacin los decisores se consideran a s mismos tan valiosos como las decisiones que toman; tratan de tomar decisiones que incrementen su valor, estando conscientes de los que los dems piensen de sus decisiones, tambin tienen personalidad infantil. Por lo anterior, dichas orientaciones infantiles debern ser evitadas por los ejecutivos para tomar decisiones acertadas. El principio del factor limitante Un factor limitante es algo que obstruye el camino para lograr un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes en una situacin dada se puede reducir la bsqueda de opciones a aquellas que superen los factores limitantes. El principio de factor limitante dice lo siguiente: slo se puede seleccionar el mejor curso alternativo de accin cuando se reconocen y se eliminan los factores que obstruyen en forma crtica el camino para llegar a la meta . El propsito al elegir una solucin o alternativa es resolver un problema, a fin de alcanzar objetivos y metas propuestas de antemano. Este punto es muy importante, significa que la decisin no es un fin, sino slo un medio para lograr un fin. Aunque el decisor elige la solucin o alternativa que, segn espera, dar por resultado el logro del objetivo, la seleccin real no se debe ver como un acto aislado, si ocurre as, es posible que queden excluidos los factores que llevaron a la solucin y los que surjan de ella. El punto crtico es que la toma de decisiones es algo ms que una simple eleccin: es un proceso dinmico. En la mayora de la toma de decisiones por ejecutivos, las soluciones ptimas a menudo son imposibles. Esto se debe a que no es posible que el decisor conozca todos los caminos alternos disponibles, las

consecuencias de cada uno y su probabilidad de ocurrencia. Por ellos, en vez de que el decisor sea un optimador es ms bien un satisfactor, y elige la solucin alterna que satisfaga una norma razonable de aceptacin. 10. Subordinado o subordinados. En la toma de decisiones siempre debe de existir el elemento humano y, dentro de ste, encontramos al subordinado o subordinados a quienes se les enva la orden para alcanzar una situacin distinta a la de su estado original. 11. La orden. Uno de los principales elementos en la toma de decisiones es la orden o mandato que dirige el ejecutivo decisor a sus subordinados para alcanzar una situacin distinta a la de su estado original, para el logro de objetivos propuestos de antemano por la empresa. La orden de hecho es el ejercicio pleno de la autoridad, mediante el cual los ejecutivos indican a los subordinados la necesidad de que una situacin determinada, concreta y particular sea modificada. Es posible, en la prctica, que una buena decisin se altere por una mala orden, es decir, una decisin acertada tcnicamente, puede socavarse por los subordinados insatisfechos o inmaduros psicolgicamente, al tergiversar la orden recibida, luego, el ejecutivo decisor deber tener la pericia, conocimientos, sentido comn y madurez para comunicar de manera efectiva, sencilla y completa la orden correspondiente. 12. Comunicacin de la orden y plan de accin a subordinados. Una comunicacin eficaz a travs de todas las personas y grupos dentro de la empresa resulta un elemento bsico para la toma de decisiones acertadas. Toda decisin contiene instrucciones que inician de cierto punto de la red de comunicaciones y se dirigen a otros puntos de la misma red. Una red de comunicaciones viene a ser una serie de puntos emisores y receptores entre los que se transmite la informacin. De ah que deba tenerse en camino de realimentacin continua en etapas de: decisin + resultado + comunicacin + evaluacin + decisin. Por lo tanto, la comunicacin de la orden convierte la decisin seleccionada en accin. 13. Control, evaluacin y vigilancia de la alternativa relevante elegida. La toma de decisiones acertadas incluye, en relacin con la alternativa elegida, el estudio y evaluacin simultnea de mediciones peridicas de los resultados reales que se comparan los resultados proyectados, para detectar y obtener las desviaciones o variaciones para su correccin, as como su vigilancia oportuna y peridica para el logro de los objetivos propuestos.