Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior.

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Ncleo: Palo Verde Curso: Modelos Administrativos. Seccin: Q

BENCHMARKING

Facilitador: Lic. Isys Vargas

Participantes: Jessica, Posada. Yelitza, Arteaga.

C.I. 20.027.588 21.413.981 15.027.792 19.445.061

Geraldine, Bohrquez. Mara I., Guerrero G. Arianni, Arias

Caracas, 14 de Junio de 2011.

INTRODUCCION Antes los cambios organizacionales se producan a un ritmo mesurado. Las cosas ya no son as. Sobre todo en el mundo empresarial, en el que los avances de la tecnologa han dado lugar a un mercado global de actividad incesante y en el que para ganar productividad es necesario valerse de todas las armas posibles para luchar en una guerra que tiene como campos de batallas mercados con empresas que producen bienes y servicios iguales o parecidos entre s. Lo que ha dado como resultado que las organizaciones quieran mejorar continuamente, asignando recursos para desarrollar mejores productos o formas de hacer negocio nuevas y perfeccionadas; una de las herramientas ms utilizadas es el Benchmarking, un proceso utilizado para compararse con empresas de la competencia u otros sectores, autoanalizarse y mejorar aspectos crticos, todo con la finalidad de obtener mayor competitividad. No existe la empresa perfecta, siempre existe alguna deficiencia. El benchmarking da la oportunidad de conocer cmo mejorar y realizar cambios positivos en aspectos en lo que la organizacin no sea tan buena. Por estas razones, este estudio tiene como objetivos fundamentales, en primer lugar; Conocer su origen, historia, definiciones, lo que es, lo que no es, aspectos, categoras, metodologa, factores crticos, ventajas y desventajas.

ORIGEN DEL TRMINO.

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, entre otras.

PERSPECTIVA HISTORICA La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.

El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

DEFINICION DE BENCHMARKING Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.

Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin del Webster s. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:

Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es:

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES. Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
y

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

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ASPECTOS CALIDAD: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. TIEMPO: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING. BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para

comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

METODOLOGIA El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. FASE DE PLANEACION: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas

especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :
y

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

y

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

FASE DE ANALISIS: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
y

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". FASE DE INTEGRACION: La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

FASE DE ACCION:

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
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Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

FASE DE MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?

10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los Factores Crticos del xito Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Crticos de xito.
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Participacin en el mercado :
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En unidades En valor monetario Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. Participacin de mercado por segmento

Rentabilidad :
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ndices de crecimiento del competidor :

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Materias primas :

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Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos . Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos.

Fuerza laboral directa :

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Fuerza laboral indirecta :

o o o o o o o o

Investigacin y desarrollo :
o o o o

Costos administrativos, de ventas y generales :

o o o o o o o o

Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio.

Costos de capital :
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Caractersticas del producto :

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Servicio :
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Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones.

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Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos Disponibilidad de educacin a clientes. Ritmo de produccin. Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Tamao. Nivel de experiencia.

Calidad del producto :

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Metodologa de calidad Imagen :

o o o o o o o

Manufactura :
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Niveles de automatizacin Distribucin :

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Fuerza de ventas :
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Niveles de desempeo Procesamiento de datos :

o y

Inversin en sistemas. Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin . Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin.

Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :

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Servicios de salud y seguridad Finanzas : Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias Poltica de endeudamiento Polticas de distribucin de dividendos

o o o o o

VENTAJAS DEL BENCHMARKING. Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
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Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.

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Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramiento til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING. Alto costo. Se requiere recurso humano capacitado. Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

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CONCLUSION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
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Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

BIBLIOGRAFIA

Libros: Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
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Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma. Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

Internet: y y http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking