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SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n.

1, 2002
www.unimib.it/symphonya

Digital Marketing*
** ***
Jerry Wind , Vijay Mahajan
Abstract
La rivoluzione digitale ha scosso il marketing nel suo nucleo più interno con consumatori che ricercano
maggiore trasparenza dei prezzi e spesso anche la possibilità di dettare il prezzo.
Ma allora, che cosa significa “prezzo” in un mondo in cui i clienti propongono i propri prezzi (su priceli-
ne.com) o acquirenti e venditori di contrattano in modo indipendente nelle aste (come e-Bay)?
Le variazioni più significative del marketing digitale mostrano l'emergere di 'cyber-consumatori', nel cyber
business-to-business world e il cambiamento della realtà verso mercati sempre più complessi, dinamici e
globali.

Keywords: Rivoluzione digitale; Marketing digitale; Mercati globali; Prezzo; Concorrenza globale

1. Introduzione

La rivoluzione digitale sta sconvolgendo il mercato dalle fondamenta.


Cosa significa fissare il prezzo in un mondo dove i clienti propongono il
proprio prezzo (come in priceline.com) o in cui acquirenti ed offerenti
negoziano in modo indipendente in aste (come in e-Bay e in numerosi siti
d’asta business-to-business)? Le marche diventano più o meno potenti
quando ci si dirige verso l’informazione perfetta? Quale significato assume
la ricerca di marketing quando le imprese possono registrare le tracce di
ogni click del processo decisionale? Con quali modalità le imprese
possono spostarsi dalla comunicazione radiotelevisiva di massa alla
comunicazione interattiva, che fornisce informazioni mentre educa,
intrattiene e (si spera) convince, il consumatore?
Questi cambiamenti stanno creando nuove opportunità di
micromarketing, nuove metriche di misurazione di marketing,
customizzazione di massa ed organizzazioni virtuali – che in complesso
modificheranno profondamente l’operatività di marketing.
Come Mohannbir Sawhney fece notare ad una conferenza, presentando
il volume “Digital Marketing”, anche le nostre metafore di marketing
devono cambiare. Ancora oggi esprimiamo concetti di marketing come se
andassimo a caccia, “targettizzando clienti”. In realtà, potremmo aver
bisogno di evolvere verso metafore più di tipo botanico, “nutrendo eco-
sistemi”.
La metafora interattiva di natura botanica è in effetti coerente con
la rivoluzione digitale, come descritto da Nicolas Negroponte
nel suo libro “Being Digital”. Secondo Negroponte, infatti, la diffe-
renza tra uno schermo televisivo e il monitor di un computer si riduce
alla semplice dimensione. I tradizionali “mass” media stanno e-
volvendo verso una comunicazione a due vie persona-
lizzata. L’informazione non è più “spinta” verso il consumatore, dal

* Tradotto su autorizzazione da ‘Digital Marketing’ European Business Forum ‘EBF’,


www.ebfonline.com, Issue I, Spring 2000.
** Professor of Marketing at The Wharton School.
*** Professor of Marketing at University of Texas at Austin.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Wind Jerry, Mahajan Vijay, Digital Marketing, Symphonya. Emerging Issues in Management (www.unimib.it/ symphonya), n. 1,
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momento che le persone, o i loro agenti digitali, “tirano” e contribuiscono a


creare le specifiche informazioni di cui hanno bisogno.
Questo articolo si propone di approfondire le principali realtà emergenti
e i nuovi ruoli del marketing in relazione alla rivoluzione digitale.
2. Le nuove realtà di marketing nel contesto digitale
La teoria e la pratica di marketing si sono trasformate per effetto di un
complesso di fattori interrelati, che contribuiscono a modificare il contesto
economico delle aziende. Fra questi fattori si segnalano: il rapido
affermarsi dell’IT; l’emergere di nuove tecnologie (tra cui la genetica, le
nanotecnologie e i nuovi materiali); la globalizzazione; il cambiamento dei
confini dei settori industriali; l’evoluzione della domanda di consumo; la
crescente complessità ed incertezza del contesto decisionale delle
imprese. Di conseguenza, molti dei tradizionali concetti, metodi e pratiche
di marketing, non sono più rilevanti ed impongono l’elaborazione di un
nuovo paradigma di marketing.
2.1 Il profilo emergente del consumatore
Le tecnologie digitali stanno cambiando le modalità con cui i
consumatori si relazionano ai prodotti e ai mercati. I nuovi consumatori
emergenti sono come una razza aliena che è sbarcata nel mezzo dei
nostri mercati. Hanno aspettative diverse ed instaurano differenti relazioni
con le imprese dalle quali acquistano prodotti e servizi (v. Figura 1).

Figura 1: Il nuovo consumatore emergente

- Raggiungibile su base individuale (segmenti individuali)


- Profila i caratteri di prodotti e servizi desiderati
- Stabilisce il prezzo corretto
- Ottiene informazioni, formazione e suggerimenti specifici ed agisce
interattivamente - in qualsiasi momento e luogo - su scelte, caratte-
ristiche di prodotto, prezzi e valutazioni di terze parti
- Acquista prodotti e servizi - in qualsiasi momento e luogo - e svilup-
pa la disponibilità a concludere transazioni on line, considerate sicu-
re e valide

Questi nuovi consumatori si aspettano di poter personalizzare tutto – dal


prodotto al servizio che acquistano, dall’informazione che cercano al
prezzo che vogliono pagare. Si aspettano di ottenere tutto ciò che
desiderano, quando lo desiderano, 24 ore al giorno, 7 giorni alla
settimana. Molti di loro, inoltre, non accettano di essere ricettori passivi dei
messaggi pubblicitari e desiderano esprimere un ruolo attivo.

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Questi nuovi consumatori, d’altro canto, sono molto informati e più


esigenti dei consumatori del passato. La tecnologia digitale fornisce
all’acquirente un’inimmaginabile quantità e qualità di informazioni in una
forma facilmente accessibile.
Questi nuovi consumatori non sono tuttavia omogenei. Il loro profilo può
infatti variare grandemente rispetto al grado con il quale si affidano a
Internet. La fiducia in Internet d’altro canto varia a seconda del dominio
(servizi finanziari vs. acquisto di beni alimentari vs. automobili, eccetera) e
le caratteristiche dei consumatori (alcuni, ad esempio, usano la rete come
strumento di comunicazione quasi sostituendo il telefono, mentre altri si
avvalgono di Internet, che tuttavia non rappresenta una loro “naturale”
estensione).
Una esemplificazione dei diversi profili di comportamento degli
acquirenti di servizi finanziari tramite Internet è indicata in Tabella 1.
Tabella 1: Profili di acquisto dei servizi finanziari tramite Internet
Fiducia in Fiducia piena Ibrido Non fiducia
Internet (utilizzo di (utilizzo di consulenti/
Obiettivo Internet delega)
e di consulenti)
Interazione socia-
le/
Intrattenimento
Informazione/
Formazione
Transazione

L’emergere di un numero crescente di “virtual marketplace” – bulletin


boards e specialmente siti d’asta (quali Fastparts.com per l’elettronica,
Plasticnets.com per la plastica, Metals.com per l’acciaio e numerosi altri
siti per quasi tutti i prodotti e i servizi industriali) - che sviluppano
congiuntamente le conoscenze di acquirenti e venditori, stanno
cambiando la natura delle attività di business-to-business. Di recente,
infatti, alcune aziende hanno introdotto i mercati automatizzati che
utilizzano “agenti” operativi in tempo reale 24/7 (24 ore al giorno, 7 giorni
alla settimana), in grado di collegare molteplici siti in differenti settori
d’affari (quali il chimico o i servizi finanziari) per assicurare la massima
trasparenza ad acquirenti e venditori su tutte le informazioni richieste e
quindi rendere “ottimali” le decisioni di acquisto di prodotti e servizi.
2.2 Contesti competitivi complessi e dinamici
I progressi dell’Information Technology, gli sviluppi delle biotecnologie e
l’apertura dei confini nazionali tradizionali verso una economia globale e
senza confini stanno facendo evolvere rapidamente i sistemi competitivi
verso contesti dinamici e complessi.
Gli accelerati sviluppi dell’Information Technology stanno
mandando in frantumi le tradizionali suddivisioni tra settori indu-
striali, spostando il potere ai consumatori e creando ciò
che l’esperto di IT Colin Crook ha definito l’emergere della
“rete globale”. Questa rete rappresenta un network di utenti e
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di portali, in grado di offrire libera comunicazione, possibilità di offerta


anche per la più piccola impresa, globalizzazione, totale connettività e
digitalizzazione universale. In questo nuovo ambiente, regole semplici
producono risultati complessi.
La comunicazione digitale, il suo accesso globale e il potere dei nuovi
acquirenti individuano un complesso di fattori di incertezza. In effetti, la
pianificazione in ambienti stabili si fonda sull’ottimizzazione e sull’attento
sviluppo strategico, mentre la pianificazione in un ambiente globale si
basa sulla flessibilità e sulla sperimentazione. L’ambiente competitivo
evolve così rapidamente ed imprevedibilmente che nel momento in cui si
sviluppasse una rigorosa soluzione “ottimale”, essa diventerebbe spesso
obsoleta prima di essere operativa. L’agilità e la flessibilità sono divenuti
fattori-chiave di concorrenza. Per raggiungere questa flessibilità le
imprese devono gestire portafogli di opzioni e prodotti ed inoltre devono
sviluppare un’architettura organizzativa in grado di assicurare rapide
risposte al cambiamento delle condizioni e che è anche predisposta alla
sperimentazione dell’innovazione. La vision, gli obiettivi, le strategie e la
struttura operativa per affrontare i nuovi, complessi e dinamici contesti
competitivi sono basati su caratteristiche d’impresa quali:
- soluzioni integrate inter-funzionali. La personalizzazione dell’offerta, ad
esempio, richiede una stretta integrazione tra marketing, produzione e
servizi alla clientela.
- Prospettiva globale. In un contesto competitivo globale, la dimensione
locale delle attese della domanda e delle condotte dei concorrenti devono
essere collocati in una prospettiva globale.
- Alleanze strategiche. I network di alleanze sono finalizzati ad assicurare le
competenze di sviluppo, soprattutto per le iniziative di outsourcing.
- “Time-based competition”. Cicli di sviluppo più brevi, penetrazione nel
mercato più veloce, decisioni più rapide e tempo quale obiettivo-chiave,
rappresentano le nuove realtà di concorrenza. Il termine “Internet time” è
impiegato in modo crescente ed è definito da un numero crescente di
imprese come “dalla concettualizzazione del prodotto alla vendita in meno
di sei mesi”.
In sintesi, si sta delineando un nuovo contesto competitivo,
profondamente diverso da quello a cui eravamo abituati.
I nuovi modelli di concorrenza stanno emergendo rapidamente, come
IPOs da “imprese.com”. Questi modelli sono basati su quote di mercato
costruite velocemente e fanno leva su risorse immateriali di conoscenza,
in contrasto con i vecchi modelli che erano focalizzati su risorse d’impresa
di natura materiale. I nuovi modelli competitivi sono disegnati per
fronteggiare un futuro imprevedibile, mediante la ridefinizione delle
relazioni di impresa con i propri clienti e fornitori e mediante la creazione
di nuove fonti di reddito.
In proposito, si consideri ad esempio il modello di concorrenza
introdotto da Domino’s Pizza in un ambiente non Internet (in
competizione con le tradizionali pizzerie quali Pizza Hut). Nel modello
Domino’s Pizza, si riscontrano i seguenti caratteri distintivi:
- la localizzazione è irrilevante;
- l’interazione con il cliente e la personalizzazione del prodotto
avvengono per telefono;
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- la decisione di acquisto può essere presa in qualsiasi momento e


luogo;
- la proposta del valore di offerta (value proposition) è molto rapida;
- il database marketing e le relative analisi costituiscono un fattore
critico di successo.
Nel mondo Internet, si consideri invece l’esempio di Dell (in
confronto ai tradizionali produttori di computer, come IBM e Compaq)
che introdusse un modello di concorrenza anche drammaticamente
più nuovo. Questo modello condivide molte caratteristiche di Domino
Pizza, ma aggiunge:
- la value proposition è costituita da un PC personalizzato sulle
richieste del cliente e proposto ad un prezzo competitivo;
- l’interazione con il cliente è via telefono, fax o Internet;
- la supply chain è completamente integrata rispetto all’evasione
dell’ordine ed i fornitori di Dell hanno accesso all’ordine del cliente di
Dell;
- Ricerca e Sviluppo contenuta e assemblaggio flessibile;
- ricerca del valore mediante la promozione dei più avanzati e
aggiornati componenti di prodotto (up selling), al più basso costo di
distribuzione.
La personalizzazione dell’offerta e il suo modello competitivo ‘sense and
respond’ sono utilizzati da un crescente numero di imprese e stanno
rapidamente modificando l’operatività aziendale come l’aumento delle
attività delle aste sta cambiando le tradizionali logiche di fissazione dei
prezzi.
Le imprese devono oggi creare valore economico per i propri clienti,
azionisti ed altri portatori di interesse ed in tal senso le sfide-chiave da
fronteggiare riguardano specificamente il marketing: innanzitutto, la
definizione di una corretta metrica per la creazione di valore e per la
valutazione competitiva, e poi il ripensamento di vision, obiettivi, strategie
e architettura organizzativa, fondandoli su un nuovo paradigma di
marketing.

3. Le nuove regole di marketing nel mercato globale

Le nuove realtà competitive hanno indotto alcuni studiosi a sviluppare


specifiche regole per la nuova economia, che in certi casi comprendono
prospettive di marketing per il mercato globale (v. Figura 2).
Osservando queste nuove regole è importante notare che il progresso
delle tecnologie le rende attuabili strategicamente, mentre il loro concreto
successo operativo dipende in definitiva dal livello di effettiva accettazione
da parte della clientela. Ad esempio, tutti gli acquirenti sono sensibili ad
una relazione one-to-one con un’impresa? L’eterogeneità dei mercati
suggerisce che possa esservi più di una soluzione e ciò mette in luce le
opportunità connesse alle reazioni dei clienti alle nuove regole di
marketing.

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Figura 2: Le nuove regole di marketing nel mercato globale

- Individuare segmenti individuali e creare comunità virtuali


- Progettare il posizionamento del cliente
- Espandere il ruolo della politica di marca in un’ottica di portafoglio globale
- Elevare il cliente ad un ruolo di co-produttore mediante la personalizzazione
dell’offerta
- Fissare il prezzo rispetto al profilo dell’acquirente
- - Creare una rete di distribuzione priva di vincoli geografici e di tempo, inte-
grando la catena di fornitura
- Ridisegnare la pubblicità come comunicazione integrata e interattiva, educati-
va e di intrattenimento
- Riprogettare la ricerca di mercato e la modellizzazione di marketing per crea-
re e divulgare la conoscenza
- Utilizzare la sperimentazione adattiva
- Ridisegnare il processo strategico e adattare l’architettura organizzativa.

3.1 Individuare segmenti costituiti da un acquirente e creare comunità


virtuali

Le imprese tendono a combinare le opportunità dei mercati di massa


con i segmenti “di un consumatore”. Le nuove tecnologie digitali
consentono di realizzare micro-segmentazioni del mercato, modificando le
tradizionali tecniche di segmentazione della domanda, che in effetti hanno
ricoperto un ruolo centrale nella teoria e nella pratica di marketing.
Come suggerisce il termine “segmenti individuali”, le imprese
inizialmente considerarono i segmenti individuali come microsegmenti. In
tal senso, i database di marketing furono utilizzati per personalizzare
messaggi e prodotti destinati a piccoli segmenti, come in precedenza si
operava per segmenti di clientela più vasti. In seguito il concetto si è
evoluto e le imprese si avvalgono ora di un processo interattivo, con
tecniche di data mining finalizzate a definire il target, ad attrarre i clienti e
a trattenerli come “partners” nel processo di acquisto. Le tecniche di
filtraggio collaborativo, ad esempio, permettono di fornire raccomandazioni
personalizzate a ciascun cliente, mediante il confronto delle loro
preferenze con quelle di altri clienti con profili simili.
I manager sono quindi impegnati a progettare questo processo di
interazione piuttosto che a elaborare specifiche comunicazioni o
caratteristiche di prodotto.
Questa strategia one-to-one (a) è basata su un sistema di IT, come quello
offerto da Broad Vision, che fornisce informazioni personalizzate direttamen-
te al cliente e (b) riconosce che la chiave del successo è costituita dalla qua-

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lità del management e da strette relazioni one-to-one con il cliente. Le


imprese si prefiggono quindi di massimizzare il valore del ciclo di vita di
ciascun cliente-obiettivo e non semplicemente di massimizzare una quota
di mercato o il profitto di una marca.
Una delle più avanzate imprese di servizi finanziari, ad esempio, ha
realizzato un ampio database interattivo e un sistema di supporto alle
decisioni (DSS) che comprende, in aggiunta al deposito in tempo reale di
tutte le attività dei clienti con l’impresa, la capacità di effettuare un dialogo
continuo con ciascun cliente. I clienti che richiedono un prestito possono
ottenere informazioni circa lo stato del debito quando utilizzano un ATM,
quando leggono l’estratto conto, oppure in occasione di altri tipi di contatto
con l’impresa. Il database, che è potenziato con dati esterni, offre il
potenziale per personalizzare il profilo di clienti individuali e per offrire a
ciascuno i prodotti e i servizi che ne massimizzano il valore per l’impresa.
Un aspetto unico della comunicazione digitale è rappresentato dalla
possibilità di creare comunità virtuali con i clienti che condividono un
interesse comune. Amazon.com, per esempio, è stata molto efficace nel
creare chat room di vari tipi. Virtual Vineyards ha creato una comunità di
clienti interessati a selezionare e ad acquistare vini. Le comunità virtuali
sono focalizzate su una relazione e/o su una transazione personale e/o
professionale e vanno oltre la specificità tematica offerta dalle
pubblicazioni specializzate per creare piuttosto comunità interattive. Le
comunità virtuali modificano sostanzialmente le dinamiche di marketing, lo
scopo, la natura e la velocità della comunicazione interpersonale ed
introducono in tutti i mercati una nuova dimensione di referenti personali e
di testimonials che operano in un contesto dinamico e al di fuori del
controllo dell’impresa.
La progettazione e la gestione di una comunità virtuale rientra nella
politica di segmentazione one-to-one. Tale politica ricomprende e supera i
consumatori e si estende anche ai fornitori e ad altri stakeholders. Ad
esempio, comunicare con gli investitori e gli analisti può essere molto
facilitato dalla creazione di veicoli di comunicazione interattiva. Queste
iniziative di comunità virtuali si possono realizzare con interventi pianificati
mediante l’introduzione di esperti e di eventi con cui mobilitare la
‘comunità’.
3.2 Progettare il posizionamento della clientela
L’ambiente digitale può essere infinitamente manipolabile da parte dei
consumatori. Per i consumatori è impossibile ridisegnare un negozio fisico al
dettaglio sulla base degli attributi del prodotto che cerca, mentre questo pro-
cesso è abbastanza semplice operando on-line. Con pochi click del mouse
su un servizio di negozio on-line l’intero punto vendita può essere riconfigu-
rato in base a desiderati profili di grassi, calorie o di prezzo. Come possono
quindi le imprese posizionare i propri prodotti in un contesto competitivo in
cui i clienti decidono quali sono i fattori importanti e possono ottenere istan-
taneamente un’informazione quasi perfetta sulla performance di un
prodotto e dei suoi concorrenti rispetto ad attributi e benefici considerati
importanti? Come possono le imprese posizionare un prodotto quando il
consumatore ‘chatta’ ed interagisce in altro modo per un flusso globale in
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tempo reale di comunicazione interpersonale? Come possono le imprese


acquisire vantaggio dalla crescente costruzione di potere comunitario di
internet?
Alcuni siti sono precursori di comunità virtuali disegnate da imprese per
modificare le dinamiche relazionali tra le imprese e i propri clienti attuali e
potenziali. L’impresa può quindi sviluppare un posizionamento costruito
sulle relazioni e sul coinvolgimento del cliente e lasciare invece gli attributi
e i benefici relativi allo specifico prodotto e servizio alla co-determinazione
di cliente ed impresa.
Le imprese devono determinare le caratteristiche e i benefici distintivi dei
loro prodotti e servizi e devono comunicare questa unicità ai clienti per svi-
luppare sinergie di relazione con il posizionamento del distributore on-line.
Il posizionamento in un contesto digitale, globale e dinamico, richiede di
considerare criticamente, in un’ottica di più ampi confini di mercato – cioè
di focus – non solo i benefici dei prodotti offerti dall’impresa (e dai suoi
diretti concorrenti), bensì i benefici cercati dall’intera gamma di prodotti e
servizi considerati dal consumatore (e accessibili via Internet). Ad
esempio, il reale posizionamento di un prodotto farmaceutico non è
rappresentato solo da efficacia, sicurezza, convenienza e prezzo rispetto
ai suoi diretti concorrenti, ma si estende ai benefici attesi dai consumatori,
sempre più coinvolti rispetto al benessere e a soluzioni integrate (non solo
pillole, ma anche esercizio fisico, dieta, materiale educativo ed altri
approcci alla prevenzione delle malattie).
Nei mercati globali, infine, il posizionamento basato sulla emotività sta
diventando molto importante e sta sostituendo la base razionale di
valutazione, fondata su benefici e caratteristiche di prodotto. La base
emozionale un tempo era adottata principalmente nel marketing della
moda e dei profumi, ma oggi è sempre più applicata anche a prodotti con
processo d’acquisto complesso, quali computers ed automobili (ad
esempio, il nuovo posizionamento di Mercedes-Benz). Nel mercato
globale, prodotti e servizi diventano sempre più ampiamente conosciuti, e
di conseguenza i loro caratteri distintivi sono driver sempre meno potenti
per l’acquisto della marca, lasciando quindi maggiori possibilità al
posizionamento emozionale.

3.3 Espandere il ruolo della politica di marca in un’ottica di


portafoglio globale

Disponendo i consumatori di maggiori informazioni, ci si potrebbe


attendere che la tecnologia digitale possa minare il potere delle marche.
Attualmente, invece, alcune evidenze suggeriscono che la marca sta
diventando sempre più importante. La numerosità delle opzioni tra cui
scegliere e i ridotti contatti personali on-line, inducono i clienti ad indirizzarsi
verso marche note ed affidabili, quale sintetica espressione di molte qualità
intangibili. Nike esprime un elevato potere di marca nel contesto digitale
perché presenta una forte immagine per l’acquirente.
La tecnologia digitale trascende i confini nazionali e pertanto le imprese de-
vono porre più attenzione allo sviluppo di marche globali. Fino a che punto
le marche possono essere globalizzate e fino a che punto le imprese pos-

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sono sviluppare un portafoglio di marche globali, regionali, locali? Questo


aspetto della politica del portafoglio di marca è particolarmente critico per:
l’eterogeneità dei mercati; la crescente importanza della globalizzazione;
le operazioni di Merger & Acquisition e le alleanze strategiche con altre
imprese globali, regionali o nazionali; e infine l’enorme potenziale delle
economie emergenti. Questi mercati emergenti rappresentano la parte più
consistente delle future economie mondiali, sono abbastanza omogenei
ed operano con principi diversi. Di conseguenza, le marche devono
spesso essere adattate per essere trasferite nelle diverse parti del mondo,
o devono essere create nuove marche.

3.4 Elevare i clienti a co-produttori con la customizzazione dell’offerta

Dai computers ai jeans, ai golf clubs, agli occhiali, alle cartoline di


auguri, le imprese stanno spostando la R&S fuori dai laboratori, nelle mani
dei clienti. Il tradizionale processo di sviluppo di nuovi prodotti, è stato
sostituito da piattaforme creative di customizzazione di massa, che
consentono ai clienti di progettare prodotti e servizi. In essenza,
un’impresa come Dell subordina materie prime e conoscenze di
produzione alle scelte della domanda e quindi invita i clienti a partecipare
alla progettazione dei prodotti.
Questa nuova enfasi sulla customizzazione richiede un diverso
approccio nello sviluppo di nuovi prodotti e ridefinisce la natura delle
relazioni dell’impresa con i suoi clienti e fornitori.
Le imprese devono essere intelligenti nel presentare le possibilità ai
clienti, assicurandoli che il progetto selezionato funzionerà effettivamente
e con sicurezza. Inoltre, dato che non tutti i clienti richiedono di
personalizzare i prodotti e servizi, le imprese sono indotte ad offrire
soluzioni ibride con il giusto equilibrio tra opzioni ‘fuori serie’ e
customizzazione.
I progressi registrati nella produzione flessibile, nell’Information
Technology e nelle preferenze dei consumatori per la varietà e
l’individualismo hanno condotto alla tendenza emergente della
customizzazione di massa, di organizzazioni flessibili e più recentemente
di customizzazione. La customizzazione di massa ha drasticamente
cambiato la fabbrica. La sua estensione al concetto di flessibilità è basata
sulla valutazione elettronica in tempo reale delle esigenze dei clienti e,
utilizzando le connessioni elettroniche e le infrastrutture condivise, sulla
capacità di risposta a queste esigenze. La customizzazione sta portando
questo concetto più lontano, combinando la customizzazione di massa
applicata alla produzione con la personalizzazione di marketing e
fornendo al consumatore la possibilità di progettare l’offerta di prodotti e
servizi secondo specifiche indicazioni. Rispetto alla customizzazione di
massa, la customizzazione non richiede molte informazioni preliminari sul
cliente, né presuppone che l’impresa disponga di proprie funzioni di
produzione. In effetti, la customizzazione ridefinisce le relazioni tra
l’impresa ed i suoi clienti. Attribuisce ai clienti il potere di progettare
prodotti e servizi mentre l’impresa ‘affitta’ al cliente la sua fabbrica, la
logistica ed altre risorse. Le differenze tra customizzazione di massa e
customizzazione sono evidenziate nella Tabella 2.
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Tabella 2: Strategie di personalizzazione dell’offerta aziendale


CUSTOMIZZAZIONE DI PRODUZIONE
Bassa Alta
Alta Personalizzazione (uno a Customizzazione
CUSTOMIZZAZIONE DI
uno)
MARKETING Bassa Standardizzazione Customizzazione di
massa

La customizzazione dell’offerta sta conducendo alla riprogettazione del


marketing dalla prospettiva del cliente. Questo fondamentale
cambiamento dei paradigmi di marketing assume enormi implicazioni nella
gestione aziendale.
L’adozione di una prospettiva di customizzazione dell’offerta presenta
rilevanti effetti sul processo di sviluppo di nuovi prodotti; inoltre assumono
notevole importanza altri fondamentali cambiamenti, quali:
- Progettazione di prodotto con programmi di aggiornamento. I rapidi
sviluppi tecnologici e gli immediati effetti di obsolescenza inducono un
crescente numero di imprese a progettare i propri prodotti con
aggiornamenti e miglioramenti automatici. Nokia, ad esempio, progetta
le proprie linee di telefoni cellulari sulla base di questa opzione, e così fa
Bernina, il produttore leader di macchine da cucire.
- Velocità di sviluppo. A motivo della riduzione del ciclo di vita del
prodotto, un numero crescente di imprese si concentra su processi
innovativi di concorrenza, che prevedono il coinvolgimento del cliente
nella progettazione del prodotto ed altri approcci per accorciare il ciclo di
sviluppo. In proposito, particolare interesse assume la progettazione
simultanea di prodotti, processi e catene di fornitura.

3.5 Fissare il prezzo rispetto al profilo dell’acquirente

La tecnologia digitale sta spostando il potere di fissazione del prezzo


dalle imprese ai clienti. In una situazione estrema di determinazione del
prezzo, l’acquirente propone prezzi per viaggi aerei, alberghi o anche
automobili e l’impresa decide se accettarlo. Questa condotta innovativa
capovolge completamente il processo usuale di fissazione del prezzo, in
cui l’impresa definisce l’importo e i clienti decidono se acquistare.
Le imprese stanno anche determinando i prezzi sulla base del valore
generato, per cui quando il consumatore vince, anche l’impresa vince.
L’impresa diventa così partner del cliente per rendere il cliente più
redditizio: il valore generato è quindi condiviso tra l’impresa ed il cliente.
Hewlett-Packard ha determinato il prezzo in un contratto del valore
complessivo di 500 milioni di dollari per fornire attrezzatura informatica
a Qwest Communications Inc. Qwest paga in rapporto ai ricavi
realizzati e se raggiunge i propri obiettivi HP otterrà 1 miliardo di dollari
in 3 anni. In aggiunta, come parte di quest’accordo, Qwest acquisterà
da HP il 95% dei suoi computer Windows ed il 75% dei suoi server
Unix.

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Le imprese stanno cercando valore in rapporto a prezzi determinati sulla


condivisione dei ricavi, quale parte integrante della strategia aziendale.
Nissan, ad esempio, ha stipulato un nuovo contratto con l’agenzia
pubblicitaria TBWA/Chat/Day, remunerandola in base alla
performance raggiunta –le vendite realizzate- e quindi legando gli
obiettivi delle due imprese.

3.6 Creare una rete di distribuzione priva di vincoli spaziali e temporali


I distributori e i dettaglianti “brick and mortar” quali Barnes & Noble
affrontano nuove realtà. Anche colossi come Merril Lynch devono
ripensare le proprie strategie aziendali alla luce dell’enorme crescita di
numerosi e-business finanziari emergenti.
Un modo innovativo di distribuire e promuovere prodotti e servizi è
rappresentato dalla versione Internet della tradizionale offerta di campioni,
che prende il nome di offerte gratuite di marketing virtuale, finalizzata ad
attivare l’attenzione di clienti potenziali e ad indurre alla prova e alla
fedeltà.
In numerosi settori, il principale fattore di sviluppo e successo dei nuovi
e-business può essere attribuito al fatto che, nel mondo digitale, i clienti si
aspettano di poter ottenere prodotti e servizi interattivamente, dovunque
nel mondo, ad ogni ora del giorno e della notte e di acquisirli con gli
specifici vantaggi tipici delle soluzioni interattive e-business. Per
convergere verso questo obiettivo, le imprese devono riprogettare
completamente la propria catena di fornitura e trovare il giusto equilibrio
tra distribuzione fisica e digitale. Per i prodotti ed i servizi digitali, si tratta
di un obiettivo abbastanza semplice perché l’offerta (ad esempio, un
articolo di giornale, un pacchetto software, un concerto registrato, un film)
può essere scaricata e fatturata interamente on-line. Per i prodotti fisici
(quali vino, fiori, libri, ecc.) il problema è più complesso perché la
componente digitale costituisce solo una parte della proposta, che deve
essere integrata con un network di distribuzione fisica, posseduto
dall’impresa oppure dato in outsourcing a specialisti quali Fed Ex o UPS.
La tecnologia digitale ha ridisegnato la catena del valore in vari modi.
Un crescente numero di imprese offre ai propri fornitori un accesso in
tempo reale agli ordini dei propri clienti. Di conseguenza le scorte sono
gestite in tempo reale e si determina una catena del valore globalmente
integrata ed orientata al cliente. Imprese specializzate nella distribuzione
creano una catena del valore integrata e personalizzata per ciascun
ordine. L’utilizzo della tecnologia nella prospettiva business-to-business
contribuisce ad integrare il network di fornitura, riduce le scorte di prodotti,
fluidifica i processi e in sintesi diminuisce i costi e velocizza lo sviluppo, la
realizzazione e la consegna di prodotti e servizi.
3.7 Ridisegnare la pubblicità come comunicazione interattiva di
marketing che integri la funzione educativa e di intrattenimento
La pubblicità e gli altri strumenti di comunicazione di marketing sono stati
progettati per essere utilizzati con i mass-media. I nuovi media interattivi
creati dalla tecnologia digitale stanno determinando un tipo di comunicazio-

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ne molto diverso nelle relazioni con i clienti. I nuovi media digitali sono più
indirizzabili e reattivi, spostandosi dal media di massa al media interattivo.
Questo cambiamento e soprattutto il progresso tecnologico, che sta
riducendo i costi della tecnologia, consentendo l’accesso ad Internet da
set-top box televisivi e introducendo l’interattività, modificano la struttura
dell’attuale “troika” dell’industria pubblicitaria – pubblicitari, agenzie e
media - e ridefiniscono i confini del marketing diretto.
Anche il contenuto della comunicazione sta cambiando. I clienti non
sono più soggetti passivi della pubblicità e delle promozioni, ma
partecipano attivamente ad un processo educativo interattivo che ricerca
gli strumenti per approfondire la conoscenza di prodotti e servizi
(formazione) mentre si esplicita una funzione di intrattenimento.
Un altro cambiamento fondamentale delle strategie di comunicazione
riguarda l’esigenza di integrare tutti gli strumenti e gli approcci di
comunicazione. Così devono essere integrati la pubblicità sui media, la
comunicazione Internet, le pubbliche relazioni, il packaging, il servizio al
cliente e ogni altro momento di contatto tra l’impresa e la sua clientela
attuale e potenziale. Come condizione limite, i progressi registrati nel
database di marketing e nell’analisi del significato dei dati (data mining)
consentono all’impresa di intrattenere un dialogo continuo con la clientela
e di sviluppare interazioni in ogni punto di contatto, personalizzando la
comunicazione interattiva con il cliente e consentendo anche ai clienti
attuali e potenziali di acquisire un’informazione personalizzata– rispetto a
contenuto, formato, modo, tempo e luogo di consegna.
I principali vantaggi della comunicazione digitale sono rappresentati dal
basso costo e dalla velocità di presentazione e di aggiornamento delle
informazioni e del materiale di promozione. Inoltre, i costi della tecnologia
digitale tendono a diminuire e quindi i benefici della comunicazione digitale
crescono, specialmente per quanto riguarda: flessibilità; interattività;
possibilità di combinare audio, video e testi e di utilizzare la traduzione
automatica in altre lingue.
I siti stanno avendo sempre più un ruolo critico nella comunicazione
interattiva a due vie dell’impresa. I siti web possono infatti avvantaggiarsi
della interattività e dei progressi nelle tecnologie multimediali, come
l’animazione, gli effetti speciali e i principi di progettazione dei giochi
elettronici. Chiave del successo di qualsiasi strategia di comunicazione di
marketing nel mondo e-business è in effetti la progettazione di siti creativi,
accattivanti e facili da usare.
Un progetto coinvolgente aumenta la probabilità che la clientela
trascorra tempo nel sito e sviluppi relazioni con l’impresa. La capacità di
attrazione di siti creativi è naturalmente molto potenziata dalla possibilità
di creare un network di alleanze strategiche e di accordi per assicurare
l’accesso al sito da numerosi punti in entrata.

3.8 Riprogettare la ricerca di mercato e la modellizzazione di


marketing per creare e divulgare la conoscenza
I progressi nella tecnologia e la crescita esplosiva nell’accesso ad Internet,
modificano radicalmente la ricerca di marketing. La tradizionale raccolta dei
dati – mall intercept, interviste telefoniche, indagini postali auto-amministrate
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ed approcci ibridi quali telefono-posta-telefono (TMT) – è integrata dalle


indagini condotte tramite Internet e, ancora più importante, dalla raccolta
automatica di dati relativi al comportamento in Internet. Il risultato
complessivo consiste in un tremendo aumento delle informazioni a
disposizione, costi ridotti per l’ottenimento dei dati ed elevata rapidità
nell’ottenimento delle informazioni richieste. Molte ricerche consentono
oggi di fornire le informazioni richieste entro 48 ore dalla progettazione
dello studio. I costi di ottenimento dei dati diminuiscono in modo
significativo con le nuove tecnologie, ma l’enorme quantità di informazioni
disponibili crea nuovi costi e richiede nuove competenze per lo sviluppo e
l’utilizzo di dati effettivamente significativi per la creazione e la
divulgazione della conoscenza. Il data mining è la chiave per raggiungere i
clienti attuali e potenziali basandosi sul valore del loro ciclo vitale per
l’impresa ed inoltre costituisce la base per identificare e soddisfare i
bisogni e i desideri della domanda.
Prima di raccogliere le informazioni, i responsabili aziendali devono
definire i problemi e gli obiettivi, creare il database obiettivo, aggiornare e
preprocessare i dati, utilizzare trasformazioni e riduzioni dei dati. Solo
allora può utilmente aver luogo il data mining. Il marketing beneficia della
tecnologia rendendo più accessibile la conoscenza tacita. Alcuni
importanti elementi conoscitivi della clientela sono costituiti da conoscenze
tacite, quali i comportamenti di acquisto, i profili di interesse e di attività, le
usuali modalità di pagamento e così via. Tutti questi elementi possono
essere catturati on-line. Le imprese devono tuttavia ottenere che i clienti
condividano la conoscenza e devono anche essere in grado di catturare
ed utilizzare la conoscenza una volta condivisa con la clientela. Un
importante risultato informativo può determinare un cambiamento e la
raccolta dati può sollevare questioni di privacy e fiducia per molti clienti.
Le tecniche di data mining stanno diffondendosi rapidamente e di
conseguenza sta evolvendo anche la modellizzazione di marketing. Le
principali modifiche della ricerca di marketing riguardano le seguenti
quattro aree:
- Diagnosticare i problemi, piuttosto che verificare le possibili soluzioni.
- Incrementare la velocità e l’efficienza mediante l’utilizzo delle nuove
tecnologie dell’informazione.
- Adottare un approccio integrato di ricerca.
- Estendere l’impatto strategico del marketing.
Gli aspetti-chiave del nuovo approccio alla modellizzazione di marketing
sono costituiti dalle opportunità offerte all’impresa di raccogliere informazioni
che sono iniziate e generate dai clienti e da altri stakeholders. Un certo
numero di siti raccoglie informazioni sui percorsi dei consumatori, sulle
opzioni considerate, sulle informazioni ricercate e sulle scelte finali. Queste
informazioni forniscono preziose conoscenze di marketing per progettare
l’offerta di prodotti e servizi e per indirizzare le strategie aziendali.

3.9 Utilizzare la sperimentazione adattiva

La sperimentazione adattiva è sempre stata una filosofia potente e una


tecnica che permette di apprendere mentre si sviluppa l’operatività. Il suc-
cesso di sperimentazioni adattive da parte di Anheuser Busch è ben cono-
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sciuto e numerose altre sperimentazioni adattive sono state condotte con


successo da varie imprese in differenti settori. Finora le imprese sono
state abbastanza riluttanti ad adottare le sperimentazioni adattive su larga
scala, per le difficoltà di implementazione di strategie multiple. Per contro,
in mercati in rapido cambiamento, dinamici ed incerti, la sperimentazione
adattiva è ormai un necessario fattore competitivo.
Esperimenti adattivi su larga scala basati su strategie molto innovative
rappresentano il solo modo per ridurre il rischio e per valutare
accuratamente le risposte del mercato a nuove iniziative gestionali.
Gli sviluppi registrati nei database di marketing permettono inoltre di
condurre analisi più approfondite sui risultati delle sperimentazioni adattive
a livello individuale e di segmento, ottenendo così informazioni
supplementari sulla natura della funzione di risposta dei mercati.
I principali vantaggi della sperimentazione adattiva –capacità di
apprendimento continuo, motivazione a sviluppare e a verificare nuove
strategie, disseminazione di informazioni decettive per i concorrenti, spinta
ad una cultura della sperimentazione e dell’apprendimento– sono
naturalmente ancora più importanti nell’ambiente turbolento ed instabile
del marketing digitale. Allo stesso tempo i progressi nella tecnologia
permettono di progettare e di realizzare migliori “master experiments”
relativamente a vari prodotti, differenti leve di marketing e distinti mercati
geografici. Gli esperimenti adattivi richiedono che sia identificata la
variabile-chiave di marketing –stanziamento o messaggio pubblicitario,
dimensione dell’organizzazione di vendita, livello di prezzo, ecc. – mentre
un approccio meno strutturato, ma pur sempre nello spirito della
sperimentazione continua, è stato sviluppato da imprese quale Seiko.
Seiko sviluppa oltre 2500 nuovi progetti di orologi all’anno e li introduce in
“mercati test”; i progetti che conseguono i migliori risultati sono poi
sviluppati, testati ancora e quindi lanciati nei mercati-obiettivo.
L’utilizzo di un approccio sperimentale adattivo più o meno formale, dato
il valore del metodo di “apprendere facendo” nei mercati in cambiamento,
sottolinea l’importanza della sperimentazione adattiva e della sua
implementazione.

3.10 Ridisegnare il processo strategico e adattare l’architettura


organizzativa

L’incertezza e i rapidi cambiamenti introdotti dalla rivoluzione del


marketing digitale comportano un profondo mutamento delle modalità con
cui perseguire la strategia di marketing e dell’architettura organizzativa
richiesta per supportare tale strategia.
La chiave del successo nel contesto in cambiamento è costituita dalla
comprensione dell’evoluzione dell’ambiente competitivo. In proposito, la
gestione aziendale dovrebbe focalizzare:
- Una vision che combina gli obiettivi dell’impresa con il tipo di
organizzazione che tenderà ad affermarsi nel contesto in cambiamento.
- Obiettivi misurabili formalmente e riferiti a tutte le misure chiave di perfor-
mance, quali la massimizzazione del valore di vita utile di segmenti target di
clientela o la minimizzazione dei picchi di vendita. Obiettivi formalizzati
(quali un raddoppio della produttività in tre anni) e collegati al sistema di
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meriti e ricompense sono i migliori stimoli per lo sviluppo di processi


radicalmente nuovi e per il raggiungimento della vision dell’impresa.
Un interessante esempio di obiettivo di e-business, utilizzato per
promuovere l’impresa nel suo complesso, è rappresentato da una
recente pubblicità di iVillage.com che enfatizza, in aggiunta alla
posizione di leader per notorietà ed immagine, fatti quali “le donne
spendono almeno il doppio del tempo per visita a iVillage.com”, “le
donne vedono circa il 50% di pagine in più per visita a iVillage.com”,
“le donne trovano 10 volte i messaggi, chat moderate e community di
volontariato a iVillage.com” e “le donne scelgono iVillage.com come il
sito web del 1999”.
Stabilita la vision e formalizzati gli obiettivi, l’attenzione deve essere
posta sullo sviluppo di un adeguato progetto organizzativo. Le imprese
stanno sperimentando oggi molteplici progetti organizzativi, tra cui:
- l’incorporazione dell’e-business nell’organizzazione aziendale;
- la creazione di strutture autonome di e-business;
- la creazione di strutture separate di e-business con l’obiettivo di
costituire attività autonome di business on-line;
- investire, o avviare processi di acquisizione in aziende Internet;
- spostare l’intera gestione aziendale nel Web.
Da ultimo, diventa critica la riprogettazione dell’architettura
organizzativa, ponendo attenzione alla valorizzazione delle tecnologie
informatiche. Questa riprogettazione dovrebbe includere le sette
componenti interrelate dell’architettura organizzativa:
- la cultura ed i valori organizzativi;
- la struttura organizzativa;
- i processi di creazione del valore, inclusi quelli per la creazione, la
diffusione e l’utilizzazione della conoscenza;
- le persone e le loro competenze richieste;
- le tecnologie richieste e specialmente l’infrastruttura IT;
- le risorse materiali e immateriali necessarie;
- le misure e gli incentivi di performance.

4. Conclusioni
Nel confronto con la rivoluzione digitale, le imprese si sono misurate con
la tecnologia in se stessa, ponendo però poca attenzione alle implicazioni
per il marketing. Le imprese si sono così precipitate a ricercare CIO (Chief
Information Officers) e anche CKO (Chief Knowledge Officers), ma
raramente CMO (Chief Marketing Officers). Nel cambiamento del contesto
competitivo, da fisico a virtuale, il valore si sposta da macchinari untuosi e
di duro acciaio a impalpabili concetti di economia della conoscenza e
quindi diviene sempre più importante per le imprese stabilire le relazioni
con i clienti, conoscerne i bisogni e comunicare con loro per soddisfare
aspettative mutevoli e costruire relazioni di fedeltà duratura.

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Nel nuovo ambiente di concorrenza, le imprese si devono focalizzare sul


cambiamento dei bisogni e sul comportamento dei clienti e di altri
stakeholders. Le competenze di marketing, in particolare, si devono
strutturare sulle nuove regole del marketing digitale, che costituisce un
fattore primario di vantaggio competitivo per le imprese.
Il marketing digitale richiede la riprogettazione di tutti i concetti, i metodi
e le tecniche di marketing, per assicurare appropriatezza all’ambiente
globale digitale. Questo enorme cambiamento riguarda sia la comunità
accademica, sia gli operatori aziendali. Per gli accademici si impone un
mutamento della logica di ricerca, verso una prospettiva multi-disciplinare
e dei correlati progressi nell’information technology.
Per le imprese, e specialmente per le organizzazioni affermate, il
cambiamento riguarda le modalità con cui diventare più innovative e
competitive. A questo proposito, un cambiamento chiave per l’impresa
concerne l’introduzione della filosofia della sperimentazione adattiva e di
approcci che incoraggino lo sviluppo di incubatori di politiche aziendali
guidate dai bisogni emergenti dei clienti.

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