XXSNPTEE Treinamento Rev4

XX SNPTEE
SEMINÁRIO NACIONAL Versão 1.0

DE PRODUÇÃO E XXX.YY
TRANSMISSÃO DE 22 a 25 Novembro de 2009
ENERGIA ELÉTRICA Recife - PE
GRUPO -XII
GRUPO DE ESTUDO DE ASPECTOS TÉCNICOS E GERENCIAIS DE MANUTENÇÃO EM INSTALAÇÕES
ELÉTRICAS
IMPLANTAÇÃO DE TREINAMENTO ESTRUTURADO PARA A ÁREA DE MANUTENÇÃO DA ITAIPU

RESUMO
A área de manutenção de qualquer empresa de energia elétrica precisa ter seus empregados capacitados para o
desenvolvimento de suas atividades com eficiência e eficácia. A grande diversidade de especializações impõe
uma dificuldade adicional na definição do programa de treinamento a ser adotado. No caso da Itaipu Binacional
(IB), como tem ocorrido também com outras empresas, a renovação do quadro de pessoal e a evolução
tecnológica, tem sido causas de preocupação constante do corpo gerencial. Para superar estas preocupações a
Superintendência de Manutenção da Itaipu Binacional decidiu implementar um plano estruturado de treinamento,
de forma a proporcionar aos novos empregados uma capacitação planejada para o exercício adequado de suas
funções nas diferentes áreas da manutenção, bem como promover a reciclagem do quadro de pessoal de uma
forma mais abrangente. Este trabalho pretende apresentar as dificuldades encontradas e os benefícios advindos
da implementação do modelo, desde a fase de levantamento do diagnóstico da situação existente, até a obtenção
de um programa de treinamento estruturado, com base na gestão por competências.
PALAVRAS-CHAVE
Treinamento, Gestão por competência, Plano estruturado, NBR 10015
1.0 INTRODUÇÃO
A velocidade das mudanças tecnológicas, o aumento da diversidade nos locais de trabalho e a acentuada
mobilidade dos trabalhadores atuais, são aspectos do mundo contemporâneo que justificam os elevados
investimentos em treinamento e estão presentes na literatura científica que o investiga. Estas são algumas razões
pelas quais o treinamento se tornou uma questão crucial para as organizações.
As definições apresentadas na literatura identificam o treinamento como sendo uma forma de educação
especializada, uma vez que o seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é atribuída. Nesta linha de pensamento, o treinamento é uma função organizacional e
inclui um “somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um
conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento
em função de problemas sociais complexos”.
Dentro deste contexto, os profissionais que atuam na execução e análise da manutenção na Usina Hidrelétrica de
Itaipu necessitam de atualização constante em relação aos conhecimentos técnicos e administrativos que os
permitam realizar suas atividades a contento, com o objetivo de cumprir a missão da Superintendência de
Manutenção (SM.DT) da Itaipu Binacional estabelecida como:
“Otimizar a disponibilidade operacional da central com o objetivo de atender aos clientes

da Itaipu Binacional, através do fornecimento de energia com qualidade e confiabilidade,
contemplando as etapas de planejamento, a execução, o controle e a análise das
atividades de manutenção, avaliando permanentemente o custo/benefício envolvido em
todo o processo”.
A Superintendência de Manutenção de Itaipu é composta por quase 600 empregados de nacionalidade brasileira e
paraguaia, tem uma diversidade muito grande de funções, desde o auxiliar de manutenção, passando por
técnicos, administrativos até engenheiros, nas mais diversas formações e especializações.
(*) Endereço Ator Responsável, n˚ 000 – sala X 00 - Bloco X – CEP 99.999-999 Cidade, Sigla Estado, – Brasil
Tel: (+55 XX) XXXX-XXXX – Fax: (+55 XX) XXXX-XXXX – Email: nononono@nonono.non.br
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A confiabilidade operativa dos milhares de equipamentos instalados na usina exige um aprimoramento técnico
constante da equipe de trabalho. A demanda de treinamento é a mais variada possível. Vai desde a reciclagem do
conhecimento adquirido no ensino fundamental, médio e superior, passando por noções básicas de informática
até a especialização em componentes de altíssima tecnologia. Esta quantidade de variáveis impõe uma
dificuldade significativa no momento de se elaborar a programação de treinamento da SM.DT.
2.0 HISTÓRICO
Neste item será apresentado um breve histórico do processo de renovação do quadro de pessoal e das ações
tomadas com o objetivo de preservar a memória técnica da empresa.
Para contextualização é apresentado na Figura 1 o organograma da Superintendência de Manutenção (SM.DT) da

Itaipu para a qual foi desenvolvido o presente trabalho.
Superintendência 06 Brasileiros
de Manutenção 10 Paraguaios
Departamento de 02 Brasileiros Departamento de 02 Brasileiros

Eng. de Manutenção 01 Paraguaio Manutenção 07 Paraguaios
Div. de Eng. Div. de Eng. Div. de Eng. Div. de Manut.

Div. de Manut. Div. de
de de de Mecânica de
Civil e Manutenção
Manutenção Manutenção Manutenção Unidades
Industrial Eletrônica
Mecânica Elétrica Eletrônica Geradoras
06 Brasileiros 07 Brasileiros 09 Brasileiros 46 Brasileiros 11 Brasileiros 38 Brasileiros

06 Paraguaios 11 Paraguaios 09 Paraguaios 55 Paraguaios 29 Paraguaios 28 Paraguaios
Div. de Manut. Div. de Manut.

Div. de Div. de Div. de Manut.
Div. de de Mecânica de
Sistematização Tecnologia de Equipamentos
Laboratório Equipamentos Serviços
da Manutenção de Materiais de Transmissão
de Geração Auxiliares
33 Brasileiros 06 Brasileiros 05 Brasileiros 55 Brasileiros 22 Brasileiros 38 Brasileiros

28 Paraguaios 06 Paraguaios 08 Paraguaios 35 Paraguaios 34 Paraguaios 22 Paraguaios
FIGURA 1 – Organograma da Superintendência de Manutenção (SM.DT) da Itaipu Binacional
2.1. Renovação do Quadro de Pessoal
No início da montagem eletromecânica da usina, o quadro de pessoal da Itaipu foi formado basicamente por
profissionais experientes. Cedidos, por empréstimo, pelas empresas do setor elétrico brasileiro, ou contratados no
mercado de trabalho. Dois grupos de engenheiros e quatro de técnicos de manutenção e operadores de usina
foram contratados, com defasagem de um ano, através de concurso público. Durante o primeiro ano de trabalho
na empresa, estes engenheiros participaram de um treinamento intensivo, em diversas usinas que compunham,
na época, o setor elétrico brasileiro. Isto ocorreu no período de 1980 a 1982. A partir de então as novas
contratações foram feitas de forma direta no mercado de trabalho, considerando as experiências dos candidatos e
as necessidades da empresa.
Com o encerramento em 1991 da montagem e comissionamento da primeira etapa da usina (18 unidades
geradoras), a Itaipu iniciou um processo de adequação do quadro de pessoal, promovendo programas de
demissão incentivada. Muitos profissionais experientes se desligaram da empresa naquela época.
A partir do final da década de 90, com a expectativa de um desligamento grande de pessoal nos anos seguintes, a
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SM.DT implantou um plano de substituição e reposição de pessoal. Foi dado início ao programa de trainee. Estas
novas contratações foram feitas através de processo seletivo similar aos concursos públicos. A grande maioria de
empregados contratados a partir de então, foram recém formados, ou com pouquíssima experiência na área de
atuação.
2.2. Gestão do Conhecimento
A saída do pessoal experiente trouxe duas preocupações grandes para a área de manutenção. A primeira
relacionada com a reposição do quadro. Neste caso foi elaborado um programa de contratação de pessoal na
categoria de trainee, que vem funcionando desde 2000. Já a outra preocupação, era com a memória técnica da
empresa. A grande questão era: “Como transferir o conhecimento tácito destas pessoas que estão saindo, para os
novos que estavam chegando na empresa?”. Então, por iniciativa da área de manutenção, foi criado o programa
de gestão de conhecimentos. Aproveitando a instalação das duas novas unidades geradoras, todas as etapas de
montagem e comissionamento foram registradas através de filmagens e fotografias, com depoimento dos
profissionais experientes, compondo um acervo técnico que hoje pode ser utilizado como treinamento para os
novos empregados.
A metodologia inicial de pesquisa nas Divisões da SM.DT detectou também a existência de um programa interno
de treinamento, denominado pelas Divisões da SM.DT de “treinamento interníssimo”, que demonstra ser muito
bem sucedido e consolidado no âmbito de determinadas Divisões. Este treinamento, realizado geralmente nas
instalações do centro de treinamento, é ministrado por profissionais da SM.DT com experiência e capacitação
comprovada em determinado assunto técnico, equipamento ou sistema da Usina de Itaipu, e visa capacitar os
demais empregados de uma ou mais Divisões, e/ou transmitir de forma teórica e prática o conhecimento que um
profissional detém sobre determinado tema ligado à atividade profissional da área.
2.3. Histórico do Treinamento anual da SM.DT
Através da metodologia inicial de consulta realizada nas diversas Divisões da SM.DT em 2008 verificou-se que o
treinamento em todas as Divisões , naquela área, voltado para os empregados efetivos (não trainees), vinha
sendo realizado há mais de 15 anos com base em demandas pontuais levantadas pelas Divisões por ocasião da
elaboração do orçamento anual da área. Verificou-se que, durante o levantamento das necessidades
orçamentárias do exercício seguinte, as Divisões consultavam os seus especialistas e responsáveis por setores,
identificavam as principais carências de formação técnica, necessidades de atualização e/ou desenvolvimento e o
plano de trabalho proposto para o ano seguinte. A partir daí listavam os tipos de treinamentos (cursos, seminários,
congressos, workshops, etc) a serem contratados e que julgavam convenientes que o corpo técnico da Divisão
recebesse no exercício seguinte.
Na consulta realizada através de metodologia de pesquisa e levantamento verificou-se que historicamente as

Divisões da SM.DT tem conseguido realizar um percentual pequeno do orçamento previsto para treinamento
externo (a ser contratado), por inúmeras situações detectadas ao longo dos anos, quais sejam a falta de
identificação do fornecedor mais adequado, morosidade do processo interno de aprovação pelas áreas envolvidas
na Itaipu, indisponibilidade de público alvo em função de atividades internas com datas coincidentes, cortes
orçamentários, similaridade de conteúdos de treinamento que exigem reavaliação do programa proposto, ausência
de um programa estruturado de treinamento, etc.
3.0 ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA

Outro fator a ser abordado é o processo de atualização tecnológica nos equipamentos de controle da geração e
transmissão de energia.
Os sistemas de controle dos equipamentos de geração e transmissão de energia de Itaipu estão completando 25
anos de operação. Isto há Há algumas décadas atrás sistemas com este tempo de vida eram considerados
relativamente novos. Porém, com o avanço da eletrônica e da informática estes sistemas se tornaram frágeis, do
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ponto de vista de manutenção, devido à indisponibilidade cada vez maior de peças de reposição no mercado. uma
vez que as peças de reposição são cada vez mais difíceis de se encontrar no mercado. A solução para este
problema saída para isto é promover a modernização dos sistemas à medida que vão apresentando defeitos.
Existe atualmente um projeto de promover a atualização tecnológica na usina de Itaipu de uma forma global.
Se por Por um lado, a atualização tecnológica trás benefícios, por outro trás um complicador. Os sistemas de
controle e automação atuais são baseados em tecnologia digital e com forte componente de software exigindo
conhecimentos específicos dos usuários e mantenedores. Para amenizar este problema, na especificação dos
novos sistemas é exigido do fornecedor um treinamento operacional e de manutenção do sistema. No entanto há
necessidade permanente de treinamento e atualização do corpo técnico para familiarização com as novas
tecnologias que se incorporam aos sistemas e equipamentos adquiridos.
4.0 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Como já foi mencionado anteriormente, após o levantamento dos dados referentes ao histórico da manutenção,
chegou-se a conclusão da necessidade de preparar um programa estruturado. , de forma que o treinamento
básico fosse disponibilizado de forma permanente. As referências para elaboração deste programa foram a norma
NBR ISO 100015 (Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento), e os conceitos de educação corporativa.
O conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. Por isso o programa de treinamento tem que ser um
processo contínuo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimento, alinhado com a missão da empresa.
Uma das diretrizes da norma 10015 é que a organização defina a competência necessária à cada atividade que
afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore
planos para eliminar quaisquer lacunas de competência que possam existir. Recomenda-se que esta definição
tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização, em contraposição à competência
existente de seu pessoal.
O conceito de educação corporativa está alinhado com esta diretriz, uma vez que pode ser entendida como um
conjunto harmonioso e estrategicamente planejado de programas de formação que visam desenvolver, nos
colaboradores de uma organização, conhecimentos, habilidades e competências que se encontrem alinhados com
os objetivos estratégicos da organização tornando-a mais competitiva.
A Itaipu elegeu a área de P&D como uma de suas prioridades. Com o objetivo de preservar o conhecimento
adquirido em anos de operação e manutenção e levar o seu know-how para outras companhias do setor elétrico,
Itaipu está implantando sua Universidade Corporativa (UCI).
A idéia nasceu de dois grandes projetos. Um deles é de iniciativa da Eletrobrás, que vem estimulando as
empresas do setor a criar ou fortalecer programas desse tipo. O outro é o de Gestão do Conhecimento, que a
binacional já vinha executando e que visa a organizar o seu capital intelectual.
Um dos aspectos do projeto é a interconexão de todos os bancos de dados. Para isso, foi criado o portal Gestão
do Conhecimento, disponível na intranet da empresa. A implantação mostrou que já havia diversas iniciativas de
sistematização do capital intelectual da empresa. Um dos temas já completamente mapeado é a instalação de
uma nova unidade geradora.
Baseado nestes conceitos e nas diretrizes da empresa, a SM.DT, com o apoio da área de RH, iniciou um processo
de estruturação de treinamento, considerando as competências necessárias para desenvolvimento das atividades
afins com a sua missão.
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5.0 PROGRAMA ESTRUTURADO DE TREINAMENTO
A programação para estruturação do treinamento seguiu algumas práticas de gerência de projetos adotadas pelo
PMBOK. Inicialmente foi elaborada uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ver Figura 2, contemplando todas as
etapas previstas para realização do projeto. Através da Matriz de Responsabilidades foram identificados os
stakeholders (envolvidos na execução, aprovação e conhecimento das atividades).
Agumas das etapas mais importantes da EAP serão abordadas nos tópicos seguintes.
5.1. Diagnóstico da Situação Atual da metodologia para Levantamento das Necessidades de Treinamento da
SM.DT
O acesso ao histórico de treinamento realizado desde os anos 90 pelas Divisões da SM.DT, a análise dos
processos adotados para o levantamento de necessidades de treinamento da SM.DT e a comparação entre o
solicitado e o realizado pelas Divisões, permitiu visualizar a necessidade premente da adoção de um programa
estruturado de treinamento para a SM.DT para os empregados não trainees, considerando as inúmeras variáveis
presentes na realidade atual da SM.DT, quais sejam, atualização tecnológica, renovação significativa do quadro
de pessoal, gestão do conhecimento, etc. O presente trabalho relaciona a seguir as etapas desenvolvidas com o
objetivo de elaborar e definir um programa estruturado de treinamento para a SM.DT, bem como os dados
coletados e os resultados obtidos.
5.2. Processo de Coleta de Dados em Campo
Concluída a etapa de diagnóstico, foi iniciada a elaboração da planilha adotada para a coleta de dados referentes
a necessidades de treinamento no âmbito das 12 divisões da SM.DT. Nesta etapa, com o apoio do RH, a
estruturação das demandas baseou-se nos conceitos de educação corporativa no contexto da Universidade
Corporativa Itaipu – UCI.
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DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA DE
TREINAMENTO ESTRUTURADO PARA A
SUPERINTENDÊNCIA DE MANUTENÇÃO – SM.DT
1. Diagnóstico do 2. Divulgação da 3. Padroniz. da fonte 4. Levantam. das nec. 5. Finaliz. do Produto

contexto atual de Metodologia de Trein. para coleta de dados de treinam. com base Divulgação do Progr.
Treinamento na SM.DT Estrut. / Ed. Corporativa (Planilha Ed. Corpor.) na Educ.Corporativa de Trein. Estruturado
1.1 Levantamento do 2.1 Nivelam. - Reunião 3.1 Divulgação (reun.) 4.1 Preenchimento da 5.1 Estruturação da
histórico recente de da RHDD com Sup. da da SM.DT com Depar- Planilha consensada Base de Dados
treinamento na SM.DT Diretoria Técnica-DT tamentos e Divisões (Fonte de Dados) (Planilha da SM.DT)
1.1.1 Verificação da me- 2.1.1 Palestra sobre Educ. 3.1.1Brain storm para 4.1.1Envio da planilha 5.1.1 Agrupamento
todologia adotada até o Corporativa (EC) avaliação dos eixos à todas as Divisões da dos dados porespe-
momento na SM.DT temáticos da SM.DT Sup. de Man. (SM.DT) cial., sists., público.
2.1.2 Entrega de material
1.1.2 Principais temas preparatório (question.) 3.1.2 Contextualização 4.1.2 Apoio às Divisões
de treinams. realizados com a realidade da SM nopreenchim. planilha 5.2 Desenvolvim.
2.2 Identificação das em uma área piloto
3.1.3 Adaptações na 4.1.3 Acompanham. do (Divisão da SM.DT)
1.2 Demandas de macro necessidades de
treinamento na DT fonte de coleta (Plan.) recebimento dos dados
treinamento recentes da Monitoram. (Planilha) 5.2.1 Escolha da
SM.DT (2007/2008)
3.1.4 Apresentação da Div. paraimplant.
2.2.1 Preenchimento de fonte consolidada (Pla- 4.2 Consolidação da
1.2.1 Verificar listagem formulário da RHDD nilha consensada SM) Fonte de Dados 5.2.2 Definição dos
de trein. solic. em 2008 (Planilha preenchida) sists./público alvo
2.2.2 Reunião de apri- 3.1.5 Aprovação final
moramento com RHD da Planilha Fonte 4.2.1 Transfer. dos 5.2.3 Montagem da
1.3 Classificação dos (eixos, especialidades, dados para planilha plan. p/ área piloto
temas dos treinamentos público alvo, etc.) modelo (SM.DT)
2.3 Definição do proces.
solicitados para 2008 de coleta de dados com 5.3 Divulgação do
4.2.2 Apresentação Prog. de Treinam.
1.3.1 Verificação das base na Educ. Corporat. dos dados p/ SM.DT Estrut. da SM.DT
modalidades de treinam.
solicitadas (ext., int., etc) 2.3.1 Apresentação da 5.3.1 Apresentação
Planilha da RHDD p/ paraSuperintends.
Deptos e Divs. da SM
5.3.2Apres. no IDG
FIGURA 2 – EAP – Estrutura Analítica do Projeto
A estrutura da educação corporativa da UCI define uma grade com várias escolas que foram classificadas por sua
excelência. Como a área de RH pretende fazer um levantamento das demandas de toda a Diretoria Técnica da
Itaipu, neste trabalho conjunto foram tratadas as demandas relacionadas com a “excelência técnica”. Porém a
equipe formada na SM.DT para execução desta atividade, aproveitou os resultados da pesquisa de demanda para
estruturar também as necessidades vinculadas a outras escolas de excelências.
Para o levantamento das necessidades de treinamento das 12 divisões da SM.DT foi decidido que o principal
campo a ser definido na planilha de coleta de dados, antes do seu preenchimento, seria o campo “eixo temático”
pois ele deveria contemplar as diversas atividades técnicas e especialidades envolvidas com a atividade de
manutenção na usina de Itaipu.
Desta forma após ficou definido que as demandas de treinamento da superintendência deveriam ser enquadradas
dentro dos seguintes eixos temáticos: Transmissão de Energia, Geração de Energia, Serviços Auxiliares,
Automação, Estruturas e Edificações Civis. Foi definido também a inserção de uma coluna adicional na planilha,
que contemplasse em seu interior a classificação de cada treinamento nas seguintes especialidades: elétrica,
mecânica e eletrônica.
O instrumento de coleta de dados, ou planilha, contém diversos campos que permitirão a identificação de todas as
demandas de treinamento de cada divisão da SM.DT sendo que os principais são o nome da ação; a classificação
da ação como curso, evento, seminário; a fonte de treinamento, interno ou externo; a duração estimada do
treinamento; o público alvo que deve receber o treinamento; a periodicidade de fornecimento do treinamento,
semestral, anual ou bianual; os pré-requisitos de cada ação; as fontes sugeridas de treinamento, externo ou
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interno; a prioridade de treinamento, em 2009, 2010, ou 2011 em diante; e outros campos também importantes
para a correta identificação das demandas de treinamento.
5.3. Coleta dos dados em campo
Uma vez definida a estrutura da planilha de coleta de dados, as 12 Divisões da SM.DT fizeram realizaram o seu
preenchimento, com o apoio dos coordenadores do projeto. Concluída esta etapa, os dados referentes às
demandas de treinamento das divisões foram transportados para uma matriz única, sendo identificadas,
preliminarmente, mais de 300 ações de treinamento solicitadas, sendo cerca de 50 ações prioritárias para o ano
de 2009.
5.4. Padronização e formatação dos dados
De posse da planilha preenchida com as demandas de treinamento, referenciadas aos eixos temáticos, o grupo
coordenador se reuniu com a área de RH, com o objetivo de transportar os dados para a planilha que contempla a
escola de excelência técnica, para padronização com os eixos temáticos definidos com as outras áreas da Diretori
Técnica (DT). Os eixos temáticos consensados no âmbito da DT, foram os seguintes: Equipamentos de Alta
Tensão e Linhas de Transmissão; Equipamentos de Geração de Energia; Sistemas de Automação, Proteção e
Controle; Sistemas Auxiliares Eletromecânicos; Tecnologia da Informação e Telecomunicações; Estruturas Civis,
Monitoramento e Segurança de Barragens; Planejamento e Regulação de Setores Elétricos e Comercialização de
Energia Elétrica.
Realizada a transposição das ações solicitadas pelas Divisões da SM.DT para a planilha consensada pela DT,
foram identificadas cerca de 240 ações de treinamento.
Estas ações de treinamento contemplam desde treinamentos “interníssimos” e básicos de formação, passando por
cursos específicos in-company e externos, até a participação em cursos de pós-graduação e em seminários
internacionais, vinculados a escola de excelência técnica; como também várias ações de treinamento ligadas a
outras escolas da Educação Corporativa, contemplando a capacitação na gestão de pessoas, liderança, etc.
Também foram identificadas demandas de treinamento e capacitação ligadas a área da manutenção responsável
por tecnologia de materiais, a qual tem grande interação com a Diretoria Financeira da Itaipu Binacional, em
especial com as áreas de materiais (almoxarifado) e compras. As demandas de treinamento e capacitação desta
área foram inseridas em um eixo denominado provisoriamente de “Estoque”.
Além das demandas de treinamento listadas, foram identificadas também demandas de treinamento relacionadas
a gestão tanto de sistemas corporativos como também de pessoas, pois o corpo funcional da manutenção além de
contar com profissionais “experts” em sua área técnica de atuação, também conta com profissionais que são
responsáveis por atividades ligadas a gestão de equipes, gestão de ativos, liderança, planejamento.
Complementando estas necessidades de capacitação há que se considerar também o entorno industrial onde são
desenvolvidas as atividades de manutenção, e desta forma a interação com a área de Medicina e Segurança do
Trabalho é muito forte, e são inúmeras as demandas de capacitação de pessoal identificadas na coleta de dados
em campo e que se relacionam com esta área.
Estas demandas de treinamento estão portanto vinculadas à outra escola da educação corporativa, pois são
demandas de capacitação que não são exclusivas da Superintendência de Manutenção, e o conteúdo destes
treinamentos atende a diferentes áreas da Itaipu Binacional. Neste momento estas demandas de treinamento
foram inseridas em eixos denominados “Corporativos”.
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6.0 RESULTADOS POSTERIORES À FASE DE ESTRUTURAÇÃO DO PROGRAMA
A base de dados obtida com a coleta de dados em campo indicou que cerca de 240 ações de treinamento foram
consideradas como necessárias para o corpo funcional da SM.DT, englobando desde aspectos de formação e
capacitação, como também de atualização e desenvolvimento
Destas 240 ações aproximadamente 50 delas foram classificadas como sendo de prioridade 1, ou seja, com
previsão de realização para 2009, o que reflete a necessidade de atualização e desenvolvimento do corpo
funcional devido à entrada de novas tecnologias na Usina de Itaipu, e também a demanda por capacitações
específicas em equipamentos e sistemas já existentes da Usina de Itaipu, demanda esta resultante em grande
parte da renovação do quadro de pessoal pela qual vem passando a SM.DT .
A significativa demanda de treinamentos verificada nos eixos temáticos ligados à escola de “excelência técnica”
traduz o forte componente técnico associado às atividades de manutenção; no entanto a demanda por
treinamentos nos eixos corporativos indica também que existe consciência na busca da formação de profissionais
aptos a gerenciarem equipes técnicas, e também capazes de realizar a gestão dos ativos humanos e técnicos sob
a sua responsabilidade.
7.0 APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
O resultado do trabalho se mostrou profícuo pois permitiu visualizar as demandas de treinamento dos próximos
anos no âmbito da SM.DT, nas suas diversas especialidades técnicas (eletrônica, elétrica e mecânica) como
também nas áreas de formação humana, gerencial e de gestão de ativos.
A implantação e início das atividades da UCI – Universidade Corporativa Itaipu, e a ação atualmente em
desenvolvimento na área técnica referente à Educação Corporativa capitaneada pela área de recursos humanos
(treinamento), possibilitarão a SM.DT realizar as ações de treinamento e desenvolvimento identificadas neste
trabalho, e a correta condução das ações com base nas prioridades definidas e públicos-alvo identificados.
O desenvolvimento destas ações deverá ser realizado de forma estruturada com base nos resultados deste
trabalho e da base de dados elaborada, e permitirá aos gerentes da SM.DT o acompanhamento das ações de
treinamento e da capacitação contínua dos empregados de sua área com base nos requisitos exigidos para o
desempenho de suas funções.
8.0 CONCLUSÃO
Analisando a base de dados resultante da coleta em campo e considerando os diversos campos (colunas)
associados a cada ação de treinamento, é possível determinar a grade de formação que hoje se visualiza como
essencial para a capacitação específica de profissionais da manutenção, em função da sua área de atuação e
especialidade (elétrica, mecânica, eletrônica). Os campos utilizados no instrumento de coleta de dados - planilha -
possibilitaram identificar para cada público-alvo as ações de treinamento necessárias a curto e médio prazo; o
tipo destas ações (formação, atualização, desenvolvimento, etc); a modalidade de treinamento (presencial, à
distância, misto); a carga horária estimada; os pré-requisitos necessários para cada ação de treinamento, etc.
Desta forma o banco de dados resultante da pesquisa de campo permite a determinação do eixo de treinamento
indicado para cada ou cargo, pois é perfeitamente possível identificar-se as ações de treinamento associadas a
cada Divisão da SM.DT e por conseguinte a cada grupo de empregados envolvidos com uma área de atuação
profissional dentro da Divisão.
Para corroborar esta afirmação apresenta-se no Anexo 3 dois exemplos de eixos de treinamento associados aos
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cargos de Mecânico e Técnico Especializado da Divisão de Manutenção Mecânica de Unidades Geradoras –

SMMU.DT,. Como é possível visualizar nestes exemplos para cada função específica pode-se definir as ações de
treinamento vinculadas aos diversos eixos temáticos presentes tanto na escola de “excelência técnica” como
também naqueles eixos corporativos que estão vinculados a outras escolas de formação.
9.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no nonon

Nononon non nononononon de XXXX
(2) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

nonon Nononon non nononononon de XXXX
(3) NNN - Nonono no Nononononononono, XXXX

10.0DADOS BIOGRÁFICOS
Cristiano Brezolin
João Pereira dos Santos
José Simão Filho
Luiz Fernando Pisa
Marcelo Andrade Penzin
XX SNPTEE
FIGURA 1 – Nononononono Nononon Nonono
10.1. No no Nonononon Nonononon Nonononno (NNN)
Nono nono no nono nono non onono non onono nono nono nono nono nonono nonono no nono nono nononono
nononono nonono no no no n onono nono nono nonon ononono nono nonono nonono nono nonono no nono
nono nono nono non ono nonono no nono nono nono nono nono nono nono nono nonono nono nonono No
nonono:
a. No nonon nononono nonono non no non ono no nonono nonono nonono no noo noo o onononon, nononon
nononon no nono nononon nonon nonon nononon onono nonono nonon non ononono
nonononononononononoonononononoononono onon on onononononon non no non no non on no no nonon on
no no nonon. Nono noe nono no nonononon.
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b. No no nonon nonon ononon nononon nonon no nono nononon nonon nonon nononon onono nonono nonon non
ononono nonononononononononoonononononoononono onon on onononononon non no non no non on no no
nonon on no no nonon. Nono noe nono no nonononon..
c. No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon
nonono nono nono no nono non nononono
2.2.1..Nonono Non Nonono
No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon
onono nono nono no nono non nononono:
a. No nono nonono nononnonon o nonon nonono ononon onon o ononono nonon oon non ononon no nononon.
no nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon
onononon, nononon nononon no nono nononon nonon nononnonon no no nononon onono nonono nonon non
no non on no no no no no no no no non on no no no no non on no no no no non on no no no nono.
b. No nono nonono nononnonon
onononon, nononon nononon no nono nononon nonon nonon nononon onono nonono nonon non ononono
nonononononononononoonononononoononono onon on onononononon non no non no non on no no nonon on no
no nonon on on no no no non on no no no no no no no no non on no no no no non on no no no no non on no no no
nono.
No nonon onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon no no nonon. Nono noe nono no
nonononon, ver Tabela 1,
Tabela 1 – No Nonono No NONO
2.3 Nononon Nonononon no Nonono
Nono nono nono no nono nonononono nononon nonon nonon nononon onono nonono nonon non ononono
no no nonon. Nono no nono no nonononon.
No nonon nononono nonono non no non ono no nonono nonono nonono no noo noo o onononon, nononon
no no nonon. Nono noe nono no nonononon:
- No nonon ononononono nonon ononono 9,9%
- No nonon ononononono nonon ononono 9,9%

2
- No nonon ononono 9,9%
No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon no
no nonon. Nono noe nono no nononono, ver Tabela 2.
3
Tabela 2 – No Nonon no Nono
2.3.1 No Nonononno Nononono Nononon Nonono Nono Nonono.
nono. No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon
nononon onono nono nono no nono non nononono. No nononononononononono nonon nonon ononn onon
nonononon onn onno no non nononon nonon nononon nono.
onono nono nono no nono non nononono.
onononon, nononon nononon no nono nononon nonon nonon nononon onono nonono nonon non ononono
Nononononononononononononononononononononononoonononononononoooonononononononononononononon
ononnonononon non no non no ver Figura 2.
100
80
60 Leste
40
Oeste
20
0 Norte
1° 2° 3° 4°
Trim Trim Trim Trim
Figura 2 – Nonono no Nononon Nononon

4
No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon onn onno no non nononon nonon nononon no
no nonon. Nono noe nono no nonononon.
11.0 CONCLUSÃO
No nono nonon onono ononon nonon onon nonon nono no non nnono nono non no non on non nononon ooon no
nono nononononono ononon onon onon onon nononno nononono on non no nonon no no oon nonon nonon on
no no non nono n nono nono n on no non nonon no no no nono n no no nono n No nono nonon onono ononon
nonon onon nonon nono no non nnono nono non no non on non nononon ooon no nono nononononono ononon
onon onon onon nononno ononon on non no nonon no no oon nonon nonon on no no non nono n nono nono.
No nonon nononono nonono non no non ono no nonono nonono nonono no noo noo o onononon, nononon
no no nonon. Nono noe nono no nonononon. No nononononononononono nonon nonon ononn onon nonononon
onn onno no non nononon nonon nononon nono. No nononononononononono nonon nonon ononn onon
nonononon onn onno no non nononon nonon nononon onono nono nono no nono non nononono
12.0REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


(3) NNN - Nonono no Nononononononono, XXXX

13.0DADOS BIOGRÁFICOS
Nononononon no Nononononon
Nononon no Nonono
Nonoonononn no nonon Nononon non nononononon
Nononon no Nonono
5
Nom Nononon Nonononono.

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SEMINÁRIO NACIONAL Versão 1.0

IMPLANTAÇÃO DE TREINAMENTO ESTRUTURADO PARA A ÁREA DE MANUTENÇÃO DA ITAIPU

Treinamento, Gestão por competência, Plano estruturado, NBR 10015

“Otimizar a disponibilidade operacional da central com o objetivo de atender aos clientes

Para contextualização é apresentado na Figura 1 o organograma da Superintendência de Manutenção (SM.DT) da

Departamento de 02 Brasileiros Departamento de 02 Brasileiros

Div. de Eng. Div. de Eng. Div. de Eng. Div. de Manut.

06 Brasileiros 07 Brasileiros 09 Brasileiros 46 Brasileiros 11 Brasileiros 38 Brasileiros

Div. de Manut. Div. de Manut.

33 Brasileiros 06 Brasileiros 05 Brasileiros 55 Brasileiros 22 Brasileiros 38 Brasileiros

FIGURA 1 – Organograma da Superintendência de Manutenção (SM.DT) da Itaipu Binacional

2.1. Renovação do Quadro de Pessoal

2.2. Gestão do Conhecimento

2.3. Histórico do Treinamento anual da SM.DT

Na consulta realizada através de metodologia de pesquisa e levantamento verificou-se que historicamente as

3.0 ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA

4.0 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

5.0 PROGRAMA ESTRUTURADO DE TREINAMENTO

5.2. Processo de Coleta de Dados em Campo

1. Diagnóstico do 2. Divulgação da 3. Padroniz. da fonte 4. Levantam. das nec. 5. Finaliz. do Produto

FIGURA 2 – EAP – Estrutura Analítica do Projeto

5.3. Coleta dos dados em campo

5.4. Padronização e formatação dos dados

6.0 RESULTADOS POSTERIORES À FASE DE ESTRUTURAÇÃO DO PROGRAMA

7.0 APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

cargos de Mecânico e Técnico Especializado da Divisão de Manutenção Mecânica de Unidades Geradoras –

9.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no nonon

(2) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

(3) NNN - Nonono no Nononononononono, XXXX

(4) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

João Pereira dos Santos

José Simão Filho

Luiz Fernando Pisa

Marcelo Andrade Penzin

FIGURA 1 – Nononononono Nononon Nonono

10.1. No no Nonononon Nonononon Nonononno (NNN)

2.2.1..Nonono Non Nonono

b. No nono nonono nononnonon

2.3 Nononon Nonononon no Nonono

- No nonon ononononono nonon ononono 9,9%

- No nonon ononononono nonon ononono 9,9%

- No nonon ononono 9,9%

Tabela 2 – No Nonon no Nono

2.3.1 No Nonononno Nononono Nononon Nonono Nono Nonono.

Figura 2 – Nonono no Nononon Nononon

(1) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

(2) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

(3) NNN - Nonono no Nononononononono, XXXX

(4) Nonono no Nononononononono Nononononon no Nononononon – Nononon no Nonono Nonoonononn no

Nonoonononn no nonon Nononon non nononononon

Nom Nononon Nonononono.

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