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UM COMPARATIVO ENTRE
AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQ(I)M FOCADO EM
MELHORIA DOS PROJETOS DE SOFTWARE
São Paulo
2005
MAURICIO AIZAWA
UM COMPARATIVO ENTRE
AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQ(I)M FOCADO EM
MELHORIA DOS PROJETOS DE SOFTWARE
Área de concentração:
Engenharia de Software
Orientador:
Prof. Dr. Kechi Hirama
São Paulo
2005
FICHA CATALOGRÁFICA
Aizawa, Mauricio
Um comparativo entre as abordagens Seis Sigma e GQ(I)M focado em
melhoria dos projetos de software / Mauricio Aizawa – São Paulo, 2005.
83 p.
AGRADECIMENTOS
Aos meus queridos pais Paulo Shigueru Aizawa e Rosa T. Taira Aizawa por
apoiarem em todos os momentos de minha vida.
RESUMO
ABSTRACT
High quality software is becoming essential for organizations, from operational level
like the manufacture automation up to strategical level to make decisions.
This software involvement scenario in organizations requires greater management
control, defined processes and people involvement, all of this is necessary to develop
applications that fit organization's necessities.
The involvement occurs in all organization levels - operational, tactical and
strategical. Without an adequated and structured method to support, it becomes very
complex to develop and measure high quality software.
This work aims to present a comparative between Six Sigma and GQ(I)M
approaches. For each approach relevant topics will be described and compared
focusing in software quality improvement.
4
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 OBJETIVO .................................................................................................................... 9
1.2 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 9
1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 13
2 ABORDAGEM SEIS SIGMA............................................................................................. 15
2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15
2.2 HISTÓRICO.................................................................................................................... 19
2.3 CICLO DE MELHORIA DMAIC........................................................................................ 20
2.3.1 Definição................................................................................................................. 21
2.3.2 Medição .................................................................................................................. 22
2.3.3 Análise .................................................................................................................... 24
2.3.4 Melhoria.................................................................................................................. 25
2.3.5 Controle .................................................................................................................. 26
2.4 RESPONSABILIDADES E REGRAS ..................................................................................... 26
2.4.1 Executivo................................................................................................................. 27
2.4.2 Campeão ................................................................................................................. 27
2.4.3 Mestre Faixa Preta .................................................................................................. 27
2.4.4 Faixa Preta.............................................................................................................. 28
2.4.5 Faixas verdes........................................................................................................... 28
3 ABORDAGEM GQM / GQ(I)M ......................................................................................... 29
3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 29
3.2 MÉTRICAS – MENSURAÇÃO ........................................................................................... 33
3.3 FASES DO MÉTODO GQ(I)M........................................................................................... 35
3.4 FASE DE APLICAÇÃO DO MÉTODO ................................................................................... 38
3.4.1 Identificar os objetivos de negócio ........................................................................... 38
3.4.2 Identificar o que se deseja aprender ou conhecer ..................................................... 39
3.4.3 Identificar os objetivos secundários.......................................................................... 42
3.4.4 Identificar as entidades e os atributos dos objetivos secundários .............................. 42
3.4.5 Formalizar os objetivos de medição ......................................................................... 43
3.4.6 Identificar questões e indicadores ............................................................................ 46
3.4.7 Identificar informações que serão coletadas para construir os indicadores............... 48
3.4.8 Definir as métricas que serão utilizadas ................................................................... 49
3.4.9 Identificar as ações necessárias para a implementação das métricas ........................ 51
3.4.10 Preparar o plano para implantação das métricas ................................................ 53
4 COMPARATIVO ENTRE AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQM EM PROJETOS
DE SOFTWARE........................................................................................................................... 57
4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 57
4.2 ESTRUTURA DO COMPARATIVO ...................................................................................... 58
4.3 RELAÇÃO DO SEIS SIGMA, GQ(I)M E PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL ................................. 58
4.3.1 Nível estratégico...................................................................................................... 63
4.3.2 Nível Tático ............................................................................................................. 64
4.3.3 Nível Operacional.................................................................................................... 65
4.4 PONTOS EM COMUM ...................................................................................................... 66
4.5 PONTOS FRACOS GQ(I)M .............................................................................................. 67
4.6 PONTOS FRACOS SEIS SIGMA ......................................................................................... 68
4.7 INTEGRAÇÃO DO SEIS SIGMA COM GQ(I)M.................................................................... 69
5
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 71
5.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 71
5.2 CONTRIBUIÇÕES............................................................................................................ 71
5.3 TRABALHOS FUTUROS ................................................................................................... 73
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 74
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 7 – Modelo para descrição dos objetivos de medição (PARK et al., 1996). ..44
LISTA DE TABELAS
Tabela 3 – Tabela dos passos do Plano de mensuração GQ(I)M (PARK et all., 1996)
...............................................................................................................................37
1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVO
Embora a abordagem Seis Sigma tenha sido direcionada inicialmente para a melhoria
do processo de manufatura e o método GQ(I)M para a medição do processo de
software através de indicadores, serão comparados focando-se principalmente as
características para o aumento da qualidade dos sistemas finais e sucesso dos
projetos de software.
1.2 MOTIVAÇÃO
A competição cada vez mais acirrada entre as empresas não importando se a atuação
de mercado é local ou globalizada, tem forçado as organizações a se movimentarem
rapidamente em dois sentidos: o primeiro no aprimoramento de seus processos
internos na busca por melhores resultados e eficiência operacional e o segundo, no
direcionamento da empresa a fim de torná-la com foco no cliente, ou seja, todo o
esforço da organização com foco no atendimento das necessidades dos clientes.
Os pacotes são soluções prontas que possuem uma série de regras de negócio
embutidas, ou seja, boas práticas de processos empresariais. Estes processos
empresariais podem ser os mais diversos, passando por manufatura, controle de
produção, notas fiscais, financeiro, jurídico e até relacionamento com cliente e
parceiros.
1.3 JUSTIFICATIVA
De acordo com relatório publicado pela empresa Standish Group dos Estados Unidos
– The Chaos Report (2004) mostra o desempenho dos projetos de TI nos Estados
Unidos e Europa, percebe-se a complexidade para a entrega dos projetos de software.
O relatório é formado por 58% dos entrevistados dos Estados Unidos, 27% da
Europa e 15% de outros países.
Estes dados apresentados no relatório The Chaos Report (2004) retratavam o cenário
dos projetos de TI para o período analisado 2004, nos últimos anos as empresas de
software têm investido no amadurecimento dos seus processos para desenvolvimento
de software na busca pela maturidade e pela maior competitividade local e
internacional. O aumento no número de avaliações SW-CMM no Brasil mostra o
empenho das empresas de software brasileiras na profissionalização do processo de
construção de software conforme dados publicados pelo MCT – Ministério da
Ciência e Tecnologia de 1997 a 2003, detalhes da evolução são apresentados na
figura 1.
12
O modelo SW-CMM tem seu foco principal no processo de software por entender
que a qualidade de um sistema de software é fortemente influenciada pela qualidade
do processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo. (PAULK et al., 1993)
Estes casos eram considerados parte do processo de busca pela qualidade, porém, na
abordagem Seis Sigma estas variações ocorridas são analisadas, documentadas e
medidas para o cálculo do nível de sigma alcançado no processo. O cálculo do nível
de Sigma indica a situação em que o processo medido se encontra em relação às
variações que podem ocorrer durante um processo. Existem no total seis
classificações de nível Sigma.
Para Pande (2001), é uma abordagem flexível para a liderança e desempenho dos
negócios e possibilita o alcance dos benefícios após a sua implementação.
§ A curva representa 100% daquilo que está sendo medido. Cada uma das
extremidades da curva segue infinitamente;
§ A curva é simétrica;
§ O pico da curva representa o valor de ocorrência mais comum, ou média;
§ A curva pode ser dividida em uma série de segmentos.
Analisando a tabela 2, verifica-se que, quanto mais alto o valor da escala sigma
menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. Cada ponto da escala sigma
produz uma redução exponencial de defeitos. Como resultado, a necessidade de
testes e inspeções diminuem, os custos baixam, os tempos de ciclo diminuem e a
satisfação dos clientes aumenta (HARRY; SCHROEDER, 2000).
2.2 Histórico
Para o alcance dos resultados esperados através da redução da variação dos seus
processos e da não conformidade, a Motorola utilizou-se do método denominado
DMAIC (Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle). (SANTOS;
MARTINS, 2003)
O modelo serve como um apoio para se manter o foco nas atividades seguindo uma
direção estruturada.
A figura 3 apresenta todas as fases do ciclo DMAIC e associado a cada uma das
fases é indicado as principais atividades envolvidas nesta etapa.
21
2.3.1 Definição
Esta fase possui como foco a identificação dos problemas e situações a serem
melhoradas nos processos organizacionais de qualquer natureza, seja manufatureiro
ou prestação de serviços. As melhorias identificadas através da análise dos processos
organizacionais devem ter como foco principal o atendimento das necessidades dos
clientes da organização. (STAMATIS, 2004)
Os clientes da organização são todos aqueles que são afetados pela baixa qualidade
de um produto ou serviço entregue, entre os clientes estão departamentos internos, os
funcionários e principalmente os clientes finais.
Informações como o tempo que o cliente final considera como aceitável para a
entrega de um produto, o que significa qualidade do produto na visão do cliente, qual
o tempo máximo aceitável para aguardo na central de atendimento são parâmetros
relevantes para os processos.
A partir do resultado alcançado, a equipe de trabalho deve definir o que faz parte do
escopo de trabalho e priorizar os problemas encontrados. O resultado alcançado pode
ser extenso e com muitos detalhes, porém, é de importância priorizar e definir um
escopo de trabalho inicial para que o projeto não se estenda e demore um tempo
longo para atingir um resultado em curto prazo. Dos pontos priorizados no escopo de
trabalho, devem-se detalhar as alternativas de soluções, sempre focando o valor que a
organização pode agregar aos clientes.
2.3.2 Medição
2.3.3 Análise
Esta análise em conjunto das melhorias detectadas e das medições dos processos
atuais, permite que a equipe de trabalho tire conclusões sobre as melhorias a
priorizar, confirme sobre as reais necessidades de melhoria nos processos, identifique
as origens dos problemas e principalmente, quais são os reais benefícios das
melhorias identificadas. (STAMATIS, 2004)
25
2.3.4 Melhoria
2.3.5 Controle
Dentro da abordagem Seis Sigma também não é diferente de outros projetos. Existem
associados diferentes papéis e responsáveis que auxiliam na gestão e
operacionalização de atividades durante todo o ciclo de melhoria DMAIC.
2.4.1 Executivo
2.4.2 Campeão
Entre as atividades dos faixas pretas estão: preparar avaliação inicial do projeto e
validar os benefícios, liderar e direcionar a equipe para a execução do projeto,
determinar quais ferramentas utilizar, identificar os colaboradores do projeto,
apresentar os dados das oportunidades, apresentar o progresso do projeto e os
benefícios, gerenciar os riscos do projeto, entre outros.
São os colaboradores que participam ativamente nos projetos Seis Sigma auxiliando
na implementação das ferramentas e aplicação das técnicas. As atividades que os
faixas verdes executam podem variar dependendo de organização para organização.
29
O rastreamento mantido entre objetivos e métricas, serve como base para futuras
adaptações e melhorias do processo de medição. Quando os objetivos mudam, o
reflexo no conjunto de métricas pode ser facilmente percebido, e então elas podem
ser adaptadas às novas necessidades.
Com as questões descritas, estas são base para a identificação de informações para a
composição dos indicadores e métricas. Exemplo de questões para obtenção de
informações podem ser: Existem pessoas qualificadas para produzirem os resultados
esperados pelos clientes? O progresso de desenvolvimento é visível para os clientes?
O modelo GQ(I)M será analisado com mais detalhes nos itens a seguir por ser uma
evolução do modelo inicial idealizado por Basili e Rombach (BASILI et al. 1994),
além de possuir uma orientação de aplicação de acordo com a experiência adquirida
em projetos no SEI.
De acordo com Park et al. (1996), existem quatro razões para medir processos de
software, produtos e recursos:
1. Para se caracterizar
2. Para se avaliar
3. Para se prever
4. Para se melhorar
A avaliação tem como objetivo determinar o status dos projetos e processos com os
planos respectivos. As medidas são como sensores que sinalizam se um processo ou
projeto está se desviando do planejamento traçado, permitindo assim avaliar a
situação e tomar ações corretivas para retornar ao planejamento inicial.
As fases do método GQ(I)M são definidas de acordo com três preceitos principais e
consiste em 10 fases que serão detalhadas nos tópicos seguintes.
Tabela 3 – Tabela dos passos do Plano de mensuração GQ(I)M (PARK et all., 1996)
As 10 fases envolvidas na abordagem são:
Fases
1 Identificar os objetivos de negócio
2 Identificar o que se deseja conhecer e aprender
3 Identificar os objetivos secundários de negócio
4 Identificar as entidades e os atributos dos objetivos secundários
5 Formalizar os objetivos de medição
6 Identificar questões e indicadores
7 Identificar as informações que serão coletadas para construir os
indicadores.
8 Definir as métricas que serão utilizadas.
9 Identificar as ações necessárias para a implementação das métricas.
10 Preparar o plano para implantação das métricas.
Esta referência do Modelo Mental tem a sua relevância na condução dos passos de
definição do GQ(I)M. O Modelo Mental é o entendimento que cada pessoa
relacionada ao processo tem sobre os objetivos corporativos e os processos da
corporação. Estes entendimentos pessoais são definidos mentalmente de acordo com
os recursos, produtos e processos que cada pessoa conhece e vivencia.
Os modelos mentais são abstratos e são formados pela mente de cada pessoa, sendo
que conforme a experiência e o dia-a-dia, os modelos são formados ditando regras e
conclusões para as tomadas de ações diárias.
A extração dos objetivos de negócio pode ser realizada e estar de acordo com
qualquer nível da organização, desde a definição mais alto nível como, por exemplo,
“Aumentar a satisfação dos clientes em 10%”, quanto métricas mais operacionais
como “Reduzir a taxa de retrabalho encontrada em projetos de software”. O nível da
definição dos objetivos deve ser discutido juntamente com a equipe de projeto e
normalmente é direcionado de acordo com os objetivos do patrocinador do projeto,
seja do corpo diretivo ou mesmo um gerente de projeto.
O resultado desta fase será uma lista contendo todos os objetivos de negócio de
relevância para a organização. O alcance desta listagem com os objetivos pode ser
extraída com qualquer técnica existente, desde uma reunião de brainstorming1 de
grupo ou mesmo entrevistas individuais com cada integrante relacionado. O
importante dos objetivos definitivos listados é ter um consenso entre todos os
envolvidos da lista de objetivos traçados e suas prioridades.
O processo GQ(I)M sugere para a elicitação das questões a partir dos objetivos, a
seguinte seqüência de atividades:
_____________________________
1
Alex Faickney OSBORN (1888-1966) - Procedimento utilizado para encontrar solução para um
problema através de uma série de idéias
5. Para cada entidade, refinar as questões, sendo que as respostas devem apoiar
no planejamento e acompanhamento do progresso para alcance dos objetivos.
Exemplos de questões: Quantos componentes? Qual a velocidade? Quanto
custa? Quanto tempo consumirá?
41
Nesta fase do processo, as questões elegidas para cada uma das entidades, devem ser
agrupadas e segregadas em objetivos secundários de mesma natureza.
identificado na primeira fase e de uma única vez, a cada momento que se rediscutem
novas idéias e informações surgem.
Perspectiva:
Analisar o ________________________________________
Do ponto de vista do ________________________________
Ambiente:
______________, ____________, ___________, _________
______________, ____________, ___________, _________
Figura 7 – Modelo para descrição dos objetivos de medição (PARK et al., 1996).
b) Definir o propósito
c) Definir a perspectiva
§ A maior parte dos problemas identificados ocorre nas fases de testes e teste
integrado, tendo na fase de teste integrado grande quantidade de problemas
relacionados à fase de análise.
§ Os problemas de requisitos são identificados logo no início das fases de
projeto (requisitos e análise), tendo poucas ocorrências deste tipo de
problema nas demais fases.
§ O sistema construído vai para produção com mais ou menos 10% de
problemas, sendo uma boa parte problemas de documentação como mostra a
área em preto, isto pode ser um indicativo de falta de atenção na preparação
da documentação.
Figura 9 – Exemplo de custo por defeito nas diferentes fases do ciclo de desenvolvimento (PARK
et al., 1996).
______________________________
1
KDM 1,00 equivalente a US$ 1,17
O gráfico representa que a detecção tardia dos defeitos gera um custo relativamente
superior em comparação a defeitos detectados logo no início das fases de
desenvolvimento.
Após a escolha dos indicadores, é realizada nesta fase a identificação das origens das
informações a serem coletadas para o preenchimento dos indicadores e métricas.
Linhas de código X
Homem/Hora de desenvolvimento X
Defeitos de requisitos encontrados na fase de teste X X
Defeitos de desenvolvimento encontrados na fase X X
de teste
Data de conclusão – Marco de referência X
Número de unidades de trabalho completa X
Diante desta relevância das apurações, a abordagem sugere que a preparação para a
implementação final seja orientada de acordo com três ações: Análise, Diagnóstico e
Ação. (PARK et al., 1996)
A Análise visa identificar todas as métricas que foram definidas, qual a organização
já utiliza hoje e como as informações para estas métricas podem ser coletadas.
Analisando para isto, as áreas e departamentos da organização identificando e
validando quais informações e de quais origens as informações serão extraídas.
A equipe de projeto deve-se deparar com algumas questões, como:
informação vão surgindo, sendo muitas delas fontes preciosas de informações para a
organização.
Segundo Park et all. (1996), entre as ações e informações obtidas desta ação de
consolidação estão:
1. Objetivo
Lista os principais objetivos definidos pela organização para a implementação do
plano de medição e sumaria os benefícios previstos.
2. Descrição
Descreve cada um dos objetivos definidos e suas atividades relacionadas,
mostrando como as métricas a serem aplicadas refletem nas atividades da
organização.
§ Histórico
Descrição da origem do plano, os motivos aos quais motivaram o
54
§ Objetivos
Listagem e descrição de cada um dos objetivos definidos. Os objetivos estão
divididos em: objetivos de negócio, objetivos de medição e objetivos deste
plano.
§ Escopo
O escopo é a descrição do projeto de medição, apresentando as métricas que
foram identificadas para cada objetivo de negócio, quais os tipos de projeto
que este plano de medição pode ser aplicado, quais são as áreas prioritárias
para a implementação do plano, quais serão as áreas envolvidas e afetadas
pelo plano, entre outros.
3. Implementação
A implementação descreve as ações que devem ser realizadas para medir os
objetivos de negócio descritos no item 2.
§ Calendário/Programação
Planejamento das atividades descritas com os tempos, recursos,
dependências e custos. Este subitem está ligado com o de atividades e
produtos gerados.
§ Recursos necessários
Descrição dos recursos necessários para a utilização no projeto. Recursos
materiais, humanos e financeiros.
§ Responsabilidades
Descrição do nome de indivíduos ou grupos que são responsáveis por
tomadas de decisões no projeto. Associado a cada indivíduo ou grupo está
associado à hierarquia de decisão e suas responsabilidades como:
planejamento, gerenciamento, aprovação, pagamento, etc.
§ Premissas
Descrição das premissas de projeto, sentenças que são aplicadas para
todas as discussões, atividades, decisões de projeto.
4. Operação de suporte
56
Há uma tendência dos projetos de software tornarem-se cada vez mais complexos,
seja devido às regras de negócio mais detalhadas, necessidade de um software mais
flexível e mesmo a necessidade de integração com outros sistemas. Com o aumento
do nível de complexidade dos softwares, a representação dos objetivos de negócio
dentro dos sistemas empresariais torna-se uma condição essencial para o sucesso dos
negócios.
prazo. São decisões do alto nível das organizações que planeja indicando os objetivos
e direcionamentos para o futuro. O nível tático representa as decisões tomadas pelo
nível intermediário da organização. Estas decisões não envolvem atuação no
direcionamento como um todo da organização, mas sim decisões para uma
determinada hierarquia da organização. As ações tomadas pelo nível tático devem
estar de acordo e alinhado com o planejamento definido no nível estratégico. Por fim,
o nível operacional representa o controle e a execução das atividades diárias da
organização. Estas atividades são realizadas de acordo com processos operacionais
definidos em conjunto com o nível tático.
CO
GI
TÉ
RA
T
ES
O
TI C
TÁ
L
NA
IO
AC
ER
OP
No caso do GQ(I)M existe uma fase na técnica onde se é previsto o detalhamento dos
gráficos e indicadores a serem utilizados, tendo como diferença na abordagem Seis
Sigma que os gráficos já possuem utilização pré-definida para as situações, não
ocorrendo uma atividade específica de detalhamento. Alguns detalhamentos
previstos na fase do GQ(I)M são: objetivos do indicador, apresentação visual do
gráfico, perspectiva ou público alvo, algoritmo de cálculo, entre outros.
O detalhamento de cada indicador nos três níveis da pirâmide está descrito nos
próximos tópicos.
§ Regular “ + “
Possui atividades e/ou procedimentos que contemplam o nível indicado da
pirâmide de forma simplificada. Requer ajustes para utilização.
O Seis Sigma não tem atuação direta conforme mostrou a tabela 10, sendo que dentro
do ciclo de melhoria DMAIC, o foco dos trabalhos está na camada tática e
operacional com a definição dos problemas e medição de processos de variância.
Pela abordagem Seis Sigma a fase de definição e medição possuem foco bastante
grande nas necessidades dos clientes, é onde os processos organizacionais são
mapeados e avaliados em função dos clientes, as métricas e a coleta de informações
são direcionadas de acordo os processos definidos. De acordo com o GQ(I)M os
processos não são o ponto principal, mas sim o que se deseja medir em conformidade
com os objetivos estratégicos. A definição dos objetivos de medição, não tem entre
os seus passos um foco nas necessidades dos clientes, mas sim, nos objetivos
organizacionais, porém nada impede que este seja focado no cliente, dependendo
apenas da visão dos gestores desta necessidade.
O plano de coleta de informações também faz parte do nível tático, onde decisões de
quais tipos de métricas são tomadas. No nível operacional os dados para estas
métricas devem ser coletados.
As fases de Melhoria e Controle do Seis Sigma são pontos que vêem para agregar
valor se comparado ao GQ(I)M, pois este não possui atividades correspondentes
dentro de sua abordagem. A etapa de melhoria é onde desvios e lacunas são
discutidos e processos de correção e redução de variações são implementados.
O GQ(I)M por ter se originado em software possui seus procedimentos focados para
projetos sistêmicos enquanto Seis Sigma que se originou para a manufatura se faz
necessário uma adaptação para a realidade dos processos de software. Entretanto, os
processos previstos nas duas abordagens contemplam a medição de processos de
software.
67
Apesar do GQ(I)M ter todo o direcionamento para o área de software, alguns pontos
podem ser classificados como pontos fracos se comparado com a abordagem Seis
Sigma nos pontos previstos no ciclo de melhoria DMAIC.
Outro ponto que pode ser considerado deficiente no GQ(I)M é a ênfase que se dá na
busca pelo alcance dos objetivos, em nenhum momento dentro da abordagem
GQ(I)M é colocada a voz do cliente, ou seja, as necessidades dos clientes em pauta.
Se o alto nível de decisão da organização não tiver esta visão como objetivo
estratégico, o GQ(I)M não prevê este tratamento dentro do seu método. Para o Seis
Sigma a voz do cliente é um dos pilares para a definição das ações e métricas a serem
tomadas.
68
Após a definição das métricas a serem focalizadas, a abordagem GQ(I)M não tem
indicações de análise dos processos empresariais, somente tem como foco o alcance
dos indicadores. Diferente do Seis Sigma que analisa os processos continuamente em
conjunto com o alcance dos objetivos. O ponto crítico de se não analisar os processos
organizacionais, é não enxergar a capacidade e o desempenho dos processos.
(HONG, GOH, 2004)
Da mesma maneira como a busca pelo atendimento das necessidades dos clientes não
é contemplado no modelo, não faz parte da abordagem GQ(I)M a busca pela
melhoria de desempenho ou mesmo aumento de competitividade, isto é, um ponto
onde da mesma maneira citada anteriormente, depende exclusivamente da visão dos
gestores do nível superior de decisão. Sem esta visão dos gestores, a organização
pode focalizar as métricas e priorizar esforços em ações não estratégicas. (HONG,
GOH, 2004)
O Seis Sigma é uma abordagem que está crescendo cada vez mais. Organizações
iniciam a adoção de suas práticas, apesar disto, na indústria de software a abordagem
Seis Sigma é relativamente nova, não possuindo ainda direcionamentos e
procedimentos claros para a aplicação em projetos de software.
Para se contornar esta deficiência foi criada a variação DFSS – Design for Six Sigma
que prevê neste caso, etapas e procedimentos para a criação de novos processos,
produtos e serviços.
Seis Sigma faz com que o processo de desenvolvimento de software seja mais
repetível e previsível tornando o processo potencial para a entrega de produtos com
defeito próximo a zero e redução dos custos. (HONG, GOH, 2004).
70
Por ter o GQ(I)M o foco para a área de software, este pode auxiliar com as técnicas
previstas para a área de software. O modelo mental do GQ(I)M é uma ferramenta de
auxílio para aplicação na identificação dos processos e objetivos a serem alcançados.
71
5 Conclusão
5.1 Introdução
5.2 Contribuições
O trabalho teve como escopo a parte conceitual de cada uma das abordagens e a
análise da relação entre os assuntos. Verifica-se a possibilidade de extensão e
continuidade deste trabalho, aprofundando os conceitos e a relação encontrada para a
área prática.
A abordagem DFSS – Design for Seis Sigma é uma possibilidade de ser integrada ao
trabalho contribuindo nos processos aos quais ocorre necessidade de
desenvolvimento de novos processos.
74
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGARWAL, ANPAM; SCHUMACHER, JEFF; HARDING, DAVID. “Organizing
for CRM”, The McKinsey Quarterly, McKinsey&Company, Number 3, 2004
DREYFUSS, CASIO. “Sourcing Decisions: How to take the Business Case to the
Board” – Gartner Group, 2003
ECKES, GEORGE, “The Six Sigma Revolution”, Elsevier Editora, 4a. edição, 2001
HILSDORF, W.C."A Estratégia Seis Sigma para melhoria da Qualidade: uma análise
crítica das métricas utilizadas", Revista Pesquisa e Tecnologia FEI. São Paulo,
n.23,p.35-39, outubro 2002
JIJU, ANTONY, “Some pros and cons of six sigma: an academic perspective”, The
TQM Magazine, vol 16, number 4, 2004, p.303-306
SMITH, B., ADAMS, E. Lean Sigma: advanced quality. Proc. 54th Annual Quality
Congress of the American Society for Quality, Indianapolis, Indiana, mai/2000.
STANDISH GROUP, “THE CHAOS: A Recipe for Success” The Standish Group.
Massachusetts: 2004. Disponível em:
http://standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdf. Acesso em:
25 Nov. 2005.