1a Lezione 22/02

L'azienda è un complesso di beni organizzato dall'imprenditore per l'esercizio d'impresa, essa si

differenzia dall'impresa la quale risulta essere una attività economicamente organizzata al fine della
produzione e dello scambio di beni e servizi al fine di ottenere un profitto, è quindi una
organizzazione economica nata a scopo di lucro.

L'IMPRESA COME SISTEMA

E' un'organizzazione complessa di attori (stakeholders interni ed esterni) e di risorse, formata dai
soggetti in relazioni interpersonali tra di loro che le permettono di svolgere determinate attività
inerenti l'impresa al fine di raggiungere il proprio obiettivo attraverso una combinazione di
elementi.
Gli attori facenti parte del sistema hanno interessi diversi ma che sono tutti inerenti al
funzionamento e all'organizzazione dell'impresa.
Un sistema impresa deve essere dotato di Patrimonio Genetico, è l'input (idea) apportato per la
creazione d'impresa, deve quindi essere correlato a:
- idea utile a dar vita ad un'attività imprenditoriale;
- risorse disponibili intese come idee, iniziative, capacità, beni fisici e materiali;
- relazioni, interne ed esterne, che organizzano l'impresa;

IMPRESA COME SISTEMA COGNITIVO

L'impresa viene definita come un sistema basato sulla conoscenza, essa apprende e matura un certo
grado di capacità e conoscenze, essa come sistema viene determinata non soltanto attraverso beni
fisici o materiali ma soprattutto tramite elementi che attengono allo sviluppo della capacità mentale,
Schopenauer introduce il concetto di dematerializzazione dell'impresa, egli fu il primo ad affermare
che l'impresa funziona solo se dotata di una componente intellettuale.

PROGETTO STRATEGICO
Altra condizione essenziale per realizzare l'impresa è un progetto realizzabile, esso deve appunto
essere dotato di:
- Vision, idea dell'ambito del quale il sistema intende occuparsi, l'area di business nel quale
l'imprenditore decide di concentrare i propri sforzi;
- Mission, è il tipo di missione che si vuole ottenere nell'ambito di competenza (es. Sostenibilità del
sistema);
- Individuazione strategie competitive, esse vanno individuate attraverso la pianificazione strategica,
bisogna creare un modello d'impresa competitivo che deve perdurare in un sistema competitivo a
sua volta, cioè caraterizzato da una moltitudine di imprese competitor in grado di offrire prodotti o
servizi e caratterizzate dal medesimo core business della nostra impresa.
In questo sistema il livello dell'offerta è notevolmente superiore a quello della domanda (sistema
competitivo) e si opera quindi in mercati definibili saturi, bisogna quindi individuare dei percorsi da
perseguire al fine di far ritagliare all'impresa una propria quota di mercato.
Perchè siano vincenti queste strategie competitive devono essere realizzabili e compatibili con il
patrimonio genetico dell'impresa, bisogna quindi sfruttare le risorse disponibili nel miglior modo
possibile.
- Creare un modello di sviluppo, modalità attraverso la quale rendere operative le scelte strategiche
precedentemente fatte, utilizzando al meglio risorse e relazioni.

IMPRESA COME SISTEMA GERARCHICO COMPLESSO

All'interno del sistema impresa esistono vari sottosistemi in relazione tra di loro disposti in maniera
gerarchica e di cui fa parte anche l'impresa stessa, esso è caratterizzato da legami, attori, risorse e
soggetti.
La gerarchia rende l'impresa un modello gerarchico e complesso, la combinazione di tutti i
sottosistemi, ognuno dei quali svolge il proprio ruolo, crea l'mpresa. Ogni sottosistema è necessario
alla creazione e alla modalità di fare impresa, il sistema impresa è un sistema dinamico volto
all'evoluzione, esso si sviluppa alternando fasi di stabilità, caraterizzate dalla solita routine
organizzativa, a fasi di cambiamento composte da azioni realizzate dall'impresa che intende
evolvere la propria organizzazione, in questa fase di impulso l'impresa si evolve e si adatta al
mercato circostante.
Essa non può essere un'impresa di tipo statico in quanto sarebbe destinata a chiudere per mancanza
di competitività derivante dall'impossibilità di soddisfare l'evoluzione della domanda ed i
conseguenti bisogni dei consumatori.

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA IMPRESA

L'impresa viene definito come un sistema autopoietico cioè che è in grado di autorigenerarsi, si
evolve da se stesso, non c'è una netta separazione tra produttore e prodotto ma vi è una sorta di
identificazione, questa autogenerazione avviene grazie alla combinazione di 3 elementi:
- Equilibrio economico, cioè la congruità tra costi e ricavi e tra attivo e passivo;
- Incremento del patrimonio di risorse, il valore del patrimonio dell'impresa deve essere
incrementabile per potersi evolvere;
- Migliore utilizzazione delle risorse, deve essere sempre migliorabile la modalità attraverso le quali
utilizzo le risorse, deve essere al passo con i cambiamenti temporali.
L'impresa è definito come sistema aperto, esso è contestualizzato in un territorio, perfettamente
calato in un contesto che consente lo scambio di risorse con l'esterno, condiziona e viene
condizionato dal contesto esterno, attraverso questo scambio l'impresa si evolve. Essa è, però, anche
un sistema chiuso in quanto è in grado di mantenere stabile i propri confini, delineati in base al
patrimonio di conoscenze e componenti, e la propria organizzazione al fine di distinguersi
dall'esterno.

MODALITA' DI CRESCITA DELL'IMPRESA

Essa è conseguenza dell'individuazione di strategie, l'impresa può decidere di:
1) Rimanere nel business per espanderlo, questo può avvenire in 3 modalità differenti al fine di
raggiungere un certo grado di sviluppo:
a) Individuazione di nuovi mercati, ci si espande in aree geografiche differenti, solitamente
internazionali, rispetto a quella originaria, attraverso:
- Investimenti, che l'impresa effettua direttamente in mercati esteri;
- Accordi, join venture, importazioni, esportazioni e incontri con imprese estere;
- Esportazione, dei propri prodotti.
b) Ampliamento portafoglio prodotti, si può:
- Replicare la gamma dei prodotti offerti nello stesso mercato;
- Replicare la gamma di nuovi prodotti in mercati differenti.
c) Integrazione verticale, vi è l'estensione delle attività dell'impresa, essa può avvenire nella fase:
- A monte della filiera produttiva, quindi nei confronti dei fornitori
- A valle della filiera produttiva, quindi nei confronti dei distributori
- Può essere completa, quindi sia a monte che a valle.
L'estensione permette all'impresa di raggiungere un certo livello di integrazione verticale che le
permetterà di controllare sia la fase a monte che la fase a valle.
2) Diversificazione in aree di business differenti da quella originaria, l'impresa si può cimentare
in attività di business diverse tra di loro, questa diversificazione può essere:
- Correlata, cioè affine al business originario, cosi facendo posso continuare a sfruttare il suo livello
di know how (competenze e patrimonio di risorse) per svolgere determinate attività:
- Non correlata o conglomerale, vi è la diversificazione di nuovi business, che può avvenire
attraverso:
- Domanda, canali distributivi, servizi integrati, processi, tecnologie.
2a Lezione 26/02
3 MODELLI DI STRUTTURA PROPRIETARIA
Particolare assetto societario del capitale azionario, è un fattore che ci permette di descrivere i 3
modelli di struttura proprietaria, la sua conformazione è la principale fonte di finanziamento
dell'impresa.
Cosi facendo possiano descrivere i 3 modelli di impresa internazionale:
1) Struttura chiusa, si chiama Padronale o Familiare, il capitale azionario è saldamente tenuto da
un gruppo ristretto di soggetti spesso sono legati tra loro da vincoli di parentela e fiducia, ha un
assetto proprietario molto forte e non è esposta a nessun tipo di scalate sociali e non è alla portata
dei piccoli risparmiatori, la maggioranza, relativa o assoluta è saldamente nelle mani dei familiari.
Questo modello si ispira a quello renano (noto in Germania) o Nipponico, al contrario delle public
company (anglosassone), è basato sulle economie sociali di mercato dove c'è una stretta relazione
tra organo proprietario e di gestione, che spesso possono anche coesistere, vi è una relazione anche
tra l'azienda e gli istituti finanziatori dell'impresa stessa, le banche, le quali possono entrare nel
capitale azionario.
Le differenze tra il modello renano e quello nipponico sono che quello tedesco è caratterizzato dal
consiglio dei lavoratori per quanto riguarda la gestione dell'impresa stessa, come le banche
rappresentano il fulcro per l'attività aziendale.
Nell'impresa nipponica vi è l'agglomerazione di imprese, le cosiddette reti di imprese (Key Retsu),
sono imprese che creano sinergie al fine della compartecipazione reciproca in attività
imprenditoriali e nel capitale azionario.
2) Struttura diffusa, il capitale azionario è suddiviso in una miriade di quote (azioni), si parla di
polverizzazione del capitale, è una struttura diffusa ed è alla portata di una grande quantità di
soggetti che vogliono investire. E' caraterrizata da problematiche per quanto riguarda l'assetto
azionario e societario e non sono presenti vincoli e limiti.
Le public company sono imprese dove il capitale azionario è estremamente cangiante e dove
prevale principalmente lo scopo di lucro, offre opportunità di investimento nel breve periodo ma a
causa delle contnua mutazioni diviene variabile anche il core business aziendale, è esposta alle
scalate da parte di investitori ostili i quali, provano a rastrellare una quota di mercato tale da
diventare comproprietari dell'impresa, questa azione di rastrellamento avviene grazie a delle
operazioni che portano l'impresa ad un forte indebitamento, cosi facendo i cosiddetti scalatori ostili
faranno offerte fuori mercato ai detentori delle quote (Levreging Buy Out) alla fine di questi
percorsi di scalata ostile, di grande indebitamento per le imprese, le stesse saranno costrette a
vendere anche asset strategici fondamenali. Quindi a causa del forte indebitamento dell'impresa ci
sarà la vendita o la svendita delle quote azionarie per risparmiare i debiti e cosi facendo muterà
l'assetto societario.
Le public company operano in economie libere di mercato, sono caratterizzate da uno stampo di
tipo monistico ed hanno un organo di gestione con autonomia forte, anche se sempre eletto
dall'impresa, per questo vi sono spesso conflitti con il consiglio di amministrazione (board of
directors) il quale nomina il CEO (chief executive officer) e l'amministratore delegato ha ampi
poteri di rappresentanza e gestione delle imprese.
Il consiglio di amministrazione è formato dagli inside directors, che ha compiti di tipo esecutivo e
dall'outside directors, organo di controllo che esercita a tutela degli stakeholder e dei loro interessi.
3) Struttura ristretta, è una via di mezzo tra la struttura chiusa e quella diffusa, parte del capitale
azionario è detenuto da soggetti interni, circa il 50%, e l'altra metà è esposta alle opportunità di
investimento da parte degli stakeholder esterni.

SISTEMA ECONOMICO ITALIANO

Si ispira al modello economico renano, è caratterizzato da un capitale azionario chiuso a
prescindere dalla dimensione aziendale.
Vi sono 3 tipologie d'impresa che caratterizzano il sistema economico italiano, esso è composto per
il 70/80% circa da piccole/medie imprese e la restante parte da cooperative ed imprese pubbliche.
1) Le piccole/medie imprese, sono un numero elevato di imprese che hanno vantaggi dal punto di
vista organizzativo, visto la dimensione ridotta, e di costi.
Hanno problemi quando occorre confrontarsi con le imprese internazionali per bandi di gara,
concorsi, ecc..l'impresa italiana supera l'ostacolo con la creazione di consorzi.
Essi sono unioni di imprese in associazioni temporanee, per creare sinergie volte ad unire le forze,
mantenendo l'autonomia giuridica, per sopperire ai limiti dimensionali in caso di bandi
internazionali o nel confronto in mercati diffenrenti da quello italiano.
2) Cooperative, sono caratterizzate dall'aspetto della sussidarietà fra i soci, legati tra loro da vincoli
solidali per il raggiungimento di un determinato obiettivo. Investono in capitali o mezzi, il risultato
finale verrà suddiviso in base alle quote inizialmente investite.
3) Imprese pubbliche, il capitale azionario è detenuto principalmente dal settore pubblico (Stato o
Enti territoriali) (Es. Trenitalia, Poste Italiane, ecc.)

IMPRESA FAMILIARE
Un'impresa si dice familiare quando i membri della famiglia sono coinvolti nella gestione e
controllo del business, devono partecipare almeno al 50% del capitale azionario (25% se quotata in
borsa), e sono spesso imprese di piccole dimensioni.
Elemento fondamentale è quello del SEW (Socioemotional Whealt Theory), dimostra che nella
gestione delle imprese familiari possono avere particolare rilevanza anche aspetti non strettamente
di natura economica, l'aspetto socioaffettivo non ha una particolare forza economica ma rappresenta
una leva strategica per l'impresa, la ricchezza si basa sull'incremento di questa leva socioaffettiva
che guida tutte le capacità strategiche rilevanti per la vita di un'impresa.
Le dimensioni fondamentali che caratterizzano il SEW sono:
1) Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business, il controllo dell'impresa è una
condizione necessaria al fine del mantenimento della SEW, controllo da parte del fondatore su
quella che sono le decisioni aziendali (Family Firm, controllo del fondatore), viene effettuato dal
fondatore o da persone ad esso legate, è influenzante sulle decisioni aziendali e può avvenire anche
al di là delle quote societarie possedute.
Si parla di meccanismo di controllo formale e informale, a seconda se avviene in maniera
gerarchica, di poteri di cui si è formalmente investiti (formale) o se si è soggetti ad una forma di
condizionamento a causa dell'autorevolezza esercitata da un determinato soggetto (informale).
2) Identità tra impresa e famiglia, è una forma di collante tra impresa e famiglia, è una forma di
estensione, si genera una sorta di identità condivisa.
Comportamenti aziendali, legato al concetto di reputazione che la famiglia intende ottenere nei
confronti degli stakeholder interni ed esterni.
3) Relazione con gli stakeholder, la corporate sociale responsability è la responsabilità sociale nello
sviluppo sostenibile (nel rispetto di coloro che interagiscono con l'impresa) della comunità, deve
svolgere un ruolo positivo.
Crea una sorta di legittimità sociale ad operare in un determinato modo e tutela dei soggetti
coinvolti, può essere interna ed esterna e ha il fine di determinare il patrimonio relazionale, deve
creare un'immagine positiva cercando di evitare eventi negativi.
4) Attaccamento emotivo, si da spazio al ruolo emozionale tra soggetti appartenenti alla stessa
famiglia.
Può portare a delle situazioni conflittuali all'aumentare del numero di soggetti che appartengono alla
medesima famiglia o anche grazie alla presenza di individui esterni che però, a differenza di quelli
familiari, possono essere estromessi più facilmente dall'impresa.
Altra problematica che sorge è quella della confusione di ruoli e responsabilità, quando il socio
fondatore a causa del suo status, continua a condizionare le attività dell'impresa pur non avendo più
formalmente un ruolo strategico definito.
5) Processo di successione aziendale, processo tramite il quale poteri e responsabilità passano da un
membro della famiglia ad un altro, normalmente avviene in modo graduale, il predecessore
gradualmente delega nei confronti del successore il quale inizialmente assiste agli incontri aziendali
per poi divenire un membro a tempo pieno, aumentando le responsabilità fino ad ottenere un ruolo
dirigenziale.
Essendo un'impresa familiare si preferisce delegare a soggetti facenti parte della famiglia piuttosto
che a soggetti esterni, per cercare di mantenere il controllo familiare.
Il processo di successione avviene in modo graduale cosi da permettere al predecessore di
individuare un soggetto degno, nel contesto familiare, il quale viene investito di responsabilità via
via maggiori.
Tra gli aspetti chiave della successione troviamo quella della pianificazione, essa è un'attività
cruciale per garantire la continuità intergenerazionale nell'ambito della stessa famiglia, è un
momento di forti cambiamenti che ha bisogno di una fase di assestamento.
Comunicazione e fiducia degli stakeholder interni ed esterni devono essere continui.
Il livello di competenze manageriali deve essere adeguato a quelle che sono situazioni che l'impresa
si troverà ad affrontare.
I manager esterni all'impresa vengono scelti più per le loro capacità individuali ma non essendo
soggetti della famiglia, viene meno il concetto di SEW.
Il suo elevato livello di preparazione rappresenta una minaccia alla leva socioemozionale. Il
manager esterno porta al venir meno dell'elemento non economico, prevale quello della
performance aziendale, che è un elemento negativo per quanto riguarda l'impresa familiare, che è
più direzionata verso obiettivi emozionali, può avere ripercussioni sull'intero contesto familiare in
modo negativo. Si va quindi ad individuare un punto di equilibrio che deve si guardare
principalmente ai membri della famiglia ma senza rilasciare il livello performante dei soggetti
presenti, questi devono rappresentare un giusto compromesso tra le posizioni che un'impresa
familiare si troverà a gestire.
La scelta dei soggetti esterni (decision makers) non avviene solo in casi di successione ma anche al
liberarsi di figure dirigenziali al termine del contratto, sono soggetti meno sensibili alle dinamiche
familiari e più incentrati verso gli obiettivi aziendali. Hanno un ruolo importante nel processo di
internazionalizzazione delle imprese.
I soggetti esterni possono avere un ruolo di accompagnamento nei gradi di successione aziendale
nei confronti del successore.

3a Lezione 05/03
AMBIENTE DELL'IMPRESA
Esso offre vincoli ed oppurtunità che la presenza dell'impresa crea nei suoi legami con l'ambiente,
ha un'influenza determinante ai fini del successo dell'impresa, con tutte quelle che sono le sue
caratteristiche, condizioni e attori.
Attori e condizioni rappresentano gli elementi vitali di un sistema con il quale l'impresa va ad
interagire, è fondamentale la coerenza che l'impresa mantiene al proprio interno e con l'ambiente
circostante.
Attori, sono tutti i soggetti con cui l'impresa trattiene rapporti, l'importanza di un attore si determina
dal livello di interesse rappresentato, anche gli attori sono dei sistemi più o meno complessi i quali
devono cercare di raggiungere degli obiettivi.
Condizioni, sono degli elementi strutturati che risultano dai comportamenti degli attori, obiettivo
dell'impresa è quello di gestire certe condizioni e di far si che queste le consentano di raggiungere i
propri obiettivi.
Coerenza, consentirà all'impresa di mantenere un certo tipo di programma, di pianificare un certo
tipo di attività e di raggiungere un certo tipo di obiettivo. Si dovrà essere coerenti con gli attori con i
quali ci si relaziona.
Si parla di 2 tipologie di ambiente:
1) Ambiente esteso, sono l'insieme di condizioni, fattori ma anche degli attori che direttamente o
indirettamente condizionano l'evoluzione dell'impresa, ne influenzano i risultati, le strategie e
l'eventuale sviluppo, è un condizionamento reciproco. Per ambienete esteso si intende che gli effetti
di questa reciprocità si espletano nel medio/lungo termine, è un'influenza mediata nel tempo.
L'ambiente esteso è caratterizzato da 5 tipi di condizioni, sono elementi eterogenei tra di loro ed
esogeni all'impresa, di questo tipo di condizionamenti l'impresa ne tiene conto quando va a fare
pianificazioni di medio/lungo termine:
1&2) Economica & Politico Istituzionale, è l'insieme delle norme e regolamenti che disciplinano il
sistema economico di un'impresa, disciplina la condizione civile di diverse istituzioni in un
determinato sistema.
Economico, norma di maggiore attinenzi nei confronti di un'organizzazione economica (Impresa).
Politico istituzionale, norme e leggi non necesseriamente di valenza economica, se vado ad
approcciarmi in campo internazionale dovrò fare caso al sistema economico col quale mi rapporterò
e del suo condizionamento politico istituzionale.
3) Tecnologico, devo guardare il livello di innovazione tecnologica presente in un mercato in cui
voglio fare impresa, che può essere stato occupato da potenziali imprese concorrenti, deciderò cosi
se sarò in grado di competere o meno. Dipende dalla capacità imprenditoriale dello sfruttamento di
materie prime.
4) Socio culturale, riguarda le condizioni del mercato col quale vado ad interagire, ogni impresa che
si approccia ad un mercato deve segmentarlo in base a variabili:
- sociali;
- demografiche;
- comportamentali.
Permettono di fare un'analisi del mercato e della potenziale domanda che si vuole andare ad
intercettare nel momento in cui vado a realizzare un determinato bene o servizio.
5) Ambientale, capacità che un'impresa deve avere per salvaguardare un territorio, deve essere
sostenibile (Es. Emissioni CO2, rifiuti, utilizzo energie rinnovabili) tutti elementi che condizionano
il livello di un determinato ambiente.
2) Ambiente competitivo, sistema col quale l'impresa ha delle interazioni reciproche con effetti nel
breve termine, in questo caso avverrano in modo più diretto rispetto all'ambiente esteso. Anche in
questo caso avremo un condizionamento di tipo reciproco.
L'imprese deve quindi cercare di sfruttare l'ambiente circostante e le opportunità che esso offre a
cercare di limitarne i vincoli, che sono una situazione di freno per l'impresa stessa, o al suo sviluppo
economico ed al suo raggiungimento degli obiettivi.
Gli attori che compongono l'ambiente esteso sono i portatori di interesse che influenzeranno in
maniera più o meno attiva la nostra azienda che è anch'essa in grado di condizionare (acquirenti,
concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti).
Composto da attori con la quale l'impresa intrattiene rapporti sia di tipo attivo che passivo,
interferisce con l'ambiente competitivo e gli effetti delle politiche della nostra impresa sono più
immediati nel breve periodo.
Le interazioni che l'impresa tesse con questo ambiente hanno una duplice natura:
1) Ripetitività, si intende la ciclicità che può essere più o meno frequente.
2) Grado di conflittualità, può essere:
- Collaborativo, se è di grado basso;
- Competitivo, se il grado di conflittualità è alto.
A seconda del grado di conflittualità possono nascere rapporti cooperativistici o conflittualistici, da
un rapporto di tipo collaborativo l'impresa può trarre forze per il rafforzamento della propria
posizione di mercato, altresì la ripetività dei rapporti conflittuali alla lunga porta ad un logoramento.
Queste sono le 2 variabili fondamentali che determinano la natura delle relazioni che l'impresa
detiene con gli attori e con i fattori presenti in un determinato ambiente.
2a) Ambiente specifico relativo al business, è una delle componenti dell'ambiente competitivo, è un
ambiente specifico dell'area di business nella quale l'impresa svolte l'attività.
VARIABILI DI PORTER
L'ambiente competitivo è descritto da queste 5 forze che determinano il sistema all'interno del quale
l'impresa svolge la propria attività, delineando il livello di competitività presente all'interno di un
determinato sistema.
1aF) Livello di intensità della concorrenza, è data dal grado di concentrazione del settore, le
variabili che incidono sul grado di concentrazione sono:
- Valore della produzione, i ricavi;
- Livello delle attività investite.
La concentrazione è data dal rapporto percentuale (%) sul totale del mercato, e può essere di 2 tipi:
1) Assoluta, quando poche imprese dentengono la maggioranza delle quote di mercato, le quote
possono essere divise in quote ecque o meno.
Le imprese che godono di posizione privilegiata in termini di quote di mercato potranno assumere
atteggiamenti di tipo prepotente sfruttando la loro posizione di oligopolio dove poche imprese
rappresenteranno la maggioranza quasi totale delle quote di mercato di un determinato sistema,
spesso le imprese in concorrenza si uniscono a danno delle imprese con quote minori o di potenziali
entranti, assumono una posizione dominante violando accordi che regolano la concorrenza.
2) Relativa, c'è una frammentazione relativamente alle queote di mercato delle imprese presenti in
un determinato sistema, lo scostamento rispetto a questo valore medio ci indica il grado di
distribuzione, si dirà relativa quando la distribuzione delle quote di mercato è più equa rispetto a
quella assoluta.
Si calcolerà mettendo a rapporto le quote di mercato con il valore medio del mercato di riferimento.
Il grado di concetrazione determinerà le politiche strategiche delle imprese.

BARRIERE ALL'USCITA
Imprese presenti in un determinato sistema dove la concorrenza ne limita l'operatività e le
potenzialità, non sono in grado di confrontarsi con imprese più forti e meglio dotate. Queste
imprese manifestano la volontà di uscire dal sistema per approcciarsi ad altri mercati più aderenti
alle proprie potenzialità ed esigenze. Questo spesso non è facilmente realizzabile per la presenza di
barriere all'uscita, fattori che impediscono e/o rallentano queste tipologie di decisioni.
Le barriere possono essere:
a) Grado di idiosincraticità degli impianti, è il grado di specializzazione degli impianti, se è forte
questo può essere controproducente in quanto bisognerà svendere o abbandonare gli impianti che
non potrò riutilizzare. Maggiore è il grado e più forte è l'impredimento all'uscita per non vendere
immobilizzazioni per cui si era investito precedentemente.
b) Livello di interrelazione tra più business, se la mia attività è attinente con altre aree di business
andar via da una di essere può portare conseguenze negative in tutti i business interrelati tra di loro.
c) Gli attori istituzionali, soggetti pubblici che hanno un interesse affinchè l'impresa sia presente in
un determinato sistema, ne hanno facilitato gli investimenti. A questo si affiancano le politiche
istituzionali al fine di mantenere l'impresa all'interno di un certo sistema economico.
d) Le forze interne all'impresa, l'uscita può essere osteggiata da soggetti che operano all'interno
dell'impresa perchè potrebbe minarne il ruolo o l'immagine al di fuori di essa.

ELEMENTI CHE DETERMINANO IL LIVELLO DI INTENSITA' DELLA

CONCORRENZA
a) Struttura dei costi, può essere fissa o variabile a seconda della prevalenza della tipologia di costi:
- Prevalenza costi fissi, se l'offerta è maggiore rispetto all'andamento della domanda l'impresa
riduce il prezzo di vendita del prodotto o dei servizi per mantenere una determinata quota di
mercato, questo pur sacrificando il margine di contribuzione che potrebbe essere tenuto solo per un
breve periodo ma che diminuirebbe col passare del tempo.
- Prevalenza costi variabili, la struttura dell'impresa è più elastica e si adotterà meglio all'andamento
del mercato, i costi saranno proporzionali al livello dei prodotti venduti.
b) Grado di differenziazione del prodotto/servizio, se il grado di differenziazione è minimo, avremo
dei prodotti sostituti, il livello di concorrenza rimane elevato ed il livello di prezzo sarà la variabile
concorrenziale determinante per cui un prodotto verrà scelto a discapito di un altro.
c) Comportamento delle imprese, il quale può essere determinato da:
- Attribuzione di prezzi al prodotto, se è varia e breve determina una schizzofrenia ed una dinamica
competitiva di tipo reattivo e intenso;
- Livello di comunicazione, è un indicatore di forte concorrenza soprattutto in settori dove i prodotti
hanno superato le fasi iniziali del ciclo di vita.
Nella fase iniziale del ciclo di vita di un prodotto grandi costi saranno destinati alla comunicazione
per far si che esso venga conosciuto dai possibili consumatori. Con un processo comunicativo
intenso si cercherà di rafforzare il posizionamento del prodotto migliorando il valore percepito nel
mercato sul prodotto stesso;
- Lancio ripetuto di nuovi prodotti, è un indicatore di politiche competitive che vanno verso il
miglioramento e ampliamento della gamma di prodotti offerti.
2aF) Minaccia di nuovi entranti nel sistema
La pressione di imprese esterne che assumono atteggiamenti simili ad imprese già presenti nel
sistema, ci si confronta con entrambe alla stessa maniera.
Gli incumbent (imprese che operano in un determinato sistema) possono entrare in un nuovo
sistema attraverso:
1) Creazione di una nuova unità produttiva, vi è un incremento della pressione competitiva;
2) Acquisizione di aziende già operanti, il livello di pressione competitiva non varia, non si
percepisce una nuova minaccia nel breve termine ma nel medio/lungo termine la variazione
dell'assetto priprietario può variare le strategie sfasando quell'equilibrio concorrenziale
stabilizzatosi fino a quel momento;
3) Creazione di una collaborazione strategica (Join Venture, Consorzi) con un impresa già presente
sul mercato, vi è la creazione di sinergie con imprese già presenti, si vengono a formare nuove
dinamiche competitive che possono portare scoinvolgimenti nell'qeuilibrio concorrenziale.
Queste 3 forme aumentano la pressione derivante dall'entrata di nuove imprese, essa è affievolita
solo nel caso in cui la domanda cresce proporzionalmente all'entrata di nuove imprese.

BARRIERE ALL'ENTRATA
Sono elementi che rallentano il possibile ingresso di soggetti esterni nel mercato, possono
determinare uno svantaggio in termini di massimizzazione dei costi e di minori ricavi.
Possiamo individuare quindi barriere:
A) Istituzionali, erette dalle autorità centrali che emanano norme che complicano l'accesso in un
determinato mercato da parte di imprese esterne (protezionismo; dazi doganali), cosi facendo le
imprese verranno scorsaggiate a causa dei ricavi non conventienti. Negli ultimi anni c'è stata una
liberalizzazione dei mercati ed una privatizzazione delle aziende pubbliche (telecomunicazioni,
trasporti, energia elettrica, alimentare). Avviene quindi una regolamentazione della concorrenza da
parte delle authority soprattutto per quanto riguarda la salvaguardia delle piccole imprese;
B) Strutturali, elementi che caratterizzano l'equilibrio di un determinato ambiente, possono essere:
- Economie di scala, processi attraverso il quale l'impresa all'aumentare dello sfruttamento degli
impianti e delle vendite riesce a ridurre il costo unitario medio, o grazie all'acquisto di una quantità
elevata di beni. Teorizzata da Taylor secondo il quale"ha senso utilizzare i propri impianti solo se
sfruttati al limite delle loro capacità";
- Economie di estensione, comportano un vantaggio di costo dovuto al fatto che l'impresa riesce ad
essere presente in diverse aree di business interrelate tra di loro, questo permette di ridurre i costi;
- Economie di esperienza, la riduzione del costo unitario medio è legata alla presenza nel business
per un lungo periodo di tempo;
- Accesso privilegiato a determinati canali distributivi;
- Dotazioni finanziarie, rappresentato dal livello delle risorse finanziarie, sono una barriera
strutturale per le aziende esterne che dovranno investire più di quello che conviene per entrare in un
determinato mercato;
C) Strategiche, sono politiche che le incumbent decidono di attuare per scoraggiare i potenziali
concorrenti ad entrare nel sistema. La strategia si decide in base a concetti di:
- Convenienza economica, è data dal rapporto tra costi diretti e costi indiretti, per le incumbent le
quali dovranno calcolare se i costi di innalzamento delle barriere, per evitare la minaccia, sono
superiori a quelli che otterrebbero in termini di ricavi con la potenziale entrata di massa di imprese
nell'ambiente specifico, cioè un rapporto tra costi e benefici che ne trarranno dall'innalzamento delle
barriere.
- Convenienza strategica, nel contenere il rischio dell'intensificarsi della concorrenza cercando di
mantenere il controllo del settore, bisogna evitare il ripetersi di interrelazioni con queste imprese
concorrenti già avvenute in altre aree di business;
- Sostenibilità finanziaria, disponibilità di capitali finanziari per attuare delle strategie aggressive
che imprediscano l'ingresso di nuovi soggetti. Le fonti finanziarie determinano anche la mia
capacità di sostenere i costi derivanti dall'attuazione di queste strategie.

4a Lezione 08-03

3aF) Presenza dei prodotti sostitutivi

Sono prodotto atti a soddisfare le medesime esigenze, il livello di sostenibilità è dato dall'analoga
funzione, cioè devono essere percepiti dal mercato come valide alternative, devon porre la
medesima pressione competitiva.
Due prodotti si dicono sostitutivi quando l'elasticità incrociata della domanda è positiva e crescente,
cioè quando all'aumentare del prezzo di 1 aumenta il livello della quantità domandata dell'altro. Per
incrociata intendiamo il confronto tra 2 beni simili.
Diverso è il caso in cui il valore del brand supera il valore del prodotto, in questo caso viene meno il
concetto di sostitutivi.
L'impresa per diminuire il livello di pressione competittiva determinato da prodotti sostitutivi di
imprese concorrenti può:
- Migliorare il rapporto valore/prezzo del prodotto/servizio rispetto a quello dei bensi sostitutivi,
rendendo più conveniente il rapporto economico del prodotto il quale si sottrae alla pressione
competitiva e al livello di sostenibilità dei prodotto se viene intuito dal mercato;
- Riposizionamento del prodotto, viene posizionato in una maniera diversa e di conseguenza
percepito diversamente dalla mente del consumatore;
- Differenziazione del prodotto, rendere l'idea che si tratti di un prodotto diverso, questo può essere
fatto tramite il valore esterno (packaging;distribuzione) o variando le caratteristiche intrinseche del
prodotto stesso, cosi facendo creo una posizione di monopolio differenziato, cioè nell'ambito di una
certa categoria di prodotti riesco a distinguermi, anche leggermente. In genere questa posizione ha
breve durata fino a quando non vengono imitate dalla concorrenza;
- Rafforzamento della comunicazione, utile per, dare al mercato delle sensazioni differenti rispetto
al tipo di prodotto (questo può avvenire nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto), e per
insistere sulle qualità del prodotto stesso;
- Avvicinamento al cliente tramite il canale distributivo, il prodotto giunge al consumatore in tempi
e modi migliori rispetto alla concorrenza;
4a-5aF) Potere contrattuale di fornitori e acquirenti
Si parla, in questo caso, di pressione competitiva verticale, perchè soggetti presenti lungo la stessa
filiera produttiva della nostra azienda la quale è collocata in una posizione centrale.
Essa acquisisce materie prime dai fornitori per trasformare e distribuire utilizzando gli acquirenti.
Quindi acquirenti e fornitori eserrcitano una pressione competitiva verticale, per superare questa
pressione le imprese assumono la posizione di integrazione verticale totale, attraverso questa
strategia le imprese acquisiscono per controllare le imprese fornitrici e distributrici, almeno quelle
importanti, attraverso partecipazioni di tipo azionario.
Clienti e fornitori hanno un forte potere contrattuale quando sono gli unici a fornire una determinata
materia prima e a distribuire il prodotto in un determinato mercato. Queste condizioni influenzano
negativamente il potere negoziale, ne deriva quindi, dalla modalità attraverso viene controllata la
transazione con le imprese, che maggiore è il controllo e maggiore sarà il mio potere contrattuale e
sarò più in grado di porre condizioni.

CONDIZIONI CHE INFLUENZANO IL POTERE NEGOZIALE

- Scarso/Eccessivo interesse da parte di acquirenti o fornitori nel concludere l'accordo, se scarso
aumenterà il potere contrattuale e la pressione competitiva, se, al contrario, sono particolarmente
interessato c'è il rischio di accettare condizioni sfavorevoli pur di concludere l'affare;
- Dimensione e concetrazione dei fornitori rispetto agli acquirenti, se elevato si rafforza il potere
negoziale di uno rispetto all'altro;
- Rilievo economico e strategico, se imprese importanti, la dimensione economica può essere
determinante al fine dell'accordo;
- Integrazione verticale, può attenuare la necessità di appropriarsi e sono in grado di controllare la
filiera produttiva, diminuisce il potere contrattuale;
- Livello di costi di conversione, se i costi di passaggio da un fornitore all'altro sono sconvenienti
andrò ad accettare condizioni, anche sfavorevoli, del fornitore precedente o del distributore;
- Esistenza o meno di prodotti sostitutivi, la presenza di prodotti o materiali sostitutivi mi permette
di acquisire quello che conviene di più disponendo di alternative, ciò può essere legato anche alla
flessibilità della struttura;
- Trasparenza del mercato, che ci sia lealtà e correttezza nei rapporti.
6aF) Intensità e segno dell'azione degli stakeholder esterni
Le tipologie di stakeholder possono essere:
- Autorità politiche e amministrative, i governi regionali che hanno una responsabilità diretta
nell'azione di diritto e controlo nel confronto del territorio e della nostra impresa;
- Autorità pubbliche di regolamentazione, soggetti che svolgono azioni di vigilanza, come ad
esempio le authority;
- Associazioni di rappresentanza;
- Organismi della società civile, le organizzazioni di consumatori, le organizzazioni di diritti umani
o quelli a tutela dell'ambiente.
7aF) Integrazione delle imprese complementari
L'integrazione fra le imprese per dare la sensazione al consumatore di un unico servizio (imprese
turistiche), sfruttano le sinergie tra di loro migliorando cosi la posizione competitiva di ciascun
soggetto.

CONSIDERAZIONI SUL MODELLO DELLE FORZE COMPETITIVE

Incide nella redditività potenziale di un determinato mercato, essa è data dagli indicatori
economici, dall'orizzonte temporale e dall'area geografica considerata. Essa è quindi il risultato
della presenza di competitività e di prodotti sostitutivi.
Questo tipo di analisi orienterà le mie dinamiche strategiche.
Entrando in un nuovo sistema creerò delle relazioni conflittuali portando pressioni esercitate dai
concorrenti e dagli altri attori.
Fotografia statica, è un'analisi a bocce ferme che non ci consente di vedere i possibili sviluppi nel
lungo periodo, osserviamo l'andamento delle forze competitive in maniera statica, solo in un
determinato momento non potendone prevedere precisamente le influenze che porteranno nel tempo
sui risultati economici delle imprese.

RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO
Gruppo di imprese presente all'interno di un determinato settore, che:
- svolgono strategie simili;
- godono dello stesso patrimonio di risorse;
- sono accomunate dal medesimo livello di dimensione;
- hanno il medesimo modello produttivo e assetto societario;
Più sono le variabili considerate più affinata sarà la ricerca del raggruppamento strategico e di
conseguenza si avrà una maggiore specializzazione e ristrettezza di esso.
La mappatura dei raggruppamenti strategici, varia a mappe che considerano diversi livelli
strategici:
1) Matrice di Ansoff (Matrice Prodotto-Mercato) 1965
Considera il prodotto venduto ed il mercato in cui viene venduto
2) Modello di Dereck Abell
Considera il gruppo di clienti, si considera la funzione d'uso del prodotto e quindi il livello di
tecnologia utilizzata, lo spazio geografico ed il grado di integrazione verticale delle altre attività
svolte.
Altre variabili possono essere:
- Innovazione;
- Brand;
- Posizionamento del prezzo, che inciderà anche sul prezzo del prodotto.
Sono tutte variabili interrelate tra di loro.

IMPRESA COME SISTEMA SOSTENIBILE

Impresa come sistema sostenibile, la ricchezza che un'impresa genere deve essere considerata
secondo determinati criteri al fine di eliminare i cosiddetti divari insostenibili come:
- Divergenze nello sfruttamento delle risorse fisiche e materiali;
- Divario nel grado di soddisfacimento dei bisogni individuali e collettivi;
- Divario tra la concentrazione tra le quote di ricchezza.
L'impresa per essere definita come sistema sostenibile deve assumere un ruolo fondamentale e
strategico nel bilanciare queste differenze di tipo economico, sociale ed ambientale e
conseguentemente di tutti gli attori, interni ed esterni, coinvolti nell'attività.
Sostenibilità positiva, si intende redigere dei progetti che abbiano un interesse generale ed un
significativo impatto sociale ed ambientale, deve essere rispettoso di determinati requisiti:
1) Paramentro del valore condiviso (Shared Value), conceto che passa da quello economico a quello
sociale, in termini di condizioni migliorative del sistema circolante. Questa shared value riguarda
tutte le imprese, le coinvolge e migliora e va a creare sinergie tra di esse migliorandone il progresso
economico e sociale.
Identificazione e sviluppo della ricchezza prodotta e del progresso economico e sociale.
E' dato anche dalla differenza tra:
- Benefici di cui le imprese coinvolte andranno a godere;
- Costi necessari per raggiungere quei benefici;
2) Corporate citizenship, impresa soggetto e attore che svolge un ruolo determinante nella
comunità.
Orientamento alla sostenibilità, è un percorso evolutivo che le imprese devono compiere
assumendo un'attitudine verso il bene comune derivante dai valori che prevalgono all'interno
dell'impresa di dar vita ad un'organizzazione di tipo economico, la sensibilità verso determinati
temi.
Il miglioramento dell'impatto sociale ed ambientale avviene attraverso:
1) L'adesione ai valori insiti nella comunità;
2) Le buone pratiche nello svolgimento della quotidianità, per migliorare le condizioni fra gli
stakeholder
3) Supporto a organizzazioni specializzate per progetti o iniziative, per quelle imprese ad impatto
sociale che tutelano i più deboli
4) Rendicontazione attività di lavoro sociale ed ambientale, monitoraggio al fine di verificare che le
attività svolte siano quelle che rientrano nella filosofia aziendale e rendicontazione degli eventuali
scostamenti tra intenzioni e realtà, per effettuare eventuali miglioramenti.
FUNZIONI PRIORITARIE
Individuare strategie per la sostenibilità ed assumere un orientamento finalizzato socialmente, oltre
ad azioni coerenti all'orientamento preposto.
Le funzioni principali assunte dai manager sono:
- Gestire e implementare programmi di sostenibilità, redigerli e creare le condizioni per attuarli;
- Coordinare le attività svolte, rendermi conto dei risultati raggiunti;
- Trasferimento ai responsabili delle competenze necessarie, attraverso il coinvolgimento di
personale specializzato (manager);
- Interrelazione con soggetti esterni;
- Gestione specifici programmi;
- Diffusione cultura della responsabilità, non solo dei soggetti coinvolti ma anche della
manodopera;
- Decisioni strategiche del business, assunte rispettando l'impatto sociale ed ambientale.

GRADO DI SOSTENIBILITA'
E' la risultante di 3 dimensioni:
1) Rilevanza sociale ed ambientale con quella economica, tutte devono soddisfare le aspettative
degli stakeholder;
2) Integrazione tra attività del business e dell'aspetto sociale e ambientale;
3) Misura dei contenuti di valore sociale e ambientale, quanto siano condivisi e resi partecipi con
gli stakeholder, raffigura la misura della condivisione e da un'immagine anche del grado di
sostenibilità.
All'aumentare di una o di entrambe le dimensioni aumenterà anche il grado di sostenibilità.

IMPATTO DELLA SOSTENIBILITA' SUL VANTAGGIO COMPETITIVO

Le azioni attuate dalle imprese devono essere a favore di obiettivi di tipo sociale e ambientale e
devono espletare i propri effetti economici positivi sul vantaggio competitivo e quindi sulla
redditività, deve esserci sinergia tra gli obietti economici e sociali.
Il vantaggio competitivo non è altro che il livello reddituale che l'impresa raggiunge rispetto alle
concorrenti. Gli effetti economici positivi saranno:
1) Incremento dei ricavi;
2) Diminuzione dei costi per svolgere l'attività ambientale;
3) Riduzione rischi di gestione, si è più reattivi alla soluzione di eventuali effetti negativi che
possono manifestarsi;
4) Miglioramento condizioni dell'impresa, al fine di raggiungere il vantaggio competitivo, si
avranno anche degli effetti positivi verso l'esterno in tema di reputazione dell'impresa agli occhi del
consumatore e conseguentemente il brand verrà identificato come rispettoso e positivo.

MODELLO DI RISK MANAGEMENT

Capacità dell'impresa di gestire in modo sostenibile gli effetti negativi derivanti nel caso in cui si
verifichino degli incidenti, è sostanzialmente una modalità di gestione del rischio di fare impresa.
Si deve considerare la reputazione positiva nei confronti del tema ambientale, all'esterno, bisogna
conoscere le modalità d'intervento in situazioni negative e consolidare le relazioni con gli
stakeholders.
Un modello di risk management adeguato consente di:
- Ridurre i costi potenziali;
- Non peggiorare la posizione competitiva.

ISTITUZIONI INTERNAZIONALI PER L'IMPRESA SOSTENIBILE

1)Global compact, si intende la cittadinanza di impresa responsabile, il mondo del business assume
un ruolo fondamentale per l'individuazione di soluzioni alle sfide ambientali e sociali che
assumono, in periodo di globalizzazione, un aspetto fondamentale.
Vengono quindi, attraverso il global compact, assunti dei principi in tema di:
- Diritti umani;
- Diritti del lavoro;
- Diritto dell'ambiente:
- Ecc..
Prevede sinergie tra i mondi di business e istituzioni internazionali, si creano veri e propri modelli
di partnership.
2)Libro verde dell'unione europea, è il quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese,
viene istituito nel 2001.
Bisogna investire sul capitale umano per quanto riguarda:
- Sicurezza sul lavoro;
- Adattamento al lavoro;
- Risorse umane;
- Salute;
- Ambiente;
-gestione ambientale.
3)Linee guida di ILO (International Labour Office), organismo che spinge le imprese alla:
- Promozione dell'occupazione;
- Sicurezza sul lavoro;
- Pari opportunità;
- Qualità della vita;
4)Global Reporting Initiative (GRI) è un report che misura il grado di sostenibilità dell'impresa
attraverso il quale raggiunge obiettivi sociali.
Valuta lo stakeholder engagment cioè il livello di coinvolgimento degli stakeholders che
interagiscono con la nostra impresa.

VARIABILI DEL VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE INFLUENZATE DALLE

POLITICHE DI SOSTENIBILITA' ASSUNTE DALLE IMPRESE
- Gestione del rischio, è l'attitudine dell'impresa a far fronte al verificarsi di incidenti;
- Costo del capitale, inteso come il capitale investito;
- Costi di gestione;
- Livello di produttività;
- Valore del marchio, inteso come reputazione;
- Capitale internazionale, le relazioni dell'impresa con gli stakeholder;
- Livello di fatturato.

MATRICE DI ANSOFF
Viene individuato attraverso strategie di crescita scelte tramite:
- Prodotto;
- Mercato;
Possono verificarsi 4 situazioni diverse:
1) Prodotto attuale & Mercato attuale ->Penetrazione nel mercato del prodotto esistente,
sfruttamento delle potenzialità del prodotto e del mercato;
2) Prodotto nuovo & Mercato attuale -> Sviluppo di strategie inerenti il mercato, espansione e
sviluppo di un nuovo prodotto in un mercato esistente
3) Prodotto attuale & Mercato nuovo -> Sinergie che il mio prodotto può esprimere in un mercato
nuovo, sviluppo di nuovi mercati dove piazzare prodotti esistenti;
4) Prodotto nuovo & Mercato nuovo -> Nuovo prodotto in un nuovo mercato, diversifico la mia
attività.
5a Lezione 15-03

COMPETENZE E RISORSE
L'impresa è un sistema composto da risorse, nel 1915-17 Schumpeter introduce il concetto di
impresa innovativa e di risorsa immateriale, impresa come resource based (basata su un patrimonio
di risorse), risorse che possono essere di tipo:
1) Tangibile, è tutto ciò che attiene la parte fisica del sistema (es. immobilizzazioni);
2) Intangibile, può sfuggire alla nostra comprensione, si riferisce principalmente a tutto ciò che
attiene:
- Mercato, immagine, identità, reputazione, l'impresa cerca di dare una certa immagine per ottenere
una reputazione che, se positiva, porta con se fedeltà da parte del consumatore;
- Sistema aziendale, si parla di spinta imprenditoriale cioè della capacità di un soggetto di avere
un'idea imprenditoriale e quindi di innovare, comprende una certa attitudine al rischio, affinchè il
sistema possa rinnovarsi.
Relazione con gli stakeholder, professionalità, imprenditorialità diffusa, sono attributi attinenti il
sistema aziendale.
Non basta che l'azienda produca le risorse, ma bisogna anche saperle utilizzare e combinare tra di
loro cosi da creare delle sinergie, e bisogna renderle discriminanti in modo tale da differenziarsi
dalle altre imprese.
Le risorse intangibili consentono un miglior sfruttamento di quelle tangibili, producendo
determinati benefici:
- Maggiore coerenza dei processi produttivi con le condizioni del contesto dove l'impresa opera e
con le altre risorse utilizzate, l'impresa inserita in un determinato sistema;
- Aumenta il valore dell'offerta, se c'è maggiore coerenza migliora il valore intrinseco dell'offerta;
- Miglior accesso alle risorse necessarie, acquisire materie prime utili ai processi produtti ed al loro
svolgimento in modo più semplice;
- Migliore connessione tra impresa e attori esterni, relazioni con stakeholder collegati all'impresa.
Tutto questo porta capacità organizzativa, cioè la capacità dell'impresa di utilizzare le risorse e di
innovare. La capacità organizzativa e i capitali sono tutti elementi connessi tra di loro.
Le proprietà delle risorse intangibili, esse per avere un valore devono essere caratterizzate da:
- Certo livello di sedimentabilità, si accumulano, per avere un valore il patrimonio di risorse
intangibili può essere limitatamente sviluppato attraverso l'acquisizione di risorse dall'esterno o
attraverso il tentativo di imitazione da parte di soggetti esterni.
Rappresenta il mio obiettivo che le risorse siano più uniche sul mercato e poco imitabili. Questo è il
valore per l'impresa, che siano percepite in maniera diversa.
- Imperfetta mobilità, risorse che possono essere traslate in modo complicato, devono essere più
vincolate all'impresa stessa, poco imitalibili.
- Poca deperibilità, non devono essere scarsamente utilizzabili;
- Flessibilità, impresa deve essere in grado di adattarsi alle esigenze di mercato, realizzando
prodotti che possono raggiungere un certo livello di personalizzazione.
3) Intellettuale, è la giusta dotazione di un capitale di risorse umane, esso è composto da:
- Capitale umano, le capacità mentali di cui un'impresa si dota;
- Capitale strutturale, il mercato nel quale l'impresa può contare e cercare di raggiungere;
- Capitale sociale, l'insieme delle relazioni esterne che l'impresa attiva grazie alle sinergie con i
soggetti esterni, migliore sarà la fiducia di cui un'impresa gode in un determinato contesto più
l'impresa sarà connessa con l'esterno, questo comporterà un rafforzamento del capitale sociale ed un
miglioramento delle fonti di finanziamento.
L'impresa è considerata come un portafoglio di competenze e attività, tutto ciò che può essere
considerato un punto di forza o debolezza per l'azienda che la detiene è considerato come risorsa.
Contenitore statico in quanto è inserito in un determinato sistema che influenza e dal quale viene
influenzato.
Contenitore dinamico perchè essa crea, genera, sviluppa e utilizza le risorse.
2 PARTICOLARI TIPOLOGIE DI RISORSE INTANGIBILI
1)Conoscenza, è la capacità di valutare, individuare, acquisire quelle che sono le risorse più adatte
alle mie esigenze per utilizzarle al meglio e valorizzarle al fine di raggiungere gli obiettivi.
2)Fiducia, è la condizione essenziale per l'impresa che deve relazionarsi con gli interlocutori
esterni, relazioni necessarie all'acquisizione di ulteriori risorse per portare a termine i processi
produttivi.
Aumenta il capitale di reputazione, se il mercato mi giudica positivamente vuol dire che condivide
il mio sistema di valori.
Outsourcing è l'esternalizzazione di parte dei processi produttivi interni all'azienda.
Le risorse non determinano la competitività dell'impresa, esse devono essere sfruttate ed integrate
creando delle sinergie tra di loro al fine di raggiungere un determinato livello di competenze in
funzione delle singole attività che andrò a svolgere.
Perchè avvenga un passaggio dalle risorse alle competenze devo assumere una certa capacità
organizzativa, creo delle azioni per coordinare e utilizzare al meglio le risorse al fine di dare un
valore maggiore della semplice disponibilità, questo mi porta una routine organizzativa, cioè alla
capacità dell'impresa di ripetere in modo costante attività funzionali all'obiettivo, è un elemento
semi-automatico, una ripetizione costante, sono azioni coordinate tra di loro per il raggiungimento
di un certo obiettivo (Es. Approviggionamento, logistica in uscita, manutenzione impianti)

COMPETENZE
Sono il risultato della corretta acquisizione e sfruttamento delle risorse, si possono suddividere in 3
gradi di complessità:
1) Attributi soglia, elementi base per configurare prodotti o servizi, non danno valori distintivi in
quanto elementi base imprescindibili;
2) Caratterizzazione dell'offerta, si incomincia a caratterizzare l'offerta per un determinato
segmento di mercato al quale ci si intende rivolgere;
3) Distintività, è la capacità di distinguere la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti, per
essere più facilmente riconoscibile dai consumatori rispetto alle altre imprese, permette quindi di
differenziarsi.

PROPRIETA' DI RISORSE E COMPETENZE

Affinchè debba ottenere un vantaggio competitivo, quel valore in grado di ottenere rispetto alla
concorrenza, è un differenziale positivo, un vantaggio che mi permette di essere competitivo nel
sistema. Di ottenere un valore superiore rispetto a quello delle imprese concorrenti.
Le proprietà che riguardano il patrimonio di risorse è competenze sono:
1)Scarsità, le risorse e le competenze devono essere poco diffuse, devo essere l'unico a potersi
dotare di un certo patrimonio di risorse e competenze.
2) Rilevanza, le risorse e le competenze devono essere un fattore critico di successo, sono degli
elementi determinanti e decisivi al fine di raggiungere un determinato obiettivo.
3) Appropriabilità, deve esserci dall'impresa un controllo proprietario per escludere i concorrenti
dall'utilizzazione delle stesse risorse.
Le competenze distintive sono azioni che un'organizzazione è in grado di attuare che la distinguono
dalle imprese concorrenti, si basa sulla percezione del mercato.
La migliore capacità di integrare le condizioni esterne con le caratteristiche dell'impresa rappresenta
un elemento che permette di acquisire caratteristiche distintive.
L'insieme delle competenze distintive con le risorse compongono i strategic assets ,le aree
dell'impresa rilevanti.
Strategic Industry Factor, sono ulteriori fattori strategici che permettono all'impresa, assieme agli
strategic assets, di raggiungere una posizione dominante sul mercato.
Core competences, sono le competenze essenziali e tipiche adatte a quello che è il core business
dell'impresa, alla principale attività, sono competenze fondamentali per raggiungere il vantaggio
competitivo per realizzare i cosidetti Core Products, i prodotti tipici relativi al mio business per la
quale ho creato impresa, sono il risultato delle competenze chiave dell'impresa e della
combinazione di risorse e competenze.
Le core competences devono essere direttamente coinvolte nella creazione di valore, devono
rappresentare valore affettivo determinante e devono essere distinguibili dalle altre. Ulteriori
proprietà delle core competences, ci devono essere conoscenze da trasporre nella realtà del processo
produtttivo.
Individuare le aree di business dove l'impresa eccelle consente di focalizzarsi in determinate aree.

CONDIZIONI DELLE COMPETENZE DISTINTIVE

1)Valore, trasferito al prodotto come vantaggio competitivo non imitabile, è la base per l'utilizzo di
nuove risorse e lo sviluppo di nuove competenze e per la loro diffusione nell'azienda.
2)Durabilità delle competenze, mette nelle condizioni di usare le competenze per un certo periodo
di tempo (devono essere il più durevoli possibili), il concetto di durata è influenzato da 4 fattori:
a) Condizioni intrinseche delle competenze, come è maturata la competenza, come mi sono
appropriato di una determinata conoscenza;
b) Comportamento dell'impresa, da come le utilizza, come si comporta e da come e in quante aree
di business si diversifica;
c) Evoluzione dell'ambiente competitivo, il quale influenza la nostra impresa;
d) Comportamento dei concorrenti, il livello di competitività, dinamismo e di copiare da parte dei
concorrenti.

2 CONDIZIONI INTRINSECHE DELLE COMPETENZE DISTINTIVE

1) Trasferibilità, capacità che le mie competenze di venire trasferite ad altri soggetti, pur essendo
risorse intangibili, vengono definite come sedimentabili e imperfettamente mobili;
2) Replicabilità, è la capacità di imitazioni da parte dei concorrenti, devo ridurre il grado di
replicabilità per trarne valore.
Il loro grado dipende da:
- Grado di intangibilità e unicità delle risorse, più è alto il grado e minore sarà il grado di
imitabilità da parte della concorrenza;
- Conoscenze di tipo "tacito", solo parzialmente comunicabili, parzialmente codificabili sopratuttto
per l'esterno, poco esplicite, devono essere basate su un livello di conoscenze non raggiungibile da
altre imprese;
- Disponibilità di informazioni, l'aumentare di questa disponibilità è negativa per l'impresa in
quanto aumenta la trasferibilità;
- Asset Mass Efficiency, meccanismo di attrazione che si va arealizzare nel momento in cui ho una
certa dotazione di competenze che mette in moto un flusso di attrazione di nuove competenze e
risorse verso la mia impresa al fine di garantire nuove risorse e competenze;
- Interconnettività of asset stock, grado di complementarietà delle risorse controllate, il mio
patrimonio di risorse deve poter creare interconessioni degli asset di stock al fine di aumentare il
grado di complementarietà delle risorse controllate.
Questi mettono l'impresa nelle condizioni di attuare la strategia del "muovere per primi", condiziona
ad essere la prima o una delle prime a raggiungere determinati risultati per gli obiettivi di cui ci si
dota grazie alle dinamiche di risorse e competenze, raggiunge un livello di risorse da combinare per
raggiungere delle competenze distintive.
Le azioni al fine di aumentare il carattere della distintività possono essere:
1) Ridurre il grado di replicabilità e trasferibilità, attraverso l'ambiguità causale, meccanismo che
rende all'esterno difficile la comprensione delle interrelazioni che esistono tra la mia capacità
organizzativa e l'utilizzo delle risorse (Casual Ambiguity) (es. Brevetto).
2) Pressioni esterne, devo rendere il più oscuro possibile all'esterno le azioni che sottendono la mia
strategia perchè esistono pressioni dovute a:
- Azioni dei concorrenti, i quali imitano e creano forme di concorrenza aggressive;
- Modifiche delle esigenze di mercato, il mio prodotto risulta obsoleto, devo essere flessibile a causa
dell'evoluzione del mercato e per scelta dell'impresa stessa si deve modificare il prodotto;
- Innovazione tecnologica, elemento da considerare perchè il mio prodotto sia in grado di
intercettare un certo livello di domanda.
Maggiore è l'impatto di questi elementi e minore sarà la competenza distintiva.

COMPETENZE DINAMICHE
La capacità di innovare la propria offerta e attuare cambiamenti strategici e organizzativi da parte
dell'impresa per intercettare la domanda.
Si manifestano in determinati processi:
- Integrare risorse e competenze;
- Riconfigurare le risorse nel sistema aziendale, risorse adattabili al configuramento e quindi
dinamiche, solo se verifico un certo livello di adattabilità delle stesse;
- Acquisire e scambiare risorse, continua possibilità di scambio (acquisizione e vendita);
Le competenze dinamiche rappresenzano la capacità dell'impresa di creare nuove competenze di
tipo distintivo, non devono essere mai uguali a se stesse.
Trovano la loro massima espressione in condizioni di ipercompetitività, in quanto devono cercare di
distinguersi e di non standardizzarsi.
Devono innovare continuamente il patrimonio di competenze chiave (competenze strategiche che
permettono di mantenere un certo posizionamento sul mercato), questo avviene attraverso la
riconfigurazione, integrazione, acquisizione continua di nuove risorse. Innoverò le competenze
firm-specific cioè competenze specifiche dell'impresa.
Path Dependence, l'esigenza di dinamismo, esistono dei fattori che limitano le mie competenze
dinamiche, dipendenza da un percorso, può limitare l'impresa nel momento in cui essa ha necessità
di cambiamento.
Alcuni elementi che possono limitare l'impresa sono:
- Livello di idiosincraticità degli investimenti effettuati, investimenti importanti che devono essere
presi in considerazione e che devo analizzare prima di cambiare strategie;
- Richiamo della routine organizzativa, quando ha un rilievo strategico ci si ricollega alla filosofia
imprenditoriale dell'impresa;
- Storia dell'impresa, non si può tradire la mission di valori, la storia non può essere tradita solo
perchè le strategie tendono a strade differenti;
- Cambiamento e stabilità, non sono in contrapposizione, la stabilità non è resistenza al
cambiamento essa non esclude l'ipotesi di mutamento cosi come l'evoluzione non annulla i fattori di
stabilità;
- Risorse e competenze distintive, sono fondamentali per la gestione strategica la quale permette di
utilizzare e massimizzare le risorse in relazione al contesto e all'ottenimento di vantaggio
competitivo (valorizzazione esterna), la valorizzazione può avvenire anche verso l'interno attraverso
il processo di autocreazione delle risorse, porta quindi a 2 vantaggi:
1) Vantaggio competitivo all'esterno;
2) Autocreazione delle risorse all'interno.
- Leveraging, processo che mi permette di sfruttare le mie risorse e competenze anche in aree di
business differenti;
- Replicazione, le conoscenze da tacite diventano esplicite.
La strategia quindi mi serve ad individuare una modalità di acquisizione e di integrazione delle
risorse e delle competenze, mi consente di creare un percorso di sviluppo che possa portare al
raggiungimento di un determinato vantaggio.
Mi consente di migliorare le potenzialità competitive di risorse e competenze che mi consentiranno
di essere un sistema competitivo.
6a Lezione 19-03

STRATEGIE D'IMPRESA
Strategie competitive, sono strategie che permettono ad un'impresa di stabilire vantaggio
competitivo.
Strategie di crescita, vengono intraprese dalle imprese col fine di crescere.
Strategia, elaborazione di un percorso finalizzato al raggiungimento di determinati obiettivi, ne
esistono differenti a seconda dei contesti. Permette all'impresa di assumere un potere effettivo.
Ci sono 3 casi per cui un'impresa decide di elaborare una strategia:
- Incertezza, data dalla varietà dei fenomeni che un'impresa si trova a dover affrontare;
- Interdipendenza, il percorso evolutivo di un'impresa la porta a dover gestire situazioni di
interdipendenza con altri soggetti interni ed esterni (stakeholder), il grado di queste interdipendenze
saranno frutto delle dinamiche competitive che l'impresa affronta;
- Potere effettivo, obbligo e possibilità di esercitarlo anche se limitato dalle competitività con le
altre imprese, ha quindi durata breve. L'impresa cercherà di sfruttare i fattori.

COMPONENTI ESSENZIALI ALLA BASE DELLE STRATEGIE

- Ambiente, struttura del sistema composta dalle dinamiche del mercato. In base alle strategie decise
si andrà a delineare il sistema di riferimento competitivo nel quale l'impresa opererà;
- Condizioni interne, assetto proprietario e struttura aziendale, ambito geografico delle attività,
patrimonio di risorse e competenze;
- Vision/Mission, indirizzi di fondo grazie ai quali stabilire obiettivi di medio/lungo termine, propri
e degli stakeholder ad essi collegati;
- Sistema di valori, influenza gli obiettivi, determina l'atteggiamento dell'impresa con gli attori
aziendali, l'orientamento e lo sviluppo sostenibile.
Dopo aver determinato questi 4 valori si comporrà la strategia, alla base di essa c'è:
- Business area, il core di un progetto strategico, essa determina:
a) Area di business, corrisponde con l'identificazione;
b) Individuazione dei driver strategici, fattori su cui l'impresa decide di fare leva, decisivi per lo
sviluppo dell'impresa stessa;
c) Attività primarie, realizzate dall'impresa e che saranno le attività fondamentali della catena del
valore;
d) Modalità di acquisizione delle risorse, necessarie al fine di raggiungere gli obiettivi.
La strategia sarà integrata al modello organizzativo, deve esserci massima coerenza tra:
- Modalità con cui penso di raggiungere il mio vantaggio competitivo;
- La mia organizzazione imprenditoriale.
Quindi la decisione strategica (1) risulta essere la parte "teorica" in cui deciso cosa fare, ad essa
segue la fase "esecutiva" dell'imprelementazione (2).
Cambiamento strategico, tutte quelle attività che posso trovarmi a dover attuare in corso d'opera nel
momento in cui denoto degli scostamenti tra ciò che ho previsto di fare e i risultati effettivi,
scostamenti che possono essere dovuti a cause interne o sterne all'azienda. Non tutti i cambiamenti
sono possibili, relativamente ai costi da sostenere.
Ultimo step sono i risultati (3), obiettivo finale d'impresa tradotto in:
- Creazione di valore;
- Vantaggio competitivo, raggiungere un livello di redditività superiore rispetto ai competitors.
Core Business, è l'attività principale che individuo nel momento in cui elaboro la strategia.
Core Product, prodotti tipici del business che ho intrapreso.
Il vantaggio competitivo è quindi il risultato delle decisioni strategiche attraverso il quale ottenere
una posizione di vantaggio sul mercato dato dal raggiungimento di un livello di redditività superiore
alle imprese concorrenti.
Posizione di vantaggio, deve essere percepita dal mercato con un atteggiamento positivo, in quanto
il consumatore deve scegliere il mio prodotto piuttosto che quello dei concorrenti.

CREAZIONE DI VALORE RISPETTO AL MERCATO

Bisogna avere una posizione favorevole rispetto:
- Ai concorrenti;
- Al costo sostenuto;
sono le 2 principali modalità per raggiungere un vantaggio competitivo da parte delle imprese, io
impresa creo un valore per il mercato.
Nelle strategie delineo i confini dell'area di business per conoscere i concorrenti effettivi e
potenziali con i quali andrò a confrontarmi e dovrò conoscere anche l'insieme degli stakeholder.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Variabili nelle quali il management può fare leva attraverso le sue decisioni strategiche che
contribuiranno a stabilire il posizionamento competitivo dell'impresa.
Le variabili principali sono:
- Caratteristiche tecnologiche, riguarda le caratteristiche economiche e tecnologiche del contesto
(ambiente) caratterizzato da un certo fattore economico e tecnologico del contesto.
- Strumenti competitivi, mezzi e risorse sulle quali le imprese possono far leva per decidere le
strategie da adottare;
Le altre variabili derivano dalla combinazione di queste 2 principali atte a determinare le mie
strategie.
L'obiettivo è quello di raggiungere vantaggio rispetto agli altri relativamente ai fattori critici di
successo.
Queste variabili possono essere considerate sotto 2 aspetti:
- Mercato, incideranno sul livello della domanda e faranno da motore in quanto essa crescerà in
base ai fattori critici che ritiene più rilevanti per soddisfare i bisogni;
- Impresa, riguardano l'offerta e l'organizzazione stessa dell'impresa, gli elementi attinenti l'impresa
che le consentono di distinguersi dai concorrenti.

CREAZIONE DI VALORE
Valore, è dato dalla differenza tra:
- Beneficio netto, beneficio percepito e raggiunto dal consumatore;
- Costo totale, costo che l'impresa sostiene per creare valore.
Maggiore è la distanza maggiore sarà il valore ed il conseguente vantaggio competitivo ottenuto.
Per aumentare il valore:
a) aumento il beneficio netto;
b) diminuisco il costo totale.
- Prezzo, rappresenta il limite ed è dato da:
a) Capacità del consumatore a pagare;
b) Reddito di cui dispone il consumatore, la disponibilità massima che ha di pagare un certo
prodotto;
c) Valore per il consumatore, è dato dalla differenza tra il prezzo e il beneficio netto;
d) Valore per l'impresa, è dato dalla differenza tra il prezzo e il costo totale;
Entrambi i concetti sono sempre legati a quello di differenziazione per creare valore e vantaggio
competitivo.

DETERMINANTI E SOSTENIBILITA' DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

L'impresa per ottenere un vantaggio competitivo deve risultare diversa, questa può essere
determinata da:
1) Efficienza operativa, l'impresa svolge le stesse attività delle altre aziende ma in modo più
efficiente, questo effetto ha durata breve.
Vi è una convenienza, all'interno dello stesso raggruppamento strategico, verso la frontiera
tecnologica, facilitate da 2 fenomeni principali:
- Crescente diffusione tra le imprese delle best practies, sistema di regole per rendere più efficiente
la modalità produttiva.
- Condivisione dei fornitori tra le imprese, favorendo l'omogeneizzazione dei costi di numerose
componenti del prodotto o del servizio finali.
2) Posizionamento strategico, distinguersi individuando un posizionamento originale nel mercato.
Questa originalità può riguardare:
- L'area di mercato in cui l'azienda rivolge la propria offerta;
- La modalità in cui l'impresa interpreta le esigenze dei clienti e sviluppa un'offerta per la loro
migliore soddisfazione.

VANTAGGIO COMPETITIVO, DIVERSITA' E CAMBIAMENTO

La diversità alla base del vantaggio competitivo deriva dal modo in cui l'impresa si rapporta col
cambiamento.
L'impresa attraverso l'innovazione acquisisce elementi di diversità che influenzano le dinamiche
aziendali. L'ambienete esterno è un fattore rilevante in quanto l'azienda si troverà a dover far fronte
al cambiamento attuato dai soggetti esterni, essa può farlo prima e meglio in modo da rafforzare i
propri fattori di diversità e ne verrà influenzato in termini di concorrenza potendo cosi affinare le
proprie competenze in termini di specializzazione, essa però potrà anche determinare l'obsolescenza
di alcune competenze distintive costringendo l'impresa a predisporre nuovi fattori su cui basare il
proprio vantaggio competitivo.
Muovere per primi, significa guidare il cambiamento (introdurre un nuovo prodotto, occupare una
posizione di mercato mai considerata dai concorrenti)

LA SOSTENIBILITA' DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Una posizione di vantaggio competitivo tende a modificarsi in un periodo medio/breve, questo
cambiamento è dovuto principalmente a 2 fattori:
1) Cambiamenti dell'ambiente rilevante, che modificano i fattori critici di successo;
2) Azioni dei concorrenti, volti ad appropriarsi dei fattori determinanti del vantaggio competitivo o
ad annullare l'efficacia sul piano competitivo.
Ghemawat (1986) individua 3 fattori poco imitabili:
1) Dimensione dell'impresa, permette di avvantaggiarmi sulle economie di produzione, di
controllare e influenzare il mercato e di scoraggiare la concorrenza.
2) Accesso critico alle risorse fondamentali o al mercato, per quanto riguarda le risorse l'impresa
che ne ha il controllo tende a mantenerlo ed i concorrenti hanno 2 opportunità di risposta:
- Identificare o creare nuove fonti di approvigionamento;
- Ridurre il rilievo delle risorse di cui l'impresa ha accesso privilegiato intervenendo sulle
caratteristiche del mercato.
Per quanto riguarda il mercato i concorrenti piuttosto che cercare di raggiungere lo stesso accesso
possono cercare di inventare nuove modalità di interazione con esso.
3) Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti, in rapporto alla loro posizione essi potrebbero
trovarsi bloccati su un diverso percorso evolutivo non potendo "minacciare" i fattori di vantaggio
competitivo delle imprese concorrenti.

LA STRATEGIA DI DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

L'impresa può intraprendere 2 strategie:
1) Cercare di nascondere la maggior redditività conseguente il vantaggio competitivo, operando in
modo che non sia percepito dai risultati rendendone difficile l'osservazione delle conseguenze
positive nel risultato economico.
2) Attuare comportamenti credibili atti a scoraggiare i rivali nel tentare di raggiungere la stessa
posizione di mercato, questi possono limitarsi ad azioni di moral persuasion, attività di persuasione
morale atte ad influire su decisioni altrui, o arriviare fino a vedere e proprie azioni aggressive per
impedire ai concorrenti di intraprendere strategie competitive.

IPERCOMPETIZIONE E DISTRUZIONE CREATRICE DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO
Ipercompetizione, l'impresa per cercare di proteggere il proprio vantaggio competitivo rischia di
bloccarsi su posizioni che le impediranno di cogliere le nuove opportunità competitive. L'impresa
per proteggersi dovrebbe cercare di innovare in continuazione le fonti del suo vantaggio
competitivo e a modificarne le regole del gioco, questo discorso vale anche per le imprese
intenzionate ad attaccare la leadership, le quali rendono obsolete le fonti di vantaggio
dell'avversario e spostano il confronto su un terreno favorevole.

GLI IMPEGNI VINCOLANTI, I LIMITI AL CAMBIAMENTO STRATEGICO E LE

OPZIONI FUTURE
L'impresa deve tenere conto dei vincoli conseguenti le scelte strategiche assunte in passato e dei
conseguenti investimenti in attività tangibili e intangibili che impegnano l'impresa nel futuro, in
particolare gli investimenti volto viscosi cioè quelle in cui l'utilizzaione in un contesto diverso da
quello originario comporta una forte perdita del suo valore economico o è comunque molto
complessa e lenta da attuare.
Lock in, è un fenomeno secondo cui una strategia che comporta investimenti molto viscosi impegna
l'impresa almeno per il periodo di tempo necessario per recuperare finanziariamente tali
investimenti.
Lock out, decisione di non avviare una determinata strategia e gli investimenti che ne
conseguirebbero, questo impedisce all'impresa di porre in essere in futuro determinate strategie
escludendosi la possibilità di seguire alcune traiettoie competitive.
Inerzia, può anch'essa risultare un fattore di rallentamento per il cambiamento di strategie in quanto
la disponibilità a esplorare nuove traiettorie strategiche è frenata dalla tendenza a sfruttare le
conoscenze e le esperienze già maturate fino a quando esse non risulteranno chiaramente
inadeguate.
Ritardo temporale degli effetti del cambiamento, può ridurre i vantaggi potenzialmente derivanti
dalla modificazione della strategia, rendendo tale azione sub-ottimale.
L'impresa nello scegliere un percorso dovrà valutare:
- La propria capacità a mantenere gli impegni richiesti da un certo tipo di strategia;
- Le potenzialità positive e le opportunità che potranno derivare da tale strategia;
Questi aspetti possono essere considerati attraverso la valutazione delle opzioni reali insite nelle
strategie.
Va quindi considerato che gli impegni vincolanti conseguenti una certa strategia per un verso
limitano la flessibilità dell'impresa, per l'altro possono rappresentare una risposta competitiva molto
efficace.

7a Lezione 22-03

SISTEMA DEL VALORE

Il sistema del valore è formato da:
1) Catena delle relazioni, è il sistema di relazioni che comprendere input (approvvigionamento
delle materie prime) nella fase a monte e output (prodotto distribuito) nella fase a valle.
Comprende anche le relazioni interne che caratterizzano le fasi della filiera produttiva.
2) Catena del valore di Porter, è un grafico che comprende attività:
- Primarie, che caratterizzano la filiera produttiva e che sono fondamentali per la produzione,
possiamo riconoscerne principalmente 5, sono caratteristiche delle imprese di trasformazione:
a) Logistica in entrata, riguarda le fasi dell'approvigionamento;
b) Processi produttivi, per quanto riguarda l'attività di trasformazione dei beni;
c) Logistica in uscita, riguarda l'attività di distribuzione dei prodotti finiti;
d) Marketing & Vendite, tratta la fase della commercializzazione di prodotti attraverso
l'individuazione delle necessità ad intercettare la domanda;
e) Servizi, attività complementare che integra le attività primarie tradizionali.
Queste attività rappresentano la filiera produttiva e possono essere svolte anche da aziende esterne
attraverso l'attività di outsourcing.
- Di supporto, che consentono all'impresa di realizzare le attività primarie, possono essere:
a) Gestione delle risorse umane, riguarda le 3 tipologie di risorse e le componenti tangibili e
soprattutto intangibili;
b) Sistema infrastrutturale, collegamento tra imprese e soggetti con le quali si va a relazione la
struttura fisica;
c) Sistema informatico, attività che ci consentono di rendere la comunicazione tra soggetti reale;
d) Approvigionamento di materie prime, fa da collante con le attività primarie.
La combinazione di attività primarie e di supporto mette l'impresa nella condizione di creare valore,
come se fossero anelli di una stessa catena (catena del valore).
Il valore, o margine, è la differenza tra i valori della produzione e i costi che l'impresa sostiene per
creare valore.
Queste attività sono svolgibili interamente nella nostra impresa, ma anche da altre imprese
attraverso l'esternalizzazione (outsourcing).
L'Outsourcing non è altro che la cessione all'esterno di parti o intere attività della filiera produttiva.
Catena del valore o delle relazioni sono anche 2 strumenti che permettono di osservare le capacità
dell'impresa di relazionarsi con le altre imprese ad esse collegate, possiamo capire il grado di
integrazione sia esso verticale o orizzontale.
Il legame tra queste 2 catene si caratterizza nell'individuazione di alcuni flussi:
- Flusso di informazioni, dati, notizie, elementi che permettono ad un altro soggetto di conoscere le
effettive necessità della nostra impresa;
- Flusso di competenze, far conoscere ai soggetti terzi i nostri obiettivi;
- Flusso di beni, cessione di beni, materie prime, materiali, componenti che caratterizzano l'effettiva
esternalizzazione;
- Flusso monetario, pagamento dei costi da sostenere per far fronte alle attività.

STRATEGIE COMPETITIVE
Sono le strategie che permettono all'impresa di conseguire vantaggio competitivo, vantaggio in
termini reddituali su un'impresa concorrente operante nella nostra medesima area di business, nei
confronti di altri soggetti raggiungendo posizioni di:
1) Leadeship di costo, andando a proporre un'offerta più vantaggiosa economicamente rispetto a
quella delle imprese concorrenti.
Prodotto o servizio tendenzialmente standard ad un prezzo più basso, si misura in base
all'omologazione con il servizio delle altre imprese, il costo è la caratteristica che mi permette di
raggiungere il vantaggio competitivo;
2) Differenziazione, la proposta di offerta si differenzia da quella delle imprese concorrenti.
Deve essere percepita dal mercato il quale deve accettare il prezzo maggiore che andrò a richiedere
dovuto alla mia differenziazione;
3) Focalizzazione, si concentra in 2 casi:
a) Leadership di costo;
b) Differenziazione;
Si parla di ristrettezza in termini di:
- Specializzazione;
- Area di mercato;
Le imprese che attuano una di queste strategie non omettono la possibilità di utilizzare le altre.
LEADERSHIP DI COSTO (1 strategia competitiva)
L'imrpresa adotterà dei sisstemi per minimizzare i costi al fine di ridurre il prezzo finale, farò leva
sulla forza del costo, tutto ciò per ottenere un margine di redditività più alto rispetto ai concorrenti.
Le imprese introducono prodotti a prezzi sempre più bassi per concorrere nel mercato, a questo
concetto si sottraggono:
- Beni di lusso;
- Beni tecnologici;
Il vantaggio dovuto al basso prezzo è sostenibile solo nel breve periodo, solitamente nella fase
inizia del ciclo di vita del prodotto.
Breakeven point, da la possibilità di conoscere il punto di pareggio quando dato un determinato
quantitativo di bene i costi saranno uguali ai ricavi.
L'abbassamento del prezzo non porta automaticamente vantaggio in termini di quote di mercato
perchè ci sono i fattori di rallenatamento, elementi che condizionano le decisione e le attività
dell'impresa nel proporre prodotti a prezzi bassi, potrò anche non abbassare i prezzi ma godere di
vantaggi in termini di redditività maggiore dovuta ai costi di produzione bassi, tra questi fattori di
rallentamento troviamo:
- Informazioni sulle riduzioni del prezzo, inteso come informare il mercato sulla diminuzione del
prezzo può rallentare e complicare le intenzioni delle imprese in quanto è un processo lento e
richiede del tempo;
- Capacità produttivam logistica e di distribuzione aumenta, quindi si può non essere in grado di
soddisfare il livello della domanda potenziale;
- Inerzia dei clienti, un soggetto difelizzato ad un altro brand può agire con inerzia nei confronti del
mio prodotto anche in presenza di un vantaggio in termini di prezzo.

DETERMINANTI DEL LIVELLO DEI COSTI

Le determinanti su cui fa leva un'impresa per ridurre i costi sono:
1) Economie di scala, processo con il quale all'incremento della produzione vengono ridotti i costi
unitari medi, questo processo si può realizzare quando:
a) Il costo degli input produttivi cresce in maniera meno che proporzionale rispetto al costo
dell'output;
b) Attraverso il livello di specializzazione, l'impresa raggiunge un maggior livello di efficienza;
c) Costi dei fattori produttivi, con l'individuazione delle tipologie di costi, la non divisibilità dei
costi prodotti vale sia per produzioni verso altri mercati sia per produzione di tipo interno;
Questi 3 modelli permettono di determinare la capacità dell'impresa di ottenere un certo livello di
economie di scala.
2) Economie di estensione, principio tedesco delle economie di scala prevedono l'abbattimento dei
costi per attività in altre aree di business, si estende il raggio d'azione aumentando la produzione e
riducendo i costi unitari medi. Vi è quindi una diversificazione in altre aree di business. (es.
Panificio-Rosticceria)
3) Economie di apprendimento, il concetto di riduzione dei costi è legato al tempo in cui un'impresa
è presente in un determinato business il quale le garantisce una migliore efficienza nelle attività,
conoscenza del mercato e razionalizzazione dei processi produttivi.
4) Grado di utilizzazione della capacità produttiva, se aumenta il grado di utilizzo dei fattori
produttivi posso elevare il livello della mia capacità di produzione.
5) Tecnologie di processo, miglior utilizzo delle tecnologie di processi le quali danno la possibilità
di produrre beni simili a costi più bassi, porterà a forme di differenziazione;
6) Progettazione del prodotto, comprende la qualità dei materiali e il grado di standardizzazione,
utilizzo delle varie fasi produttive in quanto alcune di essere le potrò riutilizzare.
7) Localizzazione delle attività produttive, le imprese facilitano lo scambio e l'approvigionamento di
prodotti, avviene presso i mercati di sbocco o locazione di approvigionamento per avere una
maggiore efficienza operativa.
8) Modalità di approvigionamento e distribuzione, il potere contrattuale dei fornitori e distributori
(Porter) può incidere sul livello dei costi delle attività della nostra impresa, incide sul livello di
redditività potenziale della nostra impresa.
9) Efficienza interna, considera costi che l'impresa deve cercare di eliminare senza compromettere
l'efficienza interna del sistema.

EFFICACIA ED EFFICIENZA
Altri 2 fattori relativi ai legami tra le attività in questione e quelle della catena del valore:
1) Efficienza con cui i materiali e i semilavorati sono fisicamente movimentati da una fase all'altra
del processo operativo;
2) Efficacia delle correlazioni con cui sono interconnesse le attività del valore.
Non posso disinteressarmi al fine di ridurre i costi, questi 2 fattori vanno sempre ponderati, questo è
significativo quando le attività della catena del valore sono in parte esternalizzate, cioè cedute a
soggetti terzi.

MODALITA' PER ACQUISIRE VANTAGGIO DI COSTO

Le strategie per ottenere un vantaggio possiamo distinguerle in 2 categorie:
1) Attività dell'impresa più utili per ottenere vantaggio di costo, quelle che svolgerò dove è più
rilevante la parte dei costi, caratterizzate da:
a) Massimo sfruttamento delle economie di produzione, incentivo la mia azione produttiva per
sfruttare le economie di produzione;
b) Riorganizzazione geografica dell'attività produttiva, organizzazione degli impianti per migliorare
l'efficienza;
c) Innovazione di processo, adeguamento di pressione tecnologica dei processi produttivi che porta
inizialmente ad aumentare i costi fissi che si ridurranno nel tempo e che daranno un livello di
produttività maggiore con i quali coprire i costi fissi nel lungo periodo;
d) Riduzione sistematica delle x-inefficienses, può avvenire attraverso il costante coinvolgimento e
la maggiore responsabilizzazione della manodopera in tutte le attività, può consentire di ottenere un
programma di riduzione di costi e inefficienze, la manodopera viene coinvolta attraverso
meccanismi di incentivazione.
2) Interventi sulla propria catena del valore, attività della catena del valore svolte dalla stessa
impresa, attraverso:
a) Outsourcing, può consentire la riduzione dei costi in quanto analizza che svolgere interamente
una delle mie attività primarie può risultare non conveniente, non sostenibilie dal punto di vista
economico;
b) Reingegnerizzazione dei processi produttivi, individuare nuove forme produttive nella
realizzazione dei processi produttivi riducendo alcune voci dei costi.
c) Razionalizzazione delle attività produttive, concentrazione di alcune fasi di attività;
d) Modica della posizione nella filiera produttiva, avviene attraverso l'integrazione orizzonate e
quella verticale a monte o a valle, che può portare l'impresa ad un maggiore controllo delle attività,
posso far si che siano sempre pronte all'esterno ma il soggetto esterno diventa più o meno integrato
con l'attività svolta dalla mia impresa, posso cedere all'esterno ed ottenere un controllo delle attività.

LA DIFFERENZIAZIONE (2a strategia competitiva)

Capacità di offrire un prodotto differente distinto per le caratteristiche da quelle rivali e da cui il
cliente ricava valore per il quale è disposto a pagare un prezzo superiore.
Vi sono 4 condizioni da verificarsi per far si che la differenziazione sia funzionale all'ottenimento
del vantaggio competitivo:
1) Unicità, elemento cardine, devono essere unici i fattori che creano valore e vengono riconosciuti
dal cliente;
2) Valore, il livello dell'offerta deve essere unica ed attribuire valore alla mia offerta la quale dovrà
essere trasmessa al mercato e al clienti ed il quale deve essere riconosciuto;
3) Percezione, deve essere l'unica a trasmettere un certo livello di valori, il mercato deve essere
consapevole dell'offerta di unicità, offre valori unici, differenti da quelli offerti dalle imprese
concorrenti;
4) Sostenibilità, di tipo economica, la disponibilità a pagare, il mercato deve accettare il mio
prodotto, offro valori unici ma ad un prezzo maggiore per garantire sostenibilità finanziaria.
Il costo di differenziazione sarà inferiore al prezzo finale in quanto l'impresa deve ottenere un certo
margine di redditività.

8a LEZIONE 26-03

MODALITA' DI ATTUAZIONE DELLA DIFFERENZIAZIONE

Come si può attuare la differenziazione?
1) Componenti tangibili, sono componenti comprensibili dal mercato:
- Tecnologia, il livello tecnologico delle risorse e dei prodotti posseduti;
- Affidabilità, del prodotto;
- Performance, le performance che quel tipo di prodotto permette di ottenere;
2) Componenti intangibili, si collegano all'apprendimento cognitivo e cioè all'approccio del cliente
nei confronti del prodotto, possono essere:
- Immagine;
- Design;
- Brand;
- Reputazione;
Questi elementi determinano il livello di approccio del cliente nei confronti del nostro prodotto;
3) Componenti aggiuntive:
- Facilità e Modalità d'acquisto, come può avvenire con gli acquisti online;
- Incontro tra domanda e offerta, incontro tra prodotto e consumatore;
- Garanzie e assistenza post-vendita, elemento differenziante, garanzia del prodotto, la relazione pre
e post vendita permette all'mpresa di creare dei fattori di segnalazione, flussi di informazione che
riguardano la fase antecedente alla vendita, ne rafforzano la percezione e integrano le informazioni.
Diventa l'elemento differenziante nei confronti dei competitors, il valore non viene più trasmesso
solo attraverso la fase transazionale ma soprattutto con quelle relazionali.
Diventa importante creare una relazione col consumatore, alle quali non sempre seguirà la fase
dell'acquisto.
Tra le caratteristiche intrinseche (tangibili del prodotto) e estrinseche (componenti relazionali create
dal prodotto) deve esserci un corretto equilibrio.

FOCALIZZAZIONE (3a strategia competitiva)

Ci si concentra su un'area di mercato più ristretta, ma non solo, anche al livello di competenze
proprie dell'impresa, è competente su di un'area di business ristrettam se fortemente focalizzata
parleremo di focalizzazione di tipo verticale.
In genere la focalizzazione avviene in imprese medio-piccole, beneficiando cosi di una maggiore
forza competitiva concentrandosi in aree di mercato più ristrette, concentrando le proprie risorse e
favorendo una specializzazione di risorse e competenze che diventano distintive cogliendone le
opportunità che derivano dall'ambiente ristretto di mercato al fine di raggiungere la posizione di
mercato competitivo.
Quest'area di mercato limita gli attacchi da parte di grandi imprese che vogliono entrare in piccole
aree di business che garantiscono grande redditività, soprattutto quando la propria area di business
vivono una fase di recessione, limitano quindi la pressione competitiva.
Le piccole-medio imprese potranno radicare la propria posizione attraverso l'utilizzazione di prezzi
medio-bassi dovuti ai bassi costi derivanti dalle dimensioni aziendali ed aumentando cosi le quote
di mercato, questo darà vita alla cosidetta "guerra dei prezzi" dove le aziende abbasseranno i prezzi
al fine di aumentare le quote di mercato, questo verrà fatto anche dalle imprese concorrenti fino al
raggiungimento di un punto limite, questa situazione si ritrova in particolare nel regime di
concorrenza perfetta.

SVANTAGGI FOCALIZZAZIONE
L'area di mercato diventa poco sostenibile a causa di:
- Scarsa redditività, l'area di mercato si rivela non redditizia;
- Area facilemente aggredibile, dalle altre imprese in quanto vi è la mancanza di barriere a
protezione della stessa;
- Ciclo di vita dell'area di mercato, connesso al ciclo di vita del prodotto (5 fasi-> introduzione-
crescita-maturità-declino-uscita), la focalizzazione si riferisce solo alle fasi dell'introduzione e della
crescita, dove l'impresa sfrutta la crescita aziendale, nelle restanti diventa un'area meno focalizzata.

COLLABORAZIONE
Le imprese decidono di creare sinergie dalle quale ottenere vantaggi, obiettivo di questo
orientamento strategico è la massimizzazione del valore economico, rapporto tra 2 o più imprese
diventa una opportunità per creare valore.
La fase di ricerca e sviluppo spesso comprende la sinergia tra imprese per sfruttare opportunità al
fine di trarne valore.
Le collaborazioni possono essere:
- Orizzontali, riguardano imprese appartenenti alla medesima area di business e dove non sono
presenti barriere;
- Verticali, appartengono alla stessa filiera, aree complementari tra di loro;
- Laterali, aziende che appartengono a settori differenti;
Queste collaborazioni possono avvenire anche:
- Tra imprese e altri tipi di aziende (no profit, ecc);
- Per alleanze tra distretti, medesime aree di business caratterizzate dalla condivisione di un
ristretto territorio d'appartenenze (mobili, design, ecc..);
- Per la numerosità dei soggetti presenti in un determinato territorio possno nascere altre
collaborazioni.
In determinati territori vi è la presenza di forme legislative atte a regolare queste collaborazioni.

MOTIVAZIONI DI COLLABORAZIONE
- Il livello delle competenze, entrambe le imprese che vogliono sviluppare il proprio patrimonio di
competenze distintive, condividono i rischi di investimenti in ambiti per migliorare le proprie
competenze e rafforzare le proprie posizioni al fine di ottenere un ritorno in termini reddituali. Può
avvenire anche tra aziende appartenenti ad aree di business complementari.
- Maggiore efficienza, integrazioni fra soggetti partner che condividono fasi del processo produttivo
(outsourcing);
- Espansione, può essere di tipo geografica intesa come i contesti geografici in cui le imprese
distribuiscono o di capacità produttiva riguardando l'aumento dei volumi prodotti;
- Rafforzamento della posizione competitiva, migliora e si rafforza la posizione competitiva delle
imprese coinvolte (Oligopolio, accordi taciti tra imprese e collusivi nei confronti della libera
concorrenza);
- Strategie emergenti, raggiungimento di livelli irraggiungibili individualmente, si individueranno
fattori di vantaggio competitivo i quali verranno condivisi tra le imprese;
- Fase marketing, forma collaborativa della distribuzione e vendita dei prodotto.

VARIABILI DEGLI ATTORI COINVOLTI

La collaborazione può riguarda:
- Dimensione aziendale, piccole-medie o grandi imprese;
- Posizione competitiva, imprese leader o imprese follower, cioè che si adeguano agli atteggiamenti
della leader in quanto hanno un livello competitivo più basso;
- Business di appartenenza, può avvenire tra imprese che appartengono o meno alla stessa area di
business;
- Natura, intesa come natura aziendale che può comprendere imprese locali, istituzioni,
associazioni, ecc...

CAPACITA' DI COLLABORARE
Le imprese devono considerare anche le prospettive differenti dei soggetti con i quali collaborano,
la loro attitudine alla collaborazione è legata a condizioni:
- Materiali, la disponibilità finanziaria per l'accordo, costi dello stesso accordo e i capitali per i
finanziamenti;
- Immateriali, possono essere stile, vision, mission, reputazioni, obiettivi strategici, competenze
organizzative, capitale sociale, sono tutte condizioni condivisibili tra i soggetti.
Ogni soggetto deve attribuire all'accordo un "quid differenziale" che aggiunto a quello delle altre
imprese permetta la differenziazione sul mercato.

CICLO DI VITA DELLE ALLEANZE STRATEGICHE

1) Preparazione, incontri per vedere se c'è l'attitudine all'innovazione e la condivisione degli
obiettivi strategici, se non si verificano le condizioni l'alleanza può terminare anche in questa fase;
2) Gestione, attività realizzativa delle attività previste dall'accordo;
3) Transizione, alleanza che ha compiuto il suo percordo, può avvenire:
a) Formale chiusura, dell'alleanza e suddivisione dei risultati raggiunti in proporzione alle risorse
immesse nell'accordo (liquidazione delle singole posizioni);
b) Proroga rinnovo alleanza, per raggiungere collaborativamente gli obiettivi che non sono stati
ancora raggiunti;
c) Rinnovo, per rapporto piacevole e fruttuoso dal punto di vista economico (join venture)
integrazione e fusione tra imprese;

STRATEGIE DI CRESCITA
1S) Strategie di integrazione verticale, riguardano imprese appartenenti alla medesima filiera
produttiva, appartenenti a business diversi e complementari, cioè integrabili tra di loro.
Si devono precisare i confini a monte e a valle rispetto all'attività dell'impresa, i soggetti con cui
l'impresa sviluppa dei legami.
Vi è l'esplicitazione di criteri che portano a forme di integrazione verticale.
I confini verticali possono essere a monte o a valle, essa può essere statica o dinamica, l'entità
dell'integrazione può essere più stretta e intensa con fornitori (monte) o distributori (valle), può
essere più o meno elevata in relazione ai soggetti che ne fanno parte e alle attività svolte da essi.
L'integrazione verticale si dice:
- Completa, quando riguarda l'intera filiera produttiva dalla fase a monte a quella a valle o
viceversa, l'input utilizzato nella fase a valle è creato interamente nella fase a monte:
- Parziale, quando vi sono cessioni parziali di fasi della filiera a soggetti estranei ad essa;
- Statica, quando analizziamo la modalità di integrazione in un determinato momento;
- Dinamica, quando analizziamo l'incremento delle attività svolte durante la filiera produttiva.
La variabile del costo è essenziale al fine dell'integrazione verticale con le altre imprese ed al
concetto di convenienza derivante dalla riduzione dei costi in caso di integrazione.
Nel caso in cui un'impresa non si integra dovrà sopportare un costo derivante dalla non cessione
delle attività a soggetti terzi.
Se integro andrò a sostenere solo i costi variabili e non i costi fissi.
La teoria dell'agenzia è la teoria che prevede la relazione che si crea con i soggetti con i quali ci si
integra, vi è il rapporto tra l'impresa (agente), che determina se integrarsi o meno e l'eventuale
livello di integrazione, ed un altro soggetto terzo (cliente) che decide il costo.
Possono avvenire 2 situazioni estreme:
- Make, caratterizzata da un elevato grado di integrazione verticale e dove svolgerò tutte le attività
produttive sotto il mio controllo, avrò elevati costi, grandi dimensioni, autonomia sul mercato e
produrrò e avrò il controllo della situazione;
- Buy, intesa come transazione sul mercato, dove ci sarà un'elevata cessione delle attività aziendali
in modo parziale o totale, sarò flessibile, avrò un livello dimensionale e di costi ridotto e sarò
dipendente da soggetti terzi in quanto essi svolgeranno una buona parte della mia attività produttiva.
Il ciclo di vita del settore può prevedere elevata integrazione nelle prime fasi, in particolare nella
crescita vi è la commercializzazione dell'output per godere dei primi risultati delle diverse fasi
dell'integrazione e di quello che l'attività di ricerca ha prodotto, nelle fasi successive avverrà una
deintegrazione verticale, in particolare nella fase della maturità in quanto l'impresa tenderà a
specializzarsi in alcune fasi riducendo cosi la collaborazione con le altre imprese, questo avviene a
causa della diminuizione della della domanda e conseguentemente l'impresa può decidere se
integrarsi in nuove aree di business a scapito di quelle vecchie, per questo l'impresa decide di
slegarsi dalle altre in quanto viene meno la sostenibilità dei costi.

VANTAGGI DELL'INTEGRAZIONE VERTICALE INTERNA

- Riduzione dei costi, deriva dall'integrazione con l'utilizzo di impianti propri per svolgere l'attività
produttiva in modo conseguenziale all'interno della mia struttura, un eventale discontinuità di
utilizzo delle macchine avrebbe portato ad un aggravarsi di tali costi;
- Costi di coordinamento, sono costi di natura economica che non dovrò sostenere se svolgo
l'attività produttiva internamente, sono costi che riguardano il coordinare, monitorare, verificare,
ecc.. l'attività produttiva oltre che un aggravio in termini di perdite di tempo;
- Costo di transizione, costi riguardanti la cessione di parti di attività a soggetti terzi (transazione)
che non dovrò sostenere se gestirò la sequenzialità della fasi del processo produttivo;
- Creazione del valore, ricordando la catena del valore si ha la possibilità di monitorare le fasi
principali della filiera produttiva, quelle attività principali che mettono in condizione l'impresa di
creare valore (logistica in entrata e uscita, marketing, ecc..)
- Controllo della concorrenza, potrò controllla concorrenza nel mercato dove si verifica
l'integrazione verticale in quanto si avrà sotto controllo l'intera fase produttiva, terrò sotto controllo
il potere degli altri fornitori;
- Controllo della distribuzione, a valle (distributore) vado ad evitare che esso assuma posizioni di
soppruso a causa del suo potere contrattuale, assumendo cosi posizioni di dominio sulla mia
impresa, eviterò quindi situazioni di:
a) Doppio markup, è il prezzo imposto dal distributore per far si che il prodotto della mia impresa
possa entrare nella sua linea di vendita, evito l'imposizione di un prezzo doppio il quale andrebbe ad
appesantire quello del mio prodotto rendendolo poco competitivo;
b) Lump sum, è la somma imposta dal produttore nei confronti del distributore per tutelare il proprio
diritto su un prodotto specifico per avere la possibilità di vendere i propri prodotti, avviene con un
brand di valore elevato in quanto c'è interessa da parte del distributore nel vendere un determinato
bene nei propri punti vendita il quale potrà garantire attrazione da parte del cliente.

EFFETTI NEGATIVI DELL'INTEGRAZIONE VERTICALE

- Costi di amministrazione o di coordinamento interno, costi dovuti all'integrazione verticale, devo
coordinare le attività integrate (coordinazione, distribuzione, amministrazione) sostenere cosi costi
relativi alla lunghezza delle procedure, tempo per amministrare le attività;
- Inefficienze nella struttura produttiva, per amministrare le altre fasi della filiera c'è il rischio di
inefficienza e di abbassamento delle performance della struttura produttiva che si irrigidisce ed
appesantisce.

RELAZIONI VERTICALI
Relazioni stabili e di lunga durata fra tutti i soggetti facenti parte dell'integrazione, questa tiene
lontana le relazioni opportunistiche, possiamo riscontrare:
- Forme contrattuali di quasi integrazione verticale, l'impresa stabilisce rapporto di lunga durata
attraverso un idoneo contratto, scoraggia comportamenti opportunistici che non vanno in direzione
dell'integrazione;
- Il franchising, è un contratto di natura commerciale fra il franchisor (Casa madre), colui che
realizza e fornisce i prodotti, e il franchise (Stabilimento) il quale avrà il compito di
commercializzarli. Il franchisor potrà distribuire i propri prodotti senza accollarsi rischi ed il
franchise si garantirà di vendere un prodotto di valore in esclusiva. E' una forma di
similintegrazione, si stabiliscono le royalties con le quali la casa madre partecipa alla suddivisione
dei dividendi che lo stabilimento produce.

9a LEZIONE 16-04

STRATEGIE DI CRESCITA
2S)Diversificazione, ci si sviluppa in aree di business differenti, diverse da quella originaria, la
diversificazione può avvenire in 3 modalità:
1) Crescita interna, aumentando le proprie dimensioni e i propri valori quantititativi e qualitativi;
2) Accordi, con altre imprese attraverso:
- Join venture, vi è la nascita di un nuovo soggetto giuridico e le imprese che lo compongono
smettono di esistere singolarmente;
- Consorzi, collaborazioni tra aziende che si uniscono per conseguire un determinato obiettivo
mantenendo autonomia giuridica ed economica;
3) Fusioni, acquisizioni di aziende esterne, la mia impresa che vuole diversificare acquisisce o si
fonde con le imprese che svolgono l'attività verso la quale mi sto diversificando, le quali hanno già
un know-how e delle risorse orientate in quella determinata area di business.

DIFFERENZA TRA DIFFERENZIAZIONE E DIVERSIFICAZIONE

Nella differenziazione l'impresa propone un prodotto differente rispetto alla concorrenza con un
valore maggiore, a fronte di questo valore verrà richiesto un prezzo più alto che dovrà essere
accettato dal mercato, esso può avvenire per brand, valore, ecc..;
Nella diversificazione invece c'è l'ingresso in aree di business differenti.

TIPOLOGIE DI DIVERSIFICAZIONE
La diversificazione può essere:
1) Correlata, quando l'area di business nella quale l'impresa entra è affine, simili in termini di
know-how e quindi di risorse e competenze rispetto all'area di business precedentemente occupata
(es. Veicolo commerciale & automobili, aziende vinicole che producono vino bianco, rosso e
bollicine);
2) Pura o Conglomerale, quando l'impresa si approccia ad aree di business completamente
differenti, senza alcun contatto tra di loro in termini di risorse e conoscenze rispetto a quelle
precedentemente occupate (es. Yamaha, Samsung, Bic);

CRITERI DI MISURAZIONE DEL GRADO DI CORRELAZIONE

Il grado di correlazione può essere misurato attraverso:
1) Livello di intensità, della correlazione tra le aree di business differenti;
2) Direzione, verso la quale area di business ci si va a correlare;
3) Fattori, da cui derivano la correlazione, può essere espressa da:
- Mercato;
- Produzione;
- Comunicazione;
Un'impresa decide di diversificarsi per limitare i danni, salvare le imprese che vivono cicli aziendali
negativi nella propria area di business (Contrazione della domanda; Stagnazione dei consumi). Con
la diversificazione si diversifica il rischio per far fronte ad eventuali situazioni negative che possono
derivare da:
- Saturazione del settore, non ci sono più margini di crescita;
- Capacità, utilizzata già al massimo;
- Patrimonio di risorse e competenze, che può essere sfruttato al meglio in aree di business
differenti;
- Diversificazione del rischio;
- Potere di mercato, l'impresa diventa leader del proprio mercato e la sua posizione cercherà di
trasferirla in aree e settori differenti;
- Riconversione industriale, riconverto gli impianti, se si prestano, parzialmente o totalmente per
facilitare l'ingresso in aree di business differenti.

STRATEGIE DI CRESCITA
3S) Internazionalizzazione, quando l'impresa in maniera significativa va ad occupare un'area di
business o un mercato estero rispetto al proprio mercato iniziale, in termini economici e fisici, come
ad esempio:
- Quando una quota significativa del fatturato lo ottengo in campo internazionale;
- Una parte rilevante della mia produzione la svolgo in un paese straniero.

MOTIVI PER CUI UN'IMPRESA DECIDE DI INTERNAZIONALIZZARSI

Possono essere 5:
1) Naturale evoluzione del mercato di appartenenza, il quale diventa un mercato internazionale;
2) Maggiori clienti di stampo internazionale, ci si deve adeguare in termini logistici e produttivi;
3) Reagire alle politiche internazionali dei concorrenti, alle quali reagisco entrando in questi
mercati per evitare di perdere competitività;
4) Soggetti pubblici o privati, autorità istituzionali che grazie a politiche legislative possono favorire
l'identificazione delle imprese;
5) Sfrutto il fine delle opportunità commerciali, in quanto intravedo margini di crescita significativi
in mercati fino a quel momento inesplorati,

EVOLUZIONE INTERNAZIONALE
I ritmi temporali possono essere diversi da impresa ad impresa, ma le fasi attraversabili dall'impresa
nel processo di internazionalizzazione sono sostanzialmente 4:
1) Entrata nel mercato estero, in modo sistematico si darà vita al processo di esportazione dei miei
prodotti perchè ho colto opportunità commerciali;
2) Assestamento, attraverso uffici di rappresentanza, sedi ma non con un posizionamento di parte
della produzione attraverso impianti o siti industriali che permettono di sviluppare il bene o parte di
esso;
3) Sviluppo della posizione competitiva, raggiungo nel mercato estero una particolare posizione, un
determinato ruolo, una ben definita collocazione;
4) Razionalizzazione, vado ad impiantarmi in un mercato internazionale e a svolgere la quasi totalità
della mia attività produttiva in quel mercato.
Born Global sono le imprese che nascono internazionali e che sviluppano un D.N.A. globale dalla
nascita, cioè che il posizionamento di quell'impresa è lo stesso a livello mondiale (Mc Donald's;
Apple).
Le strategie di crescita sono caratterizzate da variabili che possono avere valore sia:
- Quantitativo, come fatturato, valore aggiunto e dipendenti, queste grandezze le posso applicare
anche in termini di diversificazione, essere determinano se stiamo parlando di impresa
internazionale o che ha diversificato la propria attività:
- Qualitativo, come livello di organizzazione se gli stabilimenti produttivi sono all'estero, il livello
di articolazione organizzativa, il livello delle operazioni estere effettuate, il livello della conoscenza
delle caratteristiche del mercato estero.
CRITERI DI SCELTA DELLE STRATEGIE DI CRESCITA
Possono essere:
- Caratteristiche del mercato, la componente dimensionale e in termine di crescita della domanda e
del fatturato;
- Caratteristiche del prodotto, che si presta alla proposta in mercati esteri;
- Livello di intensità della concorrenza, se è più basso rispetto a quello del mercato originario, mi
vado a porre in un mercato meno concorrenziale;
- Struttura distributiva, mi consentono di facilitare il processo di internazionalizzazione del sistema,
attraverso i canali distributivi e logistici.
- Politiche pubbliche, il ruolo delle autorità e le relative leggi da esse emanate.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA
E' un sistema che può essere di medio/lungo termine (3-5 anni), attraverso questa pianificazione
l'impresa capisce se sussistono le condizioni necessarie, sia interne che esterne, per dar vita a una
gestione strategica che consenta all'impresa di passare alla fase operativa. E' un collegamento tra la
gestione strategica e la fase delle decisioni operativa che si trasformerà nella produzione finale, in
particolare per la sussistenza della pianificazione strategica e della definizione delle decisioni
operative.
Si articola in 4 fasi:
1) Analisi delle operazioni a 360° e delle prerogative di sussistenza;
2) Metodo di attuazione, si cerca di capire la metodologia da utilizzare nella fase di analisi;
3) Coinvolgimento delle parti aziendali, tutti gli stakeholder diretti e indiretti, interni ed esterni;
4) Stabilimento delle procedure del controllo strategico, il quale serve a monitorare gli scostamenti
di ciò che si era programmato e ciò che si sta realizzando effettivamente, questa verifica viene fatta
durante il processo per aggiustare ciò che non sta andando come dovrebbe.

PIANIFICAZIONE D'IMPRESA
Avviene attraverso attività e considerando vari fattori come:
a) Attività di budgeting, capire il budget che possono utilizzare, analisi di costi e ricavi che
normalmente avviene sulla base delle attività degli esercizi precedenti.
Attraverso il budget si può effettuare un controllo sull'andamento gestionale ed effettuare l'analisi
degli scostamenti relativi agli esercizi passati;
b) Orizzonte temporale, di solito è lungo, dai 3 ai 5 anni, cosi facendo si ha la possibilità di
pianificare correttamente in termini di flussi finanziari e risultati, tutte le variabili qualitative e
quantitative le potrò considerare solo con un orizzonte temporale di cosi ampia durata;
c) Ambiente, la pianificazione strategica che andrò ad elaborare va sempre effettuata tenendo conto
dell'ambiente;
d) Management strategico, effettua la gestione, il raccordo tra la fase strategica e quello operativo
dove ci deve essere coerenza tra le attività e l'organo di gestione;
e) Piano, risultato del processo di pianificazione, può essere disposto senza una formale procedura.
Possiederà dei :
1) Contenuti tipici:
- Analisi del sistema del mercato dell'ambiente, visione generale del contesto operativo nel quale
l'impresa si muove.
- Stabilire il target, vision, mission dell'impresa, obiettivi dell'orizzonte temporale, ecc...
- Strategie individuate, nel percorso della pianificazione strategica, le strategie che si è deciso di
percorrere;
- Risorse necessarie, affinchè possa attuare operativamente quello pianificato precedentemente
Questi sono tutti elementi legati l'uno con l'altro.
2) Caratteristiche generali:
- Orizzonte temporale, pianificazione ampia dai 3 ai 5 anni, utili a vedere i risultati della
pianificazione;
- Ciclicità, nella ciclicità potrò cogliere gli effetti fra le decisioni strategiche, i risultati e le decisioni
operative;
- Grado di complessità, caratterizza il piano d'impresa in relazione a quello che è la complessita del
sistema aziendale nel quale l'impresa opera;
- Grado di flessibilità, grado di adeguamento dell'impresa a quelle che sono le dinamiche
competitive e l'andamento della domanda, deve essere più o meno articolata e deve possedere un
grado di adattamento alle caratteristiche del sistema mercato.

LIVELLO DI ORGANIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE

Livelli contenuti nell'impresa relativi alle pianificazione:
1) Livello di direzione centrale, è l'organo di divisione più elevato e definisce gli elementi più alti
dell'impresa, ove definisce i macrobiettivi:
- Vision;
- Mission;
- Sistema dei valori;
Definisce ciò che l'impresa vuole diventare in termini di strategie, obiettivi e decisioni operative che
terranno conto dei macrobiettivi.
2) Livello di direzione di divisione, unità organizzativa che gestisce, generalmente, un singolo
business, ma anche più di una a seconda della grandezza e della modalità in cui è articolata
l'impresa.
Attraverso la direzione di divisione avviene la gestione delle aree strategiche di affari che può
corrispondere a:
- Singolo portafoglio prodotti;
- Singolo prodotto;
- Un determinato segmento di mercato;
La direzione centrale si occupa di macrobiettivi a cui si deve ispirare la pianificazione strategica per
redigere il proprio piano.
3) Area strategica di affari, è un sistema gestito da un livello di divisione, quello subito inferiore al
livello di divisione centrale. Esso gode di autonomia, ha un certo livello di competenze perchè
gestisce una determinata offerta dell'impresa con le rispettive dinamiche competitive. Ha un ruolo
fondamentale perchè dai risultati della singola area di business passa l'analisi dell'intero sistema.
Ogni area strategica di affari deve assumere un orientamento strategico nei confonti del mercato,
questo si espleta in:
- Strategie di portafoglio, sono le strategie che consentono all'area strategica di affari di gestire al
meglio il portafoglio prodotti;
- Strategie di posizionamento, come quel portafoglio prodotti deve essere collocato su quel
determinato mercato.
Metodo di Abell consiste nell'individuazione di 5 variabili che ci consentono di conoscere e capire
cosa si intende per area di business, quindi è individuato tramite:
1) Variabili principali:
- Gruppo di clienti, l'area di business è quindi individuata da un certo segmento di mercato, cioè una
porzione di clienti omogenei legati tra di loro;
- La funzione d'uso del prodotto, la funzione d'uso esprime l'utilità del prodotto, il motivo per il
quale il prodotto è stato realizzato;
- Tecnologia utilizzata, per livello tecnologico si intendono le diverse modalità attraverso le quali il
modello tecnologico può essere realizzato, realizzando cosi il prodotto o il servizio;
2) Variabili aggiuntive:
- Area geografica, si intende l'individuazione di una certa porzione geografica che consente di
collocare geograficamente l'area di business;
- Grado di integrazione verticale, il livello di integrazione verticale;
Cosi facendo individuo le aree di business in cui l'impresa è presente e dove svolge la propria
attività, per scegliere un'area di business rispetto ad un'altra devo considerare:
- Le potenzialità economiche, intese come le capacità di generare reddito;
- Prevedere gli effetti strategici ed economici dell'impresa, gli effetti che vengono prodotti dalla
presenza della mia impresa in un determinato business, se non sono positivi dovrò orientarmi in
aree di business differenti.

10a Lezione 19-04

MATRICE
La matrice è il mezzo che consente all'impresa di mostrare degli obiettivi, in particolare quella
attrattività/competitività mette in relazione l'attrattività del segmento di mercato e il livello di
competitività dell'impresa.

ELEMENTI CHE INCIDONO SU ATTRATTIVITA' DEL MERCATO E CAPACITA'

COMPETITIVA DELL'IMPRESA
L'attrattività del business è data dal:
- Tasso di crescita della domanda;
- Livello di dimensione del mercato;
- Ciclicità della domanda, la quale ha un andamento ciclico a seconda della tipologia di prodotto,
essa cresce e ricomincia il ciclo;
- Intensità della concorrenza;
- Barriere alla mobilità, all'entrata e all'uscita;
- Potere negoziale di clienti e fornitori;
- Intervento del soggetto pubblico.
La competitività dell'impresa è data da:
- Quota di mercato, cioè il rapporto tra il livello di vendita del prodotto della nostra impresa ed il
livello di vendita totale di quella tipologia di prodotto contestualizzato alle altre imprese compresa
la nostra;
- Livello di risorse disponibili;
- Quota di mercato dell'impresa rispetto a quella leader.

MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP

Attraverso questa matrice andiamo a considerare il portafoglio attività/prodotti dell'impresa, è uno
strumento di analisi che mette in relazione questi 2 elementi:
- Competitività dell'impresa;
- Attrattività del business;
Il limite di questa matrice è che fotografa l'impresa in modo statico, ci fa capire la situazione
dell'impresa in un determinato momento e le eventuali strategie da adottare. Attraverso questo
strumento siamo in grado di valutare in quale posizione andare a collocare il singolo prodotto o la
singola attività.
Le 4 situazioni caratterizzanti la matrice sono:
1)b/b Dog, è una situazione di difficoltà in cui l'impresa deve adottare degli accorgimenti, in questa
situazione la quota di mercato è bassa e contestualmente è basso anche il tasso di crescita della
domanda di quel prodotto.
Il prodotto, di solito, si trova in questa situazione al termine del ciclo di vita dove raggiunge un
tasso di saturazione alto;
2) a/a Star, periodo di maturità nel ciclo di vita dove il prodotto raggiunge il massimo delle sue
potenzialità, la quota di mercato e la competitività sono molto alte.
Il prodotto per rimanere al top deve essere sostenuto da investimenti da parte dell'impresa.
Il ciclo di vita del prodotto va messo in relazione con la matrice della Boston consulting group.
Per considerare il ciclo di vita di un prodotto bisogna considerare:
- Tempo;
- Livello di crescita della domanda;
Le 5 fasi di cui si compone sono:
a) Nascita, la fase di nascita del prodotto;
b) Crescita, in questa fase sale il livello della domanda all'aumentare del tempo e sale il livello dei
ricavi fino a giungere al breakeven point dopo il quale l'impresa comincia a guadagnare;
c) Maturità, massimo momento in termini di livello della domanda;
d) Declino, diminuisce ill ivello della domanda al passare del tempo;
e) Estinzione, fuoriuscita del prodotto dal mercato.
3) b/a Problem Child, è bassa la quota di mercato ma ci sono delle alte prospettive sul livello di
crescita della domanda, ci si ritrova nella fase di crescita, è una situazione positiva per l'impresa, i
ricavi cominciano a salire e si raggiunge quasi il livello dei costi, ci si ritrova sicuramente in un'area
di business interessante;
4) a/b Cash Cow, c'è una quota di mercato alta alla quale si contrappone un livello della domanda
basso, l'impresa ottiene importanti flussi di ricavi sfruttando la posizione di mercato raggiunta ma
ha delle prospettive di crescita molto basse, siamo in una situazione di mezzo tra la fine della
maturità e l'inizio del declino.
Esistono dei prodotto che sfruttano la fase della mietitura, prodotti che hanno sostanzialmente
terminato il loro ciclo di vita ma che l'impresa non ritira dal mercato perchè hanno margini di
guadagno molto alti. L'impresa non sostiene costi ma consegue dei ricavi grazie alla clientela
ancora interessata a quel tipo di prodotto nonostante la presenza di prodotti tecnologicamente
superiori.
Affinchè il portafoglio prodotti di un'impresa sia in equilibrio economico e finanziario è opportuno
che la matrice sia completamente coinvolta, cioè vengono occupate tutte e 4 le posizioni in quanto
garantirà cosi flussi di ricavi e prospettive di crescita.
Oltre alla matrice della Boston consulting group andremo a considerarne un'altra che mette a
rapporto:
- Gamma di prodotti e servizi offerti dall'impresa;
- Gamma di prodotti e servizi offerti dai concorrenti nello stesso segmento di mercato;
Anche questa è una matrice statica ed è soggetta alla discrezionalità nella valutazione.
Per mettere a confronto la gamma di prodotti e di servizi si mettono a confronto le variabili che
incidono sul portafoglio prodotti della nostra impresa e di quelle concorrenti, queste variabili
possono essere o qualitative o quantitative e sono le medesime delle altre matrici.
I risultati permetteranno di capire se il portafoglio prodotti della mia impresa è meglio strutturato
rispetto a quello dei concorrenti, si attribuisce un punteggio alle variabili dell'offerta di un'impresa
rispetto alle altre.

S.W.O.T. ANALYSIS (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza, opportunità e minace, è un'altra attività che si
effettua per valutare l'impresa con il suo mercato.
L'impresa svolge quindi 2 tipi di analisi:
1) Endogena, riguarda punti di forza e debolezza;
2) Esogena, opportunità e minacce;
L'impresa deve cercare di fare leva sul proprio gruppo di forza e di migliorare i punti di debolezza,
sfruttare le opportunità provenienti dall'estero e limitare le minacce ed i conseguenti effetti negativi.
Anche questa analisi riguarda le variabili qualitative e quantitative, alcune saranno dei punti di forza
altre di debolezza, le opportunità e le minacce riguardano il mercato.

MATRICE DI ANSOFF (PRODOTTO-MERCATO)

Si mette in relazione il prodotto col mercato, con questo strumento l'impresa prova a capire le
prerogative che il proprio prodotto possiede in relazione al mercato nel quale il prodotto deve essere
proposto.
BUSINESS MODEL
Modello di business che individua alcuni elementi, attraverso questo modello l'impresa cerca di
individuare l'idea del business e cerca di trasformarla in valore per l'impresa attraverso lo scambio
di beni e servizi.
Il business model si articola in 3 fasi:
1) Proposta di valore (Value Proposition), si suddivide in:
a) Target a cui rivolta, il segmento di mercato a cui l'impresa si propone, possono anche essere
segmenti diversi tra di loro, il segmento è reso omogeneo in base alle variabili applicate.
b) Valore per il cliente, l'offerta proposta dall'impresa deve creare valore sia per il consumatore che
per l'impresa stessa, esso deriva dalle attività che sono in grado di offrire, attività che mi mettono
nella condizione di creare valore e di raggiungere una forma di vantaggio rispetto ai concorrenti.
c) Modalità di erogazione, rappresentato dalla mia attività di contatto con il mercato, l'obiettivo è di
informare il mercato che esiste in una determinata proposta in grado di soddisfare dei bisogni, devo
mettere in evidenza i benefici del mio prodotto, devo creare una relazione con il segmento di
mercato e quindi con il consumatore potenziale col quale devo instaurare un rapporto anche se non
propriamente concluso con l'atto di vendita, la relazione deve mantenersi stabile anche
nell'eventuale fase di post-acquisto.
2) Fattori critici (Key Condition), si suddividono in:
a) Risorse chiave (Core Resources), quelle risorse necessarie per produrre beni e servizi e per creare
valore, sono alla base dell'attività imprenditoriale, si considerano:
- Livello tecnologico;
- Canali distributivi;
- Processi produttivi;
b) Attività chiave (Core Business), attività principali che l'impresa svolge per realizzare un
determinato prodotto, tutte le attività di trasformazione tipiche che partono dalla materia prima per
giungere ai prodotti finiti, attività funzionali al raggiungimento dell'obiettivo.
c) Modello organizzativo, è la struttura organizzativa che l'impresa si da per sviluppare e gestire il
capitale umano, le risorse interne, le competenze e il sistema di valori ecc...
3) Proposta di profittabilità (Profit Proposition), riguarda:
a) Flusso di ricavi (Revenue Stream), vado a gestire i ricavi che sarò in grado di ottenere sulla base
dell'offerta proposta al mercato ed al relativo prezzo ad esso attribuito in relazione alla disponibilità
del cliente a pagare ed alla sua percezione. Vanno considerate anche le offerte delle imprese
concorrenti per la considerazione del prezzo;
b) Struttura dei costi (Cost Structure), è dato dall'insieme dei costi necessari per poter realizzare la
mia offerta, per rendere sostenibile il mio business modell e per renderlo compatibile con le
condizioni del mercato.

OPERATIONS MANAGEMENT
Per operations intendiamo i processi produttivi, nelle operations management ci riferiamo a tutte le
attività gestionali delle imprese di produzione e servizi idonee a realizzare un determinato obiettivo,
in un caso parliamo di prodotto fisico mentre nell'altro di prodotto intangibile.
L'obiettivo delle operations management è quello di:
- Impiregare le risorse in maniera efficiente;
- Formare prodotti e servizi;
- Rispettare i tempi di produzione ed i costi riguardanti i servizi;
Trattiamo quindi di processi di trasformazione di input in output al fine di creare valore e
raggiungere vantaggio competitivo, questo processo avviene sia nell'atto di produzione di un
prodotto che nell'erogazione di un servizio.
L'approccio verso il mercato è sistematico perchè fa parte degli obiettivi intrinsechi all'impresa, la
modalità di approccio devono detere conto delle caratteristiche strutturali tra impresa che produce
un bene fisico e impresa che eroga un servizio.
Quindi l'operations management è il core business di entrambe le tipologie d'impresa ed in quanto
tale deve interagire con tutte le altre aree funzionali dell'impresa (finanziaria, logistica, risorse
umanre, ricerca e sviluppo).
Coinvolge la fase della pianificazione strategica in quanto parte integrante di essa e la quale fa da
collante tra la gestione strategica e le decisioni operative, parliamo quindi di efficace:
- Pianificazione di 3-5 anni;
- Programmazione sulla base di quello che ho pianificato;
- Esercizio, fase operativa, implementazione delle attività strategiche.
Questo tipo di attività avviene attraverso processi inerenti le attività interne all'azienda.
Quindi l'operations managements può sostanzialmente descriversi in 2 fasi:
1) Dove lo collochiamo in una precisa attività di pianificazione, programmazione ed esercizio delle
attività;
2) Ci si riferisce ai tempi delle attività presenti all'interno dell'azienda che vengono coinvolte
nell'operations management.

CLASSIFICAZIONE DELLE OPERATIONS (HAYES AND WHELL WRIGHT)

La classificazione dei processi produttivi avviene attraverso l'utilizzo di 2 variabili:
- Grado di varietà;
- Quantitativo prodotto;
sono 2 grandezze che vanno in senso opposto, all'aumentare dell'uno diminuisce l'altro.
1) Processi a progetto, vengono realizzati dei prodotti su commessa in base alla richiesta del
mercato, dove il grado di varietà è molto elevato, i costi sono molto alti ed i tempi abbastanza
lunghi;
2) Job-Shop, grado di varietà elevato ma inferiore a quello dei processi a progetto;
3) Batch, varietà di livello alto ma inferiore ai livelli precedenti, si produce per grandi quantitativi di
prodotti che attraversano i vari reparti della produzione;
1-2-3 Layout per reparti, dove il prodotto viene realizzato attraverso diverse fasi separate tra di
loro, questo garantisce una discontinuità della produzione e quindi una conseguente varietà. Si parla
di struttura flessibile e quindi adattabile alle esigenze del mercato.
4) Flow Shop, processo che prevede la stndardizzazione dei prodotti, si parla di sequenza di
lavorazione continua;
5) Group Technology, è una produzione dove c'è una sequenza continua di lavorazione, è detta a
celle in quanto in un unico reparto si effettua tutto il processo produttivo cosi da poterlo anche
monitorare più semplicemente e garantire eventualmente una risoluzione alle problematiche più
tempestive;
6) Processo produttivo di tipo esecutivo, caratterizzato da una quantità elevata di beni, servizi e
prodotti ma il grado di varietà è basso, è una produzione standardizzata, il flusso produttivo è
costante nel tempo ed ha un basso grado di varietà oltre che di tempi e costi; qui vi è il cosiddetto
abbattimento dei costi grazie all'utilizzo delle economie di scala.
4-5-6 Layout per linee standardizzate, situazione in cui la produzione avviene in modalità quasi
continua, viene quasi completamente meno il concetto di varietà e ci si avvicina al concetto di
standardizzazione.

11a Lezione 23-04

FASI DELL'OPERATIONS MANAGEMENT

Il sistema deve seguire 4 fasi:
1) Scelte strategiche, dalle quali derivano le scelte sulle operations;
2) Configurazione, aspetti che riguardano sia la struttura che l'infrastruttura delle operations;
3) Pianificazione, capacità di programmare determinate scelte ed il conseguente lasso di tempo nel
quale realizzarle;
4) Improvement, le attività volte al miglioramento delle operations, che trattino l'individuazione di
soluzioni che portino a un miglioramento delle qualità delle operations con una riduzione dei costi.
SCELTE STRATEGICHE (1a fase dell'operations management)
- Strategie, metodologia attraverso le quali l'impresa fa fronte alle richieste del mercato attraverso la
produzione di beni e l'erogazione di servizi a seconda del core business dell'impresa, l'obiettivo è
quindi quello di massimizzare il valore per il cliente o dal mercato in generale.
L'impresa deve analizzare il mercato per coglierne le effettive esigenze.
- Metodo, le strategie le potrò individuare solo se compatibili con le risorse che ho a disposizione,
questo metodo lo andrò ad utilizzare per lo sviluppo delle risorse stesse al fine dell'ottenimento di
competenze.
- Implementazione, renderò operativa la fase strategica del business al fine del raggiungimento delle
strategie finali;
- Fase operativa, utile per confermare se l'attività precedentemente pianificata è corretta ed è
realizzabile, con le operations guido la fase operativa al fine di portarla ad un miglioramento delle
attività per ottenere il vantaggio per il cliente.
Le variabili che andrò a considerare nel passaggio alla fase operativa sono:
- Costi generali, derivanti dalla fase delle operation;
- Ricavi, l'impatto che avrà la fase operativa sul vantaggio e sul raggiungimento degli obiettivi;
- Investimenti, devo considerare il rendimento degli investimenti in termini di ritorno e ricavi;
- Livello di competenze, base del vantaggio competitivo, le valuto in base al livello di performance
che ho raggiunto in modo tale da raggiungere la fidelizzazione del cliente;
- Velocità di risposta, lasso di tempo che intercorre dal momento della richiesta di un cliente al
momento in cui viene soddisfatta, esso deve essere meno in relazione alla qualità del prodotto che
non deve essere "sacrificata" a discapito dei tempi di realizzazione ed anche in relazione alla
tipologia di bene che sto andando a realizzare.
- Affidabilitià, dare un prodotto soddisfacente in tempi congrui e con un livello di costi consono al
prodotto, elementi che mi daranno la possibilità di essere considerato affidabile dal cliente;
- Flessibilità, capacità di adattamento alle richieste del mercato, legato al concetto di reattività con
il quale si va a rispondere;
- Costo, necessità di abbattere i costi, nel raggiungere gli obiettivi delle operations devo rendermi
conto se ho una convenzienza sotto l'aspetto dei costi. Vi deve essere un rapporto equo in base alle
mie capacità ed organizzazione.

CONFIGURAZIONE (2a fase dell'operations management)

Si suddivide in:
1) Decisioni strutturali, che vanno a configurare il modello di operations management e
conseguentemente l'impresa stessa.
Esse sono decisioni che condizionano l'impresa in periodi di lungo termine, saranno caratterizzate
da investimenti alti.
In questo ambito parleremo di:
a) Localizzazione delle facilities, riguardano i criteri di scelta per la localizzazione del sito
produttivo, il metodo che permette di localizzarmi in un luogo piuttosto che in un altro
E' una modalità che permette di localizzzarmi in un sistema piuttosto che in un altro, dovrò
considerare:
- Dimensionamento;
- Tipologia di bene o servizio che andrò a realizzare;
- Mercato al quale oriento la mia offerta;
Andrò a considerare questo criterio di localizzazione delle facilities se:
- Sono una nuova impresa e sto creando un nuovo business;
- Cambio alcuni fattori per cui più essere necessaria una modifica, se mutano i fattori ambientali
l'impresa può decidere di uscire dal sistema sempre a discapito delle eventuali barriere all'uscita;
I criteri di scelta per la miglior locazione dei siti produttivi sono 2:
1) Supply-Side (lato dell'offerta), criterio maggiormente utilizzato dalle imprese di produzione, che
condividono:
- Costi di produzione;
- Costi di trasporto;
- Livello di investimenti della tipologia di criterio;
- Costi di acquisto del sito dell'insediamento;
- Qualità della vita dei lavoratori;
- Specializzazione della manodopera;
- Presenza di un centro logistico;
Si tengono quindi in considerazione le imprese che andranno a lavorare sul sito stesso di
localizzazione, dove avviene più facilmente l'accesso ai fattori produttivi in modo da diminuire i
costi rispetto ad una lavorazione delocalizzata;
2) Demand-Side (lato della domanda), tipico per le imprese di servizi la quale ha la necessita di
localizzarsi presso il mercato che intende servire, in quanto essa si basa sull'interazione col mercato.
b) Dimensionamento produttivo, utile a capire le modalità con cui devo determinare l'equo livello
produttivo in base a quella che è la mia organizzazione, devo comprendere i criteri di scelta con i
quali stabilire la quantità di produzione in relazione alle necessità.
Vengono individuati i criteri più utili per individuare il fabbisogno produttivo più adatto alle proprie
esigenze peril mercato a cui ci si propone, l'impresa dovrà evitare situazioni di:
- Sovraproduzione (sovrastock);
- Sottoproduzione (sottostock);
Deve mettere in rapporto la capacità ottimale del mercato, in grado di assorbire ciò che l'impresa
produce, e la capacità ottimale dell'impresa, che permette di mantenere un equilibrio tra ciò che
viene richiesto dal mercato e ciò che viene prodotto dalla mia impresa.
Questo può avvenire seguendo 3 criteri alternativamente, che devo utilizzare per determinare il
quantum produttivo e per evitare le 2 situazioni di sovra e sotto stock:
1) Chase, criterio che vado a realizzare nel momento in cui non sono in grado di prevedere il livello
della domanda, la quale può avere picchi verso l'alto o verso il basso rendendo difficoltoso il far
fronte a questi andamenti altalenanti, si dovrà cercare di adeguare la produzione in modo dale da
porsi in una maniera tale da conciliare le esigenze del mercato e le esigenze produttive dell'impresa,
questo potrò farlo rendendo flessibile la mia produzione, la quale mi porterà ad una variazione delle
scorte di magazzino in modalità differenti a secondadel livello della domanda;
2) Level, lo andrò ad utilizzare quando farò un intervento utile affinchè il livello della produzione
sia costante nel tempo, esso porterà:
- con l'innalzamento del livello della domanda, potrà risultare non sufficiente;
- se non cresce il livello della domanda, il criterio level mi consentirà di reintegrare le scorte di
magazzino;
3) Mixed, è un mix con il quale posso intervenire o sul livello della produzione o su quello delle
scorte.
c) Grado di integrazione verticale, determinerò un certo posizionamento della mia impresa ed una
configurazione delle mie operations nell'integrarsi, l'outsourcing rappresenta una maniera opposta di
configurare le operations. Relativamente al grado di integrazione vi saranno conseguenti:
- Vantaggi interni, come i bassi costi di transazione tra una fase e l'altra della filiera produttiva e
l'indipendenza dal fornitore o dal distributore;
- Vantaggi esterni, consente maggiori investimenti in altri settori, migliori opportunità
d'investimento, saranno maggiori le relazioni con le imprese concorrenti;
- Svantaggi, come la maggiore rigidità della gestione a causa dei costi di coordinamento a cui le
imprese sono soggette per gestire le varie fasi della filiera o le decisioni d'investimento più o meno
reattive alla domanda.
d) Scegliere il processo tecnologico, relativo alla scelta del livello di innovazione tecnologica che
deve essere individuato dalle imprese e che verrà utilizzato nel processo produttivo.
I livello tecnologici vengono scelti in 3 tipologie:
- Impianti, relativi ai materiali e ai macchinari e quindi direttamente coinvolte;
- Innovation technology relativo al livello di tecnologie che interferiscono e sono funzionali al
livello produttivo e alle decisioni strategiche;
- Tecnologie per il cliente, tutte quelle tecnologie utili per la relazione con il mercato e con i clienti.
2) Decisioni infrastrutturali, riguardano le infrastrutture, sono decisioni di medio/breve termine,
possono anche essere modificate più facilmente, si terranno in considerazione:
- Livello della manodopera;
- Organizzazione, riguardanti le modifiche che possono avvenire all'interno del sistema;
- Politiche sulle attività del prodotto.

12a Lezione 26-04

PIANIFICAZIONE (3a fase dell'operations management)
Serve ad individuare le attività funzionali inerenti alle operations che ci consentiranno di
raggiungere un certo tipo di obiettivo che l'organizzazione ha rpecedentemente stabilito, si va
dall'obiettivo più generale a degli obiettivi più funzionali.
Alcuni degli obiettivi che la pianficazione delle operations ci permette di raggiungere sono:
- Emissione degli ordini di produzione, si vanno a trasformare input in output attraverso gli
approvvigionamenti, emissioni di ordini che si trasformano in piani di produzione;
- Individuazione dei fabbisogni produttivi, bisogna capire il quantum di materiali utili a trasformare
un input in un output;
- Razionalizzazione e minimizzazione dei costi di produzione, vanno rapportati al livello della
produzione;
- Livello delle scorte di magazzino, fondamentale per l'impresa in quanto le consente di portare
avanti un certo tipo di processo produttivo al fine della produzione, anch'essa deve essere calibrata
al fine di evitare situazioni di sovra e sotto stock, questo anche per quanto riguarda i prodotti finiti
per non appesantire il bilancio finanziario o per evitare situazioni di non celerità nell'evasione degli
ordini. Il livello di scorte deve essere contingentato al livello del processo produttivo aziendale.
- Adeguato livello di efficienza nella gestione delle risorse produttive, tutti quelli utili al processo
come materie prime, manodopera, semilavorati, impianti, mezzi di trasporto, ecc..;
- Soddisfazione delle richieste del mercato, del livello della domanda, bisogna evadere la domanda
in modo soddisfacente al fine di avere un tasso di riacquisto crescente da parte del consumatore;
- Modello di pianificazione delle operations, li configuriamo attraverso la filiera produttiva e
saranno utili al fine di individuare il livello della capacità produttiva e ad effettuare una previsione
delle vendite. Rappresenta l'indiduazione di quelli che saranno i meccanismi produttivi a seconda
delle variebili interne ed esterne che lo caratterizzano.

FASI DELLA PIANIFICAZIONE

1) Lungo periodo, l'orizzonte temporale va dai 3 ai 5 anni nei quali avviene la scelta della più
adeguata strategia di produzione, la vado a determinare attraverso un piano di vendite che
determinerà il quantum di prodotti che dovrò realizzare ogni anno. Successivamente determinerò il
budget di produzione, cioè il quantum finanziario da considerare per la produzione.
Determinerò il fabbisogno produttivo e se dovrò svolgere un'attività di tipo make o buy per quanto
riguarda le attività del processo produttivo;
2) Medio periodo, può durare da 1 anno a 6 mesi, si andranno a determinare il piano industriale di
produzione (master production schedule) che stabilirà i carichi di lavoro per ogni tipologia di
prodotto che dovrò realizzare;
3) Breve periodo, riguarda l'allocazione delle risorse necessarie alla singola attività, il quantum
necessario, il periodo di tempo può andare dal singolo turno di lavoro fino a 2 settimane o al
massimo di 1 mese. Si collocherà questo quantum nel lasso di tempo stabilitivo.
Periodicamente l'impresa va a svolgere delle attività di controllo per verificare gli scostamenti tra
quanto preventivato e quanto effettivamente realizzato per eventualmente effettuare degli interventi.
FLUSSI PRODUTTIVI (1a metodologia di produzione nella pianificazione delle operations)
Viene considerato in relazione alle richieste del mercato, può avere 2 direzioni:
1) Push, della fase produttiva verso il mercato (da monte a valle) è detta produzione su magazzino,
in questo sistema si produrrà col sistema make to stock, in funzione dello stock di magazzino;
2) Pull, il mercato tira la produzione (da valle a monte) è detta produzione su commessa, il processo
produttivo viene tirato dal mercato e quindi si parla di produzione make to order, si produce in
funzione dell'ordine di magazzino;
Si determinerà il flusso sulla base delle richieste del mercato e del livello della domanda.
Gli orizzonti temporali dell'intero flusso produttivo vanno considerati tenendo conto di 2 periodi di
tempo:
a) Tempo di produzione (Production Time), è il lasso di tempo dell'attraversamento del prodotto che
decorre dal momento di entrata del materiale nel processo produttivo al momento in cui viene
realizzato il prodotto finito, viene stabilito dall'impresa;
b) Tempo di consegna (Delivery Time), dal momento di emissione dell'ordine a quando l'ordine
viene evaso in relazione alla discrezione del cliente nell'accettare i tempi di consegna, è un entità
stabilita dal cliente e non può essere modificata dalla produzione.
Nel sistema di tipo push il production time viene prima del delivery time mentre nel sistema di tipo
pull il tempo di consegna incorpora quello di produzione in base a ciò che è stato determinato dal
cliente.

SISTEMI MISTI PUSH-PULL

Il processo produttivo non è mai solo push o pull, ma è anche di tipo misto i quali vengono definiti
a cerniera, dove avviene il disaccoppiamento delle due parti.
Il flusso produttivo alterna le 2 fasi, svolge la funzione di raccordo.
La fase di tipo push riguarda la prima fase della lavorazione, mentre sistemi di tipo pull riguardano
la fase di personalizzazione del prodotto, la cerniera rappresenta il punto di raccordo tra il
production time ed il delivery time dove la produzione cessa di essere push ed inizia a diventare
pull, cessa la fase produttiva ed inizia la fase di consegna del prodotto, essa riguarda il
disaccoppiamento anche per quanto riguarda i tempi.
In base al posizionamento della cerniera possiamo classificare i flussi produttivi misti:
1) Make to stock (MTS), produrre in funzione dello stock di magazzino, è tipico dei beni di largo
consumo, è quasi completamente di tipo push;
2) Assembly to order (ATO), dalla fase dell'assemblaggio in poi la produzione avviene con sistemi di
tipo pull, le fasi precedenti verranno fatte in previsione con un sistema di tipo push;
3) Make to order (MTO), produzione in funzione dell'ordine di magazzino, dalla fase di produzione
in poi utilizzeremo un sistema di tipo pull, precedentemente si lavorerà in previsione, sono delle
produzioni standard effettuate su commessa;
4) Purchase to order (PTO), personalizzazione della produzione, ci si spinge sempre più verso una
produzione di tipo pull, le fasi precedenti saranno effettuate in previsione e sono di tipo push, è una
produzione in scala ridotta.
5) Engineer to order (ETO), sono delle produzioni speciali, non ricorrenti dove il grado di
innovazione tecnologica è molto spinto, fasi precedenti di tipo push e alla fine si andrà a tirare la
produzione finale con un sistema di tipo pull, sono produzioni su commessa con tempi di
produzione lunghi dovuti alla specializzazione.

LA PREVISIONE DEI VOLUMI PRODOTTI (2a metodologia di produzione nella

pianificazione delle operations)
Altra metodologia di produzione nella pianificazione delle operations, al fine di trasformare l'input
in output andremo a:
- Prevedere i fabbisogni produttivi;
- Considerare gli ordini di approvvigionamento al fine di determinare il quanto di risorse per
determinare la produzione;
Si effettuerà per:
1) Previsione della capacità produttiva, la trasformazione dell'ordine di approvigionamento in
produzione;
2) Determinerò il livello delle scorte, dove dovrò razionalizzare i costi;
3) Effettuerò il master production schedule (MPS).
Considererò l'orizzonte temporale che potrà essere di lungo/medio-breve periodo, considererò anche
il grado di aggregazione il quale mi consentirà di utilizzare più materiali a seconda del volume
produttivo che devo andare a realizzare, se aumenta l'orizzonte temporale aumenterà il volume
produttivo e di conseguenza il grado di aggregazione degli oggetti di cui avrò necessità per dar vita
al processo produttivo.
Le metodologie di previsione dei volumi produttivi vengono fatti in base al:
- Livello della domanda del prodotto finale, esistono:
a) Prodotti a domanda dipendente, la cui esistenza dipende da altri prodotti (benzina);
b) Prodotti a domanda indipendente, che possono essere valutati in 2 modalità di previsione:
1) Metodo soggettivo, svolti dal management e possono essere quei tipi di analisi dove prevale la
discrezionalità umana (analisi del mercato, ecc..);
2) Metodo oggettivo, possono essere:
- Indicatori economici, come PIL e ricchezza, dati inconfutabili dove non esiste la discrezionalità
dell'essere umano;
- Serie storiche, comprendono:
° Media mobile, si basa sul numero delle osservazioni;
° Smorzamento esponenziale, si basa sul metodo che ha minor peso all'allontanarsi del lasso di
tempo;
° Regressione lineare, viene considerata una variabile esplicativa in relazione alla quale si fa
un'analisi dell'andamento della domanda che viene rappresentata come se fosse una linea retta;
° Regressione multipla, considera un'analisi di più variabili;

PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE (MPS) (3a metodologia di produzione nella

pianificazione delle operations)
Stabiliremo il piano di produzione in base al volume del prodotto ed al tempo, l'orizzonte minimo di
produzione prevede a partire dalla fase di approvvigionamento a quella di produzione, si riduce con
le scorte di magazzino. Devo tener conto delle esigenze di:
- Produzione;
- Mercato, dell'area del marketing;
- Area commerciale, relativa alle vendite;
- Area finanziaria, relativa ai fabbisogni finanziari necessari;
Devo quindi tenere conto delle esigenze delle esigenze delle aree funzionali coinvolte nella
produzione.

PIANO AGGREGATO DI PRODUZIONE

E' un piano strategico che mette in relazione:
- Produzione del mercato;
- Risorse necessarie per l'evasione del prodotto ed il tempo effettivo di evasione dello stesso.
Va a considerare la produzione annuale per poi suddividerla in mesi in modo tale da suddividere il
quanti di ordini, ogni mese gli ordini possono ripetersi a seconda della ciclicità.
Si andranno a considerare:
- Dotazione di risorse produttive, umane e finanziarie;
- Livello di giacenza delle scorte;

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)

Riguarda la pianificazione delle richieste dei materiali, documento derivante dal piano principale di
produzione, stabilisce:
- Ordini di approvvigionamento;
- Quantitativi e date relativi agli ordini di approvvigionamento al fine di evadere quanto previsto.
Le 4 fasi del MRP sono:
1) Netting, considera i fabbisogni netti;
2) Lot Sizing, considera i fabbisogni netti nel singolo ordine di approvvigionamento o di
elaborazione;
3) Off Setting, vengono considerate le date di lancio degli approvvigionamenti e dell'ordine sulla
base delle richieste del mercato e dei tempi di lavorazione;
4) Bom Explosion (Bill of materials), è la distinta base dove prevedo gli ordini e la quale mi
permette il raccordo tra gli ordini di approvviogionamento.

13a Lezione 10-05

JUST IN TIME (JIT)

Sistema produttivo che consente all'impresa di produrre con un livello di scorte tendente a zero,
attraverso una minimizzazione delle scorte, vi è un rapporto simbiotico, continuo con il sistema dei
fornitori i quali devono essere in grado di approvvigionare l'impresa nel momento esatto in cui si
avvia il processo produttivo e nel momento in cui all'impresa servirà un certo tipo di prodotto in
grado di far partire la produzione, quando giunge la domanda dal mercato. L'impresa dovrà sapere
precedentemente a chi rivolgersi per l'approvvigionamento e dovrà affidarsi a fornitori affidabili ed
in grado di soddisfare la richiesta aziendale. E' un sistema di tipo Pull in quanto si avvia il processo
produttivo non appena giunge la domanda dal mercato, ne viene quindi tirato.
Le caratteristiche fondamentali sono:
1) Specializzazione della produzione, una struttura semplificata, semplice veloce e snella, e
modulare in quanto consente una sorta di specializzazione della produzione;
2) Group Technology, è un processo produttivo con cui vengono raggruppati i prodotti, i
componenti e i semi-lavorati vengono raggruppati su una cella riducendo i tempi per quanto
riguarda la linea di produzione;
3) Livellamento della produzione, consente la gestione del mixed-model, sono modelli misti con
una percentuale di capacità di variazione;
4) Produzione pull, viene tirata dal mercato e che avviene in base al livello della commessa;
5) Lotti di produzione unitari, con un livello dimensionale molto basso, in quanto minore è la
dimensione e migliore sarà la sua gestione e la continuazione della lavorazione;
6) Produzione verso "zero difetti", non è più solo un controllo che avviene alla fine della produzione
ma il monitoraggio avviene durante le fasi precedenti con un'attenzione verso i livelli quantitativi
alti perchè avvenga ciò bisogna utilizzare impianti affidabili;
7) Rete di fornitura, elemento essenziale del J.I.T. In quanto non è possibile utilizzare questo
sistema se prima non si è data vita ad una reta di fornitori in grado di approcciarsi con la nostra
impresa in modo veloce e simbiotico, in quanto garantiscono la sostituzione del livello delle scorte,
prerogativa fondamentale del just in time;
8) Manodopera, deve essere condotta e disciplinata ma anche multi-skill cioè con maggiori
specializzazioni e col più alto raggio di competenze e capacità atte a superare le difficoltà.

INVENTORY MANAGEMENT
Riguarda la gestione del magazzino, è il sistema che consente all'impresa di individuare i criteri di
gestione dell'inventario o di riordino delle scorte, i criteri sono:
1) Look Ahead, guardare avanti, come sistema di gestione guardo alle effettive necessità, alla
previsione degli effettivi fabbisogni, delle commesse e vado a reintegrare le scorte in base
all'andamento della domanda. E' un reintegro su previsione;
2) Look Back, guardare indietro, guardo le effettive giacenze di magazzino e se sono al di sotto di
eventuali livelli procedo al loro reintegro. E' un reintegro su consultivo.
4 sistemi di controllo e di reintegro delle scorte che compongono l'analisi look back sulla base
dell'andamento delle giacenze di magazzino, possono essere a:
1) Quantitativi fissi, vuol dire che la quantità approvvigionata è fissa e gli intervalli di tempo di
osservazione sono variabili, si andranno a reintegrare il livello delle scorte ma l'intervallo temporale
dell'emissione dei diversi ordini di approvvigionamento, ordini che vengono emessi quando le
giacenze scendono sotto un determinato limite, può essere variabile;
2) Cicli di riordino fissi, l'intervallo di approvvigionamento è fisso e varia la quantità
approvvigionata, dovrò anche considerare l'importanza delle scorte di sicurezza in modo tale da non
trovarmi mai al di sotto di un certo livello in modo da non compromettere l'emissione degli ordini e
di far fronte ad eventuali fluttuazioni della domanda, il controllo delle scorte è periodico;
3) Scorta minima e massima, l'ordine di approvvigionamento sarà pari alla differenza tra un livello
di scorte che tende verso il massimo e l'effettiva disponibilità di scorte quando questa giungerà ad
un livello inferiore rispetto al limite minimo;
4) Reintegro delle scorte, si parla di livello ottimale, l'emissione dell'ordine avviene quando la
disponibilità delle scorte è inferiore ad un livello ottimale, esso cambia da impresa ad impresa e
deve essere congruo alla disponibilità dell'impresa.

IMPROOVEMENT (4a fase dell'operations management)

Riguarda il prodotto e la modalità attraverso cui avviene il processo produttivo, bisogna
considerare:
- Miglioramento per il cliente (customer satisfaction) in quanto bisogna tenderne alla continua
soddisfazione che permetterà cosi all'impresa di raggiungere un certo livello di fidelizzazione e
devo mantenere il livello di soddisfazione alto nel tempo, questo perchè il sistema è fortemente
globalizzato e competitivo e costringe così l'impresa a dar vita a produzioni necessarie;
- Miglioramento continuo, questo miglioramento va applicato al processo produttivo, sin dalla fase
dell'analisi dei bisogni che vorrò andare a soddisfare, va applicata alla fase della ricerca e sviluppo,
ideazione del prodotto,i test di verifica, capacità di stare realizzando un prodotto in grado di
soddisfare un certo bisogno.
- Quality First, qualità sin dalla fase della progettazione, l'applicazione del sistema qualitativo
porterà l'impresa a pensare agli standard qualitativi sin dalle prime fasi

TECNICHE DI IMPROOVEMENT

A) Total Quality Management (TQM), gestione della qualità totale, l'impresa deve avere un
approccio culturale alla qualità totale, deve far parte del modus operandi dei soggetti coinvolti
nell'attività produttiva, sia interni che esterni, deve portare alla customer satisfaction. E' necessaria
la presenza di una leadership riconosciuta la quale avrà il compito di introdurre e mantenere principi
ispirati al mantenimento della qualità totale. Gli obiettivi sono:
- Valorizzazione delle risorse umane;
- Cliente interno, il lavoratore, se soddisfatto potrà manifestarlo all'esterno anche nei confronti del
potenziale cliente;
- Partnership con i fornitori, relazione con i soggetti esterni all'impresa ma che svolgono un ruolo
imprescindibile per l'attività produttiva dell'impresa stessa;
B) Lean Production, è una naturale evoluzione della Total Quality Management, è altro sistema
volto al miglioramento della produzione, è la produzione snella, è flessibile, versatile, deve adattarsi
alle diverse esigenze del mercato, l'applicazione della lean production viene effettuata con la
razionalizzazione delle risorse al fine del raggiungimento del valore più alto di valore in termini di
qualità.
Il paradigma delle fasi delle attività d'impresa diventano:
1) Vendita, si lavora su commessa o si realizzano prodotti che siano facilmente vendibili sul
mercato, la relazione col mercato volta alla customer satisfaction diventa essenziale al fine degli
obiettivi dell'impresa, si tende a guardare il mercato prima di produrre;
2) Produzione;
3) Consegna;
Questo sistema viene applicato tramite:
- Razionalizzazione delle attività;
- Utilizzo ottimale degli impianti;
- Giacenza delle scorte;
- Riduzione dei costi;
La lean production può anche essere applicata al sistema del:
C) Six Sigma, sistema concentrato sulla variazione dei processi rispetto ad uno standard, consente
che i processi possano essere vari al fine di raggiungere livelli alti di standard qualitativi, si rivolge
alle variazioni dei processi produttivi attraverso il sistema dello scarto quadratico medio il quale
definisce la variazione della variabilità del processo standard rispetto a quello che è un processo
utilizzato dalle nostre imprese, questo scarto viene rappresentato dalla lettera Sigma.
D) Lean Six Sigma, prende vita dall'unione del Six Sigma con la Lean Production i quali uniscono
la variabilità dei sistemi del primo con la capacità di razionalizzazione delle attività, di riduzione dei
costi e di utilizzo ottimale degli impianti caratteristici del secondo.
E) World Class Manufacturing, rappresenta un'evoluzione del Just In Time, è basato su:
- Progressiva eliminazione degli sprechi;
- Coinvolgimento e motivazione di tutti;
- Massima flessibilità;
- Qualità del prodotto;
Si vanno ad elencare le problematiche dell'impresa che vengono valutate in base alla loro incidenza
economica, alcune di essere avranno un'incidenza più bassa rispetto ad altre e per l'impresa sarà più
utile andare ad intervenire su quelle che incidono maggiormente sui costi.

ECONOMICS DELLE OPERATIONS

Sono alcune delle scelte produttive che l'impresa può scegliere di effettuare:
- Modelli operativi di breve periodo, riguarda la parte produttiva e lo sfruttamento in quanto andrò
ad individuare tutte le scelte effettuate in tempi brevi in quanto rappresentano il frazionamento del
modello strategico nell'ambito del quale attuerò le fasi operative;
- Modelli strategici o di lungo periodo, fase strategica di previsione che comporta investimenti ed
incide sulla struttura;
- Analisi degli investimenti, riguarda l'analisi che coinvolge l'impresa nella pianificazione strategica;
- Analisi differenziale del margine di contribuzione, lo si va a determinare attraverso l'analisi dei
costi e dei ricavi;
- Make or buy, non solo produrre internamente o esternamente ma anche gli effetti che comporta
una scelta verso l'una o l'altra, riguarda non solo le imprese di produzione ma anche quelle di
servizi;
- Scelta di livello di capacità produttive ottime, 2 diverse modalità per determinare i volumi
produttivi sul quale incide principalamente quello dei costi fissi ed anche dei costi variabili che
incidono a seconda dell'aumentare della produzione;
- Frazionamento della capacità produttiva, ha come principale beneficio quello della riduzione dei
costi;
- Automazione dei processi produttivi, l'innovazione tecnologica dotata da diversi processi
produttivi consente lavorazioni diverse su diversi prodotti, o stesse operazioni su prodotti differenti;
- Mix produttivo, il mixed model che consente di effettuare una scelta su quali prodotti produrre nel
momento in cui le risorse sono contingentate e si andranno a decidere quelle più utili ai fini
aziendali;
- Politiche di produzione, relative al livello delle scorte;

14a Lezione 17-05

LE OPERATIONS NEI SERVIZI

Le attività svolte dalle aziende dei servizi, si parla del settore terziario che negli anni si è rivelato
come un sistema motore del sistema economico. I caratteri peculiari delle aziende di servizi sono:
In quanto il servizio è un'attività immateriale che non si può trasportare rispetto al prodotto che è di
carattere fisico, l'attività dell'erogazione dei servizi comporta un rapporto con il cliente, in quanto vi
è una fruizione contemporanea del servizio da parte del cliente, che ne vuole godere in un certo
momento, e viceversa, il servizio deve quindi essere erogato e smaltito. Il core business è
l'erogazione, carattere immateriale del servizio, ma si compone anche di elementi tangibili come
possono essere il materiale, il punto vendita ecc..
Quindi avremo:
- Intangibilità;
- Eterogeneità, il servizio è uguale a se stesso in quanto lo stesso soggetto può erogare lo stesso
servizio a persone differenti;
- Produzione e consumo simultanei;
- Deperibilità, il termine è insito nel consumo e fruizione del servizio in quanto va utilizzato nel
momento stesso in cui viene erogato;
Il servizio è quell'elemento che fornisce il valore aggiunto a due prodotti sostituti e che porterà il
consumatore a scegliere un prodotto piuttosto che un altro.
Nel caso dei servizi l'output cambia ed il processo di erogazione si adatta ad una domanda differente
rispetto alle aziende di prodotti.

SERVITIZATION: I SERVIZI DELLE AZIENDE MANIFATTURIERE

Attività svolta dalle aziende di produzione attraverso le quali ho una maggiore contezza delle
esigenze del mercato, grazie ad un'analisi sarò in grado di capire cosa serve ma consentirà anche di
capire lo scopo che dovrà avere nei confronti del cliente il prodotto della mia impresa, cosi facendo
potrò capire le esigenze del cliente e ad adattarci il mio servizio da allegare al prodotto, può
consentire di migliorare la mia value proposition che effettuo nei confronti del mercato, in termini
competitivi
Il risultato delle servitization è dato in:
- Utili incrementati, si sceglierà un prodotto con una maggiore attenzione al cliente che porterà ad
un maggior utile;
- Avanzamento e personalizzazione del prodotto, il servizio consente di personalizzare il prodotto in
quanto è immateriale ed è flessibile ed adattabile a quelle che sono le esigenze del cliente;
- Affiliazione del cliente, è l'esigenza primaria di un'organizzazione economica, quella di garantirsi
un livello di fedeltà costante nel tempo, se si è sempre reattivi nel produrre un bene o nell'erogare
un servizio, bisogna essere utili al cliente;

PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO

3 elementi imprescindibili nel processo di erogazione del servizio:
1) Personale di contatto:
- Front office, ha un ruolo significativo ed importante in quanto è il soggetto che rappresenta
l'azienda di servizi, si interagisce direttamente con il cliente (Poste, Banche), deve avere un buon
livello di conoscenza del processo di erogazione del servizio in quanto in quel momento è
responsabilizzato dal rappresentare l'azienda, se esso si dimostra competente l'immagine
dell'azienda ne gioverà;
- Back office, sono i soggetti che si trovano nelle retrovie e che mettono il front office nelle
condizioni di svolgere al meglio la propria attività, deve conosce il servizio e supportare il soggetto
front office per metterlo nelle migliori condizioni di svolgere l'attività d'impresa;
2) Ruolo cliente, è l'elemento più importante dei 3, esso deve manifestare un'esigenza al fine che si
attivi un servizio:
- Partecipazione attiva, quando il cliente si eroga il servizio da solo e non ha bisogno di un
interlocutore al quale rivolgersi, il cliente deve conoscere la macchina con cui va a interfacciarsi
(Bancomat, Self service, Casse automatiche supermercato), questo tipo di servizi portano ad una
riduzione in termini di costi e tempi;
- Partecipazione passiva, quando il cliente non deve fare nulla oltre "subire" il servizio, rientra
nell'enterainment come utilizzo del tempo libero (Spettacolo);
3) Supporto fisico, può essere il luogo dove viene svolta l'attività o i supporti materiali che
consentono una migliore erogazione del servizio, al fine della soddisfazione del cliente;

GESTIONE DEL DISSERVIZIO

Il disservizio è il fallimento totale o parziale dell'erogazione del servizio, non viene erogato in modo
conforme alle aspettative del cliente, in quanto immateriale il disservizio non può essere previsto
ma me ne posso rendere conto soltanto nel momento dell'erogazione, questo posso capirlo
attraverso:
- Feedback del cliente, controllo della qualità tramite il consumatore, l'impresa viene a conoscenza
di stare erogando un'attività che non era stata richiesta dal cliente, può essere ottenuto tramite il
questionario o le telefonate post-vendita utili alla conoscenza della qualità del mio servizio, devo
spingere il cliente alla comunicazione di ritorno, soprattutto quando negativo, il cliente deve essere
guidato al reclamo verso l'azienda direttamente coinvolta nel servizio in modo da venire a
conoscenza dei disservizi e per andare a rimediare in modo da limitare i danni.
L'aspettativa del cliente permette di misurarne il grado di soddisfazione;
- Svilluppare capacità di ascolto, per sopperire al disservizio dovrò utilizzare delle tecniche per
essere messo a conoscenza dell'opinione del cliente, può avvenire a servizio avvenuto o durante
l'utilizzazione del servizio, si opera secondo il concetto fondamentale che è sempre più utile
mantenere un cliente che sostituirlo con un altro, si deve insistere sul cliente insoddisfatto, bisogna
salvaguardare il rapporto col cliente in quanto è più utile e convienente dal punto di vista
economico in quanto il cliente insoddisfatto non porterà soltanto ad una perdita iniziale per la mia
impresa ma anche perchè potrà dar vita al cosiddetto "passaparola negativo", in quanto il cliente
potrà manifestare la sua insoddisfazione ad altri soggetti potenziali clienti
- Porre in atto attività che rimedino al disservizio, si dice che il cliente che ha ricevuto un
disservizio e che è stato recuperato va a premiare gli sforzi effettuati dall'impresa, e sarà quindi più
soddisfatto rispetto ad un cliente che è stato sempre soddisfatto, in quanto ha visto che l'impresa è in
grado di porre rimedio ai propri errori;
La fedeltà al brand permette all'impresa di mantenere il cliente nonostante la presenza di disservizi,
di prodotti sostituti e un prezzo più elevato. Può essere la vera guida verso un prodotto o un
servizio.

DEFINIZIONE DI LOGISTICA
La logistica tratta delle fasi presenti nella filiera produttiva, che sono 2:
- Entrata, riguarda l'approvvigionamento dei materiali che consentono all'impresa di acquisire
risorse per avviare il processo produttivo;
- Uscita, distribuzione fisica dei prodotti finiti;
Si può aggiungere anche quella:
- Interna, relativa agli spostamenti interni dei prodotti;
Riguarda tutte quelle attività aventi come oggetto la pianificazione, la gestione e il controllo. Anche
la logistica avviene in base al mercato e può riguardare le operazioni inerenti al trasporto e
all'immagazzinamento, in quanto tutti i prodotti finiti devono essere posti in luoghi di deposito dove
quel flusso di materie serve, questa tipologia di attività verrà svolta in modo razionale.
Fa da raccordo tra le varie funzioni produttive ed i mercati di sbocco o i depositi dove verranno
successivamente trasportate, sempre tenendo conto della tipologia di prodotto.
Copre il tragitto che va dal punto di origine, dove vengono approvvigionate le materie prime, sino
al punto di consumo dove viene venduto il prodotto finito.

I CAMPI DELLA LOGISTICA CIVILE

- Logistica industriale (Business Logistics);
- Logistica delle rinfuse (Bulk Logistics) riguarda la movimentazione e l'immagazzinamento delle
materie prime che non sono confezionate in pedane ma che vengono trasportate alla rinfusa, ne
viene calcolato il peso, si utilizza per la corretta trasportabilità del bene;
- Logistica dei progetti (Project Logistics), riguarda lo spostamento delle strutture e delle risorse
umane, al fine di realizzare sistemi complessi;
- Logistica dei grandi eventi (Event Logistics), in situazione di calamità naturali riguarda la corretta
gestione delle necessità, degli spostamenti;
- Logistica delle emergenze (Emergency Logistics, Humanitarian Logistics), per quanto riguarda le
problematiche relative alla popolazione dove si necessita di mezzi di prima necessità;
- Logistica dei sistemi riparabili (RAM Logistics), si parla di informatica relativamente ai prodotti
relativamente informatici, devono dimostrare affidabilità;
- Logistica dei servizi, fase di approvvigionamento per l'acquisizione dei servizi;

LA RETE LOGISTICA O SUPPLY CHAIN

L'azienda centrale viene presa come punto di riferimento, si considera l'estrazione delle materie
prime ed il rapporto con i fornitori per quanto riguarda la logistica in entrata.
Quella in uscita riguarda il nodo logistico, piattaforma logistica che consente il corretto
smistamento dei prodotti in diverse direzioni senza soluzione di continuità.
I centri di distribuzione vengono collocati in determinate aree dove andrò a svolgere la mia attività,
essi collegeranno l'impresa con la figura del consumatore.
La logistica è un'area funzionale dell'impresa con la differenza che rispetto alle altre aree essa
svolge un lavoro di raccordo con le altre attività, come ad esempio:
- Marketing, dalla quale viene coinvolta e che coinvolge, la quale riguarda non soltanto la fase di
vendita del prodotto ma analizza anche il mercato al fine di soddisfare la domanda;
- Finanza, per funzionare correttamente l'area logistica ha bisogno di capitali inerenti all'ambito
della finanza;
- Produzione, in quanto realizza i prodotti che dovranno essere immediatamente smaltiti dalla fase
logistica;
La logistica crea una sorta di equilibrio tra le varie aree.
Esiste una logistica di ritorno, percorso che avviene al contrario relativamente ai prodotti
danneggiati o che non possono più essere venduti, o ad eventuali resi.

IL VALORE AGGIUNTO DELLA LOGISTICA

La logistica fa da cuscinetto tra le aree funzionali, una gestione ottimale della logistica da un valore
aggiunto e al cliente finale (punto vendita), che si vede arrivare il prodotto nei tempi e modi previsti
(delivery time) e godrà della giusta disponibilità in modo tale da essere reattivi alla richiesta del
mercato.

LE PRINCIPALI ATTIVITA' LOGISTICHE

- Servizio al cliente, capacità di erogare il servizio nei tempi richiesti dal cliente;
- Sistema informativo per elaborare gli ordini, è funzionale alla gestione della logistica;
- Acquisti, si occupa dell'acquisizione delle materie prime per i fornitori;
- Trasporti;
- Magazzino;
- Movimentazione delle scorte, la logistica interna si occupa della movimentazione di materie prime
e prodotti finiti in ambiti e direzioni diverse;
- Logistica di ritorno, attività che comportano uno svolgimento del percorso inverso in alcuni casi;
- Scelta localizzazione dei siti aziendali, ci sono dei criteri attraverso i quali decido di situare il mio
sito industriale in un luogo, su queste decisioni incidono i costi di trasporto che potrò azzerrare:
- Localizzando il mio sito o presso il luogo di estrazione delle materie prime
- Presso i mercati di sbocco;
IL SERVIZIO AL CLIENTE
La logistica assicura con le sue attività compiti essenziali per il servizio al cliente:
- Disponibilità del prodotto e dei ricambi, inerenti al delivery time;
- Tempo di consegna (lead time);
- Affidabilità dei tempi;
- Flessibilità nelle quantità e nei tempi, devo trasportare ciò che viene richiesto ma devo garantirmi
delle flessibilità per quanto riguarda le quantità;
- Facilità di comunicazione con l'azienda, consente una maggiore comunicazione tra impresa e
cliente;
- Completezza delle informazioni dall'azienda;

MATRICE DI CRALIJC
Riguarda la logistica in entrata ed in particolare la classificazione dei materiali, in base a:
- Importanza dei materiali, riguarda essenzialmente l'incisione del costo del materiale sul prezzo
finale;
- Complessità del mercato di approvvigionamento, riguarda la capacità che un materiale sia
reperibile su un determinato mercato;
Quindi potremo avere 4 situazioni differenti:
1) b/b Materiali non critici, materiali di basso livello e che hanno un basso impatto finanziario e
complessità, si trovano facilmente;
2) a/a Materiali strategici, è elevato l'impatto finanziario ed è elevata la complessità;
3) b/a Colli di bottiglia, materiali facilmente ottenibili in quanto hanno un costo basso ma sono
difficilmente approvvigionabili;
4) a/b Effetto leva, il costo è incidente ma il materiale è facilmente reperibile;

STRATEGIE LOGISTICHE
Cosa l'azienda decide di fare e gli elementi che vengono coinvolti al fine dell'individuazione delle
strategie logistiche:
- Fornitori;
- Produzione, fa da collante tra fornitori e distributori ma anche perchè coinvolta nella logistica
interna;
- Magazzini, centri di distribuzione;
- Collegamenti tra i nodi (nodi, dimensioni, servizi), che possono essere di vario genere e natura a
seconda dei mezzi di trasporto;
- Modalità di produzione e della logistica, incidono i tempi e le modalità di produzione e riguarda
anche i diversi mercati che dovrò andare a servire tenendo conto della distanza e della tipologia di
mercato;
- Applicazione ICT (Information Comunication Technology), utilizzazione della struttura
informatica per le comunicazioni;
- Terziarizzazione, essendo anche un'attività di servizio la logistica presta l'impresa anche ad uno
sviluppo nell'ambito terziario, cioè di collegamento con l'attività di produzione per quanto riguarda
la consegna e la distribuzione di materiali;
- Collaborazione tra reti logistiche, l'impresa dovrà creare sinergie con le altre reti, con l'indotto;

LA LOGISTICA URBANA
Si intendono tutte quelle attività nelle quali vengono coinvolti i centri urbani, riguarda il flusso di
prodotti finiti nella direzione dell'area urbana, il trasporto avviene tramite:
- Distribuzione commerciale, orari e zone dedicate al trasporto;
- Logistica dei ritorni;
- Buste e piccoli pacchi, il trasporto della corrispondenza;
- Valori scambiati tra le banche e le altre attività, garantire la movimentazione fisica dei valori;
- Cantieri, manutenzioni e riparazioni, trasporto presso determinati cantieri con dei mezzi anche
importanti che devono essere disciplinati in una determinata maniera;

OBIETTIVI LOGISTICA URBANA

La logistica urbana deve garantire certi obiettivi:
- Efficienza della distribuzione urbana delle merci;
- Accessibilità e visibilità delle aree urbane, vi sono aree riservate alla sosta del carico/scarico
merci;
- Miglioramento di efficienza in termini di riempimento dei veicoli con privilegio di quelli a basso
impatto ambientale, deve avvenire il trasporto con meno mezzi a pieno carico piuttosto che più
mezzi non a pieno carico per salvaguardare l'impatto ambientale;

15a Lezione 21-05

AREA FUNZIONALE DEL MARKETING

E' una delle principali aree funzionali che ha acquisito un ruolo sempre più grande nelle principali
attività strategiche delle imprese. E' un'area che viene coinvolta sin dalle fase iniziali della
pianificazione strategica, è necessaria al pari delle altre aree funzionali, essa fa parte delle attività
primarie presenti all'interno della catena del valore di Porter.
Si divide sostanzialmente in 2 fasi:
1) Marketing strategico, è una fase in cui l'impresa pianifica le attività di marketing che intende
realizzare, si andrà a considerare l'analisi il potenziale mercato di riferimento, verrà effettuata
successivamente una:
- segmentazione della domanda, si suddivideranno i consumatori in base a delle variabili, a questa
fase seguirà quella del;
- posizionamento strategico, che l'impresa ritiene di dover adottare nei confronti del target di
soggetti individuato precedentemente, è sostanzialmente la modalità attraverso la quale ci si intende
collocare nella mente del consumatore al fine di conoscerne il punto di vista, come percepisce il
prodotto, l'impresa ed il modo di porgersi nei suoi confronti;
L'impresa dovrà valorizzare il brand al fine di fidelizzare la clientela, e mantenerla nel tempo, la
quale dovrà legarsi alle caratteristiche del mio prodotto, il marketing è definito come una continua
relazione dove il valore viene creato dallo scambio di relazione tra impresa e cliente, la produzione
tenderà sempre di più alla customizzazione sulla base delle esigenze e dei bisogni del singolo
cliente.
2) Marketing operativo, è la fase applicativa, che si rifà sostanzialmente al marketing mix composto
dalle 4P, un'impresa che decide di passare dalla fase strategica a quella operativa deve far leva su
una di queste variabili:
- Product, i valori del prodotto;
- Price, per provocare spostamenti del livello della domanda, sempre regolandosi in base
all'atteggiamento dei competitors;
- Place, modalità attraverso le quali si distribuirà il prodotto sul mercato, i canali distributivi;
- Promotion, si daranno vita a dei piani di comunicazione localizzati nei luoghi in cui il mio
prodotto è ricercato;

IL METODO DEL MARKETING

E' una modalità di creazione del valore, sia per l'impresa che per il consumatore (customer
satisfaction), nei confronti dei soggetti target, dai quali si aspetta un riscontro traducibile dal livello
della domanda, una manifestazione d'interesse che dovrà trasformarsi in acquisto.
Nell'approccio del marketing si dovrà avere un approccio del mercato caratterizzato da 3 elementi:
- Vendite;
- Relazione con il cliente, facilitata dalla tecnologizzazione, è lo scambio di relazioni al fine degli
obiettivi reciproci;
- Comunicazione, è l'impulso al dialogo finalizzato al raggiungimento di determinati obiettivi in
termini di vendite e relazioni con il mercato;

FUNZIONE MARKETING NEL PROCESSO DI ELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA

- Analisi della domanda, si individua il potenziale mercato in base a determinate variabili
qualitative/quantitative, l'area di business derivante dall'analisi del mercato;
- Segmentazione, del mercato;
- Posizionamento, stabilire la posizione in baso al come si voglia essere percepiti da parte della
clientela il quale attraverso la percezione si dovrà legare al brand. Si utilizzano le mappe di
posizionamento, strumenti attraverso i quali in relazione alle caratteristiche del band si andranno ad
individuare la modalità in cui il consumatore mi percepisce in confronto ai concorrenti;
- Gestione della marca, determinante nel momento in cui si stabilisce una relazione con il
consumatore, viene considerata come una 5a leva del marketing mix. Se valorizzato il brand può
consentire una crescita del rapporto di fedeltà, connesso al concetto di caratteristiche a cui si lega il
cliente, si parla di brand personality in quanto il cliente andrà a rispecchiare la propria personalità
nelle caratteristiche di un determinato tipo di brand;
- Definizione della strategia di marketing, dopo aver individuato gli elementi precedenti si andrà ad
individuare la propria strategia di marketing;

APPROCCI GESTIONALI AL MARKETING

Riguarda l'approccio gestionale al marketing che è cambiato nel corso degli anni
- Orientamento alla produzione, le imprese erano orientate alla produzione in quanto la domanda
era superiore all'offerta e conseguentemente le attività prodotte sarebbero state smaltite dal mercato;
- Orientamento al prodotto, le imprese iniziano a guardare a cosa producevano piuttosto che ai
livelli quantitativi di produzione, quando sono aumentate il numero di imprese e l'offerta, si è creato
un equilibrio tra domanda e offerta;
- Orientamento alla vendita, le imprese concorrenti sono aumentati e l'offerta è diventata più
aggressiva, ci si orienta non solo a cosa si produce ma anche a modalità con cui commercializzare il
prodotto;
- Orientamento al mercato, l'impresa guarda prima al mercato e poi a cosa e come produrre, di cosa
ha bisogno il mercato o il cliente che l'impresa sia in grado di realizzare.

MARKETING RELAZIONALE
- Dallo scambio alla relazione, dal marketing transazionale a quello relazione;
- La gestione tattica e strategica della relazione, si individuano i momenti esatti in cui relazionarsi
con il consumatore al fine di creare valore;
- Customer experience, l'obiettivo è quello di far vivere, attraverso il prodotto, un'esperienza al
consumatore che sia particolare ed avvenga in una determinata occasione, esso soddisferà un
bisogno particolare. Il consumatore deve vivere un esperienza sensoriale, sia nella fase dell'acquisto
che in quella del post-acquisto dove l'acquirente vuole ricevere assistenza al fine di godere al
meglio della sua esperienza d'acquisto;

GLI OBIETTIVI DEL MARKETING

- Soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction);
- Volume di fatturato, sono relativi alle vendite;
- Quota di mercato, è il rapporto dato dal volume delle vendite dell'impresa ed il volume delle
vendite totali di un determinato prodotto comprese quella dell'impresa;
- Margine commerciale, è dato da una percentuale del valore delle vendite, è il differenziale tra i
costi diretti di produzione e commercializzazione ed i ricavi;
- Livello di capitale intangibile, inteso come la creazione di relazioni;

LE PROBLEMATICHE STRATEGICHE DI MARKETING

1) Segmentazione, suddivisione del mercato in gruppi omogenei di consumatori, questa divisione
viene fatte in base a delle variabili
- Scelta dei segmenti target, bisogna capire se sono affini alla modalità di fare impresa a seconda di
alcune variabili:
- Misurabilità del segmento, bisognerà quantificare e capire il profitto potenziale che quel segmento
può dare;
- Significatività dimensionale, il livello dimensionale deve essere significativo;
- Profittabilità, deve garantire un certo livello di profittabilità;
- Accessibilità, si deve poter accedere facilmente al segmento di riferimento
Attraverso questi fattori potrò capire se il segmento target creato è funzionale alla necessità
dell'impresa di fare business.
2) Posizionamento, lo si definisce in base alla mappa dei posizionamenti che può essere:
- Cognitiva, di conoscenza;
- Delle preferenze, per il consumatore, il quale dovrà avere una visione d'insieme dei vari brand
presenti in un mercato relativi ad un medesimo prodotto;
- Coerenza tra posizionamento e politiche di marketing, una volta scelto il posizionamento si dovrà
essere coerenti con esso.

LA GESTIONE STRATEGICA DELLE MARCHE

La capacità dell'impresa di attribuire al proprio portafoglio prodotti dei brand che godano di
particolari componenti di tipo:
- Percettivo, le associazioni di immediata e facile percezione grazie al quale il consumatore potrà
ritenere un prodotto utile a soddisfarlo, soprattutto per quanto riguarda i consumatori neofiti;
- Identificativo, del prodotto a cui viene associato, di facile collegamento tra impresa e prodotti,
deve essere facilmente ricordabile dal consumatore;
- Fiduciario, deve rassicurare il consumatore nell'acquisto del prodotto il quale sarà idoneo a
soddisfarne le esigenze
- Brand Equity, è il valore del brand che assicura un differenziale positivo al consumatore rispetto ai
brand concorrenti, è il quid che riesce ad assicurare l'impresa produttrice al bene.

ARCHITETTURA DELLA MARCA

- Marca Corporate, è la marca della casa madre, serve a dare una migliore conoscenza della filiera
fra il nome dell'impresa produttrice ed il nome dell'impresa ad essa collegato;
- Portafoglio marche, identificazione di singoli beni facenti parte del portafogli prodotti;
- Posizione competitiva della marca e fase del ciclo di vita, la marca consente ad un'impresa il
raggiungimento di una posizione competitiva in base al suo ciclo di vita, esso cambierà in base al
livello della domanda che crescerà e diminuirà in correlazione al tempo.

GESTIONE OPERATIVA
Consta delle 4 leve del marketing mix (4P - Prodotto, Prezzo, Promozione, Distribuzione)
1) Product, si intende la funzione d'uso atta soddisfare i bisogni e deve avere come obiettivo quello
di assumere un valore simbolico fino ad arrivare a far vivere un'esperienza sensoriale al
consumatore.
Può possedere elementi:
- Soglia,elementi di base che deve possedere un prodotto
- Di posizionamento, individuano dei fattori che vanno a differenziare il mio prodotto rispetto a
quelle concorrenti
- Di unicità, è l'unico che svolte una determinata funzione.
Le imprese propongono una linea di prodotti che può estendersi per:
- Lunghezza, del portafoglio prodotti, quindi dal numero della tipologia dei prodotti appartenenti ad
un determinato ambito
- Profondità, può essere maggiore o minore in termini di profondità;
2) Price, nell'ambito delle mie varianti devo attribuire prezzi differenti al mio portafoglio prodotti in
modo da intercettare i vari livelli di domanda a seconda delle esigenze del consumatore.
Le determinanti che incidono sono:
- Costi, fissi o variabili, che dovrò coprire per garantire un margine di guadagno;
- Livello della domanda;
- Comportamento della concorrenza, se si è un'impresa leader o follower.
I prezzi che si considerano per raggiungere determinati obiettivi sono distinguibili in:
- Base, con i quali vado a coprire i costi;
- Tecnico, lo si considera nelle fasi del lancio del prodotto;
- Target, intende raggiungere risultati più alti;
Il prezzo viene deciso in base alle vendite o al profitto da realizzare.
3) Promotion, ha diversi target come quello commerciale, economico finanziario, degli
stakeholders, istituzionale.
Gli obiettivi sono:
- Conoscenza, bisogna rendere il mercato consapevole dell'esistenza di una determinata impresa che
commercializza una determinata gamma di prodotti;
- Consapevolezza, è un grado superiore di conoscenza in quanto si sarà già a conoscenza
dell'esistenza di una certa impresa
- Adesione, si deve cercare di creare adesione alla mia idea di soddisfazione del cliente;
- Preferenza e scelta, dovrò farmi preferire e scegliere rispetto alle medesime attività svolte dai
concorrenti.
Gli elementi che costituiscono il processo di comunicazione sono:
- Comunicatore, è il soggetto che ha l'obiettivo di comunicare il messaggio;
- Messaggio, è l'oggetto della comunicazione che dovrà tenere conto del target;
- Ricevente, il destinatario, il target di riferimento dell'impresa individuato precedentemente in
modo tale da calibrare il messaggio comunicativo;
Esiste un processo di:
- Codifica, ogni messaggio può essere codificato a seconda dal linguaggio, del mezzo o
dell'oggetto;
- Decodifica, il messaggio deve essere decodificato dal destinatario, l'impresa ha interesse nella
facilitazione della decodificazione;
- Rumors, azioni di disturbo effettuate dai competitors al fine che il messaggio non venga
decodificato nella maniera corretta;
La strategia di comunicazione deve considerare:
- Target;
- Leve di comunicazione, come mass media, cartellonistica, relazioni pubbliche, la comunicazione
diretta, e-commerce, le si potrà utilizzare a seconda dell'obiettivo e dalle possibilità economiche;
- Indicatori di risultato della comunicazione, che consentano di conoscere il risultato della
comunicazione, se l'investimento effettuato avrà un ritorno in termini di quantum e di tempo.
4) Place, si hanno degli obiettivi di copertura del mercato a seconda della tipologia del prodotto e a
seconda del target di riferimento, la distribuzione potrà essere:
- Intensiva, utilizzerò tutti i canali possibili al fine di assicurare la mia distribuzione (multicanale)
- Selettiva, quando si selezionano i punti vendita e le aree di mercato in quanto si tratta un certo tipo
prodotto;
- Esclusiva, si utilizzeranno soggetti esclusivamente autorizzati a vendere i miei prodotti;
La modalità di distribuzione dipende dalla gestione forza vendita e quindi dai canali di
distribuzione:
- Agenti monomandatari o plurimandatari, svolgono l'attività di vendita in modo e per conto
dell'impresa;
- Organizzazione della rete per aree geografiche, linee di prodotto, insieme di clienti;
La forza della gestione commerciale avverrà tramite:
- Organizzazione dei canali distributivi, dei canali che consentono l'accesso ai mercati di sbocco;
- Sviluppo dei servizi commerciali attraverso i canali distributivi, servizi commerciali in termini di
rete commerciale che andrò ad adibire lungo il canale di riferimento;
La struttura dei canali distributivi sarà composta da:
- Lunghezza del canale, potrà essere lungo medio o corto a seconda del numero di intermediari
presenti lungo la filiera che porta dal produttore al consumatore;
- Criteri di scelta della lunghezza del canale, attraverso il quale si capisce se utilizzare degli
intermediari o meno;
Il commercio elettronico potrà avvenire tramite infomediari, intermediari dei siti internet che
assicurano tutte le informazioni utili, e servizi virtuali.