c


http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-
conflictos/manejo-conflictos.shtml

2,- CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los conflictos en la empresa, generalmente se perciben como un elemento negativo por las
consecuencias nefastas que pueden generar al interior de la misma (conflictos intra ±
organizacionales), tales como, perdida de recursos, rotación de personal, ineficiencia, falta de
productividad, malos entendidos, hostilidad y aislamiento entre las personas, etc.
En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con los proveedores y con los
consumidores de los productos y servicios (conflictos inter ± organizacionales), los que en gran
medida generan pérdidas económicas, de productividad, dañan la imagen corporativa y el
liderazgo de la empresa en el mercado.
è.- Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir
en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los
conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional .-
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización.
Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al
sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable es que las familias de baja
renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional.-
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide
que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede
depender del tipo de organización a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos
y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de
conflicto:
£ Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un
gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con
 colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su
grupo de trabajo.
£ Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero
y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente
de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es
mayor que la cantidad de recursos disponibles.
£ Îalores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo,
puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable
que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos
modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
£ [iferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa
pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o
ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden
crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la
misma empresa.
[ado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben
enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e
individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica
cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se
enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel
individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las
diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas.
4.- CONFLICTOS Y COMPETICIÓN
Aunque la competición es frecuentemente confundida con el Conflicto, hay diferencias
importantes entre los dos conceptos. La sociedad de los Estados Unidos está basado en una
tradición de competencia en trabajos y actividades de ocio como resultado del stress de
competencia. La mayoría de competiciones sin embargo, contienen la semilla de los conflictos
potenciales.
Los conflictos y las competiciones tienen un origen común porque en cada caso los individuos o
los grupos se están esforzando generalmente hacia metas incompatibles. La diferencia
principal existe en la forma de interferencia que bloquee el logro de la meta. En la competición
entre los grupos que trabajan hacia la misma meta, los competidores tienen "reglas" (las pautas
formales e informales) ese límite qué pueden hacer el uno al otro en procurar alcanzar su meta.
Los acontecimientos atléticos son ejemplos de la competición organizada con las reglas
extensas que disponen límites del comportamiento.
Esta podría ser una clara diferenciación entre lo que encierra la competición vs. el conflicto.
Supongamos que nos encontramos en una competición, siendo ésta entonces la historia
relatada por un pie:
«..Los participantes disputaban el llevarse el primer puesto de la XXII Maratón Internacional
de los Andes, a medida que los corredores seguían realizando su funcionamiento sin interferir
el uno con el otro, la competición existía, pero cuando un corredor "empujó su pie entre las
piernas de mi otro compañero," la naturaleza de la interacción cambió y el conflicto
empezó«(JEAC).
En resumen los efectos del conflicto, se puede decir que son muchos y variados así como
impredecibles. En general, los conflictos pueden :
£ Ser dañinos para los individuos o grupos.
£ Tener resultados positivos
£ Ayudar a definir los asuntos de las comunidades para mejorar las decisiones
£ Incrementar la unidad, cohesión y solidaridad dentro de un grupo.
£ Consolidar los límites del grupo.
£ Ayudar en la formación de un grupo nuevo
£ [ebilitar o destruir un grupo.
£ Incrementar la tensión dentro o entre grupos.
£ ïesultar en la reestructuración de un grupo.
£ Conducir a las alianzas con otros grupos.
£ Interrumpir los canales normales de la cooperación.
£ Llegar a violencias.
Tal como hemos visto, los conflictos tienen muchos aspectos positivos. Sin embargo, los
conflictos también son potencialmente destructivos en los grupos cuando consume las energías
de los miembros individualmente.
No obstante, el conflicto puede interferir con el proceso del grupo y crear tanta hostilidad
interpersonal que los miembros del grupo pueden llegar a estar poco dispuestos o incapaces de
trabajar el uno con el otro.
.- FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS DE GRUPO
Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos, y estos son
a continuación:
Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización
dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre
grupos:
£ Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno
actúa independientemente.
£ Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
£ Interdependencia reciproca: ïequiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo
para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen
estimular los conflictos entre grupos:
£ Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados
se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los
grupos se niegan a colaborar.
Diferentes horizontes temporalesm las perspectivas relativas al tiempo influyen en la
forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la
importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las
diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los
problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para
otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los distintos estándares en
cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia
es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos
acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
6.- EL CONFLICTO COMO UN RECURSO
Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma distinta,
las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto y no del
conflicto en sí mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y en
consecuencia se implementan y aplican "Formas Eficientes de Manejo de Conflictos", la
empresa obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la resolución de cada dificultad intra o
inter ± organizacional, a través de un sistema efectivo de resolución de disputas, constituye una
oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos
costos de transacción.
Un sistema efectivo de resolución de disputas, se caracteriza por contener en su estructura y
aplicación un conjunto de principios, dentro de los cuales prima la satisfacción de los
intereses de las personas involucradas . Éste se diseña de acuerdo al funcionamiento y
necesidades de cada empresa, entre los mecanismos de resolución de conflictos que contempla,
destaca la mediación porque a través de ella las partes, con la intervención de un tercero
neutral (mediador), obtienen una solución rápida, efectiva, de mutuo beneficio y basada en
criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las
relaciones comerciales y la disminución de los costos.
Es importante que los empresarios y ejecutivos consideren la implementación de un sistema de
resolución de disputas o , al menos, el recurrir a la mediación y el arbitraje comercial, a fin de
manejar y solucionar de forma eficiente sus conflictos jurídicos.
£ RESOLVIENDO CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE TRABAJO
Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos,
del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, la diversidad también produce conflicto. Hasta que
las organizaciones se reestructuren para aprender a trabajar en Equipo, la necesidad del
entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento. ïesaltando entonces
que éste es el problema número uno para la mayoría de los equipos que funcionan dentro de
grandes compañías; incluso después de numerosas sesiones de entrenamiento repetidas sobre
cómo resolver conflicto y cómo reducir al mínimo el impacto negativo entre los miembros del
equipo.
Una razón para esto podría ser, que los líderes dentro de las organizaciones no están prestando
la suficiente y adecuada atención para resolver los problemas. Aunque la mayoría de los
encargados estén enterados de desacuerdos y hayan recibido el entrenamiento en la resolución
del conflicto, asignan raramente una alta prioridad a solucionar los problemas del conflicto.
Teniendo esto en mente, es inconcebible que supongamos que los miembros del equipo poseen
habilidades para resolver conflicto entre sí mismos.
El conflicto entonces se presenta por determinadas razones, como ya lo habíamos mencionado
con anterioridad; Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones de trabajo en equipo
con frecuencia, descubriendo sus diferencias en términos de la energía, los valores, las
actitudes, y los factores sociales, todo en general contribuye a la creación del conflicto. Una
limitada comunicación son un factor muy importante y puede ser una fuente importante del
malentendido.
[ebemos además reconocer que El conflicto en equipos de trabajono es necesariamente
destructivo, ya que, el Conflicto puede conducir a las nuevos ideas y acercamientos a los
procesos de organización, y al interés creciente en ocuparse de problemas. El conflicto, en este
sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la emergencia de hechos importantes y
proporciona las oportunidades para que la gente desarrolle su comunicación y habilidades
interpersonales.
El conflicto llegará a ser negativo cuando se deje extender el punto en el cual la gente comienza
a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cuál generará el desarrollo de la
desconfianza y de la suspicacia.
El conflicto negativo puede destruir a un equipo rápidamente, y se presentan a menudo de un
Planeamiento pobre(por carencia de una buena Administración de ïecursos Humanos) Se
ofrece esta lista de las altas áreas potenciales de las cuales, las formas negativas del conflicto se
presentan comúnmente:
£ Procedimientos Administrativos:: Si el equipo carece de una buena base para lo que está
haciendo, sus miembros no podrán coordinar su trabajo.
£ ïecurso de personal: Si el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es
inevitable que alguien llevará una carga demasiado pesada. El resentimiento, podría
empezar a surgir , así que es inevitable que los líderes del equipo aseguren recursos
adecuados.
£ Costos desbordantes: A menudo inevitables, costos desbordantes se convierten en un
problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El equipo entero debe saber
temprano encendido cuándo el coste se convierte en un problema así que el financiamiento
adicional se puede buscar por el equipo. [e esta manera el problema puede ser resuelto
antes que crezca en un problema mayor para la gerencia.
£ Horario: El horario es altamente consecuencial al proyecto del equipo y debe ser altamente
visible. Todos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al
otro a resolver sus vencimientos.
£ Lista de [eseos: Pegarse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar caber otras
cosas en él. Esperar y hacer las otras cosas que quisiéramos hacer después de la terminación
acertada del proyecto original.
Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar la aparición de los conflictos
negativos. El estar enterado de los causantes para que el conflicto negativo ocurra, y tomar las
medidas necesarias para asegurar el buen planeamiento, ayudarán. (ïesolvingConflict in
WorkTeams).
U.- Manejo de Conflictos de los trabajadores
[urante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil,
desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y
desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo
que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos
elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre
una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar
tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras
personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales.
Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con
nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la
contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. [espués de todo,
fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea
apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la
tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto.
Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada
en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que
nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en
situaciones difíciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su
cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en
desacuerdo, puede requerir :
1. Exponernos al ridículo o rechazo
2. ïeconocer nuestra contribución al problema y
3. Estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces
que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente
aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades
para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una
contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz
u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por
su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con usted para que los
ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un
árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrán casos
en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o hacer un
juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro.
Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el
conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El
desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados
podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la
confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la
dificultad más que para decidir quién tiene la razón.
ƒMediación? .- Necesita tener presente que la solución debe ser aceptada-si no sugerida-por
las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:
* Entender la perspectiva de cada participante
* Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación
* Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
* Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.
* Nivelar el poder ( entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).
* Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.
* Entender la perspectiva de cada participante .
El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su
papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto.
En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema
planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una
comprensión excelente de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se
reúna con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto,
generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para
muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse
comprendidos.
Un objetivo esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante
se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. [e este
modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez,
intenten una mutua comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante
involucrado en el desacuerdo deben ser explorados.
ƒArbitraje?.- El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a formar un juicio que
los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a
medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que, será un árbitro
al que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel
abiertamente. Si el papel cambia, ésto se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso
de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un
reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la confidencialidad
ya mencionada anteriormente).
Basándose en estos datos, la administración tendrá la opción de seguir las recomendaciones o
tomar otro camino. Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la
resolución de los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador o
capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro.
Esto es especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre estos
individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus
habilidades interpersonales para que en un futuro puedan resolver sus propios desafíos en una
relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben de tomar medidas para que no
haya abusos de autoridad. [urante el proceso de escuchar a las varias perspectivas de los
trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a
los que se encuentran en una situación conflictiva a que ya se acepte la ayuda de un mediador o
que traten de resolver su propio problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio.
8.- Formas Eficientes de Manejo de Conflictos
[e acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas
eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la
asistencia de un tercero ( mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas
interrogantes, que van a continuación:
£ ƒCuál es el problema y de qué manera lo perciben?
£ ƒQué hace la otra persona que contribuye al problema?
£ ƒQué quieres o necesitas de la otra persona?
£ ƒQue es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?

Cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas
para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el
problema. En estos caso debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir
hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de responsabilidad
del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una
habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto. (ïESOLÎING CONFLICTS IN
WOï TEAMS).
 Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de
trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El
reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"
a. Analice la situación existente:
£ Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
£ Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
£ [eterminar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( según lo
discutido en la sección anterior).
£ Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
a. Facilite la comunicación
£ Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los
miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá
de una buena comunicación.
£ Escuchar y plantear preguntas
£ Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.
£ Proveer información y datos.
£ Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
£ Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
£ Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del diálogo" del esquema A.ï.L.
( Acción- ïeflexión- Aprendizaje), que son los siguientes:
a)Escuchar activamente.
b)Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación emocional de cada
integrante.
c)Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión misma.;
limitando la creatividad y participación equilibrada.
d)Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de la conversación.
e)Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de
discernimiento.
f)Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del otro que regale al otro los
pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea
se la "ganadora".
(Aprendizaje ± Creciendo sin límites 2004: 12-19)
Habiendo tenido como parte última, las formas eficientes del ƒCómo manejar los conflictos de
trabajadores, en el ámbito organizacional?, cabe resaltar por último que sólo y exclusivamente,
A La gestión exitosa de cualquier Organización se dará necesariamente ; a través
del talento Humano y en armonía con el medio ambiente en la que opera y se
desarrollaA (Calidad y Excelencia . Aprendizaje- Sin límites)
CONCLUSIONES
Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser
primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos
éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que
generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cuánto a su repercusión
podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada
miembro en los lugares en donde desempeñen sus funciones.
åa que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos o
personales a cargo de brindar apoyo frente a estos conflictos, deberán enfatizar mayor
prioridad a éstos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.
Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, serán de gran
utilidad para éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos,
de tal manera se obtendrán beneficiosos resultados, generando así entre cada miembro de la
organización la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algún hecho o
"conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la
persona, de la organización y de cada miembro que conforma ésta..
BIBLIOGRAFÍA
APRENDER EN LAS ORGANIZACIONES (2004). Calidad y Excelencia.
"Aprendizaje ± Creciendo sin límites". ïevista de Lima/ Edición Internacional Nº 17 : 12-19pp.
MANEJO DE CONFLICTOS; Extraído de:
. 28 Octubre;20:00hrs.
PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA/ CONFLICTOS LABORALES; Extraído de:
http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml.
29 Octubre; 13:30hrs.
HOW TO RESOLVE CONFLICTS. AST[ WOï PLACE LEïNING AN[ PEïFOïMANCE.
Extraído de: http://store.astd.org/product.asp?prodid=183. 29 Octubre; 15:25hrs.
RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS: Extraído de:
http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm.
30 Octubre, 09:45hrs.
Conflict Management In Community Organizations. Extraído de :
http://ohioline.osu.edu/cd-fact/l701.html. 30 Octubre, 11:10 hrs.
=
 
 



  


  

En toda empresa se en cuenta un recurso humano en acción, en donde cada
individuo desempeña su rol y si este no esta bien definido da paso a la posibilidad de
que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el
comportamiento organizacional de la empresa.

Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en como manejarlo adecuadamente,
a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solución y no afecten a la organización.

Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia está
preparada para enfrentar un conflicto, cómo manejarlo, cómo negociarlo. Muchas
veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa,
de aquí la importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo
concerniente al conflicto.

Juan Francisco Balam nos aporta sobre el tema el que se considere lo expuesto por
Valdez (1998) , quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los
conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma
en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su
desarrollo (p. 44-46)

Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad

el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que
se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías (p.
44-46)

Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le
importa a la primera parte". (p. 434)

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que
dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir
esas metas" (p. 337)
Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y
sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos
que facilitan su aparición, su manejo y su resolución (p.44-46)

Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de
vista:

‡ El tradicional
‡ De las relaciones humanas
‡ Interaccionista

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto
negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su connotación negativa (p. 434)

Valdez (1998) comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre
opuestos, ésta genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos
de frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión" (p.
44-46)

El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que

pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o
negativas, en la que la conducta es disfuncional.

Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y
mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo
(p. 436).

Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente
que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de
mejorar el desempeño del grupo y de la organización. (p. 435).

Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

o De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una
consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es
inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al
mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del
grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde
finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

o El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta.
Todo con base en jun grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado
a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e
innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un
nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y
creativo. (p.435- 436)

Proceso del conflicto

Para Munich y García (1997) Un proceso es "un conjunto de pasos o etapas

necesarias para llevar a cabo una actividad" (p. 29) Robbins (1999) considera que el
proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial,
cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados (Robbins,
1999, p. 437)

o La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto,

a las cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y
variables personales.
o La etapa de cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o más
partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un
conflicto.
o En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son
decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.
o La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen
declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
o La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales.
Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulación de la
creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los
miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el
grupo (Robbins, 1999, p.439-447).

Efectos

o Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos:

o Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presión interna que se
convierte en una fuente potencial de agresión.
o Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien
los provoca o percibe como origen del mismo.
o El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en él y les ayuda a
definir sus fronteras.
o Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagónicos.
o El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a expresarse y
defender posiciones.
o Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos
se institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera
tensión, inflexibilidad e intransigencia (p.45).

Balam, recuerda además que se considere lo que indican Davis y Newstrom (1999)
que señalan, que los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y
perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo es
probable que cada parte se viera privada de información útil sobre las preferencias y
opiniones de la otra.


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El proceso de interacción es lo que va pasando entre la gente que integra un grupo en

acción (Inter. - acción = acción entre) teniendo en cuenta también como inciden en esa
actividad interna las relaciones que el grupo establece con su alrededor (otros grupos,
vecinos, proveedores, agentes de financiamiento, gobierno)

-Podemos observar que todo grupo funciona alrededor de una actividad que llamaremos
tarea. La tarea es la finalidad, el "para qué" nos juntamos y es lo que hace que la gente
quiera seguir en el grupo: es la motivación. Por ejemplo, una cooperativa de panaderos es
un grupo de trabajadores cuya finalidad es producir pan y facturas. En este caso los
miembros están en la cooperativa para lograr el sustento de sus familias y mejorar las
condiciones de trabajo.

Pero toda tarea tiene dos aspectos:

-la tarea explícita: lo que podemos ver. En el ejemplo anterior amasar el pan, hornearlo,
venderlo para lograr un ingreso económico más satisfactorio e ir mejorando las
condiciones de trabajo.

-la tarea implícita: lo que no podemos ver, lo que va pasando dentro de cada uno de
nosotros. En el ejemplo anterior, los trabajadores que forman la cooperativa tienen que
realizar una serie de acciones para llegar al objetivo mencionado, por ejemplo: superar el
miedo que a uno le aparece cuando sabe que tiene que cambiar formas de conducta y
experiencias conocidas para enfrentarse a situaciones nuevas. En esta tarea, en lugar de
trabajar con harina, los compañeros tienen que trabajar con su inseguridad, su falta de
experiencia, su falta de información o de formación. Dejar de ser trabajador en relación de
dependencia para trabajar cooperativamente junto a otros implica dejar una relación
vertical (donde uno sólo da y recibe órdenes) para pasar a una horizontal: donde,
además, debemos tomar decisiones y participar.

Si no realizamos esta tarea implícita, si no enfrentamos y resolvemos estos temores, ellos

actuarán como obstáculos y no nos dejarán cambiar y, progresar. Entonces será más
difícil aprender y comunicarse. Uno puede ver estos temores básicos a través de diversas
emociones (broncas, sustos, pena, inseguridad).

Es decir, aparte de la tarea concreta (explícita), el grupo también tiene por finalidad
entender y resolver las emociones por las que están pasando sus integrantes (tarea
implícita). Es bueno tener lo implícito presente por que puede facilitar o entorpecer la
tarea explícita.

Para poder analizar y entender este proceso de interacción vamos a tomar dos factores
que lo van marcando:
1. los momentos y problemas por los que el grupo va pasando a medida que avanza.

2. los roles, o sea las distintas conductas que los miembros van actuando todos los días
durante el trabajo o en las reuniones y lo que ocurre cuando los distintos roles chocan, se
complementan o se potencian entre ellos (interjuego de roles)





 
 

Pensemos en un grupo cualquiera: los consejeros de una cooperativa, un grupo de

profesionales que integran una ONG, o los participantes de un taller de capacitación.

Todos ellos tendrán que ir resolviendo una serie de problemas típicos y para superarlos
siempre se necesita tomar una decisión. Cuando el grupo finalmente toma una decisión
supera una etapa y pasa a la siguiente.

Las sucesivas etapas deben resolver los siguientes problemas:

1. problemas para orientar, comunicar y consensuar los objetivos a alcanzar.

2. problemas para evaluar diferentes alternativas de acción posible para alcanzar los
objetivos.

3. problemas para controlar los aportes de los miembros para lo cual se intercambia y
elabora activamente la información.

4. problemas para definir cómo se toman decisiones y cómo se resuelven los

desacuerdos.

5. problemas para reducir la tensión,

6. problemas para sintetizar lo que se hizo.

Los tres primeros (1-2-3) corresponden a un primer momento que tiene más relación con
la tarea explícita, y los otros (4-5-6) pertenecen a un segundo momento relacionado con
las emociones y la tarea implícita.

Observemos lo que ocurre en un grupo a partir del momento en que deben resolver una
tarea.

Al principio los miembros comienzan a hablar entre sí, tratando de aclararse mutuamente
la tarea que han encarado. Es probable que alguien solicite ayuda externa: lo que se
observa en este primer momento son pedidos de orientación general que realizan entre sí
algunos miembros, mientras otros intentan responder a dichos pedidos. Es en este primer
momento cuando los miembros tienen más dificultades para hablar y participar, cuando
los silencios pueden hacerse más extensos y rígidos. Mientras se producen las primeras
orientaciones generales, el grupo como un todo, enfrenta y trata de resolver
fundamentalmente sus problemas de comunicación interna. De a poco se va generando
una estructura de comunicación que conformará un tipo de red que variará según cada
grupo.

Luego de estas primeras orientaciones, el grupo pasa a las primeras evaluaciones: una
vez que se sabe claramente cuál es la tarea a realizar o resolver, el grupo debe decidir
qué caminos va a seguir para resolverla, qué técnicas, qué herramientas, pasos o
procesos se deben elegir. El grupo, durante la primera etapa, plantea las metas a
alcanzar; ahora, en la segunda, los caminos que conducen a ellas. En otras palabras, el
grupo debe evaluar las distintas alternativas de acción posible: los problemas a los que se
enfrenta son de evaluación de las distintas opiniones de los miembros. Entre la segunda y
tercera etapa se perfilarán, progresivamente, los distintos líderes que activarán al grupo.

El tiempo que tardan los grupos en pasar por estas dos primeras etapas varía mucho. A
veces el mismo grupo en algunos casos las resuelve rápidamente y en otros se queda
atascado en alguna de ellas indefinidamente.

Una vez resueltas, una vez decidido el camino a seguir, aparecen las primeras
sugerencias relacionadas específicamente con la tarea. Con esto entramos en la tercera
etapa: los miembros intercambian y elaboran activamente "información" (experiencias y
conocimientos relacionados con el problema) tratando de vincular su propia experiencia
personal con el problema-tarea del grupo. Al finalizar esta etapa seguramente estarán
definidos los liderazgos dominantes, y si estos estarán más orientados hacia la tarea y el
grupo o hacia la expresión de diferentes emociones y/o hacia fines personales.

Esta etapa es la que más tiempo le lleva y más dificultades le trae al grupo. Aquí es donde
se darán discusiones sobre bueyes perdidos, divisiones en subgrupos opuestos,
rivalidades. El principal problema que enfrenta el grupo en esta etapa es el control de los
aportes que realizan los miembros (sobre todo cuando en el grupo hay algunos que
"agarran el micrófono y no lo sueltan")

A partir de este momento pueden aparecer los primeros acuerdos y se entra en una
nueva etapa: la de toma de decisiones que marca el comienzo del segundo momento del
grupo, fundamentalmente emocional.

En las primeras tres etapas (orientación, evaluación y control) los roles de tarea
predominaban sobre los roles socioemocionales. A partir de la toma de decisiones -o sea
de la aparición de acuerdos y desacuerdos- esta relación se invierte: la interacción de los
miembros será cada vez más de tipo emocional. Si hay acuerdos, se relajan las
tensiones, los miembros hacen bromas, se ríen, dan muestras de satisfacción general y
aumenta la solidaridad entre ellos; si hay desacuerdos aparecerán roles de tipo personal y
conductas negativas, aumentarán las tensiones, disminuye la solidaridad grupal y se
expresan antagonismos.
Los problemas que enfrentará el grupo en este segundo momento serán: 4) toma de
decisiones (etapa de acuerdos o desacuerdos), 5) reducción de las tensiones y 6) síntesis
(se resume lo producido anteriormente).

En algunos grupos el orden de estas etapas puede ser distinto. Esto nos permite ver
ciertas características del grupo. Si las últimas etapas se adelantan es muy posible que el
grupo venga con problemas desde antes y que ya haya habido interacciones frustrantes o
miembros con dificultad para agruparse. También cuando la tarea está planteada
burocráticamente, puede haber un alto porcentaje de reacciones emotivas negativas en
las primeras etapas del proceso.

La clasificación no tiene que tomarse como algo rígido. Los roles que incluimos en cada
etapa, en realidad son los que predominan en ese momento pero se pueden dar también
en otros momentos del proceso, aunque por lo general de forma secundaria.

Finalmente debemos entender que estas etapas son relativas: siempre hay un tránsito
entre una y otra.


 

El rol de un individuo en una organización es la función que cumple. Pero esto se puede
interpretar de varias maneras.

Pongamos por ejemplo una asociación civil que pone en marcha un comedor infantil. Por
un lado está el rol en la producción: Juan es el que se encarga de comprar 1a mercadería,
María es administrativa, José cocina. Por otro lado está el rol institucional: Ana es
presidente de la cooperativa, Julio es síndico, Horacio es asociado y participa de la
comisión de educación. Estos roles son relativamente fijos: Ana será presidente por un
año más, y, Juan se encargará de hacer las compras hasta que se vaya de la asociación
o hasta que tenga que reemplazar a otro compañero. Además de estos roles fijos están
los roles emocionales o psicológicos: el agresivo, el que ayuda a los demás, el que
cuestiona todo, etc.

En este último sentido, los roles son los modelos de conductas que cada persona puede
asumir, según cuáles sean sus expectativas o como respuesta a las de los otros
miembros del grupo.

A la vez el rol que cada uno actúa estará teñido por la propia historia individual previa, la
historia personal en el grupo y la organización, y como lo atraviesan a esa persona las
distintas instituciones.

Como veremos, hay roles que estimulan la cooperación logrando que el grupo funcione
mejor y sea más operativo. Esto hace que sea más fácil conseguir sus objetivos. Al mismo
tiempo hay otros que generan oposición y rivalidad impidiendo llegar al objetivo al
provocar situaciones de conflicto.

c 

 

Siguiendo el criterio anterior, podemos clasificar los roles que aparecen en los grupos de
la siguiente manera.

Roles funcionales

Son positivos para el crecimiento del grupo y el logro de sus objetivos. Dentro de estos
hay 11 roles que facilitan, regulan y coordinan la tarea (fundamentalmente intelectuales):

el que contribuye con iniciativas (propone nuevas ideas o formas de ver el problema)
el que busca información (quiere aclarar las sugerencias hechas)
el que informa (da información)
el que pide opinión (quiere aclarar los valores implícitos en esas sugerencias)
el que opina (expresa creencias y opiniones)
el que elabora (reformula las opiniones y la información del resto)
el que sintetiza (aclara las relaciones entre las diferentes ideas)
el orientador (define y redefine la posición del grupo teniendo en cuenta los objetivos)
el crítico (busca y encuentra obstáculos y problemas en las acciones y propuestas del
resto)
el dinamizador (incita al grupo a la acción o a tomar decisiones)
el secretario (que administra y registra lo que aportan los demás)
el asistente técnico(distribuye material, pone grabadores, sillas)

Además de estos roles "intelectuales" hay otros roles funcionales que ayudan a mantener
y armar al grupo, fundamentalmente afectivos:

el estimulador (elogia, está de acuerdo, muestra solidaridad)

el conciliador (trata de eliminar las diferencias entre los otros)
el flexible (cede parte de su posición para llegar a acuerdos)
el regulador (intenta mantener abiertos los canales de comunicación)
el seguidor (cumple con las tareas sin decir ni objetar nada)
el comunicador (expresa con capacidad los sentimientos y pensamientos del grupo)
el legislador (se acuerda de normas que el grupo ha aprobado para aplicarlas o evaluar lo
que pasa)

 
 
 
 

Son negativos porque no sirven para la tarea del grupo y están al servicio de necesidades
personales; son improductivos y obstaculizan el funcionamiento grupal tendiendo a la
dispersión.
La cantidad y frecuencia de estos roles nos indican el deterioro del proceso grupal, más
cuando empiezan a ser ejecutados repetidamente por miembros que antes no 1os
desempeñaban.

Estos 8 roles son:

el agresor
el que obstruye
el que defiende intereses ajenos al grupo
el que busca que todos le digan lo bueno que es (para satisfacer su autoestima)
el negligente (alardea de su falta de compromiso con el grupo)
el que se confiesa (aprovecha la oportunidad que le da el ambiente positivo del grupo
para expresar sentimientos personales que no tienen nada que ver con la tarea explícita)
el dominador (no deja hablar a los demás y se enoja si no hacen lo que propone)
el que busca ayuda (espera encontrar una respuesta protectora expresando inseguridad,
confusión personal o despreciándose a sí mismo).

Como dijimos al definir los roles, estos se van asumiendo a partir de lo que queremos
hacer o expresar y de cómo reaccionamos a lo que plantean los demás. Es como jugar al
ajedrez: nosotros queremos mover una pieza para llevar adelante una estrategia, pero a
veces el oponente nos obliga a mover otra para contestar su jugada. El grupo es como un
juego de ajedrez con múltiples jugadores y sin un orden preciso para que cada uno
juegue.

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En esta especie de juego de roles que se da naturalmente en todo grupo se pueden

observar las siguientes reglas:

*Aunque uno no quiera, siempre asume un rol y a la vez le adjudica uno a los demás. Así,
cada individuo ocupará determinada posición dentro de ese juego de interacciones.

*Cualquier miembro puede desempeñar más de un rol en una sola intervención.

*Una persona puede interpretar distintos roles en intervenciones sucesivas.

*Se puede repetir un mismo rol en más de un miembro en una misma situación.

*Los roles son desempeñados tanto por el líder del grupo o el dirigente como por el resto
de los integrantes.

*Como las expectativas propias cambian y las actitudes de los demás también, estos roles
no son fijos. Si un grupo es capaz de resolver situaciones de conflicto, los roles van
cambiando entre los miembros. Esto indica que el grupo elabora los problemas y tiene
capacidad de transformación.

*Por todo esto es importante no identificar los roles y las personas como una etiqueta fija.
De lo contrario impediremos el desempeño dinámico del grupo y le quitaremos a los
compañeros la posibilidad de desarrollar potencialidades que quizás sean desconocidas
por todos.

*Lo que dice una persona en un grupo le pertenece al grupo: todas aquellas conductas
problemáticas ejecutadas por los miembros pasan a ser entonces problemas del grupo.

*Si un rol es fijo y se estanca en una sola persona significa que el grupo tiene pocos
recursos internos o conflictos no resueltos. Pueden generarse tensiones entre los
miembros, desgano, indiferencia o pasividad, se empieza a depender de unos pocos para
hacer las cosas, el grupo "se achancha" y no produce ningún cambio, se implanta un
excesivo control que transforma al grupo en una rutina de procedimientos, o un descontrol
que lleva a que nunca se tomen decisiones ni se hagan las cosas, etc.

*Cuando estas conductas se hacen permanentes en la misma persona se transforman en

roles individuales fijos o disfuncionales. En estos casos el problema no está en el proceso
grupal, sino en cómo hará el grupo para enfrentar y modificar la conducta de ese
miembro.

*Ninguno de estos roles tiene sentido por sí solo. Cada uno adquiere sentido en relación
con los otros: es el conjunto de roles el que le dará sentido a cada uno de el1os a través
de su interjuego.

*Incluso los roles individuales fijos (disfuncionales) sirven al grupo, porque permiten
canalizar y expresar sentimientos negativos sin romperlo.


 







 








Es preferible pensar los conjuntos de roles en función de resolver los momentos y

problemas claves que vimos antes, en 1ugar de pensar 1os roles individualmente. La
acción grupal no es el resultado de un individuo y su rol sino por lo menos de un par o
varios individuos y roles en interacción.

En un grupo desarrollado el individuo siente, piensa y actúa diferente a cómo lo haría solo
o aislado. La mayoría de las acciones y sentimientos están determinados por el grupo
mismo.

En todo grupo encontramos fuerzas opuestas: la cohesión y la dispersión. Estas generan

sentimientos positivos y negativos. Al actuar el grupo modifica la intensidad de estos
sentimientos: hay veces que uno sale de una reunión con la sensación de que el grupo
explota mientras que en oportunidades pareciera estar muy unido. Las tensiones y
disconformismos producen sentimientos contradictorios. Uno quiere quedarse en el grupo
y luchar para mejorarlo pero al mismo tiempo le gustaría renunciar y estar más tranquilo.

Así como los sentimientos positivos generan roles funcionales y los negativos roles
disfuncionales (individuales), la ambivalencia (los sentimiento mezclados)genera otro tipo
de roles cuya función es suspender la acción grupal y neutralizar la excesiva tensión de
tendencias opuestas. Esto permite mantener unido momentáneamente al grupo y
disponible para la tarea.

Un ejemplo de esto es el rol del chistoso, alrededor del cual se integran otros miembros
que lo acompañan. A través de los chistes se expresan esos sentimientos, suele haber
alguien que es objeto de burla y otros que simplemente asienten.

Es importante comprender que:

1 - los roles no los trae la gente incorporados desde antes: surgen cuando el grupo se
forma y en función de las necesidades grupales: La misma persona asumirá roles
distintos cuando participe en diferentes grupos.

2- como estas necesidades del grupo cambian también van cambiando los roles de sus
integrantes.

3-estos conjuntos de roles surgen porque en la tarea aparece algún problema que
provoca conflicto.








Si observamos un grupo desde afuera veremos que pasa por un proceso decrecimiento y
maduración parecido al de los individuos. Al principio su comportamiento es torpe y mal
coordinado, luego surgen conflictos entre dependencia e independencia, más tarde el
grupo aprende a hacer las cosas por sí mismo y a obrar con eficacia aunque cada tanto
aparecen crisis emocionales y vitales.

Poco a poco alcanza un cierto estado de equilibrio. Los problemas y conflictos se

transforman en potencia creadora, los procesos interiores pueden ser atendidos, los
procesos exteriores pueden ser regulados y asimilados. El grupo -como el ser humano es
"adulto".

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Hasta aquí vimos los problemas y los roles que se dan en un grupo. Si ahora habláramos
de maduración en términos de "desarrollo", podríamos considerar cuatro etapas en este
proceso de desarrollo:
1° etapa de auto-centralización.

Al principio, los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan de compartir sus
actividades y criterios. Hacen preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se
muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse y hacer algo
nuevo y diferente. Durante esta etapa cada individuo está pensando y evaluando si vale la
pena establecerse en el grupo.

2° etapa de frustración y conflicto:

Generalmente aún no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos

entre los dirigentes que están en vías de surgimiento que expresan diferentes
necesidades y expectativas del grupo. Para que los miembros puedan sentirse más
seguros, es necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de
acción adecuados, se pierden o desvían de los objetivos, no conocen bien sus propios
recursos internos. Muchos grupos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y
no saben que están ya cerca de la tercera.

3° etapa de consolidación y armonía:

Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre sí y se encuentran trabajando
juntos. A partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al
diálogo, en cuyo caso el grupo podrá llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento.
Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las
normas y procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen métodos de reflexión
y otros, planes de acción concreta: está naciendo el grupo.

4° etapa de auto-afirmación individual y grupal:

Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y
autocríticos, y se vean a sí mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estará
poniendo el énfasis en la solución de los problemas y en la regulación de los procesos del
grupo.

Lo anterior no significa sumisión o compromiso. El grupo emprenderá frecuentes

evaluaciones, tanto del programa de trabajo y del comportamiento global como del
comportamiento de los individuos que lo forman.

Estas cuatro etapas no pueden ser superadas si no se establece y mantiene en el grupo

una atmósfera libre de amenazas. En la medida en que cada miembro del grupo se sienta
aceptado, comenzará a explorar sus propios sentimientos y deseos para realizar cambios
personales en la dirección que sugieren las normas del grupo y aportará su propia
responsabilidad para cumplir los objetivos del conjunto.
° 

  

 





La experiencia de las organizaciones sociales muestra que los grupos, al alcanzar la

madurez, se manifiestan de las siguientes maneras:

*El grupo tiene una idea clara de sus objetivos sociales, políticos y económicos;

*avanza hacia sus objetivos con el máximo de eficacia y el mínimo de pérdida de energía;

*es capaz de prever y planear para el porvenir;

*ha logrado que sus miembros se comuniquen bien entre ellos;

*los miembros están dispuestos a cambiar los métodos de trabajo cuando sea necesario;

*se enfrenta objetivamente a sus procesos emocionales;

*existe participación en la toma de decisiones haciéndose responsables de lo que se

decide;

*tiene alto grado de cohesión y solidaridad, sin ser exclusivo ni ahogar a los individuos
que lo componen;

*usa con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros;

*se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no se deja llevar por
fantasías;

*crea una atmósfera de libertad psicológica para la expresión sincera de sus miembros;

*tiene capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de su medio ambiente.

*******

Del libro "HACIA UNA GESTIÓN PARTICITATIVA Y EFICAZ"

de  



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Ediciones Ciccus - Bs.As. 1996

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Todos los días y sin darnos cuenta nosotros intercambiamos miradas rápidas con persona que ni siquiera
conocemos, esto es la interacción social cotidiana, ya sea cuando estamos en el bus, en la calle, la
universidad, el trabajo, etc; esto es lo que llama ErvingGoffman
   
 

Existen dos razones por las que el estudio de la interacción social cotidiana es tan importante:

a).- La rutina de la vida diaria, que nos enfrenta a constantes interacciones cara a cara con otros, constituyen
el grueso de nuestras actividades sociales. Al analizar estas rutinas podemos aprender de nosotros como
seres sociales y sobre la vida social.

b).- El estudio de la interacción social en la vida cotidiana ilumina significativos aspectos de los sistemas e
instituciones sociales mas amplios. Todos los sistemas sociales a gran escala, dependen de los modelos de
interacción social en los que estamos inmersos en el curso de nuestra vida diaria.

Para comunicarnos diariamente utilizamos el lenguaje y también utilizamos la comunicación no verbal y uno
de los principales aspectos de esta comunicación no verbal es la expresión facial de la emoción, con respecto
ESTO Charles Darwin, sostuvo que los modelos básicos de expresión emotiva son los mismos para todos los
seres humanos, pero según los estudios de Ekman y Friesen dicen que aunque las expresiones faciales de
emoción parecen tener ciertos aspectos innatos los factores individuales y culturales influyen en la forma
exacta que adoptan los movimientos faciales, así como los contextos en los que dichas expresiones se juzgan
apropiadas.

Dentro de nuestra interacción cotidiana también se da el hecho de proteger nuestra imagen. Ya que nos
permite interactuar con mayor fluidez y esta imagen es muy importante ya que algunas profesiones, como en
el caso de la diplomacia, se sirven de ella para actuar de manera adecuada frente a un problema.

La mayor parte de nuestras interacciones se realizan mediante el habla y la conversación. Recientemente, se

ha desarrollado un estudio de cómo utiliza la gente el lenguaje en su vida cotidiana y la figura mas importante
en este tipo de investigaciones es Harold Garfinkel.

Para dar sentido a estas interacciones utilizamos métodos, a los cuales nosotros no le prestamos atención.
Toda conversación tiene que estar dentro de un contexto para que pueda tener sentido. En una conversación
cotidiana hay ciertos elementos implícitos como veremos en el siguiente ejemplo:

! ¿ Y, que tal?

"!
Ahí, bien. (extracto de una conversación de dos amigos en la universidad saliendo de

escuchar una clase)

En esta conversación esta implícito que la persona A le esta preguntando a B sobre como le pareció la clase
que acababan de escuchar y eso es sabido por la persona B.

Las conversaciones cotidianas son mucho mas fragmentadas, vacilantes y agramaticales de lo que mucha
gente cree.

Dentro de una conversación también existe una serie de exclamaciones, a las cuales Goffman las llama




#  , por ejemplo cuando se cae o tiramos algo al suelo por casualidad algunas veces
decimos interjecciones como ³¡UPS!´ , a esto es lo que llama Goffman gritos de respuesta.

También tenemos lo que se llaman errores lingüísticos, que según Freud cree que está motivado
inconscientemente, como por ejemplo cuando una persona es incapaz de ver que lo que dice tiene un doble
significado.

La interacción cotidiana depende de sutiles relaciones entre lo que expresamos con nuestro rostro y nuestros
cuerpos y lo que expresamos mediante las palabras. El rostro, el manejo de nuestro cuerpo y el lenguaje se
emplean para expresar ciertos significados y para ocultar otros.
Cuando tenemos conciencia de la existencia del otro, lo que sucede en muchas situaciones sociales es lo que
Goffman llama 


   , por el contrario cuando los individuos atienden a lo que otros dicen
o hacen, lo llama 

   . A una unidad de interacción focalizada la llama un # 
.

Los encuentros siempre necesitan introducciones, mostrando con ello que se descarta la desatención amable.
En este tipo de interacción existen dos tipos de expresiones, las que los individuos ³ ofrecen´(palabras,
expresiones faciales), y ³la que se les escapan´(utilizadas para asegurar la sinceridad y veracidad de una
persona). Goffman emplea expresiones del teatro para analizar la interacción social, dentro de este propósito
se encuentra el concepto de rol social, que es definido como expectativas socialmente definidas que sigue
una persona de un status o posición social socializada.

Gran parte de la vida social, para Goffman, puede ser dividida en dos regiones:



, definidas
como situaciones o encuentros sociales en los que los individuos juegan papeles formales o instituidos y 



 que son aquellas en las que se suman los esfuerzos y uno se prepara para la interacción en
situaciones de máxima formalidad. El trabajo en equipo conlleva a menudo crear y preservar las
representaciones en las regiones anteriores.

Dentro de una interacción existe la adopción de roles y en el momento en que se adopta un rol el individuo
pasa por varias fases hasta que termine el rol que esta cumpliendo.

Edward T. Hall, dentro de la interacción social, distingue cuatro zonas dentro del espacio privado.

a).- La distancia intima : Hasta 50 cms.

b).- La distancia personal : 50 cms. - 1mt.

c).- La distancia social : 1mt. - 3.50mts.

d).- la distancia pública : 3.50mts - a mas.

La vida social se divide en zonas tanto en el tiempo como en el espacio y estas tienen que estar coordinadas
entre sí.

El mirar el entorno físico es lo que Hagerstran denomina
 

$
 
, que abarca también el estudio
de los movimientos espacio-temporales.

Estos movimientos espacio-temporales tienen limites y se dividen en tres tipos:

a).- Limites de capacidad .- Son limites establecidos por la constitución física de los individuos.

b).- Los limites de acoplamiento .- Son limites trazados por la capacidad de las personas para reunirse en
determinados lugares e interaccionar entre sí.

c).- Los limites de autoridad .- Que aluden a los limites impuestos por el sistema de poder de una comunidad o
sociedad.

La distribución de actividades en el tiempo y el espacio ha estado influida por lo que se ha llamado

  

 . Se hizo una investigación en Boston en la que se ubicaron 4 ciclos de utilización:

1).- Uso continuo : áreas incesantes.

2).- Evacuación : vacías por la noche.

3).- Invasión : especialmente activas por la noche.

4).- Desplazamiento : variable del día a la noche.

La vida cotidiana de las sociedades modernas occidentales es muy diferente de la de los habitantes de otras
culturas y esta ha sido influida por cambios históricos como la industrialización, el proceso de urbanización y
el desarrollo de los estados modernos.

Por ultimo decimos que el estudio de la interacción cara a cara se denomina 

 $ , por el
contrario, la 
 $ estudia grupos más amplios, instituciones y sistemas sociales. Los análisis
micro y macro están íntimamente relacionados y se complementan mutuamente.

En nuestra vida cotidiana hacemos practica todos estos conceptos anteriormente mencionados pero no nos
detenemos ha analizarlos y de forma inconsciente los utilizamos, sin saber cual es el trasfondo de toda esta
practica, sin saber toda la base teórica en la que esta apoyada.

http://html.rincondelvago.com/interaccion-social-y-vida-cotidiana.html
Procesos De Grupo. Toma De Decisiones Grupales

El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera el proceso
que está dentro del grupo ²los patrones de comunicación usados por los miembros para
intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de líder, las
dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.

La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un
componente básico de los sistemas legales de EE.UU. y otros países. Esta creencia se ha
expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o
comités.

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero ¿ello
implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo individuo?.
Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos.

ëortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan información y conocimientos

más completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen más al proceso
de decisión. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor
oportunidad de considerar más métodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre
sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad.
Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución. Muchas
decisiones fracasan después de que se toma la opción final debido a que la gente no acepta la
solución. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones probablemente apoyen
con entusiasmo la decisión y alienten a los demás a aceptarla.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las decisiones
en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempo para
llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. En
los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superación de cualquier
desacuerdo abierto.
La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que domina
se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total del grupo. Por
último, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisión individual,
es claro quién es el responsable de la decisión final. En la decisión en grupo, la responsabilidad
de cualquier individuo desaparece.

= icacia y e iciencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use para
definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La
evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces
que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final, la
aceptación está del lado del grupo otra vez.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de esta
última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al
decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas
de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por sí solo. Sin embargo, como ya
notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente
menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería
determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para
compensar las pérdidas en la eficiencia.

Técnicas de toma de decisiones: La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene
lugar en los Grupos de Interacción. En éstos, los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan
tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas.

La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de
interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un
proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades,
mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas. En una sesión típica de tormenta de
ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el
problema de manera clara. Entonces los miembros ´liberanµ tantas alternativas como puedan dar
en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una discusión
y un análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias más
extrañas se mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del grupo a ´pensar lo
inusualµ.

Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Técnica Grupal Nominal, ésta restringe la
discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los
integrantes están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero operan
en forma independiente. Específicamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los
siguientes pasos:

1- Los miembros se reúnen como un grupo pero, antes de que se efectúe cualquier discusión,
cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema.

2- Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro
toma su turno, presentando una idea única hasta que todas las ideas se han presentado y se han
grabado. Ninguna discusión se realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.

3- Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.

4- Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas según su
importancia. La idea con calificación más alta determina la decisión final.

El método más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la técnica del grupo
nominal con la tecnología computacional compleja. Se denomina Reunión Electrónica. Se
presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su
computadora. Los comentarios individuales, como también los votos, se despliegan en una
pantalla de proyección en el cuarto.

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-
procesos_de_grupo_toma_de_decisiones_grupales/15225-14
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