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MONOGRAFIA
SÃO PAULO – SP
2003
SÃO PAULO
2003
Walter A. Shewhart
O programa Seis Sigma teve sua origem na Motorola em 1985, obtendo resultados
fantásticos nas décadas de 80 e 90. Posteriormente ele foi implantado em outras empresas com igual
sucesso. Em 1995 Jack Welch o implantou na General Eletric, obtendo resultados surpreendentes, a
partir daí a fama de eficácia do programa se espalhou pelo mundo.
This paper will show Six Sigma Program, metodology, applicabylite in problems solution
and in the quality improvement.
Through of conception revision, quality tools, metodology and Quality history, this paper
will show how Six Sigma Program could make a assistant of emploies critical and analytical capacity, to
solve chronics problems and to reach challenge targets.
2 – A noção de Qualidade
3.1.1 – Estrtificação
3.1.2 – Folha de Verificação
3.1.3 – Grafico de Pareto
3.1.4 – Diagrama Causa e Efeito
3.1.5 – Histograma
3.1.6 – Medidas de locação e variabilidade
3.1.7 –Índices de capabilidade de processos
3.1.8 – Diagrama de dispersão
3.1.9 – Gráfico de controle
3.1.10 – Amostragem
3.1.11 – Intervalos de confiança e análise de variância
3.1.12 – Análise de regressão
3.1.13 – Planejamento de experimentos
3.1.14 – Análise multivariada
3.1.15 – Confiabilidade
3.1.16 – Avaliação dos sistemas de medição
4.1 - Confiabilidade
4.1.1 - Confiabilidade e Taxas de Falha
4.1.2 - Engenharia da Confiabilidade
4.1.3 - Categorias Medianas (Median Ranks) e Regressão Linear.
6.1 - Schneider Electric reduz custos e melhora atendimento com Seis Sigma
6.2 – Multibras aplica o Seis Sigma no projeto
6.3 – FDG ensinando o Seis Sigma
6.4 – Telefônica: no caminho da qualidade
6.5 - Belgo-Mineira investe para formar Faixas-Pretas em Qualidade
6.6 – Kodak economiza com o Seis Sigma
7 – Conclusão
8 - Bibliografia
No mundo atual, caracterizado por rápidas e profundas mudanças nas áreas tecnológicas,
econômica e social, apenas as empresas que sabem utilizar de forma eficiente a informação no
gerenciamento encontram-se em posição realmente competitiva.
Diante desta realidade é inevitável que surja a pergunta: por que ainda existe, por parte
das empresas, uma certa resistência quanto ao uso da estatística? A resposta a esta pergunta é a seguinte:
a estatística não vem sendo ensinada de forma integrada à prática gerencial. Os cursos para profissionais
de empresas vêm sendo centrados, muitas vezes, em deduções e cálculos matemáticos, que não permitem
visualizar a aplicação da estatística na empresa. O participante termina o curso sem saber como o
conhecimento adquirido poderá garantir bens e serviços de melhor qualidade, que é o que realmente lhe
interessa. Pior: termina o curso sem a habilidade necessária para a utilização da estatística como uma
ferramenta básica ao tratamento da informação dentro do método gerencial. Uma situação semelhante
acontece com a maioria dos livros de estatística.
As análises quando são realizadas não focam suficientemente o problema e suas possíveis
origens, com isto são tomadas decisões erradas, que acabam por não resolver o problema e em alguns
casos até mesmo agravando-o ainda mais.
O que ocorre é uma falta de disciplina, de coerência e de uma metodologia uniforme para
o tratamento dos problemas. Devido a este fato pesnou-se em uma metodolgia que agupasse as
principais ferramentas da qualidade, ao mesmo tempo que criasse uma rotina padronizada na solução de
problemas. A esse método deu-se o nome de Programa Seis Sigma.
Acarinhada por Wall Street, transformou-se no mantra das 500 maiores empresas
pertencentes ao ranking da Fortune, simplesmente porque funciona. O extraordinário e inovador
programa de gestão — apresentado pela GE, pela Motorola e pela Allied Signal — exibe uma
capacidade sem precedentes para se alcançar resultados financeiros superiores. Mas o que é que se
entende por Six Sigma? É, em primeiro lugar, um processo de negócio que possibilita que as empresas
aumentem drasticamente os seus lucros através de uma reestruturação das operações, aumento da
qualidade e eliminação de defeitos ou erros em qualquer área de performance do negócio, desde o
preenchimento de encomendas até à produção de motores de aviões. Enquanto os programas de
qualidade tradicionais se concentram na detecção e correcção de erros, o sistema Six Sigma abrange algo
mais ambicioso: fornece métodos específicos para recriar o próprio processo, para que os erros nunca
cheguem sequer a existir.
Grande parte das empresas opera a um nível de três a quatro sigmas, no qual o custo dos
defeitos se cifra em cerca de 30% das receitas. Ao aproximarem-se dos seis sigmas — ou seja, menos do
que um defeito por 3,4 milhões de oportunidades —, o custo em termos de qualidade é reduzido para
menos de 1% do total de vendas, ou seja, quanto maior for a qualidade, mais diminutos serão os custos.
Quando a GE reduziu os seus custos de 20% para menos de 10%, poupou cerca de mil
milhões de dólares em apenas dois anos — dinheiro que foi canalizado directamente para a bottom line.
Esta é a razão pela qual Wall Street e empresas tão diversas como a Sony, a Ford, a Nokia, a Texas
Instrument, a Canon, a American Express, a Hitachi, a Toshiba, a Lockheed Martin, a Polaroid ou a
DuPont, entre outras, aderiram a programas alargados de Six Sigma, esperando atingir ainda uma
posição mais forte nos mercados.
O processo Six Sigma deverá revestir-se de importância extrema para qualquer executivo
ou gestor determinado a colocar a sua empresa na linha da frente da indústria em que opera.
Embora as ferramentas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta
considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferramentas uniformizado em
toda a organização. Ao se formalizar o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las isolada e
individualmente em um caminho desconhecido. Com isso intensifica-se a necessidade de entender e
reduzir variações, em vez de somente estimá-las. Seis Sigma exige que muitas coisas estejam
quantificadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente. dessa forma, salienta uma
abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar o Programa Seis Sigma como um
agente para promover a melhoria contínua da qualidade nas empresas e em seus produtos.
A melhoria contínua acima mencionada, não refere-se apenas da qualidade percebida pelo
consumidor final, mas também da qualidade e confiabilidade dos processo de produção. Desta forma
quando as empresas tem melhores processo, melhores serão os produtos originados e também serão
menores os seus custos. Com isto as empresas poderão ter preços menores e com maior grau de
confiança em seus produtos. Assim o consumidor além de ter acesso a produtos mais baratos, também
contará com produtos mais confiáveis.
• Noções de confiabilidade
À medida que o comércio se expandiu além dos limites das aldeias, e com o aumento
da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventadas para assistir o controle da qualidade.
Dentre essas novas ferramentas que passaram a ser utilizadas pelos artesãos podemos
destacar duas delas: especificações por amostragem e garantias de qualidade nos contratos de venda.
A Revolução Industrial que se originou na Europa, criou o sistema fabril, que logo
produzia mais que as pequenas oficinas independentes, tornado-as muito obsoletas. Os artesãos
tornaram-se então operários e os mestres de ofício tornaram-se supervisores das fábricas.
A maioria das estratégias que surgiram para lidar com essas forças de volumes e
complexidade podem ser agrupadas sob dois nomes distintos:
Essa especialidade surgiu principalmente na década de 1950 como resposta aos sistemas
complexos. Acabou gerando uma literatura considerável relacionada à conformação da confiabilidade e a
formulas, além de bancos de dados para quantificar a confiabilidade. Inclui conceitos para melhorar a
confiabilidade de um produto ao quantificar fatores de segurança, reduzindo o número de componentes e
mantendo a qualidade em níveis de falhas por milhão de peças produzidas.
Pelos padrões das décadas posteriores esse conceito de confiança apenas baseado na
inspeção e nos testes tornou-se inseguro. Entretanto não seria um empecilho se os concorrentes
empregassem o mesmo conceito, como era geralmente o caso. Apesar das deficiências inerentes ao
conceito de detecção, os bens americanos conseguiram uma boa reputação quanto a qualidade. Em
algumas linha de produtos, as empresas americanas tornaram-se líderes em qualidade. Além disso a
economia americana atingiu a dimensão de superpotência.
Durante esse período as empresas de fabricação deram prioridade aos cumprimentos dos
prazos de entrega, de modo que a qualidade do produto caiu. O hábito de priorizar as datas de entrega
persistiu por muito tempo após a escassez Ter terminado.
Como veio a ser a maior parte das aplicações nas empresas dirigiram-se às ferramentas
em vez de dirigirem-se aos resultados. Como os contratos do Governo pagavam tudo, a empresas não
podiam perder. No tempo devido os contratos do Governo acabaram, e os programas de CEQ foram
reexaminados do ponto de vista da efetividade do custo. A maioria deles fracassou no teste, resultando
em seus cancelamentos.
À medida que os anos passaram a competição de preços caiu, enquanto que a competição
da qualidade subiu. Durante as décadas de 1960 e 1970, vários fabricantes japoneses aumentaram
bastante sua participação no mercado americano. Uma das principais razões deveu-se à superioridade em
qualidade. Muitas industrias foram afetadas, como por exemplo a industria eletrônica, automobilística, de
aço e máquinas industriais.
- Criação de comissões de alto nível para estabelecer políticas, metas e planos de ação
respeitantes à segurança do produto, danos ambientais e reclamações de
consumidores.
- Estabelecimento de programas específicos a serem executados pelas várias funções,
como por exemplo projeto de um produto, fabricação, publicidade e aspectos legais.
- Auditoria para garantir que as políticas e metas fossem atendidas.
Entretanto a maioria dos gerentes de alto nível reconheceram que a melhor resposta a um
desafio competitivo era a de se tornar mais competitivo. Sem treinamento ou experiência no
gerenciamento para a qualidade, esses mesmos altos gerentes buscaram ajuda dos especialistas internos e
externos. Resultou disso que os vários especialistas propuseram muitas estratégias, incluindo a
motivação da mão-de-obra, círculos de controle de qualidade, controle estatístico de processos e
conscientização dos gerentes e supervisores. Outras estratégias ainda incluíam o cálculo do custo da
qualidade, melhoramentos do tipo projeto a projeto, manuais completos de procedimentos, revisão da
estrutura organizacional, incentivos para a qualidade, inspeção e testes automatizados e o uso da
robótica.
A seguir serão apresentadas as principais técnicas estatísticas que podem ser utilizadas de
forma integrada em ciclos de melhoria contínua de processo e produtos.
3.1.1 – Estrtificação
- armazenamento
- data de validade
Perdas de produtos em
- queda
um supermercado
- deterioração
- roubo
Fig 3.1 – Estratificação das perdas em supermercados
Data: 01/03/2002
Obs:
.
Gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a
priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem alcançadas.
Volume de vendas
25,00% 100,00%
90,00%
20,00% 80,00%
70,00%
15,00% 60,00%
%
% ACUM.
50,00%
10,00% 40,00%
30,00%
5,00% 20,00%
10,00%
0,00% 0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perda de
produtos
Gráfico de barras que dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da
forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e
da dispersão dos dados em torno deste valor central. A comparação de histogramas com os limites de
especificação nos permite avaliar se um processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar
alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
Temperatura
LIE LSE
Estas medidas processam a informação de modo a fornecer um sumário dos dados sob a
frma numérica. Este sumário quantifica a locação (onde se localiza o centro da distribuição dos dados) e
a variabilidade (dispersão dos dados em torno do centro). O cálculo destas medidas é o ponto de partida
para a avaliação da capacidade de um processo em atender às especificações estabelecidas pelos clientes
internos e externo.
Variável : Temperatura
Média de x = 520C
Desvio Padrão de x = 10C
Especificação: 45 a 600C
Estes índices processam as informações de forma que seja possível avaliar se um processo
é capaz de gerar produtos que atendam às especificações provenientes dos clientes internos e externo.
Cp Nível do Processo
Cp ? 1,33 Capaz
Cp< 1 Incapaz
35
30
25
20
15 Series1
Series2
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14
32
LSC
24
16
LIC
8
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
3.1.10 – Amostragem
AÇÃO
Hipóteses
Ho: µ • 15 minutos
H1 : µ < 15 minutos
Estatística de Teste
t = - 3,815
Conclusão
t = -3,815< t 2,5% = -2,145
Concluir com 95% de confiança que a alteração realizada pelo restaurante
diminuiu o tempo de espera dos clientes
Ferramenta que processa as informações contidas nos dados de forma agerar um modelo
que represente o relacionamento existente entre as diversas variáveis de um processo, permitindo a
determinação quantitativa das causas mais influentes para o alcance de uma meta.
0,9
0,8
Alterações para melhoria
0,7
no processo
0,6
Pressão
95%
0,5 90%
0,4
80%
0,3 70%
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Temperatura
10
Grupo
administrador 8 Grupo
superior
6
0
-15 -10 -5 0 5 10 15
-2
Grupo
-4 médio
-6
Grupo
inferior Grupo
-8 técnco
-10
3.1.15 – Confiabilidade
JOÃO JOSÉ DE SOUZA
Fazem parte deste grupo de ferramentas a análise de tempo de falha ( também conhecida
como análise de Weibull) e os testes de vida acelerada. Estas técnicas processam as informações de tal
forma que as necessidades dos clientes em segurança, durabilidade e manutenabilidade dos produtos
possam ser atendidads pela empresa.
Velocímetro 0,128
Estas técnicas permitem avaliação do grau de confiabilidade dos dados gerads pelos
sistemas de medição utilizados na empresa.
Esta ferramenta utiliza as similaridades entre dados não numéricos para facilitar o
entendimento, de forma sistemática, da estrutura de um problema. É indicada para:
Problemas de
gerenciamento
Falta liderança
Falta de objetivos
Falta entusiasmo
das equipes
Problemas de
Autoritarismo
comunicação
Dados do
problema
Análise de um
problema
Decisão de
prioridades
Delineamento da
solução
Mão-de-obra Máquinas
Valorizar as
atividades de
atendimento
Causa do defeito
A B C D E
Tipo do defeito
Lasca no gap
Trinca na camada
Riscos de lapidação
Abaulamento insuficiente
Habilidade
Específica
Trabalho
Administrativo
F
G
C
C
E
Habilidade
Global
B
D
Baixa Alta
A
H
Trabalho
Técnico
A
É utilizado para garantir o alcance de uma meta pelo estudo da lógica de todas as
possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para se atingir a meta e das soluções que podem ser
adotadas, melhorando as condições de tomada de decisões e consequentemente, aprimorando o plano de
ação. O diagrama de processo decisório tem se mostrado muito útil para:
Eliminar o problema de
lascas na peças
Avaliar o processo de
produção
? ?
Eliminadas as lascas
geradas na retificação das
extremidades das peças
Mostra o cronograma de execução das tarefas de um projeto, bem como o seu caminho
crítico e como eventuais atrasos afetam o tempo de execução. O diagrama de setas tem se mostrado
muito efetivo quando:
Produção da Moldura
Montagem
Inspeção de saída Final
9 8
3.3.2 – Custos
Quando tratamos deste outro componente devemos lembrar que estamos nos referindo ao
custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos
de compra, de venda, de produção, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto,
fabricação e desempenho do produto.
3.3.3 – Entrega
3.3.4 – Moral
Mede o nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos que
serão fornecidos aos clientes serão produzidos pela equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom
ambiente de trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade, capazes de garantir o
atendimento das necessidades do cliente. O nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na
empresa pode ser medido através de índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas,
de sugestões entre outros.
3.3.5 – Segurança
Dimensão da Qualidade Total que se refere à segurança das pessoas que trabalham na
empresa e dos usuários do produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não
devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
Embora esse compromisso represente uma tranqüilidade para o cliente, o fato de não
dispor do produto durante o período de conserto do mesmo, ou ficar sem ele com demasiada freqüência,
representa no mínimo um motivo para perda de satisfação para com o fornecedor do bem ou serviço.
Por estes e outros motivos é desejável colocar no mercado um produto ou serviço que
não apresente defeitos, ou seja, sem falhas, até onde isso possa ser possível. Cada vez mais o cliente
espera um produto confiável e com o nível de desempenho especificado.
4.1 - Confiabilidade
A palavra sistema é usada em um senso genérico, sendo que esta definição pode ser
aplicada sobre todas as variedades de produtos, subsistemas, equipamentos, componentes e peças. A
falha de um sistema pode considerada qualitativamente quando o sistema cessa de executar a função
desejada: Estruturas rompem-se, motores param de funcionar, um componente eletrônico queima -
nestas condições o sistema claramente falhou.
Sendo que se o sistema não falha para T<=t ele deve falhar para T>t, então:
Conforme as definições das funções, deve ficar claro que R(0)=1 (100%) e R(•)=0.
A definição da função taxa de falhas • (t), pode ser feita a partir da função confiabilidade
R(t) e da função densidade de falhas f(t): consideremos que • (t)·• t seja a probabilidade de que o sistema
falhe em um tempo T < t + • t dado que não falhou até o tempo T = t, esta definição reduz-se à
probabilidade condicional:
Para efeito de análise, os dados de vida devem ser ordenados de forma crescente, e
atribuído um número de ordem j para cada dado. A aproximação da categoria mediana pode ser feita
través da aproximação de Bernard:
Exemplo:
Observamos que é possível ajustar uma reta aos pontos do gráfico (regressão linear).
Para se conseguir a confiabilidade exigida nos produtos, devemos adotar algumas ações
dpreventivas, de forma a garantir que as falhas não ocorram.
As industrias vem adotando nas últimas décadas inúmeros métodos para realizar a
prevenção do aparecimento de falhas em seus produtos. As primeiras industrias a utilizarem esses
métodos foram as automobilísticas e de aparelhos eletrônicos, sendo posteriormente adotados por outros
ramos da industria e da prestação de serviços.
Entre os métodos para a prevenção dessa falhas podemos destacar algumas metodologias
que são amplamente empregadas no cotidiano:
Na seqüência será apresentado o método das Auditorias de Processo utilizados pela VDA
a Associação Alemã dos Fabricantes de Automóveis.
Grandezas de entrada:
Homem:
O homem como posição central no processo operacional de qualidade.
Métodos:
Os métodos para evitar falhas e planejar as seqüências operacionais ótimas.
Meio:
O meio (ambiente), eventualmente com influência inibidora ou promotora da
qualidade.
Máquinas:
As máquinas, cuja qualidade influencia diretamente a qualidade do produto.
Grau de desempenho =
soma de todos pontos alcanç ados
soma dos pontos possiveis
x 100 [ο ο]
Através da avaliação quantitativa nas Auditorias de processo programadas obtém-se
resultados de auditorias que podem ser comparados e alterações podem ser constatadas em relação a
auditorias anteriores.
Mesmo com todos os cuidados e metodos utilizados na prevenção dos problemas desde o
projeto até o processo de fabricação dos produtos, os problemas ocorrem. E essa ocorrência em geral
está relacionada ao desempenho dos processos de fabricação e de seus parâmetros.
Nos últimos anos, os níveis de qualidade esperados pelos consumidores têm aumentado
significativamente, e os clientes querem: produto adequado, no momento certo e com o menor preço.
Para atender à estes fatores, a empresa necessita reduzir a quantidade de problemas e com
isto reduzir os custos e aumentar a produtividade. Várias técnicas, com enfoque em prevenção, têm sido
adotadas para o aumento da qualidade e, lógicamente, para redução dos problemas.
Como exemplos podemos citar o F.M.E.A (Análise do Modo de Falha e seus Efeitos) e o
CEP (Controle Estatístico do Processo). Sabemos que, apesar de todos estes esforços, problemas
aparecem. Para garantir que o cliente receba o produto conforme solicitado a empresa deve tratá-los o
mais rápido possível e de uma forma eficaz, ou seja, identificando e eliminando a causa raíz e
implantando ações para evitar a reincidência.
Problemas crônicos são aqueles que uma vez solucionados melhoram a condição de
operação e processo, tornando-o mais robusto, isto é, menos sujeito às alterações de padrões dos
fatores de produção (6 M’s) e/ou melhorando o resultado final ( menor oferta de defeitos, menor
variação, etc).
Problemas repetitivos, que o histórico indica que já foram tratados por diversas vezes,
mas que voltam a reincidir, demonstrando assim a ineficácia das ações implantadas;
Essa situação ocorre quando a meta é superar uma situação atual que está boa, mas que
pode ser melhorada, porque:
Existem problemas que chamamos de problemas do dia – a – dia. Para esse tipo de
problema utilizamos o ciclo PDCA - Rápido.
Sabemos,no entanto, que em nosso dia-a-dia, nos deparamos com problemas e problemas,
ou seja, existem aqueles que aparecem inesperadamente e tiram o processo da sua condição
normal de operação. Uma vez removidos, permitem ao processo retornar às mesmas condições
anteriores. A estes problemas chamamos de “ Não conformidades do dia-adia ” e normalmente suas
soluções podem ser obtidas por pessoas envolvidas com o processo (Operadores, Monitores e Líderes,
que têm conhecimento e recursos para resolvê-los.
O QUE ?
- Qual é o defeito e em quais produtos ele aparece ?, Quais consequências ele traz ?
ONDE ?
Em que ponto do produto se encontra o defeito ?
QUANDO ?
Quando o defeito aconteceu pela primeira vez ?, Em que circunstâncias ele ocorreu ?
QUANTO ?
Quais são as proporções do defeito e a quantidade de itens defeituosos ?
Qual é o tamanho do problema ?, Qual a tendência ?
COMO ?
Como o defeito ocorre ? Sob que condições ?
PORQUE ?
Porque o defeito está ocorrendo ? ( nesta fase ainda estamos procurando causas do
problema )
Estratificação
É uma técnica que auxilia na definição mais objetiva de um problema, pois a sua
utilização possibilita a investigação do problema, sob vários pontos de vista e assim ter uma melhor
visualização e atendimento do mesmo.
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Este é um critério fundamental para a solução de problemas, sendo aplicado para priorizar
aqueles que contribuem mais significamente. Qualquer problema de priorização pode ser
satisfeito pelo uso da análise de pareto, bastando que os itens a priorizar possam receber valores
quantitativos ( Índice de Ocorrência ). O hábito de priorizar por meio de desta ferramenta, permite
utilizar melhor os recursos disponíveis.
É um gráfico que permite verificar visualmente o grau de influência que uma váriavel
apresenta sobre a outra. Pode ser utilizado, portanto, para verificar a correlação entre:
O plano de ação deve estar baseado no conhecimento adquirido até o momento pela
equipe. Um plano de ação bem elaborado deve seguir as seguintes etapas:
COLETA
PROCESSAMENTO
DISPOSIÇÃO
UNIVERSO DE CONHECIMENTO
ATINGIR METAS
Com a clara definição do problema, precisaremos então definir uma Meta a ser alcançada.
Onde deverão estar claramente definidos: o objetivo gerencial o valor e o prazo. A deficiência na
determinação de uma meta poderá comprometer todo o trabalho, uma vez que poderá direciona-lo em
uma determinada direção, fazendo com que outras possíveis causas do problema sejam relevadas. Desta
forma o processo de tomada de decisão será totalmente comprometido. As metas deverão sempre ser
estabelcidas sobre os resultados (fins) e nunca sobre os meios de um processo.
32
24
16
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
• Focar o problema
• Conhecer profundamente o problema
170 11
Individual Value
UCL=157,9
120 Mean=117,1
2222
2
LCL=76,36
70 1
Subgroup 0 100 200 300
60
1
50 UCL=50,10
Moving Range
40
30
20
R=15,33
10 2 2 22
22 2 2 2 2
0 2222222 22 2 2
LCL=0
2
Tendo como base os dados coletados nessas cartas de controle, podemos realizar algumas
análises da Capacidade do Processo. Essa análise tem por ojetivo avaliar se o processo atende às
especificações estabelecidas em projeto.
Para a realização dessa análise, torna-se necessária uma verificação da normalidade dos
dados coletados, ou seja, se os dados coletados apresentam uma distribuição normal confrme a curva de
Gauss. Caso os dados apresentem uma distribuição normal, esntão pode-se determinar os índices de
capabilidade do processo e também os índices de desempenho do processo produtivo.
,999
,99
,95
Probability
,80
,50
,20
,05
,01
,001
Analise de Desempenho do
tempo de carregamento das Carretas
USL
Process Data
USL 120,000
Within
Target *
LSL * Overall
Mean 117,141
Sample N 276
StDev (Within) 13,5945
StDev (Overall) 14,1057
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Perform ance Exp. "Overall" Performance
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
PPU 0,07 PPM > USL 402173,91 PPM > USL 416723,03 PPM > USL 419699,38
PPL * PPM Total 402173,91 PPM Total 416723,03 PPM Total 419699,38
Ppk 0,07
Nesta fase o objetivo é a determinação das causas dos problemas em estudo, desta forma
uma análise de fenômeno bem realizada facilitará a análise do processo.
Um dos métodos utilizados para analisar o processo segundo uma visão sistêmica, é a
construção de uma teia de aranha onde todas as causas estão interligadas.
CAUSA 2
CAUSA 3
CAUSA 1
CAUSA 4
PROCESSO
CAUSA 8
CAUSA 5
CAUSA 7
CAUSA 6
Esse fluxograma apresenta de maneira clara e detalhada cada uma das etapas do processo
sob estudo, tendo como características:
• Documentar o processo
• Apresentar a seqüência atual de atividades do processo
• Facilitar o conhecimento geral do processo
Entretanto apresentam como desvantagens não fornecer indicação sobre possíveis fontes
de variação no processo, fato importante num programa de redução de variação.
Uma outra forma de análise de processos, tendo sido desenvolvida no Japão, também
muito utilizada é o chamado Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda de Diagrama de Ishikawa.
Perda de
produtos
Para sanar a maioria das desvantagens dos outros métodos apresentados anteriormentes,
foi desenvolvido uma ferramenta analítica e de cominicação, desenvolvida para identificar as
oportunidades de melhorias nos processos existentes, o chamado mapa de processo.
Parâmetros de Processo (x): são variáveis próprias do processo que causam impacto nos
parâmetros dos produtos em processo e final.
Aconselha-se que antes da elaboração final, seja feito um rascunho preliminar do mapa,
sendo que posteriormente sejam determinados os detalhes, acabamentos, etc. Nessa elaboração devem
participar mais de uma pessoa, de forma que a atividade seja dinâmica, preferencialmente deve ser
formada uma equipe para a análise do problema.
Causa do defeito
A B C D E
Tipo do defeito
Lasca no gap
Trinca na camada
Riscos de lapidação
Abaulamento insuficiente
A atuação do observador sobre o evento que está ocorrendo pode ser de dois tipos
distintos:
• Atituide passiva
• Atitude ativa
Desconfia-se que dois fatores influenciam a quantidade de erros de digitação por 100
páginas:
• o tipo de computador usado (Mac ou PC);
• o funcionário (José ou Paulo).
Temos dois fatores, sendo que cada um deles estão em dois níveis diferentes.
Observando-se os totais por coluna e por linha, percebe-se que há mais diferença entre
funcionários do que entre equipamentos. De fato, enquanto José comete em média somente 11 erros a
cada 100 páginas, Paulo comete 25.
É mais fácil ainda perceber estas diferenças através de uma figura, chamado de gráfico
dos efeitos principais.
É comum em muitos Projetos Seis Sigma o associar-se um defeito com uma variável que
está sempre presente quando ele ocorre (é o caso do operador que é culpado, pois quando que ele
executa a operação ocorre um defeito ) .
Esta é uma outra armadilha bastante comum. O observador estuda durante a fase de
Análise uma faixa estreita de comportamento do “X” , tira conclusões falsas e toma ações erradas na fase
de Melhoria. E, pior, muitas vezes extrapola as conclusões para fora desta faixa .
O observador chega na fase de Análise à conclusão que um fator “X” tem influência sobre
o “Y” quando, na verdade, o que ele está vendo é a conseqüência do “Y” .
Em 1950, um fazendeiro afirmou que suas árvores frutíferas estavam sendo prejudicadas
pelas ondas de rádio de uma estação local próxima. Ele colocou uma tela de arame ao redor de algumas
das árvores para “protegê-las” destas ondas de rádio e, realmente, as árvores protegidas se recuperaram
rapidamente, enquanto que as desprotegidas ainda sofriam.
Na mesma época, muitas árvores cítricas em todo país foram ameaçadas por uma doença
chamada de “folha pequena”. Alguns fazendeiros Texanos descobriram que uma solução de sulfato de
ferro curava a doença. No entanto, nem sempre funcionava no Texas, e praticamente nunca funcionava
na Flórida ou na Califórnia. O mistério foi desvendado quando o problema verdadeiro foi revelado --
deficiência de zinco no solo. A cerca do fazendeiro Radiofóbico era de tela galvanizada, sendo que
traços do zinco da galvanização eram levados da tela para o solo. O sulfato de ferro nada tinham a ver
com a cura, mas sim os baldes de ferro galvanizados usados para espalhar a substância! Em outras
regiões, onde outros tipos de baldes eram usados, as árvores continuaram doentes.
É difícil saber o quê causa o quê, quando alguns fatores [X’s] tendem a ocorrer juntos
regularmente. • “Tenho visto uma redução dramática nas perdas desde que comecei a implementar as
ferramentas Seis Sigma na fábrica!” No entanto, foi exatamente na mesma época em que o RH
introduziu seu novo sistema de recompensa e reconhecimento. O que ocasionou a melhoria?
A elaboração do plano de ações deve ser realizada após um completo estudo do processo
e da análise de suas variáveis de entrada e de suas variáveis de respostas. Tem como principais objetivos:
Para elaborar um bom plano de ações devemos, para cada causa prioritária, identificada
na análise do processo, realizar um brainstorming para levantar possíveis contramedidas. Sendo que para
estas devemos estabelecer a correlação com as metas específicas e outras variáveis de interesse através
do diagrama matriz.
Deve-se também testar as medidas para verificar seus efeitos. Algumas ferramentas como
otimização de respostas, pesquisa operacional, simulação e as mesmas ferramentas utilizadas para
quantificar os fatores causais podem ser utilzadas para testar as medidas propostas.
Finalmente o plano de ações deve então ser elaborado com base nas causas prioirtárias,
normalmente o plano de ações é disposto por meio do 3W, 5W1H ou 5W2H.
Who (Quem) 3W
When (Quando)
5W1H
Where (Onde) 5W2H
How (Como)
Plano de ação
O Que Quem Quando Porque
Layout do depósito
inapropriado;
Eliminar paredes entre área de Distância elevada entre as
Oliveira 21/09/ deste ano
estocagem e carregamento áreas de estocagem e
carregamento;
19
Meta
14
A utilização do Programa Seis Sigma pelas empresas tem trazidos grandes resultados,
tanto na otimização dos processos de criação, de projeto como na área das finanças. Os maiores
impactos e mais perceptíveis a níveis gerenciais, são os retornos financeiros que a aplicação do Programa
vem gerando nas empresas.
A seguir serão apresentados alguns casos dos resultados da aplicação do Programa Seis
Sigma em empresas no Brasil.
6.1 - Schneider Electric reduz custos e melhora atendimento com Seis Sigma
Outro exemplo é o projeto para diminuir o tempo de atendimento das reclamações dos
clientes. De janeiro a setembro de 2002 a Schneider Electric levava em média 15 dias para atender a uma
reclamação de cliente. Em abril deste ano, este prazo passou para quatro dias. Para obter esse resultado
foram redefinidas responsabilidades e a empresa adotou um novo método, onde qualquer pessoa pode
registrar uma reclamação. Assim, o atendimento ao cliente é feito 24 horas por dia, além das melhorias
nos controles das reclamações.
Hoje, a Schneider Electric Brasil conta 31 Green Belts e um Black Belt, que trabalham
em projetos na área industrial, administrativa e comercial, envolvendo perto de 150 pessoas que atuam
revendo os processos, reduzindo a sua variabilidade e otimizando os meios à luz da metologia DMAIC
(*). Esta economia é a previsão para os primeiros trabalhos, nesta fase considerada de formação dos
Green Belts.
Na Schneider Electric Brasil, cada Green Belt deve apresentar um projeto até a fase de
controle para conseguir o certificado de Green Belt, tendo início então a responsabilidade de
participarem de grupos de trabalho em sua atividade ou projetos transversais, dirigir e animar grupos de
trabalhos e serem replicadores da metodologia DMAIC. A metodologia DMAIC que reúne cinco pontos:
definir, medir, analisar, implementar e controlar.
Perfil - Para tornar-se um faixa verde ou preta, o funcionário deve demonstrar perfil de
liderança, disposição para mudanças, conhecimento técnico ou da área em questão, influência em seu
grupo, gosto por desafios.
A consultora da FDG Ana Cristina Belém conta que os "black belts" em geral alcançam
melhores posições na empresa. Na Multibrás, a área de Recursos Humanos participa do programa, com
uma política de retenção de talentos dos formandos, O coordenador revela que os profissionais
certificados atingem o teto máximo de suas respectivas categorias ou até chegam a ser promovidos.
"Temos diversos casos de 'black belts' promovidos a cargos de gerência." Os "blacks belts" do mais alto
grau, cerca de 60 até agora na Multibrás, passarão em 2003 a assessorar os colegas em curso e
participação da seleção de projetos. Carlos Afonso Zilli ressalta que o programa não é meramente um
treinamento. "É uma cultura que não fica restrita à corporação, mas também se aplica à vida do
funcionário."
Treinamento - O curso da FDG dura uma semana para o nível "green" e duas para
"black", período no qual o funcionário aprende a lidar com o software Minitab, muito utilizado no ramo
de estatística. Ao longo do prazo previsto de projeto, seis meses ou um ano (ou seja, dois projetos no
caso dos "faixas pretas"), o aluno recebe orientação dos consultores FDG em conceitos de
administração, que é para auxiliar na realização de sua tarefa.
Há empresas que optam por manter consultores residentes, como é o caso da Belgo-
Mineira. "Temos 5 consultores dentro da empresa, o tempo todo disponíveis para os 160 profissionais
envolvidos em projetos", diz Ana Cristina Belém. Antes de iniciar o treinamento, a consultora explica
que é importante que a empresa saiba quais objetivos pretende atingir. Em caso de dúvida, a FDG
oferece um workshop com a alta administração para fazer um diagnóstico operacional e definir as
lacunas a serem preenchidas. Esse processo leva em torno de dois meses, segundo a consultora. Ela
aconselha começar por um curso para "green belts", que já resolvem boa parte das falhas. Depois, de
acordo com a necessidade, partir para a formação de "black belts". "Com massa crítica a empresa dilui
Hoje, a carteira é composta por grandes nomes, como, Ambev, CST, Gerdau, Acesita,
Telemar, Votorantim, Johnson&Johnson, Politeno, Sadia, entre outros.
A FDG é uma fundação, portanto sem fins lucrativos, que nasceu atrelada à Universidade
Federal de Minas Gerais, da qual se desligou em 1997, pouco antes de começar a consultoria em seis
Sigma, dentre outros serviços de gestão. O faturamento previsto para este ano é de R$ 70 milhões, o que
representa 38 % de crescimento sobre 2001.
Por isso, a empresa pretende criar ferramentas que permitam identificar não só as causas
dos problemas, mas também soluções eficazes. O processo de implantação desse modelo de gestão
começou identificando as pessoas que se dedicarão integralmente ao gerenciamento de qualidade e
passarão por um treinamento prático com a Fundação Vanzolini. 'Já contratamos a fundação,
selecionamos 12 candidatos e 12 projetos e começaremos a etapa de qualificação. Todas os setores da
empresa apresentaram um candidato, desde finanças, recursos humanos até as áreas operacionais',
comenta o presidente da Telefônica.
Cada um dos escolhidos vai trabalhar num projeto considerado crítico e se tornarão o que
a empresa chama de black belts (faixas pretas) que, além de serem os líderes do projeto, treinarão os
colegas (que serão os green belts). 'As instituições que implementam isso com qualidade têm mais de
50% da força de trabalho como 'green belt' e sabem usar as ferramentas para fazer o trabalho com
qualidade', aponta. Antes de implementar a metodologia do seis sigma, os executivos da Telefônica
também visitaram outras empresas para conhecer a experiência deles com esse processo de qualidade
Projeto Black Belt ou Seis Sigma capacita pessoas nas organizações especializadas em
resolver problemas. Nos Estados Unidos, estes profissionais são tão requisitados quanto os do mundo
digital.
Sabe como um faixa-preta resolve problemas sem aplicar um golpe de karatê sequer?
Fazendo perguntas. Mesmo que pareçam óbvias, elas podem ajudar e muito na condução de um trabalho
de investigação contribuindo decisivamente para a solução de problemas. O Black Belt (faixa-preta da
Qualidade) é então, antes de tudo, um questionador, um observador
curioso e atento da situação.
O Projeto Black Belt ou Seis Sigma, como também é conhecido, foi criado pela
Motorola, nos Estados Unidos, na década de 80, e, em linhas gerais, trata-se de um método de obtenção
de resultados a partir de análises estatísticas. No Brasil, a Fundação de Desenvolvimento Gerencial
(FDG), de Belo Horizonte, é quem ministra os treinamentos.
Black Belts: profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) por meio do
emprego de técnicas estatísticas como ferramentas analíticas.
Projetos Práticos: Cada candidato a Black Belt desenvolve três projetos práticos(curto
prazo - seis meses, médio prazo - 12 meses e longo prazo - 18 meses) no decorrer do curso, sendo que
cada um deles deve resultar em: ganho econômico para a empresa igual a, no mínimo R$ 75 mil por ano
ou ganho em qualidade igual a, no mínimo, 50% ou ganho em produtividade igual a, no mínimo, 30%.
O engenheiro de processos Pedro Tchmola conseguiu economizar US$ 175 mil por ano
para a Kodak do Brasil sem grande investimento adicional. Com alguns meses de trabalho duro, uma boa
dose de criatividade e muita análise estatística, Tchmola percebeu uma redundância no controle de
qualidade da divisão Produtos para a Saúde, responsável pelos filmes para raio-X. Muitas vezes, o
trabalho era repetido sem resultados significativos. Com a redução do número de profissionais no setor e
a modernização de alguns equipamentos, Tchmola fez com que a quantidade de testes caísse 75%.
Pedro Tchmola é um black belt (faixa-preta). Faz parte de uma elite que nos últimos anos
vem ganhando espaço e poder nas empresas de todo o mundo e que, agora, estão prestes a se
transformar em coqueluche também no Brasil.
Desde que aplicado de forma correta e duradoura, o Programa Seis Sigma tende a gerar
muitos frutos dentro das empresas, basta verificar os exmplos expostos no capítulo 6. Alí estão relatos
das vantagens obtidas com a utilização do Programa e das estimativas dos retornos financeiros
propiciados.
Na imprensa escrita, tanto em jornais como em revista, costumam surgir artigos relatando
as experiências das empresas na implantação do Programa Seis Sigma.
Mas nada melhor do que participar do programa, para sentir realmente quais são as suas
vantagens sobre as demais metodologias comumente utilizadas.
Os Gestores das empresas devem lembrar-se que não basta apenas treinar o seu pessoal
no Programa Seis Sigma, é necessário que a alta gerência da empresa esteja comprometida com ele e
apoie incondicionalmente o seu pessoal, caso contrário os projetos não terão sucesso. E certamente
quando forem analisadas as causas do fracasso, será mencionada a falta de eficácia do programa e ou
falta de capacidade do uncionário que comandou o projeto. Entretanto esta pode não ser toda a verdade,
pois fatores não analisados poderão ter influenciado no processo. Para resolver o problema fica uma
sugestão: que tal aplicar o Programa Seis Sigmas para verificar o que ocorreu e implementar as ações
necessárias?
8. Treinamento Programa Seis Sigma – Green Belts Industrial – Editora FDG. Belo
Horizonte, 2002.
10. Wemple, Julie D. – Six Sigma – S&W Associates Inc . Boston, 2000
11. Verza, Fernando – Consumer driven Six sigma – Ford Motor Company.
Detroit, 1995
12. Frater, Johnnie – Six Sigma Program – SigmaConsultants LLC. New York, 2000.