Finanzas

El principal reto de una

empresa: la creación de
riqueza
Las compañías buscan,
cada vez más, cómo
obtener más valor en un
mundo tan competido.
Conozca la herramienta
de análisis: La Estrella de
Crecimiento.

Werner Ketelhöhn / Profesor Pleno

L a creación de riqueza ocurre si “la

empresa crece en rentas econó-
micas ”. Por esta razón, la estrategia
de una empresa se centra en la toma
de compromisos que generan creci-
miento en las rentas económicas.
En las décadas de los años 1950 y
1960 se utilizaba la matriz de produc-
tos y mercados, mostrada en la figura
1, para analizar el desafío de creci-
bién nuevo, y lo mas fácil era crecer
con un producto viejo conocido en un
mercado también viejo y conocido.
Aunque simplista, este razonamiento
sostenía que lo viejo conocido era mas
fácil de manejar que lo nuevo desco-
nocido y que la incertidumbre crece
con la ignorancia sobre las alternati-
Nuevo Producto viejo Producto nuevo

miento. en mercado
nuevo
en mercado
nuevo

Esta matriz, de autor desconocido, Mercado

permitía clasificar las alternativas de Viejo Producto viejo

en mercado viejo
Producto nuevo
en mercado viejo

crecimiento en grados de dificultad;

así, lo más difícil era crecer con un Viejo Nuevo
FIGURA 1
producto nuevo en un mercado tam- Producto

26 INCAE BUSINESS REVIEW


vas de crecimiento.
En 1980, Derek Abell, entonces de-
cano asociado del Harvard Business
School en Mont Pelerin, Vevey Suiza,
publicó Defining the Business, un li-
bro sobre la definición del negocio que
introdujo la dimensión tecnológica. El
modelo de Abell agregó la dimensión
tecnológica a las ya conocidas (pro-
ducto y mercado) generando un mo-
delo tridimensional de crecimiento
mostrado en la figura 2.
FIGURA 2
Productos
Tecnología Mercados
Lo interesante del modelo de Abell
es que separa la función del producto,
de la tecnología utilizada para ejecu-
tar esa función. Es decir, la función del
producto de su forma tecnológica. Por
ejemplo, la función de un instrumento
de escribir a mano puede ser ejecuta-
da con diversas tecnologías: lápiz de
madera, lapicero con minas, plumas
fuentes, bolígrafos, etc. Más aun, la
función de escribir puede ser llenada
por tecnologías muy diversas: a mano,
con ordenador, con máquina de escri-
bir, etc.
De esta manera, el modelo de
Abell nos permite pensar y analizar
alternativas de crecimiento en térmi-
nos de tres dimensiones: función del
producto, forma del producto y seg-
mentos de mercado. Además, Abell
argumentó que estas tres dimensiones
eran esenciales para definir el negocio
en que la empresa planeaba competir.
Según Abell, la estrategia de una
empresa se inicia con la definición del
negocio en que participa. Crecer con-
siste en reinvertir parte de las utilida-
des después de impuestos en el nego-
cio de la empresa. Estas reinversiones
buscan aumentar los activos de la
empresa para incrementar las ventas
o modificar los procesos para reducir
costos. Un negocio mal concebido
lleva a confusiones y mal uso de los
recursos de la empresa.
La estrella de crecimiento
Fue a principios de los años 1990
cuando creamos con un grupo de
profesores de IMD, entre ellos Jac-
ques Bouvard y Werner Ketelhohn, el
modelo de la estrella de crecimiento
para uso en los programas ejecutivos
del IMD. Nuestra idea era que además
de las tres dimensiones de Abell (fun-
ción del producto, forma del produc-
to y segmentos de mercado) existían
otras dos dimensiones que debían ser
consideradas en forma explícita en las
deliberaciones sobre el crecimiento de
las empresas. Las dos dimensiones
escogidas fueron la
Productos Servicios
internacionaliza- FIGURA 3
(Función y forma)
ción de la empresa
(dimensión geo-
gráfica) y las acti-
vidades estratégi-
camente relevantes
(sistema de nego-
cios).
Este esquema
Actividades de Acopio
nemotécnico pue-
Finanzas
de utilizarse en por lo menos tres cir-
cunstancias para comprobar que los
elementos de análisis de la situación a
mano sean exhaustivos y coherentes:
1.Definición de la industria.
2.Compromisos estratégicos.
3.Decisiones de crecimiento.
Definición de la industria
Para clarificar con precisión la in-
dustria que deseamos analizar hay
que definirla primero. La estrella nos
permite contestar: ¿de qué industria
estamos hablando? ¿Qué industria
vamos a analizar?
Una vez que establecemos de qué
industria se trata, procedemos al aná-
lisis de la misma utilizando el esque-
ma de las cinco fuerzas de Michael
Porter o cualquier otro. La definición
de la industria es el primer paso en un
análisis de industria sistemático.
Como ilustra la figura 3, la in-
dustria se define en términos de los
productos/servicios que se ofrecen (su
función y forma), los segmentos de
mercado que se consideran, el alcance
geográfico del análisis y la cadena de
empresas involucrada en la industria
(sistema de empresas).
AD
Actividades de Actividades de Entrega
Procesamiento
INCAE BUSINESS REVIEW 27
Finanzas
Por ejemplo, en un estudio sobre
la industria camaronera escogimos
Centroamérica como el alcance geo-
gráfico, los nauplios y las post-larvas
como los productos y dos segmen-
tos de mercado: los laboratorios para
post-larvas y las granjas de cultivo de
camarones. Las empresas considera-
das en el análisis competitivo fueron
los centros de producción larval (CPL)
en Centroamérica. Esta definición sir-
vió para diferenciar las empresas que
formaban parte de la industria y las
que no pertenecían a la industria.
La definición de la industria sirve
para identificar a los competidores en
la industria, sus productos, servicios,
mercados y tecnologías empleadas en
los productos y procesos. Esto permi-
te examinar en detalle las tecnologías
empleadas en la cadena de activida-
des de cada competidor. La definición
se utiliza para incluir y excluir pro-
ductos, servicios, mercados, regiones,
empresas y tecnologías y sirve para
aprender cómo es que se hace dinero
en esa industria.
Compromisos estratégicos
Otro uso de la estrella es como
esquema de análisis para la toma de
compromisos estratégicos. En este
caso, la cadena de valor no está com-
puesta de empresas que describen la
organización industrial, sino de las ac-
28 INCAE BUSINESS REVIEW
tividades que los competidores ejecu-
tan para participar en el negocio.
Compromisos a largo plazo
La estrella nos permite revisar una
por una las decisiones que conforman
la estrategia de la empresa:
1.¿Qué función satisfacen los produc-
tos/servicios que ofrecemos?
2.¿Cuál tecnología utilizaremos en es-
tos productos?
3.¿A quién se los ofreceremos? ¿Seg-
mentos de mercado?
4.¿Dónde los ofreceremos? ¿Geogra-
fía?
5.¿Cómo los fabricaremos?
6.¿Cómo los distribuiremos?
7.¿Cómo los venderemos?
8.¿Cuál tecnología de proceso utiliza-
remos?
La estrella nos permite organizar
nuestras decisiones de compromiso
a largo plazo de manera ordenada y
coherente, sin olvidarnos de ninguna
decisión importante en la estrategia de
la empresa.
Por ejemplo, en un estudio de la
estrategia de Hydro Agri-Europe en
el mercado griego, el equipo consultor
recomendó competir en el segmento
de fertilizantes especiales con empre-
sas griegas (Violmet y Celestino) y ex-
tranjeras (Kemira, Miller y Haiffa). Los
fertilizantes especiales se prestan para
el ofrecimiento de servicios y solucio-
nes agrícolas en vez de “commodities”
puras.
Los factores clave del éxito de esta
estrategia de alto valor percibido eran:
primero, un conocimiento íntimo del
cliente; segundo, marcas reconocidas
y de alto prestigio; y tercero, entregas
con calidad total, a tiempo y en canti-
dades exactas.
La cadena de actividades necesarias
para ejecutar la estrategia incluía redes
de agentes y distribuidores con rela-
ciones excelentes con los agricultores,
conocimiento de las formulaciones de
los clientes, servicios de apoyo técni-
co por tipo de cultivo, flexibilidad para
formular, contratos a largo plazo con
suplidores y relaciones excelentes con
agentes y clientes.
Las decisiones de crecimiento
Aun cuando todas las decisiones
estratégicas tienen que ver de una u
otra manera con el crecimiento de las
rentas económicas de la empresa, la
estrella de crecimiento se presta es-
pecialmente para revisar las diferentes
oportunidades de crecimiento.
Veamos: la empresa puede crecer
en cualquiera de las cuatro dimensio-
nes o en todas. Por ejemplo, los pro-
ductos pueden crecer en volumen, con
más ventas de los mismos productos,
o en ventas de nuevos productos. Los
nuevos productos pueden utilizar la
misma tecnología o introducir nueva
tecnología para ejecutar las mismas
funciones.
Es claro que la función del nuevo
producto puede también ser diferen-
te y complementaria a la función de
los productos viejos; por ejemplo, el
iPod de Apple viene acompañado de
iTunes, que facilita la compra de can-
ciones por internet; estos son dos pro-
ductos nuevos y complementarios de
Apple que llenan funciones distintas

al del computador personal. También
podemos crecer en servicios o en so-
luciones completas para los clientes.
La empresa también puede crecer
en segmentos del mercado, ya sea con
los mismos o con productos/servicios
especialmente diseñados para satis-
facer a los nuevos segmentos. Las
diferentes alternativas de crecimien-
to basadas en los productos/servicios
ofrecidos por la empresa también
pueden aplicarse en varios segmen-
tos de mercado, multiplicando así las
oportunidades de crecimiento.
Todo lo anterior se puede replicar
geográficamente; es decir, podemos
crecer en productos (función y for-
ma), en los segmentos tradicionales
y nuevos, pero en diversas regiones
geográficas. Estas oportunidades se
examinan con las llamadas estrategias
de crecimiento regional (Centroamé-
rica) o internacional (globalización de
los negocios).
Al observar la cadena de activida-
des reconocemos otras tres maneras
de aumentar las rentas económicas.
La primera consiste en integrarse ver-
ticalmente, ya sea hacia delante o ha-
cia atrás. Esto es, incursionar en el ne-
gocio de algunos suplidores o clientes,
para lo cual la empresa debe poseer las
destrezas necesarias para hacer dinero
en esos sectores industriales.
La segunda consiste en rediseñar
el sistema de actividades del negocio
de manera que se obtengan ahorros
substanciales o calidades percibidas
mucho mejores que las de los com-
petidores. Por ejemplo, el sistema de
venta directa de DELL, sumado a sus
políticas de uso de componentes es-
Finanzas
tándar, prácticamente ha eliminado a
todos sus competidores en computa-
doras personales.
Finalmente, la tercera forma de
crecer en rentas económicas consiste
en cambiar las actividades con deci-
siones de diversificación. Sucede que
a veces las empresas deciden incur-
sionar en industrias cercanas a las que
participan para probar suerte con el
crecimiento en ellas. Las destrezas ne-
cesarias para el manejo de estos nego-
cios, no están, necesariamente, entre
las competencias de los ejecutivos de
la empresa. Por ello las decisiones de
diversificación son las más aventura-
das desde el punto de vista del riesgo
del negocio, seguidas por las decisio-
nes de integración vertical. En general, Las decisiones de
sabemos más de la industria en que crecimiento menos
participamos que de otras industrias y
sabemos más del eslabón en que está
riesgosas son las
nuestra empresa que de los eslabones que enfatizan el
en que están nuestros suplidores y crecimiento de
clientes.
A medida que agregamos facto-
las funciones de
res de crecimiento menos conocidos, los productos
como productos con funciones nue- conocidos, con
vas, para ser vendidos en segmentos
tecnologías
nuevos y fabricados con tecnologías
nuevas, nuestro conocimiento de
conocidas y en
cómo suceden las cosas se vuelve cada segmentos también
vez más incierto. Lo mismo ocurre con bien conocidos. En
el crecimiento basado en integración
vertical y en diversificación industrial.
estos ambientes
En fin, la estrella de crecimiento conocemos muy
presta una gran ayuda en el análisis bien lo que ocurre
sistemático de las oportunidades de
y cómo aprovechar
crecimiento y las implicaciones que
estas decisiones tienen en las activi- las oportunidades
dades del sistema de negocios de la que se presentan.
empresa.
INCAE BUSINESS REVIEW 29