Recrutamento & Seleção de pessoas

Fatores Críticos :

Estratégia Corporativa - Processo alinhado com as políticas de Recursos Humanos.

Informações – Atividades e habilidades requeridas pelo cargo (Perfil e Descrição do
Cargo). Requisitante – Participação em todo o processo.
Ética – Cuidados com critérios quanto às questões de aspectos confidenciais e sigilosos.
Divulgação do resultado.

Tipos de Recrutamento:
Interno
Realizado no plano interno da empresa com os próprios funcionários.
Externo
Busca e identificação do candidato externamente no mercado de trabalho.
Misto
Utilização das duas modalidades.

RECRUTAMENTO INTERNO

VANTAGENS
 Maior segurança em relação aos recursos humanos da empresa.
 Rapidez e agilidade do processo.
 Economia ou investimento em outras atividades.
 Menor custo.
 Motivação dos profissionais de RH e dos funcionários.

DESVANTAGENS
 Funcionários conectados a cultura empresarial.
 Protecionismo.
 Excesso de remanejamento ou promoções.
 Relacionamentos em conflito.
 Emocional predominando sobre o racional (preferências).

RECRUTAMENTO EXTERNO

VANTAGENS
 Renovação de pessoas.
 Ausência de conflitos nos
relacionamentos.
 Racionalidade do processo.
 Ausência de protecionismo.

DESVANTAGENS
 Desmotivação do pessoal antigo.
 Processo mais demorado.
 Dúvidas em relação aos novos contratados,
 Maior investimento.
RECRUTAMENTO MISTO

VANTAGENS
 Motivação dos funcionários.
 Renovação de pessoal.
 Mais segurança em relação a contratação.
 Mais difícil exercer o protecionismo
 Maior possibilidade da racionalidade.

DESVANTAGENS
 Maior investimento.
 Demora no processo
 Subjetividade em relação às preferências por algum candidato interno.

Seleção de Pessoal
Escolha através de técnicas e métodos apropriadas, daquele(s) candidato(s) que mais se
aproxima(m) do perfil requerido para ocupação de um cargo.
Escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos
recrutados, por meios de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de
dados.

Técnicas de Seleção de Pessoal

 Entrevistas
 Testes de Conhecimentos
 Análises Psicológicas
 Técnicas Vivenciais
Entrevistas:
Tem como objetivo pesquisar aspectos profissionais e pessoais do candidato
através de tópicos como:

 Desenvolvimento Profissional (Carreira)

 Relacionamento Profissional
 Relacionamentos Sociais
 Interesses Pessoais
 Ambiente Familiar
 Perspectivas Futuras

Análises Psicológicas:
Tem como objetivo prever o comportamento futuro através da aplicação de
testes (instrumentos) adequados às características do examinado.

Psicométricos: Conhecidos como testes de inteligência, medem aptidões

individuais através de índices que são comparados com padrões validados.

Personalidade: Os mais conhecidos são os projetivos que identificam traços

da personalidade e aspectos motivacionais e emocionais (TAT, PMK,
Grafológico).

Técnicas Vivenciais:
Aplicadas por profissionais qualificados, tem entre outros objetivos, induzir a
participação de forma ativa e interativa entre candidatos.

Provas Situacionais: Tarefas do cargo, digitação, operação.

Dinâmica de Grupo: Jogos de grupo que permite observar aspectos do

comportamento como: relacionamento, integração e liderança.(didáticos,
recreativos, reforçadores e socioterapêuticos)

Psicodrama: É a expressão da personalidade através de um “papel” atribuído.

Inteligência emocional

CONFIAR EM SI MESMO E PARTICIPAR ATIVAMENTE DO TRABALHO

EM EQUIPE, EXPONDO SUAS IDÉIAS COM CLAREZA
“De onde apreende todos os materiais da razão e do conhecimento? A isso
responde, numa palavra da experiência”
John Locke

JAMAIS SUBSTIMAR OS PONTOS DE VISTA DOS INTEGRANTES DE SUA

EQUIPE DE TRABALHO.
BUSCAR COOPERAÇÃO ATRAVÉS DO DIÁLOGO, NA CONVERSA
“Os donos do futuro serão aqueles que conhecem o poder da cooperação”
Roberto Shinyashik

CHAME AS PESSOAS PELO NOME. A MÚSICA MAIS SUAVE PARA

MUITOS AINDA É OUVIR O SEU PRÓPRIO NOME. DANDO-LHE A DEVIDA
SIGNIFICAÇÃO
SORRIA PARA AS PESSOAS. NADA HÁ DE TÃO AGRADÁVEL E
ANIMADOR QUANTO UMA PALAVRA DE SAUDAÇÃO,
PARTICULAMENTE HOJE EM DIA, QUANDO PRECISAMOS DE MAIS
SORRISOS
“Um obstáculo está quase superado quando rirmos dele”
Bonjour

SAIBA CONSIDERAR OS SENTIMENTOS DOS OUTROS EM TRÊS LADOS

NUMA CONTROVÉRSIA: O SEU LADO, O DO OUTRO E O LADO DE QUEM
ESTAR PERTO. APRENDER A CEDER. DOMINAR AS EMOÇÕES.

AME OUVIR AS PESSOAS

“Com o amor ao próximo o pobre é rico; Sem esse amor o rico é pobre”
Santo Agostinho

MANTER UMA POSTURA ÉTICA NAS RELAÇÕES COM OS INTEGRANTES

DA EQUIPE. DESPERTANDO CONFIANÇA NOS OUTROS.
“A sinceridade não é dizer tudo que se pensa, mas crer em tudo o que se diz”
Tito Lívio
SEJA GENEROSO AO ELOGIAR, CAUTELOSO EM CRITICAR. OS
LÍDERES ELOGIAM, SABEM ENCORAJAR, DAR CONFIANÇA E ELEVAR
OS OUTROS.
“Seus gestos na luta comum falam do seu clima interior”
Provérbio Oriental

Interesse-se sinceramente pelos outros. Lembre-se que você sabe o que sabe,
porém, você não sabe os que os outros sabem. Seja sinceramente interessado pelos
outros.
“Viver para os outros não é somente a Lei do dever, mas também a da felicidade”
Augusto Comte

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional – conceito:

pressuposto básico – visão de mundo
grupo inventa ou desenvolve
processo de aprendizagem
tipo de problemas: adaptação externa e integração interna
Consolida-se: maneira correta de ver,pensar, sentir e resolver problemas
(Schein, 1984)
Cultura organizacional - funções
• Estabilidade, previsão e reprodução
• Guia de comportamentos, fornece modelos
• Saber de “receitas”, interpreta situações
• O que é importante, válido e prioridades
• Linguagem e categorias conceituais
• Reduz incertezas e inseguranças

Cultura Organizacional: partes envolvidas

• Fundadores e líderes
• Grupos internos
• Ambiente social: país, sociedade, mundo dos negocios, setor especifico, a
organização no seu conjunto e história
• Toda cultura refere-se a um grupo, a um tempo e a um espaço específicos

Cultura Organizacional: elementos

• Valores: importante
• Crenças e pressupostos: verdade indiscutível
• Rituais e cerimônias: atividades planejadas
• Sagas e Heróis: exemplos de admiração
• Estórias: narrativas e scripts ação
• Tabus: probições
• Normas: comportamentos sancionados pelo grupo
# Rede de comunicações

CO: estágios culturais

 • Nascimento, infância e adolescência: dependente fundadores, CO identidade e
unidade, socialização novos membros

• Adulta ou Madura: sucessão? valores validados pelo grupo? diversificação:

novas experiências – casamentos e divórcios? mudança cultural

• Velhice saudável ou esclerose: tranformação ou estagnação? CO como barreira;

reduzir traumas e não negligenciar peso da cultura.

Clima organizacional

O que é o clima organizacional?

• “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento”. (George Litwin)
• “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização,
tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”.(Roberto
Coda,prof. USP)

Exemplos de Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional

• Contato direto dos gestores com seus subordinados;
• Entrevista de desligamento;
• Ombudsman – papel relativamente novo nas organizações Ouvidor;
• Programa de Sugestões;
• Reuniões de equipes ;
• Linha direta com o presidente ou diretor de RH;
• Café da manhã com presidente/diretores/gerentes;
• Pesquisa de clima organizacional ( deve ser realizada anualmente ou a cada 02
anos).

Clima organizacional
O Gestor deve ser hábil para identificar eventuais ruídos nos relacionamentos inter-
pessoais.
Um fator que dá excelente suporte a um Clima Organizacional produtivo, proativo,
positivo e saudável chama-se:
COMUNICAÇÃO.

Administração de Conflitos

Conceito
A Administração de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns
estereótipos vigentes na organização.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma
de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.
Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes
envolvidas a discutir e resolver as situações de conflito. Facilitador do processo.

A solução de conflitos ocorre mediante 3 estratégias:

1ºEvitar:
Há a repressão das reações emocionais e a procura de outros caminhos, ou mesmo o
abandono da situação.
Deixam dúvidas e medos acerca do mesmo tipo de situação no futuro.

2ºAdiar:
Protelar a situação, até que a situação se resfria.
Resulta em sentimentos de insatisfação e insegurança acerca do futuro.

3ºEnfrentar:
Confronto com as situações e pessoas em conflito.
Subdivide-se em:

Estratégias de poder
Inclui o uso da força física e outras punições.
Caracteriza-se pelo comportamento agressivo.
Há um vencedor e um vencido.
Conseqüências: hostilidade, angústia, e ferimentos.
Estratégias de negociação
Objetivo consiste em resolver o conflito, com uma solução que satisfaça a ambos os
envolvidos.
Caracteriza-se pelo comportamento assertivo: defesa dos próprios direitos e opiniões,
sem apelar para a violência ou desrespeito ao outro.
Fornece maior quantidade de conseqüências positivas.
Estilos de Administração de Conflitos
Competição: busca satisfação dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra
parte a aceitar a culpa.
Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benéfico
para ambas.
Acomodação: tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e
interesses da outra parte acima dos seus (fuga). Caracteriza-se pelo comportamento
submisso.
Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Etapas da solução de um conflito
1. Identificar o problema
Determinar a natureza do conflito.
Saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problema e dispostas a buscar a
solução.
2. Analisar e escolher a melhor solução
Transformar o negativo em positivo, diversidade de idéias, respeito às características
individuais, conciliar os opostos.
4. Colocar em prática
5. Avaliar os resultados
6. Manutenção
Acompanhamento e avaliação

11 Sugestões para uma boa administração de conflitos

1. Procure soluções, não culpados;
2. Analise a situação;
3. Mantenha um clima de respeito;
4. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar;
5. Seja construtivo ao fazer uma crítica;
6. Procure a solução Ganha-ganha;
7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;
8. Evite preconceitos;
9. Mantenha a calma;
10. Quando estiver errado, reconheça;
11. Não varra os problemas para debaixo do tapete
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas é que nascem as oportunidades de crescimento
mútuo.
.
Qualidade de vida

Evidentemente, a importância da proteção dos trabalhadores atinge a todos os povos, e

não poderia deixar de interessar a duas grandes organizações de âmbito internacional:
OIT
OMS

OMS:
1947
SAÚDE não é apenas a ausência de doença, mas a percepção individual de um
completo bem-estar físico, mental e social.

OIT:
Em 21 de Junho de 1958, a 42a. Conferência Interacional do Trabalho (Genebra)
decidiu, por 192 votos a favor, nenhum contrário e uma abstenção, inscrever na ordem
do dia da próxima reunião ordinária, a questão da organização de serviços de saúde
ocupacional nas empresas. O fato, por si só, nos mostra a importância do assunto. No
ano seguinte, esta Conferência estabeleceu a sua Recomendação nº 112, que tomou o
nome de “Recomendação para os serviços de saúde ocupacional, 1959.”

Qualidade de vida no ambiente de trabalho

• É o resultado – positivo ou negativo – de fatores e condições objetivas e
subjetivas
• Objetivos: sistemas, processos e procedimentos
• Subjetivos: definições, valores e entendimentos compartilhados
 • Ambiente de trabalho: espaço físico, social, psicológico e organizacional em que
o trabalho é realizado.
• “Desconfie do destino e acredite em você.
Gaste mais horas realizando que sonhando...
Fazendo que planejando...
Vivendo que esperando...
Porque,
embora quem quase morre esteja vivo,
quem quase vive já morreu”.
Luiz Fernando Veríssimo

Conceitos e Abordagens Sobre Qualidade de Vida no Trabalho

Psicologia: demonstra a influência das atitudes internas e as perspectivas de vida da
pessoa
Ecologia: integração do ecossistema e dos insumos da natureza. O HOMEM como ator
do desenvolvimento sustentável.
Saúde: visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser humano
Ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa, visando ao conforto e ao
desempenho nas diversas posições de trabalho

Avaliação de Desempenho

Objetivos da Avaliação de Desempenho

Fornecer indicadores que subsidiem o planejamento estratégico, visando ao
desenvolvimento de pessoal da organização.

Propiciar condições favoráveis à melhoria dos processos de trabalho.

Identificar e avaliar o desempenho coletivo individual do colaborador, consideradas as

condições de trabalho.
subsidiar a elaboração dos programas de capacitação e aperfeiçoamento, bem
como o dimensionamento das necessidades Organizacional do pessoal.

aferir o mérito para progressão funcional.

Consideração da A.D.
• O Programa de Avaliação de Desempenho, como processo pedagógico, coletivo
e participativo, abrangerá, de forma integrada, a avaliação:

• das ações da Organização;

• das condições de trabalho; e
• das atividades individuais, inclusive as das chefias.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO NAS

COMPETÊNCIAS
• Para Ser precisa Estar na Gestão por Competência.

• Para ter Gestão por Competência é necessário:

 • a) mapear as competências organizacionais;
• b) mapear as competências de cada função;
• c) Avaliar as competências de cada colaborador;

• Mas, de nada adianta mapear competência, se não for implantada a Seleção

por Competência, que é a porta de entrada do colaborador.
Não bastam:
• Conhecimento > saber
• Habilidades > saber fazer
• Atitudes > querer fazer

• É necessário identificar o que os colaboradores entregam para a organização.

• “ o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, não é a garantia de que elas irão agregar valor à
organização”. (Dutra – Competências – 2004).
• O CHA, por si só, não é Desempenho ou Performance.
• Avaliação de Competência Técnica e Avaliação de Competência
Comportamental fazem parte do processo de AD, mas é necessário mensurar a
“Entrega” do colaborador e a Complexidade de sua função. É preciso agregar
valor à Instituição.
• “Toda empresa vive de resultados e esta é feita de seus colaboradores. [...] o
maior capital das empresas é o capital humano” (RL 2008, p.6-7).
• Avaliar a partir das descrições dos cargos nem da competências do cargo gestor,
mas pela complexidade de suas ações, pelas funções que exerce, pelas ações e
pelos seus resultados “entrega”.
• Cargo é diferente de função.
• CARGO: é um título, é folha de pagamento
• FUNÇÃO:o que o colaborador deve ser ou fazer em sua organização, afinal,
somos o que fazemos e não o que está registrado no nosso contrato.
• “Ao avaliá-lo, fazemos com base em parâmetros de “entrega”, ou seja, o
que faz ser especial e diferente dos demais”.
• (RL 2008, p.9).

Etapas para iniciar a Avaliação de Desempenho com foco nas

competências
• Não é sadio ou sábio iniciar pela avaliação;
• É preciso iniciá-la pelo EMPENHO, ou seja, estabelecer regras do jogo e
combinar o que será avaliado e a forma.
• A Avaliação terá que propiciar ao colaborador saber qual é sua “dívida”,
considerando a função, a complexidade e a entrega.

Cuidados na implantação da AD
• Não assumir objetivos que não podem ser cumpridos;
• Apresentar e discutir os resultados da avaliação para que o colaborador veja sua
“dívida”;
• Avaliação deve olhar para o FUTURO, que é o desenvolvimento das pessoas.
Dos resultados devem ser criadas novas estratégias.

Quatro perspectivas para a elaboração da AD

• Perspectiva Técnica
• Perspectiva Comportamental
• Perspectiva Resultados
• Perspectiva Complexidade