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Información 2011
Semestre 2011-I

BALANCED SCORECARE

EL CASO MINERA SAN RAMON

Compañía Minera San Ramón es una empresa de concentrados mineros asentada en la región central del Perú, fue fundada
en 1941 en medio de la fiebre de actividad que despertó la creación de la fundición poli metálica de la Cerro de Pasco
Corporación en la Oroya. El sector al que pertenece San Ramón es el de Minería Poli metálica aunque su fuerte han
sido los concentrados de Cobre. Al interior del sector de minería de cobre hay empresas con diferentes grados de
integración, tales como empresas verticalmente integradas desde la producción de concentrados hasta la producción de
cobre refinado, empresas que producen concentrados y refinan, y finalmente empresas que solamente producen
concentrados de cobre. El grupo estratégico al que pertenece San Ramón es el de empresa productoras con bajo
grado de integración cuyo producto principal es concentrado de cobre y sus mercados son fundiciones y traders.
La empresa fue manejada por la familia de los fundadores, una familia con tradición minera que ha persistido en su empeño
a pesar del terrorismo de los años 1980s y comienzos de los 1990s.
La empresa ha sido recientemente adquirida por una empresa minera de capitales europeos que ha decidido transformar y
modernizar su planta para hacerla más rentable y formar parte del circuito de proveedores de una refinería poli metálica que
han comprado en México.

Perspectiva financiera
Desde su adquisición, la nueva compañía propietaria ha fijado para San Ramón el “mandato corporativo” de alcanzar un
ROE del 14% anual hacia el año 2005. afin de eliminar la fluctuación de precios internacionales, se mide el ROE con un
“precio estándar de libra de cobre fino” de 80 Ctvs. Para alcanzar este objetivo financiero el nuevo plan estratégico de San
Ramón se fija objetivos de reducción de costos, incremento de los ingresos y mejoramiento en la utilización de activos.
Hasta el momento, la empresa se ha gerenciado considerando solamente su rentabilidad, habiendo honda preocupación por
que en los dos últimos años ésta ha caído sustancialmente como se observa a continuación.
El concentrado de cobre es un “commodity”, es decir, un bien poco diferenciado en el cual el precio no es fijado por la
empresa sino por el mercado internaiconal, siendo los mercados que sirven de referencia el London Metal Exchange (LME)
y el COMES de Nueva York. Al ser tomadoras de precios la posición competitiva de las empresas – y por ende su
rentabilidad – se determina fundamentalmente por su posición de costo2. A menores costoso por libra de cobre
finopagable que contenga el concentrado de la empresa, ésta tendrá una mejor posición competitiva y como consecuencia
una mayor rentabilidad. El liderazgo absoluto de costos lo tendrá aquella empresa tiene un objetivo retador a la vez realista:

“San Ramón se propones ser un productor con los costos más bajos que por lo menos el 75% de las minas
productoras-comercializadoras de concentraos de cobre a nivel mundial”.
Para ello la empresa debe alcanzar niveles de costos totales3 que la ubiquen dentro del primer cuartil en costos
más bajos”.

Cuan San Ramón fue adquirida hace 2 años, ocupaba el sexto lugar a nivel mundial en costos de producción de
concentrado. Con ello, alrededor del 50% de la producción mundial se realiza a costos inferiores a los de San Ramón. Si la
empresa se propone estar en el cuartil superior en cuanto a costos , tendría que reducir sus costos a un nivel de
aproximadamente 70 US ctvs. por libra. Esto equivale a ganar dos posiciones en el ranting de costos entre las empresas del
grupo estratégico. Los ejecutivos de San Ramón conocen de proyecciones sobre la evolución de las estructuras de costos en
las empresas mineras a nivel mundial hasta el año 2007. la gran conclusión que se obtiene en dicho estudio al proyectar las
curvas de producción y costos hasta el año 2007 es que en el mediano y largo plazo, los costos de producción de cobre
tienden a descender y por tanto la competencia se va a incrementar. De esta constatación se confirma uno de los
lineamientos estratégicos importantes para San Ramón, cual es, el de buscar permanentemente sostener y, en lo posible
aumentar, su ventaja en costo. Todo el plan estratégico de la empresa deberá estar orientado hacia aumentar, o cuando
menos preservar, su ventaja en costo.
Como señala su misión. La estrategia que seguirá San Ramón para alcanzar su objetivo de ser competitiva
internacionalmente es “buscar niveles óptimos de productividad y eficacia, optimizando costos, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes y preservando la ecología”. Los dos primeros estándares—productividad, eficacia y
optimizando de costos – se refieren a la forma cómo se realice el trabajo, y los otros dos – preservación de la ecología y
sensibilidad a las necesidades de los clientes – se refieren a los estándares con que se requiere realizar dicho trabajo.
Otro de los grande objetivos financieros de San Ramón consiste en mejorar la utilización de sus activos, tanto de corto
plazo como los activo fijos. Así, bajo el liderazgo de la gerencia financiera se ha iniciado un programa de optimización del
capital de trabajo que permita disponer inventarios no utilizados de repuestos y maquinarias y la disposición de equipos, se
viene implantando el inventario “a consignación” para algunos ítems grandes del presupuesto y se viene racionalizando la
inversión en equipos, tanto con mejoras operativas como el outsourcing de algunos procesos que requieren equipos. A
mediano plazo se viene considerando el outsourcing de algunos procesos que requieren equipos. A mediano plazo se viene
considerando el outsourcing integro del mantenimiento de equipo de transporte.
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El ámbito actual de San Ramón y su ámbito de acción en el mediano plazo lo constituye la producción de concentrados de
cobre. Sin embargo, desde que fue adquirida por la empresa europea, San Ramón ha decidido ampliar su ámbito de acción
hacia la compra de mineral de otras minas aledañas a fin de aumentar su volumen de producción.
La empresa ha preparado un plan estratégico para los próximos 5 años que se muestra en el anexo 1. El nuevo gerente
general ha trabajado por muchos años en el sector minero y está convencido de la necesidad de constituir el balanced
scorecard para lograr enfocar a toda la organización alrededor de su estrategia.

La Perspectiva del Cliente

La empresa ha vendido por muchos años concentrados de cobre, sin importarle mucho el tipo de concentrado que vendían.
También han producido concentrados de Plomo y Zinc aunque en menor volumen. Hace poco tiempo, con el enfoque de
calidad total, y con el afán de acreditar en ISO 9000, se empezó a tomar conciencia de la existencia del cliente y que la
empresa se debería organizar para satisfacer al cliente. Al comienzo fue un concepto muy difícil de entender ya que muchos
funcionarios consideraban que este no era un factor crítico ya que estaban en el negocio de los “commodities” y po lo tanto
no había posibilidad de diferenciar el producto.
Sin embargo, a raíz del planeamiento stratégico, la empresa consideró vital identificar claramente a sus clientes importantes
y definir explícitamente la proposición de valor de dichos clientes para redefinir los procesos centrales para satisfacerlos.
Para tal fin, se han realizado varios “focus groups” con los clientes y brokers habiendo encontrado que hoy en día los
clientes ya no están tan interesados en el cobre y que están buscando mas bien optimizar la recuperación de metales
preciosos o raros de los concentrados. El cliente más importante de Minera San Ramón considera que el concentrado que
mayor valor les da es aquel que tiene un mayor porcentaje de plata u oro. El otro factor enfatizado por los clientes fue el
contenido de impurezas en el concentrado que hace bajar drásticamente su valor ya que significan mayores costos en la
fundición. En muchos casos los cliente establecieron que este factor era tan crítico que podría significar la no compra del
concentrado debido a la imposibilidad técnica de procesar ciertas impurezas. Al respecto fue sugerido que, en dichos
casos, la empresa pusiera un asesoramiento técnico especializado para apoyar a los clientes en la fundición de los
concentrados.
Los clientes también consideraron como factor importante el tiempo de entrega de los minerales, aspirando a que se
eliminen totalmente las incertidumbres de roturas de sotck de concentrados. Además de todos los atributo mencionados, los
clientes estudiados también h enfatizado que sólo le compraran a aquellas concentradoras de bajos costos de producción y
que practiquen altos estándares de responsabilidad social demostrados en sus tecnologías limpias y altos niveles de
seguridad ya que esa es un imperativo en el negocio minero.

Procesos de Negocios
San Ramón está sumamente interesada en crecer a fin de obtener economías de escala y de esta manera contribuir a la
reducción de costos. Para ello ha establecido un programa de adquisición de concentrados de minas aledañas. Igualmente,
ha intensificado sus esfuerzos de exploración y desarrollo de reservas. Los procesos internos de San Ramón están
orientados hacia incrementar el valor del cliente. Para tal fin se busca aumentar en lo posible el contenido de plata u oro en
el concentrado y adecuar el mineral a las características de las fundiciones de sus clientes en cuanto a contenido de
impurezas y mezcla deseadas.
Uno de los principales programas en los que ha embarcado San Ramón es la “Optimización de las Actividades de Minado,
Planta y Mantenimiento”. Dichos programa busca optimizar técnica y económicamente las actividades centrales de la
empresa mediante la optimización de las operaciones unitarias de minado (planeamiento de minado, perforación, voladura,
carguío, acarreo, drenajes y otros), la optimización de la operaciones metalúrgicas de la planta concentradora,
automatización de los sistemas de control de procesos de planta (molienda y flotación) y diversos esfuerzos para mejorar el
mantenimiento tales como asegurar las disponibilidad mecánica de los equipos principales de mina, mayor capacitación en
la operación y mantenimiento de los equipos principales de mina y planta, reestructuración del programa de mantenimiento
de equipos principales y subcontratación del mantenimiento de equipos indirectos, preparar un programa de renovación de
equipos con tecnología de punta, según lo requieran la explotación actual y los nuevos proyectos.
La seguridad es uno de los elementos centrales de la misión de San Ramón por lo cual se viene trabajando en programas
muy intensos de cambio de actitudes y costumbres a fin de alcanzar el objetivo de “cero” accidentes. Igualmente, tanto por
la nueva legislación ambiental como por los estándares establecidos por la matriz corporativa, uno de los objetivos
centrales de San Ramón es el operar con estándares ambientales altos. Para ello se ha propuesto como mínimo cumplir con
la normatividad legal sobre medio ambiente y ha presentado un ambicioso PAMA que será completado en lapso de 10 años
hasta lograr plena adecuación. Minera San Ramón se propone cumplir estrictamente la normatividad legal sobre medio
ambiente. Igualmente, buscado la política del “buen vecino”, San Ramón viene apoyando iniciativas de las comunidades
campesinas del área de influencia en el desarrollo de esfuerzos de mejoramiento de sus condiciones de vida.
Los gerentes de Minera San Ramón, al revisar los atributos más valiosos de parte del cliente se han dado cuenta que tiene
que mejorar sus procesos de negocios, en especial sus procesos de exploración de reservas de minerales y sus procesos de
adquisición de mineral de las minas aledañas. Han ideado un sistema de control de calidad de los insumos que les permite
detectar en forma muy certera el porcentaje de metales preciosos que tienen los minerales y pagar un precio “premium”
por tales minerales. En los procesos de movimiento de tierras y chancado, han decidido utilizar intensivamente servicios de
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terceros habiéndose establecido mecanismos de superación y control con todos los contratista a quienes se les considera
parte de las operaciones normales de la concentradora.
Los asuntos de seguridad han sido también cuidadosamente revisados en todos los procesos ya que el tema actual de la
empresa es “somos los líderes de seguridad en la minería”. La empresa está invirtiendo grandes esfuerzos y recursos en un
programa de prevención de accidentes y control de pérdidas que esperan completar en dos años más.

Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias

Con respecto al factor humano, en minería éste siempre ha sido muy complicado y ha generado mucha controversia. Los
nuevos dueños estaban muy impresionados por la experiencia acumulada del personal y por la forma como se habían
podido adaptar a la gran altitud en la que se ubicada la mina.
Desde el primer día han tratado de plantear un sistema muy participativo de gestión en el cual calidad y la seguridad son los
dos factores más visibles.
Se han empezado a preparar cursos a la medida para que el personal pueda empezar a cubrir las brechas de competencias
requeridas para mejorar su contribución al desempeño de la empresa. Este programa de entrenamiento y capacitación ha
despertado gran entusiasmo en el personal ya que por años se habían sentido en desventaja por la distancia de los centros
urbanos. Respecto a los incentivos para mejorar el desempeño rápidamente se ha empezado un programa de cambio de la
cultura organizacional que privilegia el empoderamiento del personal para que cada quien se sienta “dueño de la empresa”
y actúe como tal. Se han probado sistemas de premios basados en alcance de metas, estos premios se entregan a grupos o
unidades de trabajo para evitar los individualismos y para fortalecer el espíritu de cuerpo.
Asimismo, en la tecnología de información se ha dado un paso significativo al conectar a San Ramón con las oficinas de
Lima y con varios de sus proveedores en la misma zona, se han colocado novedosos sistemas de Internet Satelital que
permite que el personal se sienta totalmente conectado con todas las oficinas administrativas y comerciales tanto en el país
como en el extranjero. Se acaba de diseñar un Intranet en el que los profesionales de la empresa han empezado a compartir
información detallada de las operaciones, también se comparte datos del mercado e información sobre productividad. Hay
gran expectativa sobre el Intranet y se espera que en poco tiempo se fomente una cultura de medición para la gestión ya que
los gerentes podrán recurrir a los datos del Intranet para tomar decisiones más informadas.
En el análisis de los factores externos, los gerentes de San Ramón han encontrado que en esta empresa es importante tener
un permanente monitoreo de la comunidad en la cual actúan. Por diversos factores en el pasado la relación de la empresa
con la comunidad no ha sido muy armoniosa y en especial esto se complicó en los 80’s cuando el senderismo se infiltró en
el sindicato de obreros y se dieron varios ataques a camiones de la empresa generando incluso lamentables pérdidas de
vidas. Este factor ha sido una permanente preocupación de la gerencia porque, además, la zona es extremadamente pobre y
la empresa siente la responsabilidad social de contribuir con esta comunidad en iniciativas que les permitan labrarse un
futuro más prometedor. Se han avanzado algunos proyectores en colaboración con otras instituciones locales e
internacionales interesada en el desarrollo armónico de la zona y en la promoción del crecimiento económico. Los gerentes
pasan largas horas en proyectos de apoyo directo a la comunidad porque están convencidos que no podrá haber empresa
próspera si no hay comunidad próspera.

Resumen del Plan Estratégico de Minera “San Ramón”

MISIÓN DE COMPAÑÍA MINERA YOLANDA

San Ramón es una empresa competitiva internacionalmente en la producción en la producción y

comercialización de recursos mineros. Para ello la empresa opera con niveles óptimos de productividad y
eficacia generando utilidades para sus accionistas, optimizando costos, satisfaciendo las necesidades de sus
clientes y preservando la ecología. Como resultado de su gestión empresarial, San Ramón contribuye al
bienestar de sus trabajadores, garantizándoles altos estándares de seguridad industrial y al desarrollo de la
comunidad en la que opera.
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VISION

En el largo plazo nos vemos como una empresa concentradora líder en el medio, altamente eficiente y con un modelo de
gestión empresarial único en su género que nos permitirá alcanzar nuestros objetivos de largo plazo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Seguridad Industrial de la planta

2. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos
3. Mejora de la productividad de los procesos productivos hasta lograr tener
costos totales más bajos que por los menos el 75% de las minas a nivel mundial
4. Innovación: producir concentrados con alta ley de metales precisos y raros
5. Protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad

ESTRATEGIAS: PLANES DE ACCION GENERALES

1. Programa bianual de seguridad industrial. Programa que comprende equipamiento, entrenamiento y

adoctrinamiento del personal en temas de seguridad industrial.
2. Plan Integral de optimización de la actividades de minado, planta y mantenimiento.
3. Intensificación de los Programas de Exploración y Explotación de Reservas.
4. Incrementar los ingresos por ventas (produciendo concentrado de mayor ley de metales preciosos y raros)
5. Estudios y Desarrollo de Investigación Metalúrgica
6. Plan de mejoramiento de las condiciones de polvo emanadas al ambiente.
7. Programa de integración de la empresa con la comunidad.
8. Sistemas de Información y Telecomunicaciones
9. Programa de Calidad Total y Capacitación de Personal.

MAPA ESTRATEGICO DE MINERA SAN RAMÓN

Preguntas del caso de Estudio:

Relación de la estrategia con el BSC: Identificación de los objetivos estratégicos

Paso 1: Revise la misión y visión de la Minera San Ramón. A partir de ellas identifique los macro objetivos
que la empresa deberá lograr para alcanzar su misión y visión. Los objetivos los podemos frasear como una
descripción de la situación final ya alcanzada: “Hemos logrado clientes leales que repiten compras” o también
pueden frasearse como una situación futura que queremos alcanzar: “Lograr clientes leales y fieles”. Decidida
por una forma de frasear y manténgala en todo el ejercicio. Numere correlativamente los objetivos que va
identificando.

Misión Objetivos relacionados a la misión y visión de la

organización(Minera San Ramón)

Misión Objetivos relacionados a la misión y visión de la

organización
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Paso 2: Revisión del Plan Estratégico: Objetivos explícitos

Revise el plan estratégico e identifique cuales son los objetivos explícitos que se enumera en ese plan. Numere
los objetivos que va identificando continuando la numeración del paso anterior. Sii hay objetivo ya
identificados en la misión o visión que los vuelva a identificar en el plan estratégico, asigne el mismo número
anteriormente asignado.

Plan Estratégico Objetivos explícitos en el plan estratégico

Paso 3: Diagnóstico estratégico : Objetivos Implícitos

A partir del diagnóstico estratégico de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de sus organización
(realizar este diagnostico de la lectura del caso, es decir el análisis FODA) identifique algunos objetivos que
no han sido mencionados en los pasos 1 y 2. Numere los objetivos que va identificando continuando la
numeración del paso anterior. Si encuentra objetivos ya identificados en los pasos 1 y 2, asigne a estos el
mismo número anteriormente asignado.

Diagnóstico estratégico Objetivos Implícitos en el Diagnóstico estratégico

Paso4: Objetivo final para el cual existe la organización

De los objetivos enumerados hasta este punto, identifique cual es el objetivo final más importante para el cual
existe la organización. En lo posible trate de identificar solo uno.

Paso5: Organizando los objetivos por perspectivas estratégicas del BSC , A continuación , utilizando la lista
de objetivos generados, clasifique los objetivos de acuerdo a las perspectivas tradicionales del BSC:
Financieros, relativo a los cliente, relativo a los procesos internos y relativo al personal, tecnología y
aprendizaje.

Perspectiva Financiera Objetivos Importancia

Perspectiva Clientes Objetivos Importancia

Perspectiva Proceso Objetivos Importancia

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Perspectiva Aprendizaje: Objetivos Importancia

R.R.H.H. Tecnología.

Paso6: Priorización de objetivos

En la lista de objetivos por perspectivas del paso 5, identifique los objetivos de acuerdo a su nivel de
importancia. Use una escala de 3 puntos: (1) Muy Importante, (2) Intermedio, (3) Poca importancia. Trate de
balancear sus objetivos de tal manera que haya objetivos con los tres puntajes, es decir que se discriminen
entre sí.
No todos pueden tener el mismo puntaje.

Estructura de un BSC: ejercicio de construcción eindicadores

Paso7: Indicadores
Elija para este paso uno de los objetivos que forman su mapa estratégico.
Afine usted la formulación de dicho objetivo.
Formule indicadores para dicho objetivo (por lo menos 4)
Seleccione el (los – no más de dos) indicador(es) que en su criterio mide más adecuadamente la estrategia
buscada.

Paso8: Metas
Para el objetivo e indicador seleccionado, si hubiera, busque la información estadística histórica. Por ejemplo,
si se habla de “ventas en el segmento A”, registre ese dato para los 3 últimos años.
Decida como establecerá la meta para el objetivo elegido y defina metas para los próximos 3 años. Alguna
maneras de definir metas son: a) empleando la información histórica, grafique. b) estime un incremento o
disminución de acuerdo a los factores que se avizoran para el futuro; c) estime una meta retadora que de ser
lograda permita un mejoramiento sustancial de la empresa.

Paso9: Iniciativas
Para alcanzar el objetivo defina que acciones concretas se deberá implementar en la empresa.

Paso10: Tabla balanceada

Transcriba los resultados del paso 7,8 y 9 a la tabla balanceada adjunta en la perspectiva correspondiente.
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ESTRUCTURA DE UN BALANCE SCORECARD

Perspectiva Objetivo Indicadores Metas Responsable Iniciativas

estratégico
Financieras

Clientes
ROE

Proceso Interno Optimización del

uso de Capital
Perspectiva
Financiera

Aprendizaje/Crecimiento Disminución de
Costos Totales
Incremento de
los ingresos
Perspectiva Cliente

Retención
Nuevos/Actuales Rentabilidad por
Clientes cliente

Posición de valor de cliente (-) Satisfacción del cliente

Composición de Concentración Asesoría Técnica, entrega

oportuna, responsabilidad social
Perspectiva

Investigación Minado Concentrado

Procesos

PAMA
Metalúrgica chancado y
movimiento
Seguridad
de tierras Logística
Adquisición Industrial
de Exploración y
concentrados Mantenimiento Responsabilidad
Desarrollo Social

Ampliación del negocio Excelencia Operativa

Aprendizaje
Perspectiva

Satisfacción
Productividad
Nuevas Individual
Competencias
Cultura de Motivación e
Resultados Incentivos
Competencias Competencias Sistema de
técnicas Gerenciales Información