Appunto-156 - Analisi Strategica Per Le Decisioni Aziendali

L’analisi strategica per le decisioni aziendali
di Domenico Valenza
Riassunto del libero 'L’analisi strategica per le decisioni aziendali' di R. Grant,
editore Il Mulino.
Questi appunti schematizzano i principali elementi che un'azienda deve
prendere in considerazione nel momento in cui definisce la propria strategia
aziendale.
In particolare si prendono in esame la concorrenza dei prodotti sostitutivi, le
barriere di ingresso nel mercato e i limiti posti all'imitazione del proprio
prodotto.
Importante è poi valutare quale sia la concorrenza e il vantaggio competitivo
maturato all'interno del proprio settore.
Infine l'attenzione va spostata sulla progettazione del prodotto e del processo di
produzione, dove economie di scala, riduzione dei costi, utilizzo della modalità
di differenziazione non possono che creare miglioramenti nella gestione
dell'impresa.
Università: Università degli Studi di Catania

Esame: Economia e Gestione delle Imprese, a. a.
2008/09
Titolo del libro: L’analisi strategica per le decisioni aziendali
Autore del libro: R. Grant
Editore: il Mulino, Bologna
Anno pubblicazione: 1999
Domenico Valenza Sezione Appunti
1. Definizione di le cinque forze competitive di Porter

Uno schema di classificazione e analisi di intensità della concorrenza e livello di redditività è quello di
Michael Porter della Harvard Business School.
Lo schema delle cinque forze competitive di Porter afferma che la redditività di un settore è determinata da
cinque forze competitive.
Esse comprendono tre fonti di competizione orizzontale:
- la concorrenza dei prodotti sostitutivi
- la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza dei concorrenti
- due fonti di competizione verticale: il potere contrattuale dei fornitori e quello dei clienti.
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2. La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende dalla disponibilità di prodotti
sostitutivi: la loro esistenza comporta uno spostamento delle preferenze dal consumatore in risposta ad un
incremento del prezzo del prodotto, cioè la domanda è elastica rispetto al prezzo.
La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti sostitutivi determina le variazioni dei prezzi e
dei profitti e dipende di volta in volta dalle caratteristiche di prezzo e prestazione. Se il viaggio da
Washington a New York è di due ore più veloce con l’aereo che col treno, e se la media dei viaggiatori
valuta il tempo in 25 dollari all’ora, ciò implica che il treno sarà competitivo con l’aereo con tariffe inferiori
di 50 dollari rispetto a quelle applicate dalle linee aeree.

3. La minaccia di nuove entrate nel mercato

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo, si stimola l’entrata delle imprese
che si trovano fuori dal settore. La minaccia di nuove entrate può garantire che le imprese consolidate
riducano i loro prezzi ad un livello competitivo. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata o
all’uscita è detto contestabile.
La libertà di ingresso e uscita dipende dall’assenza di costi sommersi, presenti quando l’ingresso richiede un
investimento in infrastrutture il cui valore non può essere recuperato al momento dell’uscita. La loro assenza
rende un settore vulnerabile agli ingressi a sorpresa. La dimensione del vantaggio delle imprese affermate
sulle entranti misura l’altezza delle barriere all’entrata.

4. Le principali fonti di barriere all’entrata nel mercato

I fabbisogni di capitale. Il fabbisogno di capitale per affermarsi all’interno di un settore può essere così
elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese.
Economie di scala e vantaggi assoluti di costo. Nei settori ad alta intensità di capitale e pubblicità,
l’efficienza richiede operazioni su larga scala. Inoltre, le imprese consolidate possono anche avere un
vantaggio di costo sui nuovi entranti perché entrati prima. I vantaggi di costo sono associati all’ottenimento
di materie prime a basso costo o alle economie di apprendimento.
La differenziazione di prodotto. In un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate

detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore. I nuovi entrati in questo
campo devono investire in pubblicità e promozione.
L’accesso ai canali di distribuzione. Una limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (ad es.
lo spazio negli scaffali) o l’avversione al rischio provocano una riluttanza dei distributori nel trattare un
nuovo prodotto.
Barriere istituzionali e legali. Alcuni economisti affermano che le uniche barriere efficaci sono quelle create
dai governi. Nei settori soggetti a regolamentazioni degli standard ambientali e di sicurezza, i nuovi entrati
possono essere svantaggiati rispetto alle imprese affermate perché i costi di adesione alle norme incidono
maggiormente sui nuovi arrivati.
Ritorsione. L’efficacia delle barriere all’entrata dipende inoltre da una possibile ritorsione delle imprese
affermate. Essa può prendere la forma di un abbassamento dei prezzi, di un incremento della pubblicità, di
una promozione delle vendite, di un conflitto legale. Una strategia di successo è quella che scoraggia
l’entrata utilizzando una minaccia tale da intimidire i potenziali entranti.
Le ricerche condotte da Bain e Mann hanno concluso che la redditività era più alta in settori con barriere
all’entrata molto alte piuttosto che in quelli con barriere all’entrata sostanziali o da moderate a basse. I nuovi
entranti possono comunque superare con successo le barriere all’entrata, o possedendo risorse e competenze
che consentono loro di superare le barriere e competere con le imprese consolidate utilizzando strategie
similari, o adottando strategie diverse.

5. La rivalità tra i concorrenti nel settore economico

In molti settori, la determinante più influente dello stato della concorrenza e il livello di redditività è la
concorrenza tra le imprese del settore. In alcuni settori le imprese competono in modo aggressi-vo al punto
di spingere i prezzi al di sotto dei livelli di costo ed esporre il settore a perdite. In altri, la concorrenza è
attenuata e la rivalità si concentra su pubblicità, innovazione e altre dimensioni non inerenti al prezzo. Sei
fattori determinano l’intensità della concorrenza tra le imprese affermate:
La concentrazione. La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione
delle imprese concorrenti all’interno di un mercato. La concentrazione dei venditori è misurata dall’indice di
concentrazione industriale: l’insieme delle quote di mercato dei produttori principali. Per esempio l’indice di
concentrazione delle quattro imprese (RC4) è la quota di mercato dei quattro maggiori produttori. Dove un
mercato è dominato da un ristretto gruppo di imprese leader, la concorrenza di prezzo può essere limitata da
un parallelismo sulle decisioni dei prezzi.
La diversità dei concorrenti e la differenziazione del prodotto. La capacità delle imprese di sottrarsi alla
concorrenza sui prezzi dipende anche dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.
Inoltre, più simili sono le offerte tra le imprese rivali, più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e
più le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Al contrario, nei settori
fortemente differenziati, la concorrenza sui prezzi è più debole.
Capacità in eccesso e barriere all’uscita. La capacità in eccesso è causata dall’eccesso di investimenti o dalla
domanda stagnate o in declino. Le barriere all’uscita sono costi associati alla capacità di uscire da un settore.
In quei casi in cui le risorse sono durevoli e in quei casi in cui gli impiegati hanno il diritto alla tutela del
lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti.
Condizioni di costo: le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili. Quando una capacità in
eccesso causa una concorrenza sui prezzi, fino a che punto i prezzi si abbasseranno? Il fattore importante è
la struttura dei costi. Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese opereranno sulle
attività marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.

6. Il potere contrattuale degli acquirenti

Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati: nei mercati degli input acquistano materie prime; nei
mercati degli output vendono i loro beni ai clienti. Studiando le vendite ai clienti, due insiemi di fattori sono
importanti nella determinazione della rilevanza del potere d’acquisto.
La sensibilità al prezzo degli acquirenti. La sensibilità degli acquirenti ai prezzi praticati dalle imprese di un
settore dipende da quattro fattori principali:
Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti saranno sensibili
al prezzo pagato;
Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici, tanto più l’acquirente è disposto a
cambiare fornitore sulla base del prezzo;
Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiore è la loro pressione per una riduzione dei prezzi da
parte dei fornitori;
Gli acquirenti sono meno sensibili ai prezzi quanto maggiore è l’importanza del prodotto del settore per la
qualità del loro prodotto o servizio.
Il potere contrattuale relativo. Il potere contrattuale è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una
transazione con la controparte. Diversi fattori influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a
quello dei venditori:
Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori. Più basso è il numero di clienti e più
elevati sono gli acquisti, maggiore è il costo della perdita della singola transazione. Grazie alle loro
dimensioni, le assicurazione sanitarie possono acquisire i servizi sanitari dagli ospedali ad un costo inferiore
rispetto a quello che ottengono i singoli pazienti.
Quanto più informati sono gli acquirenti sui fornitori, tanto meglio sono in grado di negoziare.
La capacità di integrazione verticale. L’alternativa che si presenta alla ricerca di un fornitore o di un
acquirente è quella di provvedere direttamente.

7. Il potere contrattuale dei fornitori

Poiché le materie prime, i prodotti semifiniti e i componenti tendono ad essere delle commodities fornite da
piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori normalmente mancano di potere
contrattuale. Per questo motivo, tali fornitori cercano di elevare il loro potere contrattuale attraverso la
creazione di cartelli, ad esempio l’OPEC. Una logica simile spiega l’attività sindacale.

8. La creazione del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è la capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento
dell’obiettivo primario: la redditività. E’ possibile che il vantaggio competitivo non si manifesti sotto forma
di redditività superiore: un’impresa può impiegare i profitti per investimenti in quota di mercato o
tecnologia, o può rinunciare ai profitti nell’interesse di soddisfare del consumatore.
Le differenze nella redditività tra le imprese concorrenti sono un fenomeno di disequilibrio per cui qualche
tipo di cambiamento deve avere luogo. Le fonti del cambiamento possono essere esterne (domanda del
consumatore, prezzi, tecnologia) o interne (creatività e innovazione) al settore.

9. Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo

Il ruolo del cambiamento esterno nella creazione del vantaggio competitivo non è soltanto quello di
conferire vantaggi e svantaggi a imprese passive, ma dipende anche dalla capacità dell’impresa di rispondere
al cambiamento. La capacità di identificare e di rispondere alle opportunità è la manifestazione più evidente
dell’attività dei manager. Tale capacità è chiamata imprenditorialità.
La capacità di risposta ai cambiamenti ambientali è legata all’informazione ed alla flessibilità di risposta.

L’informazione è necessaria per identificare e anticipare i cambiamenti esterni. La flessibilità di risposta
richiede che un’impresa sia capace di orientare rapidamente le risorse per adeguarsi ai cambiamenti.
Associata agli impianti e ai sistemi informativi, la flessibilità è considerata dipendente dal software
organizzativo: la struttura organizzativa, i sistemi decisionali, la definizione dei compiti e la cultura.
Quanto maggiore è la flessibilità di un’impresa nel rispondere al cambiamento del mercato, tanto minore è la
sua dipendenza dalla capacità di previsione. Da quando la capacità di risposta rapida è diventata un fattore di
successo, è cresciuto l’interesse rivolto alla gestione dei tempi di realizzazione delle iniziative e il ruolo del
tempo come risorsa rilevante.

10. Innovazione e vantaggio competitivo: cambiare le regole del

gioco
Il cambiamento interno è generato dall’innovazione. Il processo competitivo di Schumpeter visto come
un’ondata continua di distruzione creatrice implica che la leadership di mercato sia intaccata non
dall’imitazione ma dall’innovazione. L’innovazione è normalmente pensata nel suo senso tecnico:
l’incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi.
In un contesto aziendale, tuttavia, l’innovazione comprende anche nuovi modi di svolgere un’attività e può
non riguardare l’innovazione del prodotto in sè. Ad esempio, in molti settori della vendita al dettaglio, i
nuovi arrivati hanno preso il posto delle imprese esistenti e dominato i loro mercati solo creando unità di
vendita di dimensioni senza precedenti (Blockbuster o Virgin, ad esempio). Un altro caso è offerto dalla
Serin e della riconfigurazione della catena del valore.
L’innovazione richiede immaginazione, intuizione e creatività piuttosto che un’analisi in senso deduttivo.
Tuttavia, un esame di come le imprese competono può suggerire opportunità per cambiare le modalità
concorrenziali. L’elemento principale nella formulazione di strategie innovative è identificare un punto di
forza nell’impresa e operare una manovra che lo sfrutti al massimo.
La Nike ha svolto diverse attività progettando un sistema del valore che ha richiesto una totale
riconfigurazione rispetto alle imprese tradizionali di produzione di scarpe. Anzitutto, la Nike non produce
scarpe. Nike disegna, commercializza e distribuisce scarpe, ma la sua principale attività è il coordinamento
di una rete mondiale che richiede capacità di design e ricerca di mercato (negli Stati Uniti), la produzione di
componenti (Corea, Taiwan) e l’assemblaggio delle scarpe (Cina).

11. La difesa del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza. La velocità con cui
tale vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti. Affinché il vantaggio competitivo sia
mantenuto nel tempo è necessaria la presenza di barriere all’imitazione. Rumelt utilizza il termine
meccanismi di isolamento per descrivere le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole
imprese dopo l’innovazione.
Per individuare le fonti dei meccanismi di isolamento, esaminiamo il processo di imitazione competitiva.
Per imitare con successo la strategia di un’impresa, si devono soddisfare 4 condizioni:
1. Identificazione. Un’impresa deve essere capace di riconoscere che un rivale possiede un vantaggio
competitivo.
2. Incentivo. L’impresa deve ritenere che, investendo nell’imitazione, anch’essa potrà ottenere un
rendimento superiore a quello attuale.
3. Diagnosi. L’impresa deve essere capace di diagnosticare le caratteristiche della strategia del rivale che
danno origine al vantaggio competitivo.
4. Acquisizione di risorse. L’impresa deve essere capace di acquisire le risorse o competenze necessarie per
l’imitazione.

12. Ostacolo all’imitazione del prodotto

Una semplice barriera all’imitazione consiste nel nascondere la redditività superiore alla media dell’impresa.
Il modo più diretto per nascondere il vantaggio competitivo e scoraggiare i concorrenti potenziali è quello di
rinunciare ai profitti nel breve termine.

13. Incentivi alla competizione: la dissuasione e l’anticipazione

Un’impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all’imitazione. La dissuasione comporta la
creazione di segnali di minaccia nei confronti dei concorrenti che spingono loro a credere che una strategia
di imitazione non si rivelerà proficua. Perché una minaccia sia efficace, è necessario che sia credibile. La
minaccia di una riduzione aggressiva dei prezzi ha quindi bisogno di essere appoggiata da una capacità in
eccesso o da un eccesso di giacenze in magazzino.
Un’impresa può anche scoraggiare l’imitazione attraverso l’occupazione anticipata delle nicchie strategiche
esistenti e potenziali per ridurre le opportunità di investimento dei nuovi entranti. L’occupazione può
attuarsi in diverse forme, ad esempio attraverso la molteplicizzazione di varietà di prodotto, per cui il leader
di mercato lascia poche opportunità ai nuovi entranti di creare una nuova nicchia di mercato. Inoltre, la
proliferazione del brevetto può proteggere un vantaggio basato sulla tecnologia, limitando le opzioni
tecniche dei concorrenti.
La capacità di sostenere il vantaggio competitivo attraverso l’anticipazione dipende dalla presenza di due
imperfezioni nel processo competitivo. Primo, il mercato competitivo deve essere piccolo rispetto alla scala
minima di produzione efficiente. Secondo, chi fa la prima mossa deve avere un accesso privilegiato
all’informazione e altre risorse, ponendo il rivale in condizione svantaggiosa.

14. La diagnosi del vantaggio competitivo: ambiguità causale e

l'imitabilità incerta
Se un’impresa vuole avviare una manovra imitativa, deve comprendere le basi del successo del rivale. Si
consideri il successo di Wal-Mart nella vendita al dettaglio discount. E’ facile per Kmart indicare le
differenze fra Wal-Mart e se stessa, più difficile è individuare quali differenze spiegano la diversa redditività
tra i due concorrenti.
Il problema per Kmart è definito da Lippman e Rumelt come ambiguità causale. Quanto più il vantaggio
competitivo di un’impresa è multidimensionale e quanto più ogni dimensione del vantaggio competitivo è
basata su un insieme complesso di competenze organizzative, tanto più è difficile diagnosticare le
determinanti del successo. Il risultato dell’ambiguità causale è l’imitabilità incerta: qualsiasi tentativo di
imitare la strategia è soggetto ad un successo incerto.

15. L’acquisizione di risorse e competenze

La capacità di acquistare risorse e competenze dal mercato dei fattori dipende dalla loro trasferibilità tra
imprese. Anche in presenza di risorse mobili, il mercato di una risorsa può essere soggetto ai costi di
transazione. L’alternativa all’acquisto di una risorsa o di una competenza è la creazione attraverso
l’investimento diretto, che può richiedere molto tempo, quando le competenze sono fondate su routine e
occorre combinare coordinamento e apprendimento necessari.
La capacità di un’impresa di acquisire le risorse per sfidare un’impresa affermata dipende dall’estensione e
dalle fonti del vantaggio del primo entrante. Il vantaggio di essere i primi è che l’occupazione iniziale di una
posizione consente l’accesso a risorse che il successivo entrante non può eguagliare. La forma più semplice
di vantaggio della prima mossa è il brevetto o il copyright: il primo entrante ha il possesso di una tecnologia
da cui l’imitatore viene legalmente escluso.
Inoltre, l’occupazione anticipata di una nicchia strategica può offrire ulteriori vantaggi di risorse (il successo
genera successo). Quando le risorse necessarie per competere sono scarse, i primi entranti possono
accaparrarsi tali risorse. Il vantaggio competitivo iniziale offre un flusso di profitto che consente all’impresa
di investire nell’estensione e nella sostituzione delle sue risorse di base.
Il primo si crea una reputazione con fornitori, distributori e clienti che non può essere inizialmente
eguagliata dall’inseguitore. Infine, le economie di apprendimento suggeriscono che il primo a muoversi può
realizzare un vantaggio di costo come risultato di un maggiore effetto-esperienza.

16. Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

Possiamo individuare due tipi di attività generatrici di valore: il commercio e la produzione. Il commercio
implica un arbitraggio nello spazio (scambio) e nel tempo (speculazione). La produzione comporta una
trasformazione fisica degli input in output. Questi tipi differenti di attività aziendali corrispondono a tipi
differenti di mercati: i mercati degli scambi e della produzione. Iniziamo la discussione con un tipo speciale
di mercato dello scambio: un mercato efficiente.

17. I mercati efficienti: l’assenza di vantaggio competitivo

La concorrenza perfetta esiste quando sono presenti molti acquirenti e venditori, non c’è differenziazione di
prodotto, non ci sono barriere all’entrata e all’uscita e c’è libera circolazione di informazioni. Esempi più
concreti di concorrenza perfetta sono i mercati finanziari e delle materie prime, descritti come efficienti,
mercati cioè in cui i prezzi riflettono tutta l’informazione disponibile.
Ad esempio, ci sono soltanto due risorse primarie necessarie nei mercati finanziari: risorse finanziarie e
informazione. Se entrambe sono egualmente disponibili a tutti i partecipanti, non esistono le basi per
acquisire un vantaggio competitivo rispetto ad altri.

18. Concorrenza e vantaggio competitivo nei mercati degli scambi

Il vantaggio competitivo esiste quando vengono introdotte imperfezioni nel processo competitivo:
Disponibilità dell’informazione imperfetta. Il vantaggio competitivo può dipendere da un accesso

privilegiato all’informazione. Sebbene tali informazioni creino un vantaggio competitivo, tende a essere di
breve durata. Una volta che un attore del mercato agisce sulla base dell’informazione, gli altri operatori
vengono allertati della sua esistenza e possono imitarne il comportamento.
Costi di transazione. I costi di transazione di un operatore dipendono dall’efficacia dell’informazione, dai

sistemi di gestione delle transazioni e dal volume totale delle transazioni.
Linee di tendenza sistematiche. Le fluttuazioni dei prezzi sono determinate dall’emergere di nuove
informazioni e seguono un andamento casuale. Tuttavia, è dimostrato che nei mercati finanziari i prezzi
seguono percorsi sistematici, i cui andamenti possono essere determinati utilizzando i dati del passato. Nei
mercati con tendenze sistematiche di comportamento, il vantaggio competitivo è ottenuto dagli operatori con
una capacità di diagnosi superiore.
Reazioni sproporzionate (overshooting). Le inefficienze possono essere generate dalla propensione dei
partecipanti a reagire a nuove informazioni in maniera sproporzionata, che risultano in prezzi non
razionalmente giustificati. Il vantaggio competitivo può ottenersi con una strategia di controtendenza: agire
in direzione opposta rispetto alle oscillazioni del mercato.

19. La concorrenza e il vantaggio competitivo nei mercati di

produzione
La natura transitoria del vantaggio competitivo nei mercati degli scambi è il risultato delle caratteristiche
delle risorse necessarie per competere: risorse finanziarie e informazione. I mercati di produzione sono
molto diversi. Le attività di produzione richiedono combinazioni complesse di risorse e competenze
differenziate.
Quando le imprese possiedono risorse e capacità simili, l’imitazione è più semplice. Quando le risorse sono
fortemente differenziate, l’imitazione dipende dalla velocità con cui i rivali riescono ad acquisire le risorse e
le competenze necessarie all’imitazione. Il potenziale per la creazione e il mantenimento del vantaggio
competitivo nei mercati di produzione non dipende solo dalla differenza di risorse tra le imprese, ma anche
dalle caratteristiche del settore.
Vi sono infatti condizioni di settore che favoriscono il vantaggio competitivo. I settori soggetti a
cambiamenti esterni imprevedibili, come il settore delle telecomunicazioni, possono offrire ricche
opportunità. Il vantaggio competitivo compare in questo caso con l’innovazione strategica.
Esaminiamo ora le condizioni di settore che favoriscono il mantenimento del vantaggio competitivo.
Anzitutto, l’informazione imperfetta: Quanto più l’informazione in un settore è imperfetta, tanto più
difficoltose saranno identificazione e diagnosi. Inoltre, nei settori in cui il vantaggio competitivo è fondato
su competenze complesse, può diventare difficile per le imprese con risultati modesti comprendere il
successo dei rivali che conseguono risultati superiori.
I vantaggi competitivi possono anche essere mantenuti quando l’impresa ha la possibilità di scoraggiare i
potenziali imitatori dall’intraprendere azioni competitive. Infine, anche la difficoltà di acquisizione delle
risorse può favorire il mantenimento del vantaggio competitivo.

20. Le tipologie di vantaggio competitivo

Vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione sono due diverse fonti di vantaggio competitivo, che
definiscono due approcci differenti alla strategia di business. Combinandole con il campo d’azione
dell’impresa, mercato allargato o segmento ristretto, Micheal Porter ha definito tre strategie generiche: la
leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione.
Porter sostiene che le due strategie si escludano reciprocamente. Un’impresa che tenta di perseguirle
entrambe è bloccata a metà strada, e il risultato quasi certo è un basso profitto.
La conciliazione della differenziazione con i bassi costi è stata una delle sfide strategiche degli anni ’90. I
principi e i metodi di gestione della qualità totale che le imprese giapponesi hanno adottato e sviluppato la
leggenda secondo cui esiste un’alternativa tra la qualità elevate e il basso costo. Ottenere una qualità
superiore spesso implica un design più semplice, un minor numero di fornitori e un minor numero di
servizio e di ritiri del prodotto dal mercato, abbassando il costo.
La differenziazione e la riduzione di costo possono essere complementari anche in altri modi. Spese
pubblicitarie e promozionali elevate possono incrementare la quota di mercato che consente, a sua volta, lo
sfruttamento di economie di scala in un ampia gamma di attività.

21. Il vantaggio di costo per un'impresa

Storicamente, l’analisi strategica ha individuato nel vantaggio di costo la fonte principale di vantaggio
competitivo in un settore. Per gran parte del XX secolo, le strategie delle grandi imprese sono state guidate
dalla ricerca delle economie di scala attraverso l’investimento nella produzione e nella distribuzione di
massa. Talvolta, il vantaggio di costo è la base del vantaggio competitivo: per i beni e i servizi
indifferenziati vi sono poche opportunità di concorrenza diversa dal costo.

22. La curva di esperienza

Nei dieci anni successivi alla pubblicazione di Perspectives in Experience (1968) da parte del Boston
Consulting Group, la curva di esperienza ha esercitato una forte influenza sull’analisi strategica. In una serie
di studi, il BCG osservò una regolarità sorprendente nella riduzione dei costi associata all’incremento della
produzione cumulata.
Il BCG formulò la seguente legge dell’esperienza: il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto
standardizzato si riduce secondo una percentuale costante (tra 20% e 30%) ogni volta che la produzione
cumulata raddoppia. Il costo unitario del valore aggiunto è dato dal costo totale per unità di produzione
meno il costo dei componenti e per unità di produzione.
La relazione tra costo unitario e volume di produzione può essere espressa come segue:
Cn = C1 * n^-a dove:
C1 è il costo della prima unità di produzione;
Cn è il costo dell’n-ma unità di produzione;
n è il volume cumulato di produzione,
a è l’elasticità di costo rispetto all’output.
Le curve di esperienza possono essere tracciate sia per un settore che per una singola impresa.

23. Le implicazioni strategiche: il ruolo della quota di mercato

La curva di esperienza ha implicazioni importanti per la strategia aziendale. Se i costi si abbassano in modo
sistematico all’aumentare della produzione cumulata, i costi della singola impresa rispetto a quelli dei
concorrenti dipendono dalla quantità della sua produzione cumulata.
La ricerca di economie di costo basate sull’esperienza implica che l’obiettivo primario di un’impresa debba
essere la quota di mercato. Se la Boeing detiene il 60% della quota di mercato mondiale dei grandi aerei e
l’Airbus il 30%, la Boeing ridurrà i suoi costi ad un tasso doppio rispetto ad Airbus (a parità di altri fattori).
La ricerca di economie di esperienza ha implicazioni anche per la politica dei prezzi. In Regno Unito, la
Honda ipotizzava che una volta raggiunti sufficienti volumi di vendita, i costi sarebbero scesi ad un livello
in grado di offrire un margine di profitto soddisfacente.
Sebbene le ricerche empiriche confermano la correlazione positiva tra redditività e quota di mercato,
esistono dei dubbi sul perseguimento della quota di mercato come obiettivo strategico. Anzitutto, associare
redditività e quota di mercato non vuol dire stabilire un nesso causale. Esse sono conseguenza di alcuni
fattori comuni sottostanti. Per esempio, una maggiore efficienza o una capacità innovativa superiore
implicano sia profitti elevati sia una forte quota di mercato.
Inoltre, anche se le imprese con quote di mercato elevate possiedono vantaggi di costo che portano ad una
redditività al di sopra della media, ciò non implica necessariamente che gli investimenti mirati ad estendere
la quota di mercato di un’impresa offrano rendimenti soddisfacenti. Infine, perseguire economie di
esperienza può rivelarsi fatale se perseguito da più concorrenti.

24. Le origini del vantaggio di costo

L’aspetto importante dell’analisi dei costi è dato dal superamento della curva di esperienza, e dall’esame dei
fattori che determinano il profilo dei costi di un’impresa. La curva di esperienza combina cinque fattori di
riduzione di costo: economie di scala e di apprendimento, le innovazioni nel processo tecnologico, i
miglioramenti nella progettazione del prodotto e la riorganizzazione del processo. Aggiungiamo altri tre
fattori: grado di utilizzazione della capacità produttiva, costo degli approvvigionamenti e l’efficienza
residua. Questi fattori sono i determinanti di costo.

25. Caratteristiche delle economie di scala

In molti settori di produzione e dei servizi, il predominio delle imprese di grandi dimensioni è conseguenza
delle economie di scala che si hanno quando un aumento delle risorse impiegate nel processo produttivo
provoca un aumento più che proporzionale dei risultati. Quindi, all’aumentare della scala di produzione,
diminuiscono i costi unitari. Esse derivano da tre fonti:
Relazioni tecniche input-output. In molte attività, aumenti output non richiedono aumenti proporzionali di
input. Un serbatoio per il petrolio della capacità di 10000 barili non costa cinque volte un serbatoio di 2000
barili.
Indivisibilità. Molti input sono indivisibili, non sono cioè disponibili in piccole quantità.
Specializzazione. L’aumento del numero di input utilizzati consente una maggiore specializzazione dei
compiti. La produzione di massa, sperimentata da Harry Ford, comporta la disgregazione del processo
produttivo in compiti separati eseguiti da lavoratori specializzati, con attrezzature specialistiche. La
specializzazione del lavoro determina una maggiore abilità, evita le perdite di tempo e favorisce
l’automazione.
Le economie di scala sono l’elemento più importante per determinare il livello di concentrazione di un
settore (quota di produzione del settore controllata dalle imprese di maggiori dimensioni). A proposito dei
limiti alle economie di scala, tre motivi spiegano la riluttanza a sfruttarle appieno:
1. Differenziazione di prodotto. L’ascesa della General Motors a leader di mercato a discapito della Ford,
negli anni ’20, rappresenta un esempio di strategia di differenziazione su più modelli che ha trionfato nei
confronti di una strategia che si affidava ad un solo modello.
2. Flessibilità. La produzione su scala efficiente richiede lavoro e attrezzature specializzanti, che hanno la
tendenza a non essere flessibili. In un ambiente dinamico, gli impianti e le imprese di grandi dimensioni
hanno difficoltà ad adeguarsi alla fluttuazioni della domanda.
3. Problemi di motivazione e coordinamento. Le unità di grandi dimensioni tendono a essere più complesse
da gestire rispetto a quelle di piccole dimensioni. Esse non raggiungono automaticamente la massima
efficienza a causa di problemi legati a relazioni di lavoro costrittive, costi di supervisione elevati, forti
sprechi e basse motivazioni dei dipendenti.

26. Le economie di apprendimento

La fonte principale di riduzione dei costi basata sull’esperienza è data dall’apprendimento da parte dei
lavoratori. La ripetizione delle mansioni riduce i costi diminuendo tempi, sprechi e difetti e migliorando il
coordinamento. Le imprese giapponesi dominano il mercato mondiale degli schermi piatti grazie alla loro
leadership nei costi derivante dall’apprendimento basato sull’esperienza.

27. La tecnologia di processo come metodo di produzione

Per gran parte dei beni e dei servizi esistono tecnologie di processo alternative. Un particolare metodo di
produzione è tecnicamente superiore ad un altro quando, per ciascuna unità prodotta, impiega quantità
inferiori di uno specifico input senza utilizzare quantità superiori di altri input. La nuova tecnologia di
processo può dunque ridurre radicalmente i costi. I benefici di un nuovo processo richiedono tuttavia
cambiamenti estesi, nella progettazione del lavoro e del prodotto, negli incentivi dei dipendenti e nella
struttura organizzativa, nel controllo di gestione.

28. Progettazione del prodotto e del processo di produzione

La progettazione dei prodotti per facilitarne la produzione piuttosto che per soli fini funzionali o estetici può
offrire un sostanziale risparmio dei costi, specialmente quando è connesso con l’introduzione di nuovo
processo tecnologico.
La riorganizzazione del processo produttivo può raggiungere sostanziali miglioramenti di efficienza anche
senza nuovi investimenti in capitale. Nel business process reengineering (BPR), l’idea è che molti processi
produttivi comportano complesse interazioni tra più individui. Hammer e Champy hanno definito il BPR
come il ridisegno radicale dei processi aziendali, finalizzato a realizzare miglioramenti nei parametri critici
delle prestazioni, come il costo, la qualità, la rapidità.
L’idea è quella di riprogettare i processi al fine di incrementare l’efficienza. La domanda è: “Se dovessimo
cominciare da capo, come progetteremmo questo processo?”. Hammer e Champy indicano l’esistenza di una
serie di fattori comuni che possono guidare il BPR: diverse mansioni vengono combinate in una volta sola, i
lavoratori prendono delle decisioni, i processi sono effettuati con buon senso, le verifiche e i controlli
vengono realizzati solo se hanno un senso economico.
Al BPR è stato attribuito l’ottenimento dei maggiori miglioramenti di efficienza, qualità e velocità: tuttavia,
esiste anche una prova evidente di delusione: ad esempio, molti processi di produzione e amministrazione si
complicano troppo. Inoltre, per riprogettare un processo bisogna prima comprenderlo: la
reingegnerizzazione senza una completa comprensione del processo è rischiosa.
Quadro 8.1. La progettazione funzionale alle esigenze della produzione: la Propinter
Nel 1983, l’IBM, a causa del costo oneroso della sua stampante, doveva fornire una stampante giapponese
insieme al computer IBM. La società creò così un’equipe di tecnici: essi scoprirono che la tipica stampante
era costituita da circa 150 parti; essi decisero di ridurli a 60. Meno parti significavano meno errori di
assemblaggio, meno messe a punto e meno opportunità che si verificassero poi dei problemi. La Proprinter
si rivelò maneggevole, poco costosa e affidabile.
Quadro 8.2. La reingegnerizzazione del processo alla IBM Credit
La IBM Credit forniva un finanziamento ai clienti dell’IBM. Il vecchio sistema consisteva in cinque fasi.
Sicchè l’intero processo richiedeva in media sei giorni, causava un certo numero mancato di vendite e
occupava il personale. Dopo molti tentativi, due manager fecero un esperimento. Presero una richiesta di
finanziamento e la fecero passare attraverso le 5 fasi, impiegando solo 90 minuti.
Il problema fondamentale era che il sistema era stato progettato per le richieste di finanziamento che l’IBM
riceva, mentre spesso non era richiesto il giudizio degli specialisti. Con quell’operazione, il numero degli
impiegati fu leggermente ridotto, mentre il numero totale degli accordi si centuplicò.

29. Utilizzazione della capacità produttiva

Nei settori in declino, la capacità di adeguare velocemente la capacità produttiva all’attuale livello della
domanda può risultare una fonte importante di vantaggio di costo. Ad esempio, nei periodi di scarsa
domanda, la capacità degli impianti è sottoutilizzata. Ciò determina costi unitari più elevati poiché i costi
fissi devono essere distribuiti su un numero inferiore di unità di prodotto.

30. I costi di approvvigionamento di un'impresa

Quando le imprese di un settore acquistano i fattori di produzione sugli stessi mercati competitivi,
dovremmo aspettarci che ogni impresa paghi lo stesso prezzo per beni e servizi. In realtà, vi sono diversi
fattori che determinano costi inferiori e rappresentano così una fonte di vantaggio di costo.
Differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica. Il prezzo dei beni può variare a seconda della
localizzazione geografica, per le differenze esistenti tra i livelli salariali vigenti nei diversi paesi. Anche i
costi delle materie prime e i costi energetici variano da paese. Nel settore della pasta di cellulosa e della
carta, i produttori canadesi e scandinavi sono avvantaggiati dalla presenza di foreste ed energia idroelettrica.
Il possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo. Nei settori ad elevata intensità di materie prime, il
possesso o l’accesso a fonti a basso costo può rappresentare un vantaggio importante.
Lavoro non sindacalizzato. In alcuni settori ad elevata intensità di lavoro, i leader di costo sono spesso
quelle imprese che evitano la presenza sindacale.
Potere contrattuale e relazioni con i fornitori. Laddove i prodotti acquistati rappresentano una voce
determinante nei costi, le differenze di potere contrattuale tra le imprese di un settore possono essere una
fonte importante per il vantaggio di costo. Inoltre, delle relazioni più strette con un numero limitato di
fornitori consentono economie che comprendono un più efficace controllo di qualità, il trasferimento di
tecnologia, la riduzione dei costi di fatturazione.

31. L'efficienza residuale dell'impresa

In molti settori, i fattori determinanti di costo non riescono a fornire una spiegazione esauriente delle
differente di costi unitari fra un’impresa e i suoi concorrenti. L’efficienza residuale dipende dalla capacità
dell’impresa di eliminare le risorse libere o in eccesso o la inefficienza-X, cioè tutti i costi in eccesso rispetto
alle condizioni di massima efficienza delle operazioni.
Un segnale della presenza di tali risorse non utilizzate si riscontra nella capacità delle imprese di
raggiungere riduzioni drammatiche di costo in presenza di pericolo di fallimento. In assenza di tali minacce,
elevati livelli di efficienza residuale sono la conseguenza di dipendenti motivati.

32. Catena del valore e analisi dei costi

La produzione di un bene o di un servizio è formata da una catena di attività. L’analisi della struttura di
costo di un’impresa attraverso la catena del valore è composta dalle seguenti fasi:
5. Disaggregare l’impresa in attività separate. In tal senso, la struttura divisionale o dipartimentale

dell’impresa è una guida utile a questo scopo.
6. Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto. L’analisi deve
concentrarsi sulle attività che rappresentano la fonte maggiore di costo.
7. Confrontare i costi per ciascuna attività. Capire quali attività l’impresa realizza con relativa efficienza e
quali no, confrontare i costi unitari di ciascuna attività con quelli dei concorrenti.
8. Identificare le determinanti di costo, vale a dire i fattori che determinano il livello dei costi per ciascuna
attività rispetto a quelli delle altre imprese.
9. Identificare i legami fra le attività. I costi di una attività possono essere in parte determinati dal modo in
cui sono eseguite le altre attività.
10. Identificare le opportunità di riduzione dei costi. Avendo identificato le aree di inefficienza rispetto ai
concorrenti e le determinanti di costo per ciascuna di esse, diventano evidenti le opportunità di riduzione di
costo. Ad esempio, se una certa attività non può essere effettuata in maniera efficiente all’interno
dell’impresa, è possibile svolgerla all’esterno?

33. La riduzione dei costi di produzione negli anni ‘90

Gli anni ’90 hanno rappresentato una nuova era nella ricerca dell’efficienza di costo. L’aumento della
concorrenza e l’esigenza di creare valore per l’azionista hanno portato ad una forte pressione per la
riduzione dei costi. Una caratteristica comune delle strategie recenti tese alla riduzione dei costi è il minore
affidamento alle fonti statiche, economie di scala ed effetti di esperienza. Esse si basano sul continuo
miglioramento, sull’innovazione e la ristrutturazione del processo.

34. Dalle fonti statiche alle fonti dinamiche di efficienza dei costi
Hayes, Wheelwright e Clark della Harvard Business School hanno individuato, nell’attenzione rivolta
all’efficienza statica a discapito dell’efficienza dinamica, la determinante del declino industriale in America
durante gli anni ’70. Le imprese statunitensi hanno fatto ricorso ad approcci statici di management, mentre
le imprese giapponesi hanno sviluppato un approccio dinamico fondato sulla ricerca di un miglioramento
continuo.

35. Ristrutturazione e reingegnerizzazione del processo

Mentre la gestione della qualità totale è incrementale e di lungo periodo, durante gli anni ’90 la gestione dei
costi è stata affrontata in modo radicale, affidandosi principalmente a iniziative di taglio dei costi nel breve
termine. Il termine ristrutturazione aziendale fa riferimento a cambiamenti organizzativi per adattare
strategie e strutture ad un ambiente molto competitivo.
Le azioni di riduzione dei costi coinvolte includono: chiusura degli impianti, esternalizzazione della
produzione di componenti e servizi quando le forniture interne hanno un costo superiore alle forniture
esterne, aumento dell’efficienza gestionale, applicazione di controlli finanziari rigorosi.
Quadro 8.3 La riduzione dei costi alla Chevron nel 1992-93
Dopo un decennio in cui la redditività e il rendimento azionario della Chevron erano inferiori a quelli delle
grandi imprese petrolifere statunitensi, nel gennaio 1992 l’Amm. Del. Derr annunciò un primo piano
aggressivo di azione che comportava un taglio nell’impiego di 700 unità, un’accelerazione nella vendita
delle proprietà di giacimenti di petrolio e gas.
Nel 1993 fu poi stabilito un ulteriore obiettivo di riduzione. Le principali riduzioni di costo furono attuate in
queste aree: spese di vendita, generali e amministrative (da 459 a 359); una riduzione dei dipendenti dalle
2300 unità del 1992 alle 1800 del 1993 (attraverso la Chevron Information Technology); esplorazione,
produzione e raffinazione e marketing negli Stati Uniti.

36. Il vantaggio della differenziazione per un'impresa

Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti valutano
più di un’offerta a basso prezzo. Le opportunità di differenziazione dell’offerta di un’impresa ai consumatori
sono illimitate, sebbene l’estensione dipenda dalle caratteristiche del prodotto. Un’automobile o un
ristorante offrono più possibilità di differenziazione di prodotti standardizzati come il cemento o i chip di
memoria per computer.
Le strategie di differenziazione non perseguono dunque l’unicità per amore di essere differenti. Inoltre, il
vantaggio di differenziazione non può essere raggiunto solo con l’applicazione di tecniche, ma implica
l’identificazione di opportunità nuove ed uniche.
Esistono due elementi per creare una differenziazione vantaggiosa. Sul lato dell’offerta, l’impresa deve
conoscere le risorse con cui può creare l’unicità (e farlo meglio dei concorrenti). Sul lato della domanda, la
chiave è la comprensione dei consumatori, dei loro bisogni e delle loro preferenze.

37. Caratteristiche principali della differenziazione nell'impresa

La possibilità di differenziare un prodotto o un servizio è in parte determinata dalle sue caratteristi-che
fisiche. Per un prodotto semplice, le possibilità di differenziazione sono limitate. I prodotti complessi che
soddisfano bisogni complessi offrono maggiori possibilità di differenziazione.
Nell’analisi delle opportunità di differenziazione, una distinzione fondamentale è quella tra aspetti tangibili
e intangibili. La differenziazione tangibile riguarda le caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio:
dimensione, forma, colore, peso, design, tecnologia, ma anche la performance di un prodotto, servizi di pre-
vendita, accessori, disponibilità, credito, velocità di consegna.
Le opportunità per una differenziazione intangibile nascono quando il valore di percezione di un prodotto o
di un servizio da parte dei clienti non dipende solo dagli aspetti tangibili dell’offerta: considerazioni sociali,
emotive, psicologiche ed estetiche sono presenti nelle scelte di tutti i prodotti o servizi. Il peso della
differenziazione d’immagine è importante per quei prodotti o servizi dove qualità e performance sono
difficili da accertare al momento dell’acquisto (ad es. cosmetici).
La differenziazione riguarda il modo in cui l’impresa compete e offre qualcosa di unico, in termini di
coerenza, reputazione, qualità. La segmentazione, invece, riguarda dove l’impresa compete in termini di
gruppi di consumatori, luoghi e tipi di prodotto. La segmentazione è una caratteristica della struttura del
mercato, la differenziazione è una scelta strategica attuata dall’impresa.

38. La durata del vantaggio di differenziazione

Il basso costo è una fonte di vantaggio meno sicuro rispetto alla differenziazione. L’aumento della
concorrenza internazionale ha evidenziato la fragilità di posizioni di leadership dei costi in apparenza solide
a livello nazionale. Inoltre, nei settori aperti alla concorrenza internazionale, raramente la leadership dei
costi è attribuibile con certezza: le variazioni nei tassi di cambio possono causare cambiamenti rapidi nella
competitività basata sui costi.
Anche rispetto alla concorrenza nazionale, il vantaggio di costo diventa più vulnerabile: ad esempio, il ritmo
del cambiamento tecnologico implica che i vantaggi di costo fondati sulla scala e sull’esperienza possano
essere scalzati da un processo innovativo di un concorrente.

39. L’analisi della differenziazione dell'impresa: la domanda

Attuare una differenziazione significa adeguare la domanda di differenziazione dei consumatori alla capacità
di offerta differenziata dell’impresa. L’analisi della domanda ci consente di determinare la possibilità di
differenziazione per attrarre i consumatori. La chiave per una differenziazione di successo è la comprensione
dei consumatori.
Tutti i prodotti e tutti i servizi soddisfano numerosi bisogni. Di conseguenza la comprensione dei bisogni del
consumatore richiede l’analisi di molteplici attributi. La ricerca di mercato ha sviluppato numerose tecniche
per analizzare le preferenze dei consumatori. Le tecniche includono la valutazione in scala
multidimensionale, l’analisi combinata e l’analisi di prezzo edonistica.
La valutazione in scala multidimensionale consente di rappresentare graficamente le percezioni dei

consumatori sulle similarità e sulle differenze esistenti tra prodotti concorrenti rispetto ai parametri relativi
alle caratteristiche fondamentali dei prodotti.
L’analisi combinata richiede anzitutto l’identificazione degli attributi di un prodotto, e in secondo luogo, una
graduatoria di prodotti ipotetici che possiedano differenti combinazioni di tali caratteristiche. Sulla base di
questi dati si effettua una simulazione che determina la percentuale di clienti che preferirebbe un nuovo
ipotetico prodotto piuttosto che prodotti concorrenti già disponibili.
La domanda per un prodotto può essere vista come la domanda per le caratteristiche costitutive del prodotto
stesso. L’analisi edonistica di prezzo studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti, mette in
relazione queste differenze con le diverse combinazioni di attributi offerte da ciascun prodotto e calcola il
prezzo di mercato implicita per ogni caratteristica.
Ad esempio, è possibile mettere in relazione le differenze di prezzo esistenti tra le lavatrici con le differenze
in capacità di carico, velocità di centrifuga, consumo di energia, ecc. Facendo la stima del prezzo di ciascun
attributo, è possibile determinare il prezzo superiore per unità addizionali di un particolare attributo.
L’analisi edonistica di prezzo consente di stimare il vantaggio di prezzo che la differenziazione è in grado di
sostenere.
Capire la natura del prodotto
Il ritorno alla strategia significa ricominciare a capire l’utilizzo dei prodotti. Tempo fa un’azienda
giapponese di elettrodomestici cercava di sviluppare una nuova macchinetta per il caffè. Mentre i dirigenti si
ponevano ogni tipo di domanda, Ohmae li esortò a chiedersi perché la gente beve il caffè. La risposta fu: il
gusto. Individuarono gli elementi che determinavano la qualità del caffè, comprendendo che il più
importante era la qualità dell’acqua, di cui non si era tenuto conto.
Dunque, per prima cosa bisogna porsi gli interrogativi in modo appropriato e fissare poi gli obiettivi

strategici. Le risposte fornite dalle ricerche di mercato possono dare risultati privi di utilità. Se ci si
preoccupa soprattutto della concorrenza, inoltre, non si riuscirà mai a compiere quel salto di qualità che
consenta di chiedersi quali sono le vere esigenze dei consumatori e il ruolo reale del prodotto.

40. Il ruolo dei fattori sociali e psicologici nell'analisi della

differenziazione
L’analisi della differenziazione del prodotto in base a prestazioni misurabili ha il suo punto di debolezza nel
mancato approfondimento delle motivazioni sottostanti alle decisioni di acquisto. Infatti, la maggior parte
delle scelte di acquisto riflette finalità sociali e valori connessi al desiderio di trovare un punto in comune
con gli altri. Harley Davidson vende motociclette arretrate e costose ma offre un’immagine che incarna
l’avventura e la tradizione americana di forte individualismo.
Per comprendere la domanda di consumo e individuare i modi di differenziazione vantaggiosi, è necessario

analizzare non solo prodotto e sue caratteristiche ma anche il profilo dei clienti. Se le decisioni di acquisto
sono legate alla necessità di identificarsi con altre persone, occorre andare al di là del prodotto ed esaminare
stile di vita, personalità e raggruppamento sociale del cliente.

41. La differenziazione nell'impresa generalizzata o focalizzata

La differenziazione nell'impresa generalizzata o focalizzata
La differenziazione può rivolgersi al mercato complessivo o ad un segmento specifico. Un’impresa che

vuole stabilire una posizione di vantaggio competitivo sul mercato complessivo si concentra non tanto sugli
elementi che differenziano i gruppi di clienti, quanto sulle aspirazioni in comune.
La definizione di una nicchia di mercato differenziata richiede un’analisi più specifica, l’attenzione deve
essere rivolta ai fattori che differenziano i gruppi di clienti fra loro e un insieme di bisogni da un altro
insieme di bisogni. Teoricamente, un approccio alla differenziazione focalizzato su un segmento specifico
dovrebbe soppiantare un approccio rivolto al mercato nel suo complesso.
Allo stesso tempo, la differenziazione focalizzata su un segmento è soggetta ad alcuni rischi. A parte i costi
unitari più elevati che si sostengono rivolgendosi ad un mercato ristretto piuttosto che ampio, esiste il
pericolo che i segmenti di mercato siano soggetti al cambiamento nel corso del tempo oppure che la
segmentazione iniziale attuata dall’impresa sia inadeguata.

42. L’analisi della differenziazione: l’offerta

Mentre l’analisi della domanda identifica le richieste di differenziazione da parte dei consumatori e la loro
disponibilità a pagare per essa, la creazione di un vantaggio di differenziazione dipende dalla capacità
dell’impresa di differenziare i propri prodotti e di produrli ad un costo che non superi il prezzo che la
differenziazione consente di fissare. Per individuare le potenzialità di differenziazione di un’impresa,
esaminiamo le sue attività e le risorse di cui dispone.

43. I fattori di unicità dell'impresa

La differenziazione si preoccupa di offrire unicità. Porter individua una serie di fattori che determinano
l’unicità sui quali l’impresa esercita il controllo: caratteristiche e prestazioni del prodotto, servizi
complementari, tecnologia impiegata nella progettazione e nella produzione, capacità ed esperienza dei
dipendenti, collocazione geografica.
Nell’analisi del potenziale di differenziazione, possiamo fare una distinzione tra differenziazione del
prodotto (hardware) e differenziazione dei servizi accessori (software). La sofisticazione crescente delle
preferenze dei consumatori e la ricerca del vantaggio di differenziazione incoraggiano i produttori a
confezionare nuovamente l’hardware e il software in nuovi sistemi.

44. Integrità del prodotto

Il concetto di integrità del prodotto si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresa; è il grado
di realizzazione di un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche, quali le funzioni base, l’estetica,
la semantica, l’affidabilità e l’economia d’acquisto e d’uso. L’integrità del prodotto si divide in interna
(coerenza tra funzione e struttura del prodotto) ed esterna, che si riferisce alla misura in cui il prodotto
soddisfa obiettivi e valori dei clienti. Ottenere un’integrità di prodotto combinata è fondamentale per le
imprese che cercano un vantaggio di differenziazione.
Il successo di Body Shop è associato ad una immagine di prodotto che richiede una coerenza fra il prodotto
stesso e la confezione, la pubblicità e la promozione. Body Shop ricorre alle nozioni tradizionali di pulizia,
risalto del viso e del corpo attraverso l’uso di ingredienti naturali, proprietà esaltate da una confezione che
privilegia la semplicità, il risparmio e l’informazione.
Body Shop non fornisce così solo shampoo e creme per la pelle, ma crea un’identificazione con i clienti
basata sui concetti di naturalezza e responsabilità nei confronti dell’ambiente. I problemi di Body Shop negli
anni ’90 sono stati generati da affermazioni sull’etica non rispettate nel comporta-mento dell’impresa, e
hanno rappresentato una minaccia per la sua posizione competitiva.

45. I segnali e la reputazione nella differenziazione

La differenziazione è efficace solo quando viene comunicata ai clienti. La letteratura economica distingue
fra prodotti le cui qualità possono accertate con una verifica (search goods) e prodotti le cui qualità possono
essere riconosciute solo dopo il consumo (experience goods).
Il produttore si trova di fronte a un dilemma del prigioniero. La soluzione consiste nel trovare dei mezzi
credibili per segnalare la qualità al cliente, come marchi e azioni pubblicitarie, l’imballaggio, la garanzia
estesa nel tempo, ecc. La segnalazione e la reputazione sono importanti per quei prodotti o servizi la cui
qualità è difficile da accertare persino dopo l’acquisto. Ad esempio, le società di servizi finanziari danno
molta importanza ai simboli di sicurezza, stabilità e competenza.
L’investimento pubblicitario è un mezzo efficace per segnalare un livello di qualità superiore, dato che i
fornitori di prodotti di bassa qualità non prevedono che gli acquisti siano ripetuti e dunque non ritengono
vantaggioso investire denaro in pubblicità. Inoltre, quanto sono più elevati i costi sommersi necessari per
entrare nel mercato e quanto più elevato è l’investimento complessivo dell’impresa, tanto più essa sarà
incentivata a non ingannare i clienti.

46. I costi della differenziazione nell'impresa

La differenziazione comporta una maggiorazione dei costi. I costi diretti comprendono i costi per gli input di
maggiore qualità, i costi associati ad un livello più elevato di scorte di magazzino, i costi delle campagne
pubblicitarie per mantenere la forza della marca. I costi indiretti derivano dall’interazione delle variabili di
differenziazione e costo. Poiché la differenziazione circoscrive l’ambito di mercato dell’impresa, essa limita
le possibilità di sfruttamento delle economie di scala, e ostacola anche lo sfruttamento delle economie
derivanti dalla curva di esperienza.
Tuttavia non tutti gli aspetti della differenziazione determinano un aumento dei costi. Uno dei temi centrali
del total quality management è che l’eliminazione dei difetti comporta un risparmio dei costi. Di
conseguenza, la qualità è fortemente associata con una redditività superiore. I costi della differenziazione
possono anche essere compensati espandendo la quota di mercato dell’impresa, consentendo lo sfruttamento
delle economie di scala. Un modo per conciliare la differenziazione con l’efficienza di costo è posticiparla
negli stadi finali della catena del valore dell’impresa.

47. Catena del valore e opportunità di differenziazione nell'impresa

Il punto chiave di una differenziazione di successo consiste nel far corrispondere la capacità dell’impresa di
realizzare la differenziazione con la domanda potenziale di differenziazione dei clienti. Per questo scopo la
catena del valore rappresenta uno schema utile.
La catena del valore è applicabile più facilmente ai beni strumentali (dove il cliente è un’impresa con una
catena del valore definibile e i collegamenti tra catena del valore di fornitore e cliente sono facilmente
individuabili), ma può applicarsi anche ai beni di consumo. Il suo utilizzo per individuare le opportunità di
un vantaggio di differenziazione consiste in quattro fasi:
11. Creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente.
12. Identificare i determinanti dell’unicità in ogni attività. Si valutano le potenzialità di differenziazione del
prodotto per l’impresa, esaminando ognuna delle attività presenti nella sua catena del valore e individuando
le variabili.
13. Selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa. Dal lato dell’offerta, ci sono
tre considerazioni da fare: decidere dove l’impresa ha maggiori potenzialità di differenziazione rispetto ai
concorrenti o può differenziare a costi inferiori; individuare i collegamenti esistenti tra le diverse attività;
prendere in considerazione i problemi associati alla salvaguardia dei diversi fattori di unicità.
14. Individuare i collegamenti tra le catene del valore dell’impresa e dell’acquirente.
Nel quadro 9.3, si evidenzia come un’analisi della catena del valore può aiutare un produttore di contenitori
in metallo a individuare le opportunità di differenziazione vantaggiose. Il settore dei contenitori metallici è
infatti caratterizzato da un alto livello competitivo, una crescita lenta e bassi profitti. I prodotti, infine, hanno
un basso potenziale di differenziazione.

Indice
1. Definizione di le cinque forze competitive di Porter 1
2. La concorrenza dei prodotti sostitutivi 2
3. La minaccia di nuove entrate nel mercato 3
4. Le principali fonti di barriere all’entrata nel mercato 4
5. La rivalità tra i concorrenti nel settore economico 5
6. Il potere contrattuale degli acquirenti 6
7. Il potere contrattuale dei fornitori 7
8. La creazione del vantaggio competitivo 8
9. Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo 9
10. Innovazione e vantaggio competitivo: cambiare le regole del gioco 10
11. La difesa del vantaggio competitivo 11
12. Ostacolo all’imitazione del prodotto 12
13. Incentivi alla competizione: la dissuasione e l’anticipazione 13
14. La diagnosi del vantaggio competitivo: ambiguità causale e l'imitabilità incerta 14
15. L’acquisizione di risorse e competenze 15
16. Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato 16
17. I mercati efficienti: l’assenza di vantaggio competitivo 17
18. Concorrenza e vantaggio competitivo nei mercati degli scambi 18
19. La concorrenza e il vantaggio competitivo nei mercati di produzione 19
20. Le tipologie di vantaggio competitivo 20
21. Il vantaggio di costo per un'impresa 21
22. La curva di esperienza 22
23. Le implicazioni strategiche: il ruolo della quota di mercato 23
24. Le origini del vantaggio di costo 24
25. Caratteristiche delle economie di scala 25
26. Le economie di apprendimento 26
27. La tecnologia di processo come metodo di produzione 27
28. Progettazione del prodotto e del processo di produzione 28
29. Utilizzazione della capacità produttiva 29
30. I costi di approvvigionamento di un'impresa 30
31. L'efficienza residuale dell'impresa 31
32. Catena del valore e analisi dei costi 32
33. La riduzione dei costi di produzione negli anni ‘90 33
34. Dalle fonti statiche alle fonti dinamiche di efficienza dei costi 34
35. Ristrutturazione e reingegnerizzazione del processo 35
36. Il vantaggio della differenziazione per un'impresa 36
37. Caratteristiche principali della differenziazione nell'impresa 37
38. La durata del vantaggio di differenziazione 38
39. L’analisi della differenziazione dell'impresa: la domanda 39
40. Il ruolo dei fattori sociali e psicologici nell'analisi della differenziazione 41
41. La differenziazione nell'impresa generalizzata o focalizzata 42
42. L’analisi della differenziazione: l’offerta 43
43. I fattori di unicità dell'impresa 44
44. Integrità del prodotto 45
45. I segnali e la reputazione nella differenziazione 46
46. I costi della differenziazione nell'impresa 47
47. Catena del valore e opportunità di differenziazione nell'impresa 48

Appunto-156 - Analisi Strategica Per Le Decisioni Aziendali

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L’analisi strategica per le decisioni aziendali

Università: Università degli Studi di Catania

1. Definizione di le cinque forze competitive di Porter

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 1 di 48

2. La concorrenza dei prodotti sostitutivi

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 2 di 48

3. La minaccia di nuove entrate nel mercato

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 3 di 48

4. Le principali fonti di barriere all’entrata nel mercato

La differenziazione di prodotto. In un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 4 di 48

5. La rivalità tra i concorrenti nel settore economico

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 5 di 48

6. Il potere contrattuale degli acquirenti

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 6 di 48

7. Il potere contrattuale dei fornitori

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 7 di 48

8. La creazione del vantaggio competitivo

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 8 di 48

9. Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo

La capacità di risposta ai cambiamenti ambientali è legata all’informazione ed alla flessibilità di risposta.

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 9 di 48

10. Innovazione e vantaggio competitivo: cambiare le regole del

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 10 di 48

11. La difesa del vantaggio competitivo

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 11 di 48

12. Ostacolo all’imitazione del prodotto

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 12 di 48

13. Incentivi alla competizione: la dissuasione e l’anticipazione

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 13 di 48

14. La diagnosi del vantaggio competitivo: ambiguità causale e

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 14 di 48

15. L’acquisizione di risorse e competenze

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 15 di 48

16. Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 16 di 48

17. I mercati efficienti: l’assenza di vantaggio competitivo

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 17 di 48

18. Concorrenza e vantaggio competitivo nei mercati degli scambi

Disponibilità dell’informazione imperfetta. Il vantaggio competitivo può dipendere da un accesso

Costi di transazione. I costi di transazione di un operatore dipendono dall’efficacia dell’informazione, dai

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 18 di 48

19. La concorrenza e il vantaggio competitivo nei mercati di

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 19 di 48

20. Le tipologie di vantaggio competitivo

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 20 di 48

21. Il vantaggio di costo per un'impresa

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 21 di 48

22. La curva di esperienza

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 22 di 48

23. Le implicazioni strategiche: il ruolo della quota di mercato

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 23 di 48

24. Le origini del vantaggio di costo

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 24 di 48

25. Caratteristiche delle economie di scala

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 25 di 48

26. Le economie di apprendimento

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27. La tecnologia di processo come metodo di produzione

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 27 di 48

28. Progettazione del prodotto e del processo di produzione

Quadro 8.1. La progettazione funzionale alle esigenze della produzione: la Propinter

Quadro 8.2. La reingegnerizzazione del processo alla IBM Credit

L’analisi strategica per le decisioni aziendali Pagina 28 di 48

29. Utilizzazione della capacità produttiva