UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ADMINISTRATIVAS
LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ACTIVIDAD:

ALUMNO:
LUIS FERNANDO PECH SÁNCHEZ

DOCENTE:
ANTONIA MARGARITA CARRILLO MARÍN

9 DE DICIEMBRE DE 2020

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Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................4
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................................5
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................................6
FUNCIÓN DE EMPLEO........................................................................................................................8
RECLUTAMIENTO.............................................................................................................................10
SELECCIÓN........................................................................................................................................13
FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS...............................................................16
FUNCIÓN DE RELACIONES INTERNAS...............................................................................................21
FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES.............................................................................................22
FUNCIÓN DE SERVICIOS AL PERSONAL.............................................................................................24
FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN...........................................................................................................27
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA.............................................................................................................29
RELACIÓN OBREROS-PATRONALES..................................................................................................31
PRODUCCIÓN...................................................................................................................................33
LAS GRANDES DECISIONES EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS..........................................................35
LOCALIZACIÓN DE PLANTAS.............................................................................................................39
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUICÓN FISICA.......................................................................................43
EL ESTUDIO DEL TRABAJO................................................................................................................46
LOS RIESGOS INDUSTRIALES.............................................................................................................47
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD......................................................................................49
¿Cómo calcular?...............................................................................................................................51
ENFOQUES TRADICIONALES.............................................................................................................52
VARIABLES QUE CONDICIONAN LA PRODUCTIVIDAD......................................................................54
ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES Y CONTROL DE INVENTARIOS............................................56
TIPOS DE INVENTARIOS....................................................................................................................63
DIVERSOS COSTOS DE INVENTARIOS................................................................................................65
SELECCIÓN DE PROVEEDORES..........................................................................................................67
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL...............................................................................................70
CARACTERISTICAS DE UNA PLANTA DE CLASE MUNDIAL.................................................................77
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA............................................................................................80
CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA.................................................................................................81
CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA............................................................................85

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USUARIOS DE LA CONTABILIDAD.....................................................................................................90
TIPOS DE CONTABILIDAD.................................................................................................................94
FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA...........................................................................................96
MERCADOTECNIA.............................................................................................................................99
MERCADOTECNIA ESTRATEGICA....................................................................................................102
ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA...............................................................................................104
COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES...............................................................................109
SEGMENTO DEL MERCADO............................................................................................................111
INVESTIGACIÓN DE MERCADO.......................................................................................................113
CICLO DE VIDA DE LOS SATISFACTORES.........................................................................................114
ESTRATEGIAS DE PRECIOS..............................................................................................................116
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN......................................................................................................118
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................120

3
INTRODUCCIÓN
Las áreas funcionales de una empresa son conglomerados de actividades, tareas,
labores y procesos que se realizan de manera conjunta y coordinada con el fin de
alcanzar los objetivos de una organización en todos los niveles, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes, generando bienestar para sus empleados,
produciendo utilidades para sus propietarios y creando beneficios sociales para su
comunidad y su entorno.
Es común pensar que áreas funcionales y departamentos empresariales son lo
mismo, la diferencia está en que las áreas están compuestas por funciones o
grupos de actividades mientras que los departamentos lo están por puestos de
trabajo.
Las áreas funcionales tienen más que ver con lo que se hace y los departamentos
con la estructura organizacional que sirve de base para coordinar los esfuerzos de
las personas que la conforman.
 Diseña, fabrica e instala el mobiliario, selecciona los materiales en los que
lo hace, decide a quién le compra esa materia prima y en qué cantidades,
además, si requiere almacenarla o no (tareas del área funcional de
producción).
 Lleva las cuentas, presenta y paga las declaraciones de impuestos, decide
en qué máquinas invierte y cuándo es el mejor momento de hacerlo,
negocia y paga las facturas a los proveedores, gestiona los cobros, obtiene
financiación (tareas del área funcional de finanzas).
 Busca nuevos clientes activamente a través de diferentes canales,
gestionando redes sociales, generando voz a voz, enviando emails y
haciendo llamadas en frío a clientes institucionales, encargándose de todo
el proceso de venta, asimismo, mantiene una buena comunicación y
relación con los clientes existentes, brindando y cumpliendo la garantía
sobre sus productos e instalaciones y atendiendo a otros requerimientos,
todo el proceso de posventa (tareas del área funcional de marketing).
 Vigila que el taller sea seguro, se aprovisiona con los implementos que le
brinden esa seguridad física al elaborar los productos, se encarga de que
cuente con las condiciones adecuadas de iluminación, ventilación y
salubridad. Además, se encarga de mantenerse al día con las principales
tendencias de diseño y fabricación mediante cursos online (tareas del área
funcional de recursos humanos).
 Elige el rumbo de su empresa mediante el establecimiento de una visión de
futuro y la fijación de metas y objetivos generales y específicos de corto y
largo plazo, decide qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo, es decir, se
encarga de la coordinación de las diferentes actividades (tareas del área
funcional de dirección).

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
Dentro de esta área empresarial se encuentran las funciones de:
 Administración de personal
o Reclutamiento.
o Selección.
o Contratación.
o Inducción.
o Administración de carrera.
o Outplacement.
 Nómina
o Confección de nóminas.
o Confección de altas, bajas y pagos de los organismos públicos como
Seguridad Social.
o Control de ausencias y retrasos.
o Registro y archivo de datos.
 Seguridad e higiene laborales
o Normas de seguridad e higiene.
o Inspección del equipo y materiales en relación a las normas.
o Investigación e informes sobre accidentes laborales.
o Educación sobre higiene y seguridad.
o Medicina laboral.

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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos implica un proceso mediante el cual una
empresa identifica sus requerimientos futuros de personal para diseñar desde
ahora las estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas necesidades,
partiendo de la situación actual de la empresa.
Planear los recursos humanos permite mejorar las capacidades y habilidades de
tus empleados actuales con el fin de aumentar la productividad. También permite
hacer que los empleados duren más en la empresa ya que te facilita hacer una
correcta selección de personal.
Además, al estimular y promover el desarrollo de tu personal en la empresa
permite que tus empleados se "pongan la camiseta" del negocio, ya que apoyarlos
en este sentido implica por parte del empresario, estar al pendiente de su
desempeño, de sus habilidades, necesidades de capacitación, etcétera.
Una correcta planificación de los recursos humanos de la empresa es una de las
formas de rentabilizar el trabajo más eficiente y su impacto puede o mejorar o
empeorar la calidad del trabajo de toda la organización.
La primera de estas áreas conlleva a un considerable y cuidadoso estudio, de la
existencia o el desarrollo de las implicaciones de los planes y estrategias, que no
han sido explicados con anterioridad. La segunda, tiene por objetivo descubrir
cuáles planes y estrategias poseen problemas fundamentales tan grandes, que
una apropiada planificación de los recursos humanos debe ser capaz de cambiar
antes de que el plan se ponga en marcha. Esto incluye:
- Problemas en la planificación debido a un mal uso de la fuerza laboral.
- Problemas con falta de habilidad por parte de los empleados para lograr los
objetivos.
- Descontento o desmotivación entre los trabajadores.
- Potenciales fraudes o planificaciones con fines corruptos.
Adicional a esto, el departamento de recursos humanos puede agregar trasfondo a
los planos y estrategias, verificar cambios externos e internos que afectan el
alcance de las metas, como es el caso de:

- 1. Cambios en el mercado laboral, a través de una buena planificación de

los recursos humanos que aseguran a sus profesionales estar a
la vanguardia, no solo en cuanto a sus conocimientos propios, sino también
al pago que reciben.

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 - 2. Cambios culturales que tienen impacto en los patrones de reclutamiento
de personal en el futuro.
- 3. Cambios en las relaciones laborales, entre empleados y empleador.
- 4. Cambios en el contexto legal en el que se desarrolla la actividad
económica.
- 5. Estrategias de trabajo y recursos humanos que se aplican en otras
organizaciones y que ayudan a la compañía a ser más efectiva en su
trabajo.

El departamento encargado de los RRHH debe controlar su planificación

totalmente integrada a la estructura organizacional y la búsqueda de sus
objetivos. Sobre todo, debe cumplir con las obligaciones de que el resto de la
empresa acepte sus estrategias. Para lograr esto, debe:

- - Consultar con todos los inversionistas si se trata de conflictos confiados

con la naturaleza de sus estrategias.
- - Cultivar y desarrollar aliados de la estrategia a través de ese proceso de
consulta.
- - Enfocarse en los beneficios que se derivan de la estrategia, a través de la
conversación y la persuasión de aquellos que tienen reservas sobre la
planificación de los recursos humanos que se ha aplicado. De igual manera,
muestra los beneficios a través de ejemplos concretos de cómo ha
ayudado.
- - Chequear que hay un compromiso real con la planificación en todos los
niveles de la organización.
- - Brindar retroalimentación constante durante la implementación del plan a
través de cartas a los empleados, exhibiciones, etc.
- - Hacer que la estrategia sea parte del programa de introducción de nuevos
empleados, de manera que comiencen su trabajo totalmente integrado a la
cultura empresarial.

FUNCIÓN DE EMPLEO
La función de empleo es una de las funciones más importantes del departamento
de Recursos Humanos. Se incluye todo lo relativo al reclutamiento y selección de
personal, pero también aquello que tiene que ver con la atracción de talentos y su
incorporación. Para conseguirlo deberá determinar las necesidades de la
empresa.
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En cuanto a la parte de reclutamiento, determina y pone en marcha los
procedimientos enfocados a atraer candidatos para la empresa. Estas técnicas
pueden ser internas o externas, en función de si las personas forman parte o no
de la organización. Incluye la planificación, el diseño y descripción de los puestos,
y la definición de funciones y responsabilidades.
Con selección nos referimos a la elección de las personas que van a trabajar en la
empresa mediante una serie de pruebas. Estas dos labores son las más
conocidas de los recursos humanos.
Igualmente es importante es la inserción del nuevo personal en la empresa, es
decir, la toma de medidas para que el nuevo trabajador se adapte rápidamente.
Para ayudar a mejorar la eficiencia en la ejecución de estas tareas, existen
herramientas de selección de personal que permiten optimizar estos procesos y
ahorrar costes operativos.
Con ellas, los reclutadores pueden automatizar la publicación de las ofertas de
empleo múltiples fuentes de reclutamiento como portales de empleo premium,
bolsas de empleo, universidades, etcétera.
En cuanto a la parte de selección, ya es posible hacer un mejor seguimiento del
candidato y automatizar las comunicaciones con él en función de la fase del
proceso por la que vaya pasando e, incluso, guardar su currículum en una base de
datos a la que podremos recurrir en posteriores ocasiones.
Comprende a los siguientes procesos la función del empleo:
1. Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
2. Selección: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y cualidades de los
solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial
para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organización.
3. Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
4. Inducción: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso información relativa a
las instalaciones de la empresa, puesto de trabajo y grupos sociales existentes a
fin de lograr una identificación con la organización.
5. Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gestionar la desvinculación
del empleado con su puesto de trabajo y la empresa.

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RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a
futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. A su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de
una cadena de administración de recursos humanos al que le siguen otros

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eslabones como la selección, la capacitación y la evaluación. En conjunto, esta
cadena debe tener como meta la promoción y selección de colaboradores de
acuerdo con los requerimientos de la organización.
La primera etapa del proceso de reclutamiento se da cuando surge la vacante.
Existen diversos motivos por lo que un área o departamento de la organización
registra la existencia de una futura vacante: la renuncia de uno de los integrantes
del equipo, el mayor volumen de trabajo, la jubilación, el despido por falta grave, e
incluso ausencias por vacaciones o descanso médico, generándose en estos dos
últimos casos una vacante temporal dependiendo de las funciones asumidas por
la persona que se ausentará del centro de trabajo.
Por lo general el surgimiento de una vacante se puede establecer con anticipación
(salvo una emergencia como accidente o fallecimiento). Las renuncias, despidos,
jubilaciones y vacaciones son previsibles. Por ejemplo, las renuncias se deben
avisar con por lo menos 30 días de anticipación.
El área solicitante debe remitir al departamento de recursos humanos un
documento en el que solicita abrir la vacante indicando las características y el
perfil de la persona a reclutar.
Existen dos tipos de reclutamiento, los cuales serán explicados a continuación en
que consisten:
Reclutamiento interno
Un primer mecanismo orientado a cubrir una vacante abierta es el reclutamiento
interno, es decir, mediante la selección de un colaborador de la compañía para
cubrir el puesto. Los mecanismos pueden ser: la transferencia simple, la
transferencia con promoción y el ascenso.
Un proceso de reclutamiento interno debe ser realizado en forma eficaz y
transparente. Es importante darles a los colaboradores la oportunidad de expresar
su interés por cubrir determinada vacante. Para ello deben existir canales de
comunicación que permitan saber que la vacante se ha producido.
Seguidamente se puede convocar a un concurso interno en el que se establezca
con claridad el proceso de selección, que debe contar con el análisis de los
resultados de las evaluaciones de desempeño, la revisión de las capacitaciones y
entrenamiento recibidos, entre otras consideraciones.
Las ventajas del reclutamiento interno que trae a la empresa:
 Es más económico para la organización, pues evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de
candidatos, de admisión, de integración de nuevos empleados, etc. 
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato.

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  Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce
al candidato, al cual se le evaluó durante cierto período.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización.
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del Reclutamiento
Interno
 Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de
aprovechar oportunidades fuera de ella.

Reclutamiento externo
Existen diversas fuentes de reclutamiento externo:
 Candidatos espontáneos: son aquellas personas que dejan su currículo
en la empresa sin que se les haya solicitado, esperando ser tomados en
cuenta en un proceso de selección posterior.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa: los colaboradores
pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan. Esto es
ventajoso porque los empleados suelen recomendar a sus colegas y el
recomendado puede tener un buen desempeño correspondiendo la
confianza de quien lo recomendó.
 Anuncios en periódicos: estos anuncios sirven para buscar candidatos
para posiciones muy especializadas, difíciles de llenar. También sirven para
reunir una base de datos de posibles candidatos para diferentes posiciones.
 Agencias de empleos: actúan como "puentes" entre las vacantes y los
candidatos. Las hay tradicionales y online. Estas últimas pueden reunir una
cantidad importante de currículos en poco tiempo y en forma electrónica,
facilitando su almacenamiento.
 Empresas identificadoras de nivel ejecutivo o cazadoras de talentos
(head hunter): son organizaciones dedicadas a la búsqueda de candidatos

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 a posiciones de dirección o ejecutivas, por encargo de la empresa
contratante. 
Las ventajas y desventajas que contrae el reclutamiento externo son:
 Trae nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la compañía. Con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene
actualizado con respecto al ambiente externo y de lo que ocurre en otros
negocios. 
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo
cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa. 
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la compañía deje de hacer esas inversiones de ahí en
adelante sin embargo muchas organizaciones prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento, capacitación o desarrollo y obtener
resultados de desempeño a corto plazo. 
Desventajas del Reclutamiento Externo
 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. 
 Es más costoso y exige gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, etc. 
 Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante
un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener
garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. 

SELECCIÓN
La selección de recursos humanos es el proceso por el cual se descubre,
mediante una serie de técnicas y pruebas, al candidato adecuado para ser
ubicado en un puesto determinado. Su importancia radica en el hecho de ser un
proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno,
asegurando su calidad, permanencia, desarrollo y favorecer así, la efectividad de
los procesos productivos de la organización.

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Existen determinadas claves que pueden hacer de la selección de personal un
proceso verdaderamente eficiente. En concreto, el departamento de RR. HH.
deberá ser capaz de trabajar adecuadamente con ellas.
Es importante entender que encontrar los empleados más acordes a cada puesto
depende del buen funcionamiento de este departamento. La optimización general
de la empresa puede verse influida por este factor. Por ello, el proceso de
selección de personal es una de las tareas más relevantes que debe desarrollar el
departamento de Recursos Humanos.
De este modo, las pruebas de selección de personal han de ir orientadas a
conocer en profundidad al candidato. Será clave analizar sus competencias,
conocimientos, habilidades y también actitudes. Actualmente, también se trabaja
el grado de adaptación del candidato a la cultura corporativa, así como sus
posibles intereses y aspiraciones profesionales.
Requisitos de un proceso de selección de personal
La idea de proceso de selección de personal hace referencia a la totalidad de la
selección, es decir, a todas las fases que el candidato debe pasar para ser
contratado. Dicho lo cual, ha de cumplir con los siguientes requisitos:
1. El proceso ha de estar determinado y correctamente planificado por el
departamento de Recursos Humanos. De hecho, muchas empresas lo
concretan en sus políticas de contratación.
2. Organizado por el director de Recursos Humanos que decide todas las
fases para establecer lo deseable de un candidato y alineado con la
estrategia de la empresa.
3. Si bien el proceso general lo marca el director, no significa que el técnico no
tenga cierta libertad. Por ejemplo, en el tipo de preguntas a realizar o
adaptando el proceso para cada tipo de candidato.
4. Adecuarse a la cultura organizacional: Por ejemplo, Apple realiza un tipo de
entrevista particular muy marcada por sus aspectos organizacionales.
5. Seguir la estrategia general de la empresa: Si la empresa ese año ha
decidido orientarse a una venta más agresiva, puede afectar al tipo de
vendedor que se busca y, por tanto, al proceso de selección.
6. Ser acorde al puesto laboral: Claramente no es lo mismo un tipo de empleo
que otro. Entre otras cuestiones los assessment center por su practicidad
son más útiles para algunos puestos. Además, las habilidades que se
necesitan varían lo suficiente como para alterar el proceso.

¿CÓMO SE REALIZA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL?

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A lo largo del proceso de selección de personal se desarrollan una serie de etapas
que permiten analizar cada candidatura a nivel profesional y personal. El objetivo
es seleccionar los perfiles más adecuados a las necesidades de la empresa. Las
fases más relevantes dentro del proceso de selección de personal son el
reclutamiento, la selección y la incorporación de los candidatos a la empresa.

1. El pre-screeining en la selección de personal

El proceso de selección de personal usualmente comienza con una entrevista
telefónica, aunque no siempre es así. Se trata de la entrevista de pre-screening,
un primer contacto con el candidato para conocer sus habilidades.
Lo importante aquí es hacerse una idea general del postulante para saber si es
adecuado al puesto y cuenta con los requerimientos técnicos mínimos. Es decir, si
tiene la experiencia, los estudios o conocimientos necesarios para desempeñar el
trabajo, etcétera.
Esta entrevista también puede realizarse por correo electrónico, e incluso se
puede prescindir de ella en favor de otras alternativas. Por ejemplo, es posible
establecer preguntas de respuesta obligada en el proceso de postulación. Es
decir, que el pre-screening solo es auténticamente necesario para asegurarse de
ciertos conocimientos más difíciles de datar de otra manera.
2. Criba curricular en la selección de personal
La criba curricular es, en realidad, la fase previa a la entrevista al candidato.
Aunque se trata de un contacto indirecto con el candidato ya se selecciona a unos
y se descarta a otros. Por eso muchas veces se solapan ambas fases y una puede
sustituir a la otra. En ocasiones el mero cribado de curriculum vitae hace
prescindible al pre-screening.
Un Software de Reclutamiento y Selección, permite agilizar y digitalizar la criba
curricular, añadir filtros específicos, criterios de exclusión y killer questions
concretas con las habilidades y competencias que busca la empresa. Una forma
de asegurar la captación de talento.
3. Entrevista al candidato
Posteriormente comenzarían los encuentros presenciales con entrevistas o
assessment center que van a ser más determinantes para elegir al trabajador.
En la actualidad esta fase no tiene porque ser presencial, gracias a las nuevas
tecnologías. Lo que sí que está claro es que son más profundas y ahondan más
en las habilidades o competencias del candidato que el pre-screening.
4. Contratación

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Finalmente todo habría acabado con la contratación, que pertenecería a un
terreno distinto ya que aquí no se trata de seleccionar entre candidatos. También
suele ser tarea de este departamento favorecer la incorporación del nuevo
empleado a la empresa, y realizar un seguimiento de este.

FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Dentro de cada empresa existe un departamento de Recursos Humanos, el cual
posee una gran cantidad de funciones, entre ellas está la Administración de
sueldos y salarios, esta es realmente importante dentro de la empresa, puesto que
es la que permite que cada uno de los empleados sea remunerado acorde a su
cargo, en el tiempo establecido en el contrato.
Esta administración posee una gran cantidad de términos básicos que debes
conocer, para entender cómo es calculado el sueldo, cuál es el objetivo de este.
Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización, con relación a:

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  Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organización
(equilibrio interno de salarios). Se logra mediante la evaluación y la
clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis
de cargos.
 Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actúan en el mercado de trabajo (equilibrio externo). Se logra mediante la
investigación de salarios.
Con esta información se define una política salarial, que es un aspecto particular y
específico de las políticas generales de la organización.
¿Cuáles son los objetivos de la Administración de sueldos y salarios?
 Ampliar la flexibilidad de la organización.
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
 Facilitar el proceso de la nómina.
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
política de relaciones con los empleados.
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración
de la empresa.
 Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

CLASIFICACIÓN DE LOS SALARIOS

Salario por unidad de tiempo
Este es uno de los salarios más conocidos, puesto que se determina el pago por la
unidad de tiempo en que el empleado preste el servicio, esto puede ser desde
horas hasta meses dependiendo del contrato que se fijó.
Salario por unidad de obra

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En este tipo de salario, no importa cuánto tiempo se invierta, lo importante es el
trabajo que se haya generado, por lo tanto, a cada obra realizada se le coloca un
monto en especifico.
Salario mixto
En este el trabajador es remunerado por la cantidad de tiempo que ejecute sus
labores, pero por realizar estas labores también tendrá una remuneración aparte
de la cantidad de horas que trabaje.
Según la capacidad adquisitiva, el salario se clasifica en:
Salario nominal
Este tipo de contrato va a ir de la mano con la cantidad de dinero que se estipule
en previo acuerdo, por lo general son contratos personales y ambas partes llegan
a un acuerdo.
Salario real
Este salario se calcula según el poder adquisitivo que pueda tener el empleado.
Teniendo en cuenta el medio de pago:
Salario en metálico
Cuando nos referimos a “Metálico” es el pago que se le genera al empleado en
físico o en dinero en efectivo con la moneda legal.
Salario en especie
Se hace uso de bienes o servicios para realizar el pago del empleado.
Otra clasificación divide al salario en:
Salario fijo
En este se conoce de manera explícita el pago que se va a recibir, así como las
bonificaciones que ofrezca la empresa.

Salario variable
Este va a variar dependiendo de muchos elementos, como la cantidad de horas
trabajadas, las obras realizadas e incluso el buen desempeño que pueda generar
el empleado en la empresa.
Aspectos del salario (jurídico, moral, económico y administrativo)

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Legalmente:

El concepto de salario viene determinado por el Estatuto de los trabajadores que

considera salario a la totalidad de las percepciones económicas de los
trabajadores, en dinero o en especie por la prestación profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena.

Éste determina también que tendrán determinación de salario:

 Las cantidades percibidas por los trabajadores en concepto de

indemnización;

 Los suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad

profesional;

 Las prestaciones o indemnizaciones de la Seguridad Social;

 Ni las indemnizaciones correspondientes por traslados, suspensiones,

despidos.

Jurídicamente:

El salario en la contraprestación económica por parte del empresario del derecho

de adquisición por él, el resultado de la prestación de servicios realizados por el
trabajador.

Sociológicamente:

Es la obligación social de remunerar el trabajo para que el trabajador pueda cubrir

sus necesidades y la de las personas que con él convivan y desarrollar su
personalidad en el ámbito de su comunidad.

Económicamente:

El salario es el coste del factor trabajo que será calculado por el empresario ya
que para él repercute en la formación del precio final del producto.

Los principales factores determinantes de los salarios son los siguientes:

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 1. El mercado de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en
relación al capital, la tierra y los demás factores de producción, los
empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que
los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de
obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia
entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de
trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio.

2. El coste de la vida: La política salarial debe contemplar el poder adquisitivo

de los salarios. El IPC es un referente para la implantación o actualización
de las retribuciones. Aunque hay que tener en cuenta que una subida
importante de dicho índice puede neutralizar cualquier mejora salarial
conseguida por los trabajadores. Es imposible ignorar el IPC en las
estimaciones salariales, ya que su consideración es una práctica habitual
en todos los convenios colectivos.

3. Las restricciones legales: La empresa ha de fijar el sueldo base, los

complementos, el número de pagas extraordinarias etc dentro del marco
legal de leyes y convenios colectivos siempre intentando maximizar los
beneficios empresariales y la satisfacción del personal.

4. La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la

productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la
calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible.
Los niveles saláriales de los países desarrollados son hasta cierto punto
elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que les
permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.

5. La capacidad de pago de la empresa: Desde el punto de vista de la

empresa, es el criterio más importante para fijar los salarios es su
capacidad económica para pagarlos, aunque parece obvio, en estos
tiempos de crisis, en el que tenemos limitado el crédito es difícil aplicarlo.

¿Qué es la nómina y cuáles son los elementos básicos de la misma?

Podemos definir la nómina, como el documento que es entregado a los

empleados, donde se detalla todas y cada una de las remuneraciones y
deducciones generadas en su pago.

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¿Qué debe tener la nómina?

 Datos básicos del trabajador, tipo de contrato, categoría y antigüedad en la

empresa.

 Datos identificativos de la empresa.

 Un detalle de las bases de cotización de la nómina, junto con el detalle de

las bases deI RPF.

 Todas las deducciones que se le practican al salario bruto.

 Detalle de las percepciones salariales y extrasalariales que componen la

retribución bruta del trabajador.

 Lugar de emisión y firma y sello por la empresa y trabajador.

 Periodo de liquidación al que corresponde dicha nómina.

FUNCIÓN DE RELACIONES INTERNAS

Actividades de la administración de recursos humanos relacionadas con el
movimiento de los empleados dentro de la organización.

Aunque cada entidad es diferente, la relación del departamento de RRHH con la

gran mayoría de áreas de la empresa es un factor común. Son las secciones que
más interactúan con sus compañeros en contextos como los siguientes:
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 1.    Recibir la petición de la Dirección o la Gerencia

El director o bien alguno de los jefes de departamento, acuden a Recursos

Humanos para cubrir una vacante. Les trasladan el briefing del perfil que debe
tener el candidato y, a partir de ahí, éstos se ponen manos a la obra.

2.    Búsqueda y selección de personal

El reclutamiento suele estar gestionado íntegramente por ellos: detección de

talento, contacto, filtro y contratación de futuros empleados. En función de cada
oferta de empleo, pueden implicarse más o menos otros responsables o
coordinarse con el área de Comunicación.

3. Identificar oportunidades

Si hay una función autónoma de este departamento es la de identificar posiciones

clave a reforzar en la empresa. Los directivos esperan que la propia gestión de
RRHH sea capaz de analizar, identificar y solventar aquellos puestos que deben
ser cubiertos. Por tanto, no sólo atiende las peticiones de otros departamentos,
sino que también se anticipa a las necesidades de éstos.

4.   Gestión de los salarios

La incorporación de cada trabajador está supeditada a una nómina, la cual pasa

frecuentemente por RRHH. No sólo el concepto de asignar los rangos de sueldo
sino la gestión para ampliarlos y modificarlos.

5.    Coordinar la formación interna

Los cursos internos son gestionados por RRHH y su ejecución tiene ciertas
particularidades. Pueden surgir por diferentes motivos: a iniciativa de un superior,
de los propios empleados o del propio departamento de RRHH.

6.   Evaluar el feedback de los trabajadores

A nivel global, los integrantes de recursos humanos de una empresa suelen

programar sistemas para recoger el feedback de los empleados. De esta forma
pueden programar las formaciones y extraer conclusiones de la evolución de los
proyectos. También son los encargados de analizar el nivel de satisfacción laboral,
comunicarlo a los responsables y proponer planes de mejora.

21
FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES
El departamento de Relaciones Laborales (RR.LL.) es aquel que tiene a su cargo
la gestión y resolución de problemáticas referidas a la relación de la empresa con
los sindicatos, federaciones y cámaras empresariales. En su mayoría los
profesionales a cargo del departamento de relaciones laborales son abogados, ya
que muchas veces para cerrar un acuerdo tienen que firmar convenios en el
Ministerio de Trabajo, o acuerdos legales en los cuales se necesita la firma de un
letrado. Es una de las áreas más importantes de la Gerencia de Recursos
Humanos especialmente en tiempos de crisis o de conflictividad política y social.
Así como Administración de personal, Compensaciones y Beneficios, o Seguridad
laboral, el departamento de Relaciones Laborales se caracteriza por ser el área
"dura" de la Dirección de Recursos Humanos. Prima la importancia de los
números, las negociaciones difíciles y fuera de horario, los resultados a veces
adversos que pueden impactar negativamente en la política de la empresa y la
relación con personas difíciles a veces dispuestas a cualquier cosa con tal de
lograr sus objetivos.

En algunas empresas el departamento de RR.LL. se ocupa de los temas laborales

y legales, pero en algunas empresas estas dos esferas están divididas. A menudo
el responsable de RR.LL. también debe asistir a mediaciones con trabajadores
que fueron despedidos, responder cartas documento, confeccionar los certificados
de empleo, negociar la salida de algún trabajador, o preparar contratos o
documentos legales como convenios de confidencialidad para que firmen nuevos
trabajadores.

Se habla de Recursos Humanos y de Relaciones Laborales, en muchas ocasiones

con alguna confusión. Gestionar el talento es algo que debemos liderar los que
trabajamos con las personas de la organización, pero ¿qué parcela lleva cada
uno?
Cuando hablamos de gestión de personas debemos entender que dentro de la
organización hay que trazar una estrategia conjunta. No podemos hablar de
departamentos aislados, así que ahora menos todavía que se trata de áreas en las
que nuestros empleados son el foco. Si hablo siempre de que RRHH y Marketing
deben darse la mano para trabajar alineados, tan importante es hacerlo con
Relaciones Laborales.
Más allá de los organigramas de la compañía, debemos entender qué áreas se
encargan de una cosa u otra. Normalmente vemos a Recursos Humanos como el
centro de toda el área de personas y Relaciones Laborales suele estar dentro de
él, encargándose de una parte. Pero debemos entender que unas cuestiones las
llevará Recursos Humanos y otras Relaciones Laborales.

Relaciones Laborales

22
De entrada, puede parecer un departamento aburrido, que no tiene tanto caché
como el resto de las áreas. Hablamos de aspectos que a pesar de que tienen que
ver con las personas, no tienen que ver con su talento, o con sus competencias.
Pero tiene una importancia en la compañía tremenda.
Relaciones Laborales se encarga de la parte jurídica y legal, de gestionar la
relación entre la empresa y los empleados en cuanto a mediación de conflictos,
aspectos legales en los procesos de contratación y despidos y siempre son los
que se encargan de que los conflictos se resuelvan de la mejor
manera. Convenios colectivos, negociaciones, sindicatos o representar legalmente
son algunas de las funciones de Relaciones Laborales.
Digamos que una vez Recursos Humanos ha encontrado y contratado a la
persona adecuada, Relaciones Laborales se encarga de evitar conflictos
y mediar en lo que pueda surgir en la relación con la empresa.
Se trata de tener claras las obligaciones y derechos, tanto de los empresarios
como de los empleados y ayudarles en esa relación. Ese vínculo que nace con el
contrato que ambas partes firman es algo que controla Relaciones Laborales.
Sueldos, ascensos, pensiones y demás gestiones de este tipo son también
responsabilidad de este departamento.

Algunas de las tareas propias del responsable de relaciones

laborales
 Mantener una relación fluida con el sindicato al cual están afiliados los
trabajadores de la empresa
 Mantener una relación fluida con los funcionarios del Ministerio de Trabajo
 Mantener una relación fluida con el delegado gremial de la empresa a fin de
hacer respetar acuerdos y conocer las demandas de los trabajadores
 Negociar los convenios colectivos de trabajo
 Responder por la empresa ante el Ministerio de Trabajo o los organismos
oficiales de contralor
 Negociar los aumentos salariales y condiciones laborales con los sindicatos
 Negociar durante conflictos sindicales, como huelgas, paros, quites de
colaboración
 Asistir a mediaciones o audiencias laborales en tribunales
 Pactar o negociar la desvinculación de un trabajador
 Estar al tanto de la legislación laboral vigente y de los proyectos de ley o las
leyes por venir
 Participar activamente en las cámaras empresarias a las que adscribe la
empresa
 Reportar al director de RR.HH. o a la alta dirección de la empresa de la
situación laboral

23
Asimismo, la tarea del especialista en relaciones laborales trata de ser más de
prevención que de resolución dado que este tipo de conflictos si pueden
prevenirse redundan en grandes ahorros de gastos para la empresa.

FUNCIÓN DE SERVICIOS AL PERSONAL

El Departamento de Servicios al Personal se encarga de controlar, evaluar y
operar el sistema de selección, reclutamiento e inducción de personal, así como
agilizar los trámites para la obtención de servicios de seguridad social, y controlar
la aplicación y disfrute de premios, estímulos y recompensas civiles y las demás
que se relacionen con la motivación o reconocimiento de los empleados del
Centro.

Funciones
 
 Llevar a cabo las acciones necesarias que garanticen que todos los puestos
vacantes se cubran con personal competente, analizando las capacidades
de los candidatos, sobre aquellos que muestren los mejores potenciales, y
vigilando que las percepciones que se otorguen, correspondan a la
estructura de sueldos autorizada, conforme a lo ordenado en la Ley de
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal y su Reglamento.
 
 Preparar el material inductivo que deben recibir los empleados de reciente
ingreso a la institución, para facilitar su inmediata incorporación a las
actividades que le sean asignadas.
 
 Llevar a cabo los servicios de certificación, trámites y de gestoría ante el
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio
del Estado (ISSSTE) y otras instituciones.
 
 Tramitar lo necesario para que los trabajadores del Centro reciban las
prestaciones y servicios que establecen las condiciones generales de
trabajo y el convenio interno que rigen las relaciones laborales.
 
 Programar, organizar y controlar la aplicación de la Ley de Premios,
Estímulos y Recompensas Civiles y las demás que se relacionen con la
motivación o reconocimiento de los empleados del Centro.
 
 Llevar el control de vacaciones, licencias médicas por incapacidad o
maternidad, permisos económicos o especiales y asistencias.
 

24
 Participar y llevar control de agenda y acuerdos de la Comisión Mixta de
Escalafón.
 
 Control y seguimiento de la aplicación y pago por nómina de las
prestaciones económicas a que tienen derecho los trabajadores del Centro,
así como verificar la aplicación en nómina de los descuentos que se
efectúan a los trabajadores.
 
 Expedición y control de las constancias de empleo que se expidan a los
trabajadores que lo soliciten.
 
 Realización de trámites de afiliación ante el ISSSTE, de los trabajadores de
nuevo ingreso, así como aquellos que reanudan actividades por estar de
licencia.
 
 Elaborar informes al ISSSTE, respecto de las modificaciones de salario
derivadas de promociones o incrementos autorizados a los trabajadores;
así como de las bajas laborales que se generan en el Centro.
 
 Mantener una estricta supervisión de operación sobre el Sistema de Control
de Asistencia, para aplicar en forma oportuna y veraz en nómina los
descuentos, premios y estímulos a que se hagan merecedores los
trabajadores por motivo de su puntual asistencia.
 
 Proporcionar asesoría al personal extranjero, sobre trámites ante el Instituto
Nacional de Migración y la Secretaría de Relaciones Exteriores, así como la
tramitación de internación de profesores y estudiantes extranjeros.
 
 Apoyar a los trabajadores del Centro en la tramitación de la Clave Unica de
Registro de Población, asignada por la Secretaría de Gobernación.
 
 Control de pago bimestral de aportaciones de trabajadores al Sistema de
Ahorro para el Retiro (SAR) y del Fondo de Vivienda del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio del Estado
(ISSSTE), así como distribución de comprobantes bimestrales y estado de
cuenta anual del SAR.
 

25
  Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así
como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
 
 Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las
autoridades competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el
ámbito de su competencia.
 
 Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la
Subdirección de Recursos Humanos, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.
 
 Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de
su competencia.

FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN
La investigación en DRH, tal y como la conocemos hoy en día, surge a principios
de los años setenta, con una serie de trabajos que comienzan a replantear la

26
manera tradicional de considerar a las personas en las organizaciones (Drucker,
1968; Foulkes, 1975; Burack y Smith, 1977; Watson, 1977; Legge, 1978; Rowland
y Summers, 1981; Baird y Meshoulam, 1984). Frente a los planteamientos
anteriores basados en una gestión tradicional, ligada exclusivamente a cuestiones
administrativistas, se propone una nueva forma de considerar el factor humano en
las organizaciones. Esta transformación en la lógica de análisis coincide con una
reorientación de los modelos genéricos de dirección estratégica, hacia el interior
de las organizaciones (Hoskisson et al., 1999). La configuración de recursos de la
empresa comienza a considerarse como el factor determinante de su posición
competitiva, destacándose la importancia de los activos intangibles, entre los que
el capital humano ocupa una posición especialmente relevante. En trabajos que
hoy podemos considerar pioneros en la materia, como los de Galbraith y
Nathanson (1978), Niniger (1981) o Schuler (1981) se explica ya la dirección de
recursos humanos como un elemento básico en la formulación e implantación de
estrategias empresariales. Se comienza, por tanto, a relacionar esta función con
conceptos de los que había estado completamente desligada, como el
posicionamiento estratégico, o la sostenibilidad de las ventajas competitivas. Este
es el punto de partida desde el que la disciplina comenzaría a desarrollarse.
Debido a la falta de marcos teóricos propios (Zedeck y Cascio, 1984; Dyer, 1985;
Bacharach, 1989), la disciplina tuvo que ir incorporando progresivamente
argumentos y metodologías provenientes de campos científicos muy diversos,
como la dirección estratégica, las teorías económicas y de la organización, e
incluso planteamientos sociológicos y psicológicos (McMahan, Virick y Wright,
1999). Sobre esta base, en los últimos 20 años se ha multiplicado sustancialmente
el número de modelos propuestos para explicar la dirección de recursos humanos
como una función de importancia estratégica. Las revisiones de la literatura
planteadas por Wright y Macmahan (1992) o Jackson y Schuler (1995), así como
los números especiales dedicados a esta materia por revistas tales como la
International Journal of Human Resource Management (1997) o la Human
Resource Management Review (1998) contribuyeron al desarrollo de la disciplina
reordenando los modelos planteados hasta el momento y agrupando las
contribuciones más relevantes.

CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ACTUAL EN DIRECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

27
Como consecuencia del proceso de evolución que acabamos de describir, la DRH
se configura como una disciplina caracterizada por la multiplicidad de
aproximaciones teóricas, metodologías e intereses de investigación (Wright y
McMahan, 1992). Por tanto, sigue siendo necesario hacer un esfuerzo por valorar
los avances alcanzados e integrar la literatura que ha abordado esta función
organizativa. Con la intención de clarificar la complejidad del campo, se han
propuesto diferentes definiciones de la función de recursos humanos, en las que
se han tratado de integrar las múltiples dimensiones que abarca dicha cuestión de
investigación (Wright y McMahan, 1992; Truss y Gratton, 1994; Snell et al., 1996;
Ulrich, 1997). En general, la mayor parte de las conceptualizaciones de la DRH
que se han planteado (Fisher, 1989; Mahoney y Deckop, 1986; Wright y Boswell,
2002) coinciden en distinguir dos formas complementarias de comprender la
función: 1) una orientación micro, centrada en el análisis de la gestión de cada una
de las prácticas de recursos humanos y, 2) un punto de vista macro, enfocado
hacia el estudio del papel estratégico que desempeña la DRH. La primera
perspectiva tendría, por tanto, un marcado carácter funcional, ofreciendo modelos
para explicar como, con una determinada configuración de políticas como la
remuneración, la socialización, o la formación del personal, se pueden conseguir
objetivos puntuales de recursos humanos, como la disminución de la conflictividad,
o la mejora de la productividad y el compromiso (Walton, 1985; Guest, 1987;
Storey, 1995). La segunda perspectiva, más amplia, adopta un punto de vista
sistémico.
La aproximación estratégica en investigación de recursos humanos está
directamente ligada a la competitividad organizativa (Wright y McMahan, 1992;
Ferris et al., 1999; Delery y Shaw, 2001; Wright y Boswell, 2002). Esta perspectiva
requiere, por tanto, considerar conceptos teóricos que exceden del ámbito estricto
de la DRH (Jackson y Schuler, 1995; McMahan et al, 1999). Por este motivo, se
han incorporado recientemente argumentos provenientes del pensamiento
estratégico, económico y sociológico, como por ejemplo las teorías de la agencia o
de los costes de transacción (Barringer y Milkovich, 1998; Gómez-Mejía, Tosi y
Hinkin, 1987; Lepak y Snell, 1999; Romero y Valle, 2001), la visión de la empresa
basada en los recursos y las capacidades (Balkin y Bannister, 1993; Harrel-Cook y
Ferris, 1997) o la teoría institucional (Eisenhardt, 1988; Gooderham et al., 1999;
Scott y Meyer, 1994).

28
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Las funciones administrativas de una empresa son las tareas y obligaciones que
una organización debe asumir para un funcionamiento coordinado y eficiente,
derivando las responsabilidades asociadas a ellas hacia sus distintos órganos.
Por definición, las funciones administrativas suponen la ejecución de distintos
deberes cotidianos desde el punto de vista de una empresa. Esta realización debe
ser coordinada y persiguiendo la mayor eficiencia posible de los recursos
empleados.
Las funciones administrativas son aquellas actividades o deberes que todo
administrador debe emplear para lograr mejores resultados, a corto y largo plazo,
en una organización. Estas son universales, por lo que todo administrador puede
aplicarlas a su trabajo.
Dicho concepto fue introducido por Henry Fayol en su libro “Administration
Industrielle et Generale” en el año 1916.

Las 5 funciones administrativas básicas introducidas por Henry

Fayol son las siguientes:

Planificación
El administrador es el encargado de planear las actividades que pretende realizar
para llevar a cabo los objetivos fundamentales. La planificación permitirá que en
un futuro se puedan lograr los resultados deseados de forma satisfactoria.
Durante esta, se deben establecer los objetivos y fijar las estrategias a seguir para
alcanzarlos, junto con los planes y la coordinación de todas las actividades de la
organización.

29
Esta planificación debe ser precisa y en ella debe reinar la unidad. Además, debe
ser continua y flexible. Durante el proceso de planificación se deben tener en
cuenta las experiencias anteriores, para evitar todos los problemas que se puedan
presentar.
Organización
La organización del trabajo es fundamental, ya que así se podrán ordenar las
actividades que se llevarán a cabo para que la estructura de la empresa sea
sólida. Además, este proceso incluye seleccionar al personal capacitado para
llevar a cabo las labores de trabajo.
También se deben organizar las herramientas a utilizar, qué tareas hay que hacer,
quién y cuándo las hará y quién llevará a cabo el proceso de toma de decisiones.
Dirección
La dirección debe ser llevada a cabo por el administrador, para que los
trabajadores realicen las actividades propuestas y se alcancen las metas
previstas. A su vez, se debe comunicar a los empleados cuáles son los objetivos y
las políticas por las que se rige la empresa.
Habrá que brindar guía y orientación al personal encargado de las labores de
trabajo, teniendo en cuenta el respeto, el liderazgo y la motivación.
Coordinación
La coordinación se basa en enlazar los procedimientos con las actividades que se
llevan a cabo en la empresa para que estas se complementen y favorezcan el
trabajo de los empleados.
El objetivo de la coordinación es unificar todo lo que se realiza para que se
cumplan los objetivos generales y las metas propuestas por la empresa.
Control
El control está relacionado con el papel que cumple el administrador: evaluar e
inspeccionar que se realicen de manera correcta las actividades en la empresa.
Además, este control debe supervisar que se acaten las normas, no se desvíen de
los objetivos y, llegado el caso, que se corrijan los errores.

30
RELACIÓN OBREROS-PATRONALES
Actualmente la Gestión del Capital Humano [GCH], contempla importantes áreas,
una de ellas, es la administración de las relaciones obrero - patronales, cuya
relevancia radica precisamente en mantener dentro de ciertos parámetros
favorables para la organización factores como: la satisfacción del personal, el
clima laboral, la calidad y cumplimiento de los compromisos adquiridos con los
trabajadores, que fueron especificados en el contrato colectivo de trabajo. Cuando
no se administran estas relaciones laborales, pueden generarse problemas de
comunicación, confianza, lealtad e integración que repercutan en aumentos en los
costos de operación, pérdida de competitividad, manifestaciones de insatisfacción,
adopción de actitudes negativas, conflictos y en casos extremos huelgas.
Es difícil enunciar un concepto concreto de las relaciones obrero - patronales con
el cual todos los especialistas estén de acuerdo, por ello, se decidió rescatar sus
principales características, en opinión de distintos autores, las cuales se citan a
continuación: Las relaciones obrero - patronales son: Un conjunto de
interrelaciones que se establecen entre un grupo de personas que pertenecen a
una organización, que tienen roles, jerarquías, actividades y responsabilidades
definidas; que se limitan a los vínculos de trabajo, que están regidas por un
convenio explícito, conocido en mayor o menor grado por las distintas partes
(Contrato Colectivo de Trabajo, Delan, 2007); y están normadas por un marco
legal (Ley Federal del Trabajo, Trueba, 2008); que centran su poder en los
representantes de la organización (Empresa: supervisores, jefes de área, turno y
departamento, entre otros), y en los representantes de los trabajadores (sindicato:
secretario general, secretario de conflictos y delegados), según De La Torre
(1994), Müller de la Lama (2005), Bailón (2005 ) y Arias (2006). Rodríguez (2007),
prefiere emplear el término relaciones con los empleados, para referirse al
conjunto de comunicaciones que la empresa establece con su personal, tanto en
forma individual como colectiva; éstos pueden referirse a distintos aspectos
vinculados con su empleo, ya sean éstos: laborales, económicos, sociales o
jurídicos.
Complejidad de las Relaciones Obrero – Patronales Las relaciones obrero –
patronales, son más difíciles de administrar que otras de las funciones de la GCH,
debido a que las interrelaciones entre los trabajadores, su sindicato y los
representantes de la empresa, ocurren en todas las áreas de la empresa y no se
concretan a los límites físicos que ocupa recursos humanos, cuyo horario cubre 16
horas diarias -dos turnos-, mientras que el personal sindicalizado y sus jefes
inmediatos laboran las 24 horas, -los tres turnos-. Esto quiere decir, que por
cuestiones de espacio y tiempo los responsables de la administración de las
relaciones obrero – patronales no están presentes en la gran mayoría de las
interrelaciones con los trabajadores; por ello, la mejor forma de garantizar que la
comunicación y las relaciones de trabajo se desarrollen dentro del marco legal es
la formación integral de: supervisores, jefes de área, turno y departamento; así

31
como el evitar el surgimiento de inconformidades, abusos, arbitrariedades y
conflictos entre el personal sindicalizado.
Art. 123
Título Sexto, Del Trabajo y de la Previsión Social Toda persona tiene derecho al
trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se promoverán la creación de empleos y
la organización social de trabajo, conforme a la ley.
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados domésticos, artesanos.
B. Entre los Poderes de la Unión, el Gobierno del Distrito Federal y sus
trabajadores
Ley Federal del Trabajo
Definición de Trabajo
Artículo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de
comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe
efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico
decoroso para el trabajador y su familia.
Contrato Individual de Trabajo
Cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario.
Contrato Individual de Trabajo
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del
trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o
tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se
determinarán con la mayor precisión posible;
IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
V. La duración de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado
en los términos de los planes y programas establecidos o que se
establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley;
y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso,
vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

32
PRODUCCIÓN
El departamento de producción es el área de una empresa que tiene como función
principal la transformación de materias primas en productos finales.
En función del tamaño de la empresa podemos tener varios niveles o cargos
dentro de su estructura jerárquica como son los operarios de taller, encargados de
taller o jefes de equipo, jefe de producción o director de producción, ingenieros de
producción o el personal técnico especializado.
Vamos a describirlos todos:
Operarios
Son las personas que realizan un trabajo directo en la fábrica de transformación
de la materia prima en producto, siguiendo los requisitos de calidad impuestos por
el cliente. Para realizar su trabajo correctamente se apoyan en los documentos de
producción como pueden ser planos o especificaciones técnicas.
Encargados de taller o jefe de equipo o jefe de planta
Los encargados de taller o jefes de equipo son los jefes directos de los operarios.
Se encargan de asegurar el correcto funcionamiento en la fábrica. Organizan a los
operarios en cuanto a las tareas que deben desempeñar cada uno de ellos o la
organización de sus turnos.
También se encargan de resolver cualquier incidencia que no permita a los
operarios desarrollar su trabajo, como la falta de herramientas, falta de
documentación, etc.
Dependiendo del tamaño de la empresa, puede haber uno o varios encargados de
taller.
Personal técnico especializado
Dentro del departamento de producción también puede haber personal técnico
especializado el cuál se encarga de realizar los documentos de producción
necesarios para que los operarios puedan ejecutar su trabajo correctamente como
son: planos, órdenes de trabajo instrucciones técnicas, especificaciones
técnicas…, así como la documentación que los operarios deben rellenar para su
control.
Todas las tareas que se realizan durante la producción deben estar reflejadas en
estos documentos con el fin de contabilizar y controlar el proceso de producción,
lo que permite distinguir mejor los fallos en el proceso y evaluar los proyectos de
mejora.

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Este personal puede depender tanto del director de producción, como del director
de área o del gerente de la empresa, en función de su tamaño.
Jefe de producción o director de producción
El director de producción es el jefe directo de los encargados de taller y es el
responsable del departamento de producción y por tanto de que los productos se
entreguen dentro del plazo de entrega establecido.
Se encarga de elaborar las estrategias de de producción, tomar decisiones y de
planificar los procesos.
Debe tener muy presente la metodología lean manufacturing para ir mejorando
continuamente la capacidad de producción de la empresa.
El director de producción también puede llamarse jefe de producción o gerente de
producción.
Funciones del responsable de producción
El responsable de producción es el cargo más importante del departamento de
producción de la empresa.
Informa directamente al resto de departamentos de la empresa y por tanto a la
dirección general. Es el apoyo necesario en la organización para la coordinación
de los recursos humanos y técnicos necesarios para la realización de la actividad
empresarial. Ayuda con la información financiera y da las directrices para los
sistemas de distribución del producto ya terminado.
Las responsabilidades del jefe de producción son las siguientes:
 Responsabilidad sobre la correcta realización de las funciones del área
productiva de la empresa y sobre el cumplimiento de los objetivos y
políticas establecidas por el gerente.
 Rentabilizar y planificar los recursos productivos de la empresa para
obtener un aumento de la productividad a la vez que se respetan los
estándar de calidad.
 Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro
del ciclo de producción garantizando que cumplan con las especificaciones
establecidas en el sistema de calidad.
 La administración de la producción a través de evaluaciones del proyecto
productivo, planificación de la producción, implementación y manejo de
recursos; y control de la producción.
 El diseño y control de la calidad de los procesos mediante determinación de
estándares de calidad, su medición y la corrección de desviaciones

34
Perfil de un jefe de producción
El perfil del jefe de producción ideal puede ser el siguiente:
Una persona con experiencia en el proceso productivo de la empresa, con alto
sentido del compromiso, ética, trabajo en equipo, colaborador y responsable. Debe
tener buena comunicación orientada al logro de metas, con capacidad de
planificación, organización y supervisión de personal.

LAS GRANDES DECISIONES EN LOS SISTEMAS

PRODUCTIVOS
Los sistemas de producción engloban todos los elementos que permiten que la
materia prima se convierta en productos terminados.
Entre estos factores se encuentra, principalmente, el estilo de administración o
gestión, los procedimientos, las máquinas, los materiales, las tecnologías y, por
supuesto, las personas o trabajadores.
Como ves, se trata de un concepto que tiene un rol central en las industrias, que a
la vez permite la disponibilidad de artículos y bienes de calidad para el ser
humano.
Para entenderlo mejor, es importante que sepas de qué tratan los 4 tipos de
sistemas de producción esenciales y tradicionales.
1. Producción por trabajo
Estos sistemas de producción también son conocidos como bajo pedido y son
identificados con las siglas MTO (Make to Order).
Se caracterizan por elaborar un solo tipo de producto por cada proceso de
transformación y no siguen un determinado flujo operacional.
En cuanto a los métodos productivos, pueden ser tanto manuales como
mecánicos, o una combinación de ambos.
Para llevar a cabo este tipo de producción, las compañías necesitan definir una
lista de materiales y maquinarias necesarias para desarrollar el proceso de
transformación.
También, deben realizar un esquema explicativo, que contemple todos los pasos a
seguir, y un plan general, que aborde de forma cronológica y amplia todos los
factores que formarán parte del proceso productivo. Básicamente, se trata de un
guion de trabajo.

35
Un ejemplo sencillo de la producción por trabajo o pedido lo encontramos en
empresas dedicadas a la carpintería.
Este tipo de negocios suelen llevar a cabo sus procesos productivos con base en
los requerimientos de los clientes, y no siguen flujos lineales de operación ni
estandarizan los bienes que fabrican.
Claro, con esto no queremos decir que las empresas que practican los sistemas
de producción por trabajo no cuenten con una filosofía o cultura productiva.
Simplemente, estos valores no siempre son aplicados a los mismos tipos de
productos ni a lotes continuos de cantidades similares.
2. Producción de flujo continuo
Estos sistemas de producción son la antítesis de los anteriores. Su función es
fabricar cientos, miles e, incluso, millones de productos idénticos de forma
continua.
La principal característica de este sistema, que lo diferencia de cualquier otro, es
que nunca para. Sí, se trata de un proceso productivo que se mantiene las 24
horas del día y los 7 días de la semana.
El gran objetivo de este sistema es maximizar la producción y, a la vez, reducir los
costes que conlleva detener e iniciar procedimientos.
Para aplicar esta clase de producción se necesita de un importante “músculo”
económico, ya que, lógicamente, resulta inviable ejecutarla de forma manual, ya
que ningún trabajador soportaría tal carga laboral.
Es por ello que la producción de flujo continuo demanda de sólidos sistemas
tecnológicos, mecánicos y automatizados, que requieran de menor cantidad de
personas y faciliten la estandarización y normalización.
En las fábricas que practican este sistema, los operadores y otros trabajadores
suelen dedicar sus esfuerzos a labores más relacionadas con la planeación,
supervisión y seguimiento.
Eso sí, se necesita mucho más que recursos económicos para lograr que estos
procesos sean rentables. También es importante que la demanda del producto
fabricado sea lo suficientemente alta, puesto que de lo contrario puede conllevar
grandes pérdidas.
En el moderno mercado actual, resulta muy sencillo encontrar ejemplos de
producción de flujo continuo, principalmente en industrias y actividades como:
 Refinación de petróleo
 Producción de azúcar
 Producción de fertilizantes

36
  Procesamiento de gas natural
Otro caso común son las plantas de tratamiento de aguas residuales sanitarias.
3. Producción en masa
Al igual que la anterior, se enfoca en producir un gran volumen de productos
idénticos dentro de una misma línea de producción; sin embargo, no se realiza de
forma continua.
Esto quiere decir que el flujo operativo se reinicia una y otra vez, aunque las
fábricas sigan parámetros de automatización y normalización.
Para llevar a cabo la producción en masa se requiere la integración de diferentes
componentes, materiales o insumos individuales, que a menudo son comprados a
terceros.
Es por ello que en la mayoría de los casos la producción en masa es valorada
como un proceso de ensamblaje o de unificación de elementos, que dan como
resultado un producto bien terminado.
Uno de los ejemplos más eficientes de este tipo de producción lo encontramos en
la industria de bebidas gaseosas, especialmente en empresas como Coca Cola y
Pepsi.
Estas compañías cuentan con periodos de tiempo determinados de producción de
grandes volúmenes de un mismo producto, que requieren la integración de
insumos y materiales provistos por terceros, como edulcorantes, colorantes y
plásticos.
Lo mismo sucede con muchas fábricas de productos alimenticios que se
abastecen de materia prima agrícola, como semillas, frutos y cereales.
4. Producción por lotes
Estos sistemas de producción industrial también se enfocan en la estandarización;
pero la cantidad de productos fabricados es limitada, a diferencia de los procesos
en masa y de flujo lineal, y la participación tecnológica suele ser menor.
En esencia, se trata de crear una plantilla o modelo y, simplemente, seguirla
durante el proceso de ensamblaje o de transformación de materia prima en
producto terminado.
La cantidad del producto, al igual que la frecuencia productiva, depende de las
características de la empresa y los requerimientos de su público o mercado.
Aunque este método ayuda a organizar la producción, genera mayores dificultades
que los lineales y masivos, ya que el factor humano es mayor y se presentan más
eventos de paro.

37
Esta práctica es común en pequeñas y medianas fábricas o empresas, como es el
caso de las panaderías (croissants, pasteles, dulces, etc.).
Los tipos de decisiones que se toman en un sistema de productivo dependen del
horizonte de planeación, que no es distinto de la vida diaria. Una decisión de
compra una casa tiene un impacto a largo plazo y lleva tiempo prepararse. Con el
fin de planear, los negocios y la industria por lo general identifican tres tipos de
horizontes de planeación:
 CORTO PLAZO MENOS DE UN AÑO
 MEDIANO PLAZO DE UN AÑO A TRES
 LARGO PLAZO MAS DE TRES AÑOS
En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional
tendríamos las siguientes:

 Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico

para producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución en planta, así
como los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
 Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro
de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento exacto.
 Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe
pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto
gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.
 Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, retribución,
asignación a puestos de trabajo, medición y control de calidad del
trabajo efectuado.

 Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se

mantenga en el producto en todas las etapas de producción: se deben
establecer estándares, capacitar gente, inspeccionar el producto para
obtener un resultado de calidad, etc.

38
LOCALIZACIÓN DE PLANTAS
La localización de la planta de producción hace referencia al lugar elegido por el
empresario para situarla y desarrollar su actividad productiva, esto es, el
emplazamiento al que se deben dirigir todos los factores de producción y dónde se
obtienen los productos.
De esta manera, el objetivo general de la localización de la planta productiva es el
de elegir el lugar óptimo para las instalaciones, de manera que se favorezca el
desarrollo de la actividad de la empresa y se minimice el coste de producción.
Ahora bien, la selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las
operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia que viene
justificada por dos razones principales que son:
 La decisión de la localización de la planta de producción implica una
inmovilización de recursos financieros a largo plazo, sobre todo en el caso
de empresa en las que se requiere de plantas de producción sofisticadas.
Una vez construidas las plantas, no es sencillo volver al punto de partida sin
incurrir en graves perjuicios económicos. Por tanto, se trata de una decisión
que va a comprometer a la empresa durante un largo período de tiempo.
 Estas decisiones afectan a la capacidad competitiva de la empresa, de
manera que, una buena elección sobre la localización de la planta de
producción puede permitir la elección de una distribución en planta que
mejor se ajuste a los objetivos empresariales, lo que favorecerá el
desarrollo, no solo de la función de Operaciones de la empresa, sino
también del resto de las áreas.
Junto con la decisión de localización de la planta productiva, es necesario también
definir los tipos de planta que se desean, así como las relaciones que puedan
existir entre ellas. Con carácter general y según Machuca (1995), se pueden
identificar cuatro opciones estratégicas principales que son:
 — Plantas orientadas al producto: una o pocas plantas producen un
determinado producto o una línea de ellos. Esta estrategia implica un alto
nivel de especialización y la fabricación de volúmenes importantes de
producto aprovechándose con ello las economías de escala. En este tipo de
plantas los costes de transporte de las materias primas y de los productos
suele ser elevado.

39
  — Plantas orientadas al mercado: en una planta se producen la mayoría de
los productos que la empresa vende a una determinada área. El coste de
producción suele ser mayor, pero se reducen los costes de transporte.
 — Plantas orientadas al proceso: se caracterizan por la especialización en
un segmento concreto del proceso de fabricación utilizando una tecnología
bastante específica, lo que implica un elevado nivel de eficiencia, así como
la aparición de economías de escala. Sin embargo, se produce un
incremento en las interrelaciones entre las distintas plantas y el producto
final lo que aumenta el coste del transporte.
 — Plantas a propósito general: se trata de plantas que pueden dedicarse a
distintas funciones (productos, procesos, mercados) y están orientadas a
dotar de flexibilidad al sistema.
En general, las decisiones de localización son bastante infrecuentes, dado que se
trata de una decisión que se toma en el momento de creación de la empresa. Sin
embargo, pueden existir una serie de razones que motivan la necesidad de una
nueva localización de la planta productiva. Según Miranda, F.J y Rubio S. (2005)
algunas de estas razones son:
 — Insuficiente capacidad productiva: que conlleva a la necesidad de
ampliar la fábrica actual o de construir una nueva, lo que llevaría a tomar
una nueva decisión sobre la localización de la planta productiva.
 — Cambios en los materiales de producción: principalmente lo referente al
coste o la disponibilidad de la mano de obra y de las materias primas.
 — Presión de la competencia: así, el incremento en la intensidad
competitiva puede llevar a la relocalización de las instalaciones para prestar
un mejor servicio o para huir de la competencia.
 — Desplazamiento geográfico de la demanda: con el fin de estar lo más
cerca posible del cliente, si los mercados cambian de lugar, se hace
necesario, en algunas ocasiones, trasladar las instalaciones.
 — Fusiones o adquisiciones de empresas: estos factores pueden provocar
que algunas localizaciones resulten redundantes o se encuentren mal
situadas en relación con las demás.
Ahora bien, con independencia de las razones que llevan a las empresas a
plantearse una nueva localización de su planta productiva, las alternativas que se
la pueden presentar. Se pueden resumir en los siguientes apartados:
 Expandir una instalación existente: siempre que sea posible y siempre y
cuando esa localización disponga de las características más adecuadas
para la empresa.

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 Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. En este caso será
necesario valorar cada una de las alternativas posibles de localización de la
planta de producción.
 Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro lugar: esta sería la
opción que, a priori, mayores costes supondría para la empresa, por lo que
es necesario comparar los costes totales con los beneficios derivados de la
nueva localización.

Factores determinantes de la localización de la planta de producción

Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las

instalaciones lo más cerca posible de las materias primas, de la mano de obra
y de los mercados donde se van a vender los productos de la empresa. Sin
embargo, existen otra serie de factores que deben ser considerados a la hora
de seleccionar la ubicación más adecuada para una nueva instalación. Según
Miranda, F.J y Rubio S. (2005), estos factores se pueden agrupar en las
siguientes categorías:

Recursos Humanos

- Disponibilidad y cualificación de la mano de obra.

- Los costes laborales.

- La productividad de la mano de obra.

- La legislación laboral.

- Grado de sindicación.

- Disponibilidad de vivienda y la calidad de la vida.

Entorno local

- Clima.

- Cultura e idioma.

- Barreras comerciales.

- Estabilidad política y de tipo de cambio.

- Legislación medioambiental.

Infraestructuras

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- De comunicación.

- De transporte.

Recursos Materiales

- Disponibilidad y coste de las materias primas.

- Proveedores.

- Fuentes de energía.

- Terrenos.

Recursos Financieros

- Servicios bancarios.

- La existencia de inversores en la zona.

- Subvenciones e incentivos locales.

Factores vinculados al proceso

- Fuentes de datos.

- Servicios de informática y de consultoría.

- Investigación y Tecnología.

- Almacenamiento y servicios de mantenimiento.

Factores vinculados al producto

- Proximidad al mercado potencial.

- Actitud de la competencia.

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PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUICÓN FISICA
La distribución física de mercancías consiste en el conjunto de actividades que
realiza una empresa para movilizar sus productos terminados desde el punto de
producción hasta el consumidor final. En este sentido, en la distribución
física interviene tanto la distribución comercial como la distribución logística. Por
un lado, la comercial se refiere a todos los procesos transaccionales (compras,
ventas, pedidos, documentación, etc.). Por otro lado, la logística se refiere a las
operaciones y a los flujos de materiales (almacenamiento, despachos, transporte
logístico, etc.).
Por tanto, de una adecuada gestión de la distribución física depende que el
producto llegue a tiempo y en buenas condiciones a su destino, garantizando así
la satisfacción del cliente y la buena reputación de la marca.
Las funciones de la distribución física varían en función de las características de
cada empresa y de la naturaleza de su negocio. Sin embargo, considerando que la
meta siempre es hacer llegar el producto hasta el consumidor final, podemos decir
entonces que, en líneas generales, las principales funciones de la distribución
logística son las siguientes: 
1. Planificación de la demanda: la planificación de la demanda en la
distribución física consiste en desarrollar un plan de acción que permita
disponer de los productos que el mercado necesita, en el momento correcto
y en la cantidad precisa. Por tanto, planificar la demanda evita que se
produzcan menos productos de los necesitados o, por el contrario, también
evita la sobreproducción. Este es el punto de partida de la cadena de
distribución logística. 
2. Procesamiento de pedidos: el procesamiento de pedidos en la distribución
física es la etapa en la que se gestionan todos los procesos relacionados
con las órdenes de compra de las mercancías; desde su documentación,
recepción y validación, hasta el análisis de inventario, la gestión de
garantías, reclamaciones y tratamiento de incidencias.
3. Gestión de almacén: la gestión de almacén en la distribución física tiene
que ver con todos los procesos de almacenamiento y despacho de las
mercancías y el control de inventario. Esto incluye, por ejemplo, las tareas
de recibir los productos, identificarlos, clasificarlos, almacenarlos buscando

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 siempre el mayor aprovechamiento del espacio, conservarlos en buen
estado y despacharlos cuando sea necesario.
4. Transporte de mercancías: el transporte de productos en la distribución
física se refiere a los procesos de trasladar las mercancías desde el
almacén hasta el usuario final. Algunas de las actividades que se realizan
en esta etapa son la carga de mercancía en el transporte correcto, la
planificación de las rutas de distribución y el monitoreo de la entrega en la
última milla.
5. Servicio al cliente: el servicio al cliente en la distribución cliente es la
gestión del área de la empresa que se encarga de atender a los clientes
para recibir sus reclamos, procesar los cobros, procesar las garantías o
devoluciones, entre otros.
6. Medición de desempeño: una vez finalizada cada función, las empresas
deben medir el nivel de desempeño de la distribución física. Esto se hace a
través de KPI relacionados con las entregas a tiempo, la satisfacción del
cliente, las entregas fallidas, entre otros.
Objetivos de la distribución física de productos
Como hemos esbozado anteriormente, los objetivos de la distribución física se
relacionan con garantizar que la empresa pueda disponer de todos los productos
que el mercado demanda, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.
En otras palabras, los objetivos de la distribución física tienen que ver con
satisfacer la demanda a través de la oferta adecuada, no con una menor oferta ni
con una mayor. Para lograrlo, la gestión de la logística de distribución debe
garantizar que los procesos se desarrollen de la manera correcta, tanto a nivel
operativo como de control de costes y de atención al cliente.
Tipos de distribución logística en las empresas
Dentro de la distribución física intervienen las estrategias de distribución logística
comercial, las cuales se clasifican de la siguiente manera:
1. Distribución exclusiva: la empresa le da a un intermediario la exclusividad
de vender su producto en una zona geográfica definida.
2. Distribución selectiva: la empresa selecciona los puntos en donde
venderá su producto. De esta forma, se busca llegar a una parte selecta o
limitada del mercado.
3. Distribución intensiva: la empresa decide distribuir su producto en todas
las tiendas y establecimientos que tengan su misma rama comercial. 
4. Distribución extensiva: la empresa decide no hacer ningún filtro para
vender su producto, ya que este puede ser comercializado en cualquier

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 establecimiento. Así se genera una mayor cobertura y disponibilidad en el
mercado.
Ventajas y desventajas de la distribución física
La distribución física cuenta con numerosos procesos, lo que puede traer
beneficios a la empresa, pero también problemas logísticos importantes debido al
margen de error en dichos procesos. A continuación, detallamos las ventajas y
desventajas de la distribución física:
Ventajas de la distribución física
1. Promueve una mejor comercialización del producto, generando un alcance
importante en el mercado a través de una gestión estratégica de la logística
y la distribución.
2. Facilita una planificación rigurosa de cada entrega. De esta forma, mejora
considerablemente el servicio al cliente y su experiencia con la marca.
3. Permite visualizar qué procesos y herramientas son más rentables para la
empresa, lo que fomenta el ahorro en gastos innecesarios, generalmente
promovidos por la falta de planificación. 
Desventajas de la distribución física
1. Por lo general, la distribución física implica gastos para la empresa,
mayormente a nivel de transporte de mercancías, tecnología, contratación y
capacitación de personal. Por eso, muchas organizaciones deciden recurrir
a soluciones logísticas de 3PL o tercerización.
2. Una mala planificación de la distribución física puede implicar pérdidas
importantes para la empresa. Por lo que debe hacerse de la mano de
profesionales en el área y con las tecnologías adecuadas.

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EL ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo es el examen sistemático de las operaciones y actividades
de los trabajadores que se realiza para mejorar en términos de eficiencia y
economía a través de la aplicación de la ingeniería de métodos y la medición del
trabajo.

Otra definición relevante es la de organización internacional del trabajo (OIT) que

menciona:

“El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar las
actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando.” -OIT

Dentro del análisis del trabajo de una persona, se descompone en las siguientes
categorías:

 El contenido básico del trabajo es el tiempo teórico y no disminuirle

requerido para obtener una unidad de producción o hacer una operación.
 Con contenido de trabajo nos referimos a la cantidad de trabajo sobre un
producto o proceso.
Dentro del estudio del trabajo, se deben determinar estos aspectos para plantear
soluciones que reduzcan el tiempo total improductivo.

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Así lo menciona George Kanawaty en Introducción al estudio del trabajo.
Ingeniería de métodos
También conocido como estudio de métodos, análisis de operaciones y
reingeniería corporativa, la ingeniería de métodos analiza de forma sistemática la
forma de realizar las actividades con el objetiva de encontrar y ejecutar mejoras.
Dicho de otra forma, con el estudio de métodos buscamos mejorar la
productividad, que se logra por medio de la reducción del contenido del trabajo.
Medición del trabajo
Por otro lado, la medición del trabajo es la determinación del tiempo en el cual un
trabajador consigue desarrollar una función definida. Esto se logra con la
aplicación de diversas técnicas como el estudio de tiempos y muestreo del trabajo.
Así pues, la medición del trabajo permite hacer comparativas sobre una y otra
forma de llevar a cabo las actividades y planificar la producción o los recursos de
trabajo.
Es pues, evidente la relación entre el estudio y la medición del trabajo. Podríamos
pensar que el estudio antecede a la medición, pues deseamos conocer cómo
quedó el proceso tras un mejoramiento, pero es frecuente también que midamos
diversos métodos de trabajo para elegir el mejor. Esto como un ejemplo de la
estrecha relación entre ambas técnicas.

LOS RIESGOS INDUSTRIALES

Los riesgos industriales: su naturaleza, efectos, evaluación de sus consecuencias.
La aglomeración de industrias en una determinada zona presenta un cierto
número de peligros ligados a los productos, procesos industriales y equipos
utilizados. El Estado y los actores involucrados deben dirigir sus acciones en los
de minimizar los riesgos, es decir, reducir los riesgos de accidentes mayores: Este
es el objeto de la política general de control de riesgos industriales. En principio,
es importante no confundir entre peligro y riesgo.
Se entiende por peligro la propiedad intrínseca de una sustancia peligrosa o de
una situación física que pueda provocar daños para la salud humana y/o para el
medio ambiente.
En tanto, se entiende por riesgo industrial la probabilidad de un efecto especifico
(efecto tóxico, efecto térmico o sobrepresión) que se produce en un periodo
determinado o en circunstancias determinadas, ligadas a un acontecimiento
accidental relativo a la pérdida de control en un momento preciso de la actividad
industrial. Sus efectos pueden tener repercusión para el personal del
establecimiento, los habitantes circundantes, los edificios o el medio ambiente.

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Es entonces sumamente importantes distinguir estos dos conceptos. A título de
ejemplo un producto que presenta un nivel elevado de peligro, (fuerte toxicidad),
puede ocasionar solo un riesgo débil, si su almacenamiento y manipulación se
efectúan en óptimas condiciones de seguridad.
Tres principales tipos de efectos.
Según su incidencia sobre el hombre y los productos, los riesgos industriales
pueden tener tres clases de efectos principales:a-. efecto tóxico: por inhalación de
un gas tóxico (cloro, amoniaco, etc.), causada por la rotura de un tanque y
contenedor.b-. Efecto térmico: por vapores proveniente de flujos térmicos emitidos
por un incendio o explosión. Este es el caso de las explosiones denominadas
BLEVE (1).
c-. Sobrepresión: luego de una explosión de gases o líquidos combustibles. La
deflagración provoca ondas de sobrepresión que pueden destruir vidrios, dañar
materiales, edificios, hasta provocar graves daños a los pulmones o tímpanos.
Este fenómeno puede igualmente tener efectos indirectos tales como la formación
de neblinas, tóxicas o no, polución accidental de las aguas superficiales o
subterráneas, etc.
Tipos de riesgos industriales:
1. Riesgos Psicosociales
2. Riesgos Fisiológicos o Ergonómicos
3. Riesgos Físico-químicos
4. Riesgos Biológicos
5. Riesgos de Elevación o Altura
6. Riesgos Arquitectónicos.
Riesgos Psicosociales:
Dentro de los riesgos psicosociales podemos encontrar el estrés que puede ser
causado por las malas instalaciones del lugar de trabajo o el exceso de este. Por
otro lado, encontramos el termino mobbing, que es una especie de estrés laboral
generado por el acoso o la presión excesiva de una o un grupo de personas.
Riesgos Fisiológicos y/o Ergonómicos
Son aquellos que tienen que ver con los elementos de trabajo, dentro de lo cual
podemos encontrar los equipos de trabajo como las sillas o en general los puestos
de trabajo por su diseño, por su forma, por su peso o su tamaño. También hace
referencia a las posiciones o posturas determinadas para desempeñar el trabajo
que se está realizando, las cuales se están realizando de manera equivoca

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causando daños en la estructura ósea y muscular de cada uno de los
trabajadores.
Riesgos Fisicoquímicos
Son aquellos que involucran sustancias químicas u objetivos y/o fuentes de calor,
las cuales al dar mal uso pueden generar afectaciones en la piel, en las vías
respiratorias y a las instalaciones o al sitio de trabajo.
Riesgos Biológicos
En este tipo de riesgos podemos encontrar todo lo relacionado con bacterias,
hongos, virus, y otros agentes biológicos que pueden generar y/o causar irritación
u otros daños en la piel, en los ojos entre otros.
Riesgos de Elevación o Altura
Se presentan en trabajos en los cuales es necesario el uso de escaleras,
andamios, ascensores y demás implementos. Todo esto generado por falta de
seguridad, por falta de EPP’s (Elementos de protección personal), por exceso de
peso, malas condiciones de estos entre otros.
Riesgos Arquitectónicos
Hacen referencia a las condiciones de las instalaciones, es decir a los edificios o
casas donde labora todo el personal, todo esto va de la mano con el
mantenimiento y la conservación del sitio de trabajo, si esto no se realiza los
empleados pueden sufrir cualquier tipo de accidente.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Administración o Gestión de la Productividad Total se define como el proceso de
administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, a efectos
de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de
productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Entre los cuales destacan los siguientes en la selección de procesos:
 Tipo de producción: En la selección del proceso otro sub factor que nos
puede afectar en la productividad es el no identificar de la manera correcta
el tipo de producción que se encuentra en la línea de fabricación ya sea
porque es un producto nuevo o porque algún material del producto ha sido
modificado.
 Mano de obra: La mano de obra debe ser considerada como un subfactor
importante en la selección del proceso por que antes de poner a un
operario en una estación de trabajo debe estar bien capacitado y con los
conocimientos de los procesos actualizados.

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  Capacidad de producción: Es necesario tomar en cuenta la capacidad
total que se producirá para formar las líneas de producción y adaptarlas con
los materiales y equipos, así como de la mano de obra que se necesitara, la
capacidad de producción es el máximo nivel de actividad que puede
alcanzarse con una estructura productiva por eso es necesario tomar en
cuenta esta capacidad para no sobre saturar de material y evitar
amontonamientos de producción.
 Identificación del proceso: Considero que este sub factor podría afectar
en la productividad por que para la selección de un proceso  es necesario
llevar a cabo un estudio que nos indique que tipo de proceso se va a
utilizar, es decir cómo se van a realizar las actividades, como se van a
organizar los procesos para ello es necesario la identificación correcta de
los procesos que se va a llevar en toda línea de un producción saber cuáles
son las  partes que lo van a conformar y tomar medidas de ajustes si es que
se llega a identificar alguna falla en el sistema.
 Selección de maquinaria y equipo: La selección del proceso se verá
afectada si no tomamos en consideración principal la selección de
maquinaria y equipo. Hay que tomar en cuenta varios factores a la hora de
la adquisición de la maquinaria y equipo como son la capacidad de
producción, el espacio físico y la rentabilidad de estos. La productividad se
verá afectada si tenemos una mala decisión de adquisición por lo que antes
de comprarlos hay que verificar que cumpla con nuestras expectativas y
sobre todo que sea rentable su adquisición.
En la automatización de los procesos de producción podemos encontrar los
siguientes factores:
 Nuevas tecnologías: Con las nuevas tecnologías que día a día se van
descubriendo la automatización es cada vez más compleja por lo que un
proceso  de producción se vería beneficiado si una maquina con la
tecnología más reciente formara parte del sistema productivo algunos
cuellos de botella desaparecerían y la demanda se podría satisfacer en
poco tiempo, el ahorro de mano de obra sería Rentable para la empresa
pues el valor de la maquina se pagaría con los mismos salarios que eran de
mano de obra así como los procesos serian de mejor eficacia.
 Tipo de procesos: Para determinar si la automatización es un necesaria o
no en nuestra planta debemos definir muy bien qué tipo de proceso es el
que se desarrolla en esta pues si se trata de un proceso que tiene
actividades que son imposibles de automatizar, o, si son posibles la calidad
del producto puede bajar al reducir el capital humano
 Espacios físicos: La distribución de la planta siempre es un problema
cuando se piensa automatizar pues, puede que los nuevos equipos no
tengan el espacio suficiente o que den muy alejados de las operaciones
siguientes o de las que le anteceden.

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  Tamaño de la demanda: La demanda es un factor importante para decidir
estandarizarse, si se tiene una demanda que sobrepasa nuestros límites de
producción, podemos pensar en automatizar para lograr cumplir con la
satisfacción de la demanda, pero si no es así se tendría un incremento en la
producción, se eliminarían tiempos innecesarios, pero a quien les vendería,
una empresa pequeña no puede pensar en automatizarse si su producción
está acaparando satisfactoriamente la demanda que tiene.
 Tipo de producción: El tipo de la producción es un factor importante que
nos puede afectar a la productividad si consideramos que es necesario
automatizar cuando nuestra producción no lo necesita ya sea porque no
tenemos los recursos suficientes o porque nuestro proceso es muy delicado
para ser automatizado.

¿Cómo calcular?
Toda empresa se gestiona a través de procesos, en los cuales hay unas entradas
y unas salidas.
Por entradas o inputs nos referimos a la mano de obra de la empresa, el dinero
gastado, los recursos y maquinaria utilizados, la energía requerida, el tiempo
utilizado y, básicamente, todo lo que se haya invertido en el proceso. En cambio,
las salidas u outputs son los resultados del proceso, es decir, los bienes
obtenidos, los servicios ofrecidos y las ventas.
La productividad, matemáticamente hablando, se encarga de medir la relación
entre las salidas y las entradas. Básicamente es el resultado la división entre las
salidas obtenidas del proceso y las entradas invertidas para generar esas salidas.
Fórmula para calcular la productividad
La productividad laboral es la relación entre las salidas y los recursos humanos, es
decir, el personal implicado en la elaboración de los productos o la oferta de
servicios.
Básicamente esta sería la fórmula:
 Salidas / entradas = productividad
Siendo:
 Entradas: unidades de factor de trabajo empleadas.
 Salidas: Producción obtenida.

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ENFOQUES TRADICIONALES
Dentro del enfoque tradicional se encuentra la administración científica,
desarrollada por Frederick Taylor. Su estudio estaba enfocado en las tareas y
empleados donde se estudiaba el tiempo y movimiento para el logro de una mejor
productividad.

El propósito era eliminar los pasos o actividades innecesarias que desperdiciaban

el tiempo, recordemos que el tiempo es un recurso no renovable muy importante,
por ende, este se debe optimizar eliminando todo aquello que no es necesario.
Cabe destacar también que los Gilbreth y Henry Gant hicieron grandes aportes a
esta teoría.

Teoría clásica de la administración, esta teoría como principal precursor Henri

Fayol, estaba enfocada a la estructura de la empresa, al administrador, es decir,
cómo las empresas debían ser organizadas para lograr la meta establecida. Para
Fayol, administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Fayol elaboró 14 principios de administración que pretenden guiar a los

administradores a cómo lograr eficiencia. Estos son utilizados en la actualidad por
varias empresas, uno de ellos es la división de trabajo.

Teoría burocrática, esta teoría nace de los escritos de Max Weber, donde

afirmaba que una empresa grande para ser eficiente debía tener una estructura
burocrática. Los principios de esta teoría son la división de trabajo, estructura
jerárquica, reglas y normas. Su enfoque es en la organización entera.

Este tipo de estructura es muy rígida y las decisiones suelen ser más lentas por
ser muy centralizada.

Teoría neoclásica (administración por procesos), nace esta teoría que plantea

que la administración de las organizaciones es un proceso cíclico que involucra
la planificación, organización, dirección y controlar.

Este proceso se puede utilizar no solo en la parte alta de la empresa, alta

dirección, también en el nivel medio, es decir, los directores, gerentes y

52
supervisores pueden hacer uso de este proceso administrativo para lograr mejores
resultados en su gestión.

Administración Científica
1903
El enfoque de esta teoria son las tareas. Se llama administración científica, al
aplicar los métodos cientificos en la administración, con un determinado fin, la
eficiencia dentro de la empresa.
Esta escuela fue creada por el americano Frederick Taylor. Sus principios o
caracteristicas que lo distinguian eran los siguientes:
 Estudiar el trabajo, antes de que sea ejecutado.
 Seleccionar científicamente a los trabajadores segun las tareas atribuidas.
 Substituir las reglas por la ciencia.
 Salarios altos y bajos costos de producción.
Teoria Clasica
1911
La teoría clásica tiene los mismos objetivos que la administración científica,
obtener la mayor eficiencia en la organización. El creador de esta teoría fue Henri
Fayol, este personaje se basaba principalmente en el proceso administrativo,
actuando con responsabilidad y autoridad. Sus características son:
 División del trabajo
 Jerarquía
 Estabilidad del personal
 Autoridad y responsabilidad
 Disciplina
Teoría Burocrática de la Administración
1947
Este enfoque se basaba en la organización eficiente por excelencia, diseñando un
modelo para funcionar con exactitud. Se estableció orden de acuerdo con los
puestos, no por las personas. la teoría burocrática fue creada por Max Weber, y
establecía que sus características son las siguientes:

 Carácter racional y división de trabajo

 Jerarquía dentro de la organización
 Rutinas y procedimientos estandarizados

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  Conformidad con los procedimientos
teoría de las Relaciones Humanas
1932
La teoría de las relaciones humanas fue creada por Elton Mayo en Estados
Unidos. La teoría hizo énfasis principalmente a los trabajadores de la empresa, ya
que ellos sentían que no eran escuchados por sus gerentes y que no formaban
parte de la empresa. Para esto, se establecieron métodos para que el trabajador
se sintiera considerado y a la vez que se obtuviera una organización formal.
 Autonomía al trabajador
 Delegación plena de autoridad
 Confianza en las personas
 Dinámica grupal e interpersonal
 Se inspira en sistemas de psicología

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VARIABLES QUE CONDICIONAN LA PRODUCTIVIDAD
Tenga el tamaño que tenga una empresa, uno de los retos continuos a los que
debe enfrentarse es conseguir una productividad laboral óptima por parte de su
plantilla. En ese sentido, hay factores especialmente relevantes que la determinan.
1. Energía y actitud personales
La combinación de energía y actitud de una persona determinará en gran parte su
productividad en cualquier contexto, laboral o no. Por este motivo, es esencial
conseguir cuidar ambas, ya que especialmente la segunda puede verse afectada
por variables externas. Por ejemplo, la actitud de otros compañeros, el ambiente
físico de trabajo, el nivel de responsabilidad, la presión recibida, el número de
procesos establecidos, entre otros elementos, pueden tornar una actitud
potencialmente positiva en negativa.
2. Equipamiento y recursos
Contar con recursos insuficientes para realizar una tarea es, desde luego,
condición promotora donde las haya para dinamitar la productividad. El
equipamiento técnico adecuado, así como la formación y mentorización
necesarias, son imprescindibles para alcanzar el nivel esperado de productividad
en un puesto. Y, por supuesto, hay que tener en cuenta que la escasez de este
factor afectará al anteriormente mencionado, pero también al siguiente.
3. Objetivos
La planificación y establecimiento de objetivos, con la dotación suficiente de
recursos y de modo participativo, disparará la productividad laboral siempre que
estos sean coherentes. Para ello no está de más recordar la idoneidad de que
sean objetivos SMART (Specific. Measurable. Action-oriented, Realistic. Time-
bound): específicos, medibles, orientados a la acción, realistas y limitados en el
tiempo.
4. Liderazgo
En la fijación de objetivos y su seguimiento participará, por supuesto, el líder de
equipo, de ahí que su personalidad y estilo influyan en la productividad. Un líder
en quien confiar, honesto y equilibrado en la supervisión puede ser el impulso
perfecto para elevar la productividad en cualquier departamento.
5. Entorno
Finalmente, las características físicas del puesto de trabajo son igualmente vitales
para mantener la productividad laboral esperada. Desde el mobiliario, hasta la
proximidad de los compañeros y equipamiento necesarios, así como la luz natural
suficiente o una determinada decoración del espacio de trabajo influyen en la
productividad, según ha quedado más que demostrado.

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Estos factores enlazan directamente con el estudio que el psicólogo Fredrick
Herzberg desarrolló a mediados del siglo XX para explicar mejor el
comportamiento de los trabajadores en el trabajo. Los resultados que obtuvo
generaron la conocida como “Teoría de los dos factores”, ya que apuntaba a dos
grupos de elementos que determinan el comportamiento de las personas: los
factores de motivación, que ayudan a lograr la satisfacción del individuo, y los
factores de higiene, que aluden a aquellos elementos que se echan de menos o
causan insatisfacción.
Entre los factores de satisfacción o motivacionales se encuentran, por ejemplo,
el reconocimiento, la responsabilidad o la promoción; mientras que los factores de
insatisfacción se relacionan más con aspectos económicos, sociales o de
seguridad (salario, condiciones de trabajo, política de la compañía).
Para aumentar la satisfacción, Herzberg llegó a la conclusión de que había que
seguir un proceso de dos fases. En primer lugar, deshacerse de los elementos que
generan insatisfacción, para después crear las condiciones que provocan
satisfacción.
La clave, en este sentido, está en no confundir los factores de higiene con los de
motivación. Algunos empleadores creen que con los primeros van a conseguir
motivar a sus trabajadores; sin embargo, más allá del corto plazo, no resultan para
nada eficaces. Para crear satisfacción hay que centrarse en factores
“enriquecedores” del trabajo, de acuerdo con cada persona. Se podría barajar, por
ejemplo, dar oportunidades para conseguir nuevos hitos, reconocer determinadas
contribuciones o dar más responsabilidad.

56
ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES Y CONTROL DE
INVENTARIOS
El inventario es uno de los activos más grandes existentes en una empresa, y
aparece reflejado tanto en el balance general como en el estado de resultados: En
el Balance General, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En
el estado de resultados, el inventario final se resta del costo de las mercancías
disponibles para la venta, determinándose el costo de las mercancías vendidas
durante un periodo determinado.
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además
de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación
de servicios; empaques y envases.
La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios;
de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este
manejo tanto físico como contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del periodo de su actividad, un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de
materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el
inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del
proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.
Dada la importancia de los inventarios en el éxito económico de las empresas, es
indispensable conocer de forma amplia aspectos relacionados con su
administración, métodos de costeo y control, aspectos éstos que se esbozarán en
la presente investigación.
En la actualidad, debido a la creciente competitividad en los mercados, cada vez
se hace más necesario para las empresas el contar con un sistema adecuado de
control de inventarios, ya que de no hacerlo pueden enfrentarse a problemas
como retraso de la producción, pérdida de la imagen de la compañía, costos
excesivos de almacenamiento, etc. Por otro lado, una correcta planeación de los
inventarios permite a las organizaciones el responder ante cambios inesperados
en la demanda de sus productos o en los precios de sus insumos, etc.

De acuerdo con Rachman en su libro Introducción a los negocios enfoque

mexicano Octava edición, “los inventarios son bienes que se guardan a la mano
para la producción o para venta a los clientes finales”

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Podemos clasificar los inventarios principalmente en:
 Inventarios de abastecimientos
 Inventarios de materiales
 Inventarios de productos intermedios o de procesos
 Inventarios de producto terminado
Análisis del Inventario
– Nivel Óptimo de Inventario
Para lograr la eficiencia en el manejo de la materia prima, y que el producto final
tenga un costo adecuado por este concepto, cada empresa debe fijar una  política
para el manejo de los inventarios, teniendo en cuenta las condiciones en las
cuales desarrolla su objeto social.
Una política eficiente de inventarios es aquella que planea el nivel óptimo de la
inversión en inventarios y mediante el control se asegura de que los niveles
óptimos si se cumplen.
Nivel Óptimo de Inventario:
Es aquel nivel que permite satisfacer plenamente las necesidades de la empresa
con la mínima inversión.

Al momento de fijar una política de inventarios en cuanto a su nivel óptimo, la

empresa deberá tener en cuenta diversos factores:

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1. Ritmo de los consumos: a través de la experiencia determinar cómo es el
consumo de materia prima durante el año:
 Lineales: la producción se comporta siempre de la misma manera.
 Estacionales: hay periodos donde la producción es baja y periodos donde
es alta.
 Combinados: la empresa tiene líneas de producción que se comportan de
manera lineal, pero a la vez, cuenta con líneas de producción estacionales.
 Impredecibles: la producción no se puede planear, pues depende de
factores externos no controlables.
2. Capacidad de compras: Suficiencia de capital para financiar las compras.
3. Carácter perecedero de los artículos: La duración de los productos es
fundamental para determinar el tiempo máximo que puede permanecer el
inventario en bodega.
4. Tiempo de respuesta del proveedor:
 Abastecimiento instantáneo: Justo a Tiempo
 Abastecimiento demorado: Niveles altos
5. Instalaciones de almacenamiento: Dependiendo de la capacidad de las
bodegas, se podrá mantener más o menos unidades en inventario. Alternativas:
 Alquiler de bodegas.
 Pactos con proveedores para suministros periódicos.
6. Suficiencia de capital para financiar el inventario: Mantener el inventario
produce un costo.
 Si la rotación es alta el costo de oportunidad es bajo.
 Si la rotación es baja el costo de oportunidad es alto.
7. Costos asociados a mantener el inventario:
 Manejo
 Seguros
 Depreciación
 Arriendos
8. Protección:
 Contra posible escasez del producto.

59
  Contra demanda intempestiva.
 Contra aumentos de precios.
9. Riesgos incluidos en los inventarios:
 Disminución de precios.
 Deterioro de los productos.
 Pérdidas accidentales y robos.
 Falta de demanda.
Existen varios métodos para el control de inventarios y los recursos que salen de
ellos, de los cuales serán explicados a continuación:
Métodos de Costeo
Artículos idénticos pueden adquirirse o fabricarse a diferentes costos. En
consecuencia, el problema a encarar. Es el determinar qué costos son aplicables a
los artículos que se han vendido y qué costos deben asignarse a los artículos que
quedan en el inventario. La mayoría de los métodos aceptables para seleccionar
los costos que han de considerarse aplicables al inventario se basan en hipótesis
relativas a:
 La corriente de las mercancías, por ejemplo, la hipótesis de que las
mercancías se venden en el orden en que se compran o producen; ó
 La corriente de los costos, por ejemplo, la hipótesis de que a las
mercancías vendidas les son aplicables los costos más recientes, y que los
costos más antiguos son aplicables a las mercancías en existencia.
Método de “Identificación Específica”
Premisa: Si los artículos en existencia pueden identificarse como pertenecientes a
compras u órdenes de producción específicas, pueden inventariarse a los costos
que muestran las facturas o los registros de costos.
Este método exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan
identificarse los artículos con toda precisión y determinarse sus costos con
exactitud. Si bien este método parece tener excelente fundamento lógico, a
menudo su aplicación es imposible o impracticable.

Método “Precio de la última factura”

Con este método se usa el costo aplicable a la última operación de compra para
valorar toda la cantidad del artículo que hay en el inventario.
60
Hay 200 unidades en el inventario final.
Según el método en estudio, se aplicaría el precio de Bs.F 1,30 a las 200 unidades
del inventario final, es decir, el resultado es Bs.F. 260,00.
Si hay una rápida rotación física de las existencias en la operación normal del
negocio y los artículos se venden aproximadamente en el mismo orden en que se
adquieren, el precio de la última factura puede producir resultados bastante
aproximados a los que se logran por el método de identificación específica, con
mucho menos trabajo de oficina.
Método del Promedio Simple
Premisa: El promedio aritmético simple de los precios por unidad se determina
sumando los precios unitarios del inventario inicial y de todas las compras, y
dividiendo el total así obtenido entre el número de compras más 1 (por el
inventario inicial).
Usando los mismos datos del ejemplo anterior, el costo unitario medio simple y la
valoración del inventario se calcularían como sigue:

Valuación del Inventario: 1,17 x 200 = Bs.F 234,00

Método del Promedio Ponderado

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Premisa: El costo de las compras más el inventario inicial se divide entre el total
de las unidades compradas más las del inventario inicial, determinándose un costo
unitario medio ponderado.
Aplicando este método, al mismo ejemplo que venimos citando, produce una
valuación que se calcula de la siguiente manera:
Costo total = Bs.F 940,00
Total Unidades = 800
Costo Unitario = 940 / 800 = 1,175
Valuación del Inventario = 1,175 x 200 = Bs.F 235,00
Este método es teóricamente ilógico porque se basa en la hipótesis de que todas
las ventas se efectúan proporcionalmente de todas las adquisiciones y que de los
inventarios contendrán siempre algunas unidades de las compras más antiguas –
supuestos que son contrarios al procedimiento ordinario de la compra – venta.

62
TIPOS DE INVENTARIOS
Quien está a cargo de la administración de inventarios sabe que en sus manos se
encuentra una de las áreas más importantes de la empresa, ya que su correcta
gestión genera utilidades, productividad y un coherente funcionamiento entre la
oferta y la demanda.
Cada PYME resuelve de manera diferente el control de inventarios, y esto se debe
a que las políticas internas de las empresas son distintas, así como las exigencias
de cada industria. No obstante, existen clasificaciones que pueden ayudarte a
gestionar de manera más eficiente la entrada, almacenamiento y salida de tus
materiales y mercancías.
A continuación, los tipos de inventarios que existen:

Inventario inicial
Se realiza cuando inicias con las operaciones de tu empresa. En términos
contables, se refiere al inventario que refleja tu saldo antes de que adquieras
inventario adicional o de que vendas el existente en un determinado periodo.
Inventario final
Se realiza al cierre de un periodo contable, es de vital importancia, ya que está
incluido en el balance general de la empresa, por lo que aporta información sobre
los recursos financieros disponibles al término de este.
Inventario de anticipación o previsión
Responder a los periodos de mayor demanda requiere de planeación y estrategia,
este tipo de inventarios se mueve conforme a temporadas o promociones
comerciales. Un ejemplo: los destinados al incremento de la demanda en época
navideña o vacacional.
Inventario en lote
Estos se piden en tamaño de lote, lo que puede reducir significativamente los
costos, en lugar de solicitar productos cuando sea necesario. 
Inventario en consignación
Se refiere a los bienes que un consignador envía a otra empresa con el propósito
de que los venda a nombre del consignador.

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Inventarios periódicos
Mide los inventarios de principio a fin en un periodo contable. Se basa en un
conteo físico completo trimestral o anual. Es un método simple; sin embargo, no
permite un control exacto de los problemas que puedan surgir a causa de la
escasez o la sobredemanda.
Inventarios perpetuos
Registra los saldos después de que se realizó una transacción y aporta
información actualizada y confiable sobre una base diaria. Su ventaja reside en el
control constante y en la disminución de los robos hormiga.
Inventarios de materias primas
Es empleado para determinar el stock de existencias actuales en cuanto a
materias primas o insumos, los cuales serán tratados para la generación de los
productos finales que la empresa fabrique.
Inventarios de productos en proceso
Son activos que se encuentran en un proceso de modificación y que se utilizarán
en la producción de otros productos en proceso o productos terminados.
Inventarios de productos terminados
Se realiza un conteo de todas las mercancías o productos que el negocio ha
producido y que están listos para su venta a los clientes finales.
Inventario físico
Es una lista elaborada que corrobora la existencia real de productos y materias
primas almacenadas, verifica su estado y define su estatus.
Para ser capaz de llevar un correcto control de todas tus existencias, se
recomienda el uso de una herramienta que pueda estipular el total de movimientos
de tu almacén de forma actualizada.

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DIVERSOS COSTOS DE INVENTARIOS
Los costos de inventario son aquellos que están relacionados con el
almacenamiento, aprovisionamiento y mantenimiento del inventario en
determinado período de tiempo.
Para un minorista habitualmente, representa el promedio de bienes comprados a
sus proveedores durante un año. Es importante estar reconocer que dichos costes
varían elocuentemente según el sector comercial.
El inventario es el mayor activo, de igual modo es donde se generan mayores
gastos por lo que tiene derivación en las finanzas de la empresa, lo que hace
fundamental realizar la evaluación de dichos costes, así estipular el beneficio
máximo que se puede alcanzar del inventario, además detectar y realizar cambios,
que pudieran reducir los costos, bien sea en proveedores o productos.

Clasificación de costos de inventario

Los costos asociados al sistema de gestión de inventarios se agrupan de la
siguiente manera:

Costos de almacenamiento
Sea manual o automatizado, genera una serie de costos debido a las operaciones
de movilización, verificación, ordenamiento, de los productos que se van a
mantener en existencia dentro de la planta. Además, gastos de instalaciones y
personal.
Estos abarcan conceptos de costos como:
 Costos por manejo de inventario
 Costo de las instalaciones usadas para almacenamiento, la renta de un
local o bodega.
 Costos de equipo empleado para el manejo y sostén del inventario.
 Costos de trabajo y operación del mismo.
 Costos de seguro, para cubrir accidentes, robos desperfectos y
obsolescencia.
Como norma general el total de los costos de por dichos conceptos puede
alcanzar el 25% del costo total. Indudablemente dependerá de la organización, su
funcionamiento y tipo de producto que maneje.
Costos de pedido

65
Es el costo total originado cada vez que se formaliza algún pedido de un producto.
Se pueden distinguir los siguientes:
 Costo de emisión: Costo de elementos empleados al realizar un pedido, por
ejemplo: Trabajo administrativo, costo de correspondencia, llamadas
telefónicas, preparación de facturas, transporte, etc.
 Costo de recepción del producto: Costos de inspección y organización y
depósito en cada zona del almacén.
La suma de todos,  es el coste de lanzamiento del lote (CL).
Costos de rotura de stock o costos por estar fuera de existencia
Son los costos que se ocasionan cuando no se consigue atender la demanda,
debido a la falta de existencias de producto en el almacén, lo que recibe el nombre
de rotura de stock.
Ante esto se dan dos situaciones:
Demanda diferida: Los pedidos de determinado cliente llegan en un momento en
el cual no hay existencias, por lo que dichos pedidos son retardados para ser
atendidos en el momento que haya. El costo asociado a esta se denomina costo
de carencia.
Demanda perdida: Los pedidos del cliente llegan en un momento donde no hay
existencias y se pierden definitivamente. El costo asociado a esta se llama costo
de rotura y se determina como el costo de no atender a la demanda y por ende
perderla.
Estos costos son fallas, ya que se presentan por no contar con el material cuando
es requerido. Estos faltantes pueden deberse a:
 Sustitución de materiales.
 Reprogramación y retrasos en producción.
 Retrasos en importaciones o nacionalización de las mercancías.
 Tiempos muertos de operación de máquina y empleado.

66
SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Es conocido en la mayoría de las organizaciones que el departamento de compras

o proveeduría es el encargado de realizar la búsqueda y selección de proveedores
que mejor se adecuen a las necesidades de la organización
La clave en la selección de los proveedores de un producto o servicio recae en la
importancia de saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe
tomar en cuenta que tipo de impacto tendrán los productos o servicios que ofrecen
y si este será un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de
la organización misma.

Factores clave para la selección de proveedores

Las organizaciones no pueden funcionar de forma correcta sin los proveedores.
Prácticamente todos los resultados finales de un negocio dependen de que los
proveedores cumplan con el trabajo que debe realizar.
La premisa máxima es encontrar al proveedor adecuado y para ello se deberán
tener en cuenta una serie de factores críticos que darán paso a la futura elección
de una estrategia de proveedor único o múltiple. Así podemos identificar los
siguientes:
 Coste total. También denominado precio, es uno de los puntos clave para
tomar una decisión. Es importante destacar que los equipos de
abastecimiento estratégico y adquisición directa deben tener en cuenta
que el precio de un producto o servicio no siempre indica el costo total para
una empresa.
 Por lo general hay una dependía directa entre el costo de un producto o
servicio y su calidad. Como empresa tenemos uno estándares de calidad
prefijados y es necesario asegurarse de que se cumplan las expectativas.
 Creer en las habilidades potenciales de un proveedor construye
una confianza vital para las relaciones a largo plazo. Las referencias
pueden ser una buena hoja de presentación para conocer el grado de
confianza de los proveedores.
La localización, el servicio, flexibilidad, la comunicación, etc. Son factores que
ayudan a decidirse a la hora de optar por un proveedor u otro. Cuando se
establece una cartera de proveedores, comienza el estudio de la estrategia a
utilizar, un solo proveedor o múltiples.

67
Estrategia de proveedor único
Seleccionando una estrategia de proveedor único, la organización se compromete
a comprar un recurso determinado de un solo proveedor. Se depende de este
único proveedor ara conseguir estos recursos, producto o servicios.
El proveedor debe ser de confianza, flexible y un buen aliado estratégico para el
futuro. De la colaboración con un solo proveedor se pueden sacar determinadas
ventajas:
 Los procesos de negocio son mucho más fáciles de gestionar. Es
mucho más sencillo simplificar e integrar sistemas de colaboración.
 Los costos se reducen cuando realiza pedidos con un solo proveedor.
 Trabajar con un solo proveedor facilita la construcción de una mejor y más
sólida relación entre ambas partes.
 Mayor flexibilidad para el control y gestión de pedidos.
Pero no son solo ventajas el uso de un único proveedor. Conlleva, también,
una serie de desventajas que pueden afectar a los resultados finales:
 Cualquier escasez general en un material o producto puede revertir en
grandes problemas.
 Es más difícil asegurar que la empresa siga siendo competitiva si está
vinculada a proveedores únicos.
 Posibilidad de que los clientes potenciales se preocupen por el riesgo para
sus suministros.
 Problemas vinculados al equilibrio en la dependencia. Si el proveedor crece
puede que reduzca la dependencia con la empresa.
Estrategia de múltiples proveedores
Muchas empresas poseen una gran cartera de proveedores y a partir de ellas
establecen sus estrategias de compras.
Existen algunas ventajas que definen esta estrategia como muy beneficiosa para
las empresas:
 Si un proveedor posee dificultades, siempre habrá otro al que recurrir sin
sufrir perjuicios.
 Poseer múltiples proveedores da la posibilidad de jugar con la competencia
entre ellos.
68
  Aumenta la capacidad de su empresa para evitar interrupciones en el
suministro.
Manejar varios proveedores origina ciertas desventajas que hay que saber
gestionar:
 El intercambio de información y feedback no es tan sencillo y puede
presentar riesgos.
 Hay un mayor gasto general asociado a diversos conceptos: contratación,
administración…
 Una estrategia de múltiples proveedores puede convertirse en un desafío
en términos de control de calidad.

69
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se
centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de gerentes,
estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de
brindar los recursos necesarios para una mejora continua.

Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más
productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante
la adopción de nuevos procedimientos y conceptos.

El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo, involucrar a los

empleados que trabajan como dependientes, en los procesos de toma de decisión
y de resolución de problemas, podría facilitar el panorama en este sentido.

Mejorar no sólo supone una modernización de los equipos, sino aprovechar al

máximo los recursos humanos.

La excelencia de la manufactura depende de:

1. Conocer el cliente.
2. Negociar eficientemente con los proveedores.
3. Reducir los errores en la producción.
4. Saber automatizar los procesos.

Los fabricantes exitosos han adoptado una producción del tipo “justo a tiempo”
(JIT), y unas estrategias de control de calidad comprobadamente más productivas.
Las compañías occidentales han aprendido dichas estrategias de las compañías
japonesas, que aplican conceptos de manufactura y gerencia, así como técnicas
operacionales, un tanto diversas de las utilizadas tradicionalmente en Occidente.

Las compañías occidentales que han adaptado dichas técnicas dieron un rápido
vuelco y pronto fueron capaces de:
1. Disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas.
2. Disminuir los tiempos de entrega.
3. Triplicar el volumen de las ventas con tan sólo la mitad del espacio de la
fábrica.
4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricación.
5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras
y eliminar los montacargas.

70
 6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por gráficos
manuales y pizarrones, y por operadores capaces de interpretar los datos.
7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de
producción.
8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
9. Eliminar equipos gerenciales completos.
Las mejores historias sobre el éxito provienen de compañías jóvenes (Hewlett-
Packard, Intel, Apple, Motorola), que casi no presentan malos hábitos o prácticas
poco productivas. Las compañías e industrias de la vieja guardia sólo han logrado
un modesto progreso, pero están muy interesadas en los logros potenciales.
Así como las empresas aspiran a ser fábricas de clase mundial, los proveedores
es tan interesados en convertirse en proveedores de clase mundial.
“Cero defectos” y “cero retrasos”
El concepto de “cero defectos” comenzó en Estados Unidos en los años 60, y se
ha vuelto un elemento fundamental de la planificación estratégica en las últimas
décadas. Este concepto es el fundamento del control de calidad total, que abarca
todos los sectores de la compañía, y su éxito yace en el hecho de que constituye
una medición visible del desempeño de la misma.
La reducción de los tiempos de entrega por parte del proveedor se ha vuelto
también un método poderoso y simple para medir el desempeño de una
compañía, pues una fábrica sólo puede reducir los tiempos de entrega resolviendo
los problemas que causan los retrasos.
Motorola, Westinghouse, Hewlett-Packard y General Electric, han logrado gran
éxito en lo que a la reducción de tiempos de entrega se refiere.
Las habilidades de los empleados
Desde el punto de vista del modelo japonés de WCM, las responsabilidades del
empleado son muy diferentes a las que tenían en el sistema tradicional de
manufactura:
 Anteriormente, lo importante era poner en marcha la maquinaria. Ahora, lo
importante es saber cómo simplificar la puesta en marcha de la misma.
 Anteriormente, el trabajo del operario era ver funcionar la máquina. Ahora,
se trata de una rutina bien sincronizada, en la que el operador debe pensar
cuál será la próxima mejora que debe ser implementada.
 Bajo el viejo sistema, la línea de ensamblaje estaba conformada por tareas
tan simple que cualquier trabajador no calificado podía hacer. Ahora, los

71
 trabajadores de la línea de ensamblaje pueden asumir diversas tareas,
recolectar información y resolver problemas.

El personal como actores de reparto

La producción simplificada JIT genera una influencia efectiva en cada miembro del
personal. Dicha influencia se traduce en un mejor apoyo y menos gente por ventas
en dólares. Entre las mejoras, en este sentido, están:
Mejor mantenimiento con menos gente en el departamento de mantenimiento.
Mejor calidad con menos gente en el departamento de calidad.
Mejor contabilidad con menos contadores.
Mejor control de la producción con menos controladores de la producción.
Mejor administración de materiales con menos personal, y más tiempo
aprovechado al manipularlo.
Mejor información con un menor procesamiento de datos.
Normas sobre el uso de maquinaria
Las normas relacionadas con el uso de maquinaria pueden obstruir o mejorar los
esfuerzos de WCM. En términos generales, no se deberían utilizar maquinarias
para reducir el trabajo. Las maquinarias no pueden pensar o resolver problemas,
pero la gente sí. La principal ventaja que presentan las maquinarias sobre las
personas es su capacidad para disminuir la variabilidad en el desempeño.
Las maquinarias son capaces de hacer movimientos uniformes en ciclos
temporales uniformes y con una calidad resultante uniforme.
Las maquinarias deben estar interconectadas, pero sólo si la maquinaria principal
es confiable. En vez de comprar maquinaria grande y compleja desde el principio,
es preferible adquirir maquinarias sencillas, una a una, a medida que la demanda
crece.
La maquinaria pequeña es más fácil de mantener. Además, tener varias en lugar
de una sola, protege a la compañía en el caso de que alguna falle.
Si su compañía está interesada en obtener un estatus de clase mundial, debe
considerar las capacidades de la maquinaria.
Formúlese las siguientes preguntas con respecto a cada una:
¿Qué tan rápido puede ser puesta en marcha? ¿Con qué facilidad puede ser
movida?

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¿Qué tan fácil es mantener la maquinaria en buen estado y que esta se mantenga
haciendo buenos productos?
¿La velocidad de la maquinaria puede ser ajustada de acuerdo con el uso que se
le dé?
¿El precio de la maquinaria es lo suficientemente bajo como para comprar otras
de acuerdo con el crecimiento y la demanda?
La organización de la fábrica
Los ingenieros que han diseñado los procesos laborales, los gerentes que han
diseñado la organización de la gente y los ingenieros que diseñaron la distribución
de la maquinaria en el lugar, han manipulado ineficazmente la organización de la
fábrica. El resultado es un total caos.
Estos elementos deben ser tratados de modo coordinado: procesos, gente y
maquinaria. La manufactura de clase mundial requiere de un rápido flujo del
producto y de una estrecha interconexión entre personas y procesos para crear
nuevos centros de responsabilidad.
Una mala organización fabril agrupa a la gente a través de los procesos comunes
y restringe el flujo. Por su parte, una buena organización toma siempre en cuenta
el flujo al momento de decidir quién o qué será colocado en determinado lugar.
Diseño del producto
Reducir el número de partes es un elemento integral de las compañías que se
esfuerzan por lograr una manufactura de clase mundial.
El primer proyecto JIT de General Electric estaba relacionado con la fabricación de
lavaplatos. Cuando se le pidió a los ingenieros de GE que diseñaran algo sencillo,
estos sugirieron un lavaplatos con 40% menos partes que el modelo anterior, que
resultó ser un éxito de ventas.
El diseño debe ser interactivo, es decir, tomar en cuenta las necesidades del
cliente en conjunto con los ingenieros. Los diseñadores deberían tomar parte en
las principales actividades de la empresa; esto les ayudará, además, a eliminar el
tedio, los errores y retrasos.
Luego de la fabricación
Todos los procesos deben ser simplificados, incluyendo:
 Sistemas de información, contabilidad e inversión.
 Órdenes de trabajo.
 Esquemas de producción.
 Planificación de los eventos principales.
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Los procesos de control deben ser reducidos, las redundancias deben ser
eliminadas y los gerentes deben interactuar con el departamento de manufactura
con el fin de conseguir estándares propios de la WCM.

EL TPM (Mantenimiento Productivo Total )

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que
una vez implantadas, ayudan a mejorar la competitividad de una organización
industrial o de servicios.
Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia, debido
al impacto en la reducción de los costos, a la mejora en los tiempos de respuesta,
a la fiabilidad de su cadena de suministros, a el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El TPM es entonces un sistema orientado a lograr:
 Cero accidentes
 Cero defectos
 Cero averías
BENEFICIOS DEL TPM
Podemos decir que el TPM presenta Beneficios en tres aspectos fundamentales;
organizativos, en seguridad y en productividad.
Organizativos:
 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad
es una realidad.
 Dimensionamiento adecuado del personal requerido.

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  Redes de comunicación eficaces.
Seguridad:
 Mejora de las condiciones ambientales.
 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
 Entendimiento del porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
 Eliminación en forma radical de las fuentes contaminantes y de polución.
Productividad:
 Eliminación de pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costes de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor costo financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
 Creación de capacidades competitivas desde la fábrica.
Si se pretende mejorar el nivel de productividad de una planta, es necesario
mejorar la gestión de los equipos y mejorar el mantenimiento preventivo, esto
exige inversiones, recuperables al lograr mayores niveles de productividad y
utilización de los equipos.
Las acciones TPM requieren;
Un sistema de gestión que estimule la mejora continua y la responsabilidad de los
integrantes de la organización por los procesos productivos.
 El establecimiento de "reglas del juego" como objetivos específicos.
 Índices de gestión, sistemas de control de las rutinas y todo aquello que
ayude a mejorar el manejo de las operaciones industriales.
 Una evaluación de desempeño, reconocimiento y programas de motivación
para los empleados.

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  La creación de un ambiente de trabajo participativo y de capacidad para
resolver problemas en forma autónoma.
Generar una cultura de "creer en la capacidad del trabajador", ayudará a introducir
acciones autónomas. Esto exige que la dirección promueva la formación
permanente del trabajador y la asignación gradual de responsabilidades mayores.
El directivo debe a su vez, mejorar su capacidad de asumir riesgo controlado, ya
que la urgencia de controlar todas las acciones, ya sea por desconfianza o estilo
de gestión, imposibilita el desarrollo de nuevas capacidades latentes en el
trabajador.
Otros aspectos a tener en cuenta son:
 La necesidad de ir eliminando progresivamente la interpretación existente
en la empresa de la división del trabajo entre mantenimiento y producción.
 Ejercer liderazgo para impulsar la puesta en práctica.
 La continúa comunicación personal de los líderes con los integrantes de los
equipos, la energía permanente de valorar avances, las señales coherentes
que se envían a los niveles operativos son fundamentales para mantener el
entusiasmo en las personas.
 Comprender la existencia de la estrategia dual, un directivo debe dirigir,
esto es, lograr los objetivos de la empresa y también debe liderar o
transformar la empresa simultáneamente.
Lo anterior nos hace pensar en una integración directa y armónica, del concepto
de mantenimiento y producción, desde las personas como tal y no desde el saber
especifico. Además nos muestra claramente la importancia de la adopción de un
mismo enfoque filosófico en el entorno.
Definir entonces el entorno, valores, principios, misión y visión, entre otros. Debe
ser el primer paso a seguir, si estamos pensando en predisponernos al cambio.
En próximos artículos ampliaremos en estos campos y retomaremos conceptos
que hemos visto aquí.
Alguna inquietud que estemos en condiciones de aclarar, seria muy importante
para nosotros; ya que la construcción de un modelo acorde a nuestras
necesidades, es la principal razón que nos motiva a continuar en este proceso.

76
CARACTERISTICAS DE UNA PLANTA DE CLASE MUNDIAL
El término clase mundial se relaciona con “lo mejor de lo mejor”, se utiliza para
expresar la perfección. La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras
continuas para satisfacer los requerimientos del cliente. Puede decirse que las
empresas que compiten en forma satisfactoria dentro de la economía global son
conocidas como “empresas de clase mundial”.
Observando a los triunfadores, que han desarrollado una Cultura de Clase Mundial
“CCM” podemos pensar que el éxito, depende de que un país posea recursos
naturales o que tenga una cultura muy antigua, factores que parcialmente son
verdaderos. Ya que, si comparamos a México que tiene una antigua cultura y
grandes recursos naturales, con Japón que no tiene recursos naturales, o con
Estados Unidos que tiene una cultura muy joven, se puede concluir que este
pensamiento es incorrecto.
Estas empresas suelen tener corporativos más pequeños en comparación con los
de sus competidores, siendo esta característica reflejo de su sistema de
administración, mediante el cual administran sus resultados y modelan el
comportamiento de sus trabajadores.
Las empresas de este tipo tienen una Administración de la calidad total
La cual es la ruta para seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está
conformada por cuatro estrategias básicas:
1. Administración de la calidad total = cero defectos.
Calidad total significa que a los trabajadores les impacta el que su producto o
servicio sea criticado o que el cliente manifieste estar disconforme con su compra.
2. Justo a tiempo = cero inventarios.
Es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad
basada en el potencial de las personas, en la eliminación de desperdicios y en el
logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo. Dentro de los objetivos
del justo a tiempo está reducir costos en el proceso productivo, almacenamiento,
minimizar o eliminar despilfarros, lograr mejoramiento de la producción.
3. Mantenimiento productivo total = cero fallas.
Es el mantenimiento que implica una participación total de los integrantes de la
empresa para maximizar la efectividad del equipo.
77
4. Procesos de mejoramiento continuo = cero obsolescencias.
Es un conjunto de actividades orientadas a generar mayores beneficios y a hacer
más competitiva la organización.
El Modelo de un proceso de calidad integral en una empresa de clase mundial,
Citamos por ejemplo a Industrias John Deere, S.A. de C.V. tiene establecido
desde 1987 el Proceso de Calidad Integral, mismo que se ha transformado en una
filosofía de trabajo y un sistema administrativo. La Calidad integral incluye todas
las áreas, la calidad Integral incluye a todas las áreas operativas de la Empresa y
se propone como un medio que propicie y garantice la calidad tanto de los
productos y servicios que se brindan, como de los procesos productivos y
administrativos, incluyendo la calidad de vida personal.
La filosofía de Calidad Integral es un proceso de cambio y representa la respuesta
de Industrias John Deere, S.A. de C.V. ante las actuales demandas de
competitividad internacional y ante la necesidad imperiosa de satisfacer las
expectativas de nuestros clientes. Asimismo, Calidad Integral es el camino de la
mejor continua, en otras palabras, es una forma de vida.
Ofrecer a nuestros clientes finales productos y servicios que satisfagan
plenamente sus expectativas, logrando a su vez aumentar en forma sostenida
nuestra rentabilidad, liderazgo, competitividad y permanencia en el mercado. Lo
anterior, dentro de un clima que propicie el desarrollo integral del personal.
La Calidad Integral, para lograr la misión de la empresa, tenemos establecido el
proceso de calidad integral, el cual es una filosofía permanente de trabajo que
requiere el involucramiento y compromiso total de cada individuo de la
organización para aportar lo mejor de sí mismo en cada uno de sus productos y
servicios, buscando siempre la satisfacción de sus clientes y la manera de hacer
cada día mejor las cosas en su trabajo y en su vida diaria. Podemos asegurar que
las bases de nuestro proceso de calidad integral tienen su origen en la frase de su
fundador, quien expresó: “nunca pondré mi nombre sobre un producto que no
tenga en él lo mejor que hay en mi”. John Deere
En la empresa contamos con siete principios que rigen nuestras actividades y en
las cuales creemos firmemente.
1.- Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
2.- Actuar con espíritu de servicio
3.- Buscar la mejora continua
4.- Hacer las cosas bien a la primera vez
5.- Trabajar en equipo
6.- Prevenir los defectos

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7.- La calidad reside en el ser humano
 
Los elementos integrantes de nuestro proceso de calidad integral están
representado en el siguiente modelo:
Del modelo anterior se desprende un flujo de acciones y áreas destinadas a
satisfacer las expectativas del cliente:
 Producto
 Cultura
 Organizacional
 Venta
 Post-venta
 Satisfacer las
 Expectativas del
 Cliente

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ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La administración de tecnología consiste en el desarrollo científico de técnicas
para entender y resolver una diversidad de problemas, tales como la predicción
tecnológica; el buen manejo de los apoyos gubernamentales, de la información
científica y tecnológica, de las estructuras organizacionales adecuadas para la
investigación y del comportamiento humano en el proceso de desarrollo
tecnológico; la planeación y control de proyectos; la vinculación entre las unidades
de investigación y las de producción; la legislación en la materia; etc. La gestión
tecnológica es un campo multidisciplinario en el que se mezclan conocimientos de
ingeniería, ciencia y administración con el fin de realizar la planeación, el
desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de
los objetivos estratégicos y tácticos de una organización.
Funciones críticas de la gestión tecnológica
 Integrar a la tecnología dentro de los objetivos globales de la organización;
 Incorporación rápida y efectiva de nuevas tecnologías para la producción y
distribución de bienes y servicios;
 Concepción, negociación, contratación y supervisión de la transferencia de
tecnología de las unidades de investigación a las de producción;
 Administración de proyectos interdisciplinarios y/o ínter organizacionales;
 Acortar el ciclo de la innovación tecnológica;
 Participar en actividades de comercialización y mercadeo, dar solución a los
problemas que plantean los mercados;
 Hacer estudios prospectivos sobre la evolución de las tecnologías:
 Definir la posición de la organización respecto a las tendencias
tecnológicas;
 Superar los problemas de comunicación entre la gerencia (y otras áreas
operativas) y la función de investigación y desarrollo;
 Integrar y motivar personal creativo e innovador;
 Manejar centros y equipos de investigación y desarrollo.
La gestión tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre
las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión

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y uso de la tecnología. La administración de tecnología enlaza a I&D, ingeniería y
administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas
capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de
operaciones. Para eso es necesario identificar las posibilidades tecnológicas hacia
las que debería encauzarse I&D, escoger, entre las fuentes internas y externas,
las tecnologías por adoptar y seguir paso a paso su aplicación como productos,
procesos y servicios, en forma exitosa. La gestión tecnológica es un sistema de
conocimientos que tiene por función el desarrollo, la integración y el uso eficaz de
los recursos tecnológicos para crear valor, con el fin de satisfacer
competitivamente las necesidades y demandas de los clientes. Como sistema que
es, la gestión tecnológica está configurada por procesos enfocados a la
producción de innovaciones y ventajas competitivas que contribuyen al
crecimiento de la empresa y su entorno.
La gestión tecnológica es un proceso que conduce:
 Al desarrollo, la optimización y el uso efectivo de competencias
tecnológicas, de gestión y de recursos disponibles para el cumplimiento de
la misión, objetivo, estrategias y operaciones de la empresa.
 Al desarrollo de procesos que también involucran el uso de datos,
información y conocimiento.
 A la interacción social de la gente en la creación de conocimiento y el
desarrollo de innovaciones para la generación de valor y ventajas
competitivas.

CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La tecnología se clasifica en fija, blanda, dura, flexible, de equipo, de operación,
de producto y tecnología limpia.
La tecnología se constituye en uno de los conceptos más abstractos, que pueda
existir en la actualidad, ya que este consiste en un cúmulo de conocimientos,
destrezas y habilidades que el hombre posee y coloca en disposición de su
entorno pudiendo así cambiar su realidad tangible y virtual.
Esta permite la creación de artefactos de gran novedad que ayudan a satisfacer
las necesidades de los seres humanos, la tecnología ha sido considerada una
gran ayuda para la sociedad, al satisfacer las demandas que presentan las
personas para la solicitud de bienes y servicios.

¿Cuáles son los tipos de tecnologías?

Fija.

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Es aquella que solamente ha sido diseñada o fabricada con un solo fin, de modo
tal, que la misma solo sirve para un objetivo no pudiendo ser reutilizada, otros
consideran que la tecnología fija es aquella que varía con gran lentitud.
En la mayoría de los casos, esta solamente puede adaptarse a una condición en
específico, no pudiendo ser esta dispuesta para otros mecanismos, en este caso,
nos referimos a procesos tecnológicos que son creados con un único fin, por
ejemplo, las adaptaciones de una refinería solo sirven para este fin.
Blanda.
En este caso, nos referimos a un aspecto no tangible, ya que esta consiste en los
conocimientos que la persona almacena, es decir, sería como la tecnología en
materia prima, solo consolidada en ideas que aún no han llegado a ser
consolidadas ni puestas en práctica.
Este tipo de tecnología, radica en el conjunto de saberes, destrezas y habilidades,
que ameritan la creación, planificación y administración de la tecnología hecha
teoría, y que buscan la solidificación de medios o mecanismo para la interacción
social.
Un ejemplo clásico de este tipo de tecnologías, lo encontramos en los programas
o bien en los muy conocidos software, que no son tangibles y que son los
encargados de maniobrar un equipo o sistema en general.
Dura.
Por contraposición a la tecnología blanda, la dura es aquella que hace referencia a
los aspectos técnicos, es decir, a los ensayos, creaciones o pruebas betas y
productos finales que resultan tangibles.
Es decir, siguiendo el ejemplo del tipo anterior, la tecnología dura vendría siendo
el hardware de la tecnología, ya que inmiscuye todo aquello que puede ser tocado
y percibido por los sentidos, un ejemplo clásico de esto, podemos verlo en las
computadoras, donde el teclado, pantalla o equipo en general es perceptible y
manipulable por la persona.
En términos sencillos, la tecnología dura es todo aquello que inmiscuye la
maquinaria y el producto final que se obtiene; pero existe un aspecto primordial
que debe ser tomado en cuenta y es que para que la técnica dura sea aplicada es
menester tomar en consideración la blanda, ya que ambas condicionan el actuar
humano.
Flexible.
Esta representa una acepción bastante compleja, ya que de la misma se
desprende dos significados que a saber son, una hace referencia a la serie de

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conocimientos, destrezas o habilidades que bien pueden ser adaptados a
diferentes circunstancias, situaciones o exigencias.
Un ejemplo de ello, podemos verlo en la creación de softwares, en un principio
estos se consideraban exclusivos de las computadoras, pero hoy en día estos han
pasado a ser útiles para los Smartphone y Tablets, e incluso para aparatos
electrónicos que cuentan con ciertos sistema integrado.
O bien puede tratarse de la creación de productos que resultan flexibles, es decir,
de productos que pueden ser manipulables en su estructura y en su propia
condición, tal es el caso de la creación de pantallas flexibles o bien endebles,
como las pantallas que transmiten en 3D o en 360 grados, o bien el actual invento
que es la masa flexible slime.
De equipo.
Considerada aquella en la que el fabricante del equipo suele hacer el mismo el
proceso y la creación del producto, conforme a ello, este es proveedor tanto del
proceso de manufactura, de la confección del producto y de la creación y
ensamblaje final del mismo.
Verbigracia este es un tipo de tecnología, que se observa en el caso de la
industria de los plásticos y textiles, quienes son las encargadas de producir su
propio producto bajo sus propios sistemas.
De operación.
Tal cual su nombre lo indica es aquella en la que se reduce a la aplicación de una
serie de procesos y de conocimientos a demás mecanismos de producción, por lo
general esta se obtiene de un largo y tedioso procedimiento de observación,
donde la persona evalúa con gran constancia los cambios que se producen y
considera lo que puede ser mejorado o bien adaptado a otros mecanismos de
producción de equipos.
En general, esta consiste en un proceso de adaptación de una tecnología a otra,
en la mayoría de los casos, esta suele verse reflejada o bien acompañada por la
tecnología de equipo o bien la flexible.
De producto.
Aquella que hace referencia a un proceso de observación y evaluación de una
serie de mecanismos o pasos que son llevados a cabo para la creación,
construcción y producción de un producto en específico.
En este caso, las personas evalúan solo las técnicas finales para la creación del
producto final, para ver si es posible introducir una mejora o bien si es posible la
aplicación de la misma a otro tipo de tecnología o bien para referirse a otro fin.
Tecnología limpia.

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Una de las tendencias más en boga hoy en día, y que se considera una verdadera
innovación, ya que esta consiste en la creación de una serie de productos
tecnológicos pero que en nada afectan al ambiente, es decir, que ni sus materiales
ni sus mecanismos resultan alteradores del ecosistema.
Pero ¿cómo es posible ello? Sencillo, las empresas han optado por la utilización
de materiales especiales, o bien de materiales reciclables que en nada ocasionan
daños al ambiente ni a los animales ni al hombre, motivo por el cual, muchos han
decidido invertir en la misma, un ejemplo de ello, podemos verlo en las casas
ecológicas.

84
CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La contabilidad es la parte de las finanzas que estudia las distintas partidas que
reflejan los movimientos económicos y financieros de una empresa o entidad.
Es una herramienta clave para conocer en qué situación y condiciones se
encuentra una empresa y, con esta documentación, poder establecer las
estrategias necesarias con el objeto de mejorar su rendimiento económico. Por
ejemplo, si compramos madera para fabricar sillas tendremos que contabilizar esa
compra para saber qué cantidad tenemos, cuanto nos ha costado, quién es el
vendedor, en qué fecha la compramos, etc. De todo eso y más se encarga la
contabilidad.
La contabilidad es un recurso del que se dispone para administrar los gastos e
ingresos de una compañía. Cualquier empresa en el desarrollo de su actividad
realiza operaciones de compra, venta, financiación como consecuencia de esas
actividades su patrimonio varía y obtiene un beneficio o una pérdida.
Todas las empresas son conscientes de que deben gestionar de forma adecuada
los parámetros contables. Este concepto involucra tanto a las denominadas
pequeñas y medianas empresas (PYMES) como a las grandes multinacionales.
Del mismo modo, obedece tanto a razones de índole financiera —de términos de
asegurar la adecuada rentabilidad—, como a disposiciones fiscales, debido a la
presión de los fiscos federales, provinciales y locales sobre cada formación
corporativa.
Su origen de la contabilidad está presente en la vida de los hombres desde hace
miles de años, fue utilizada de manera más rudimentaria en las grandes
civilizaciones como Egipto o Roma, pero la contabilidad tal y como la conocemos
hoy, tuvo su origen en la publicación en Italia de la obra “Summa de Arithmetica,
Geometría, Proportioni e Proportionalita”’ de Luca Pacioli, que se dedicó a
describir métodos contables de los comerciantes venecianos, usos mercantiles,
contratos y prácticas de intereses y cambio; este documento estableció la
contabilidad de partida doble, el precedente de lo que hoy se conoce como “debe
y haber” en la jerga de la contabilidad. Pero, dado que las antiguas repúblicas y
microestados italianos fueron los grandes promotores del comercio en siglos
previos, estas enseñanzas se adaptaron y modificaron con el devenir del tiempo,
sin perder su esencia original.
Elementos patrimoniales y estados financieros
Dentro de la contabilidad existen tanto elementos patrimoniales como estados
financieros. Son dos conceptos de suma importancia y sobre los que se articula
toda la base de la misma.

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Los elementos patrimoniales son:
 Activo.
 Pasivo.
 Patrimonio neto.
Por su lado, los estados financieros son:
 Balance general o de situación.
 Cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias.
 Estado de cambios en el patrimonio neto.
 Estado de flujos de efectivo.
 Memoria.
Tipos de contabilidad
Claro que, como hemos podido comprobar son muchos los detalles que deben
tenerse en cuenta en un registro. De la misma manera, son bastantes las áreas de
la empresa sobre las que se debe realizar un registro contable. Así pues, se han
desarrollado diferentes tipos de contabilidad. Por ejemplo, no es lo mismo la
contabilidad pública que la contabilidad de costes. En esta línea no utiliza las
mismas partidas contables una empresa financiera que una empresa agrícola.
No obstante, dicho esto, podríamos decir que la contabilidad se puede dividir en
función de tres detalles:
 En función de su naturaleza: Aquí hablamos de si es pública o privada
 Por el tipo de actividad económica: Por ejemplo, existe la contabilidad
industrial, la la petrolera, la comercial, etc.
 En función del campo en que se aplica: Dependiendo de la especialización
podemos diferenciar entre contabilidad fiscal, gerencial (para directivos),
contabilidad de costes o contabilidad financiera.
Características de la contabilidad financiera
La contabilidad financiera tiene las siguientes características esenciales:

 Registra de manera ordenada las actividades de la empresa.

 Permite tener un registro histórico de la evolución de la empresa.
 Es un lenguaje de común entendimiento en el área de los negocios e
inversiones.
 Se basa en reglas, normas y principios comúnmente aceptados.
 En la mayoría de los países es de carácter obligatorio (al menos para las
empresas que alcanzan cierto tamaño mínimo).
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Tipos de cuentas de la contabilidad financiera
Existen dos tipos básicos de cuentas para la contabilidad financiera de una
empresa:
 Las cuentas del balance que reflejan: el patrimonio, el capital propio y las
deudas.
 Las cuentas de ingresos y egresos.
Luego, al final del período contable, estas cuentas se ordenan y cierran para
producir las cuentas anuales de la empresa que incluyen:
 La cuenta de resultados.
 El balance de situación.
 La memoria contable.
 El estado de cambios en el patrimonio neto.
 El flujo de efectivo.
La Administración Financiera dentro de una empresa, es la responsable de las
cuentas anuales, el presupuesto, el plan financiero y de tareas con los informes
correspondientes a la economía aplicada.
Esta tiene la finalidad de planificar los recursos económicos para que estos sean
empleados de forma óptima, de modo que la empresa logre encargarse de
aquellos acuerdos económicos a corto, mediano y largo plazo que haya dispuesto,
a fin de reducir riesgos y aumentar el valor de la compañía, teniendo en cuenta la
perseverancia y el desarrollo en el mercado. Además, incluye todas las decisiones
financieras de inversión (financiación, planificación de la inversión, programación y
control de proyectos de inversión, la política de inversión).
La administración financiera cuenta con unos objetivos y un proceso:
Objetivos:
 Búsqueda y obtención de fuentes de ingresos (operacional y financiación)
 Gestión de recursos financieros
 Organización de fondos
 Encargado de los financiamientos
 Maximizar la rentabilidad
 Manejo de riesgos

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Proceso:
 Evaluación de obligaciones (necesidades de capital)
 Cumplir con los requisitos (financiamiento)
 Asignación de capital (inversión)
 Control del uso de capital
 Liberación de recursos financieros (desinversión)
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
1. Gestión financiera estratégica: Esta hace referencia a la planificación,
dirección, control del desempeño y la posición de riesgo de la empresa, en
especial a la asignación y organización de capital (estructura de capital).
2. Gestión financiera operativa: Su principal función asegurar la liquidez
financiera, garantizando un rumbo de los procesos de transformación
operativa (plan financiero).
La posición de beneficio y riesgo constituye la cantidad previa de impuestos para
asegurar la liquidez; por lo tanto, la administración financiera estratégica antecede
a la gestión financiera operativa.
 La herramienta más importante de la gestión financiera: es el análisis
financiero para adaptar las decisiones financieras y de inversión a los
factores de influencia relevantes.
FUNCIONES DE UN GESTOR FINANCIERO
La principal misión de los gestores financieros es que, como responsables en la
empresa, estos se encargan de la toma de decisiones más concernientes a la
administración financiera. Además, es un rol esencial para el éxito de la compañía
y de los procedimientos comerciales debido a que la toma de decisiones que
realice puede representar un aumento del valor de los socios, es decir, el progreso
empresarial o por el contrario su descenso.
Aquellos gestores financieros que se ocupan por los dividendos por acción y no
únicamente por las utilidades totales, son quienes suelen tener mejores resultados
en la empresa.
Las labores más comunes de un gestor financiero son:
 Plantear tácticas de innovación, investigación, intercambio y ventas.
 Estructurar productos y mercados de la organización.
 Conseguir capital a bajo costo y alta utilidad.
 Organiza, capacita y escoge a sus directivos de negocios.
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  Confronta las dificultades que se puedan presentar en la empresa.
La administración financiera puede ser resumida del modo siguiente:
o Es una función operativa dedicada a la estructura, la gestión de la
liquidez y los activos financieros en materia.
o Facilita pronósticos y extrapolaciones para alcanzar los objetivos
comerciales.
o Debido a la relevancia de los flujos de transacciones de pago, la
administración financiera de igual forma suele estar interpretada en
la gestión de la empresa.
Objetivos de la administración financiera
Por su parte, los objetivos de la administración financiera se describen a
continuación:
 Lograr el mantenimiento adecuado de los recursos de la empresa, para que
esta pueda operar correctamente en su radio de acción.
 Eficientizar constantemente el uso de todos los recursos obtenidos.
 Manejar de la forma óptima los riesgos e incertidumbres a los que se
enfrenta la empresa en cada inversión.
 Buscar constantemente la maximización de las utilidades de la empresa.
 Lograr un manejo satisfactorio de los dividendos logrados por la
organización.

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USUARIOS DE LA CONTABILIDAD
Los usuarios de la contabilidad son todas aquellas personas u organismos que,
por diferentes razones, requieren utilizar la información financiera de una empresa.
Aunque los departamentos de administración son usuarios importantes de la
información contable, no son los únicos que la requieren.
Existen otras partes interesadas, tanto dentro como fuera de la empresa, que
necesitan utilizar dichos datos a fin de tomar decisiones financieras importantes.
Existen muchos motivos por los cuales la información contable es relevante para
sus usuarios. Algunos la utilizan para medir el rendimiento de los activos, pasivos,
ingresos y gastos. Otros la usan para tomar las decisiones financieras más
acertadas en torno a la inversión, créditos o aspectos operativos. Los datos
contables reflejan la realidad económica de la empresa y se presentan en los
estados contables. Estos se encuentran a disposición de los usuarios de la
contabilidad, a fin de satisfacer sus necesidades en esta área.
Sin embargo, la información contable es realmente útil solo cuando es interpretada
a través de un acertado análisis financiero, en el que se evalúen los datos
considerando todos los factores que influyen en estos. Los resultados permitirán la
toma de decisiones en las diferentes áreas de la compañía.
Los usuarios de la contabilidad pueden dividirse en dos grandes grupos: los
usuarios internos, asociados a la llamada contabilidad gerencial; y los usuarios
externos, relacionados con la contabilidad financiera. Los tipos de usuarios son los
siguientes:
Usuarios internos
Los usuarios internos son todas aquellas personas que conforman la empresa en
cada uno de sus niveles.
Suelen contar con un acceso ilimitado a la información contable de la empresa,
pudiendo algunos de ellos tomar decisiones económicas relacionadas con la
gestión de la organización. Este grupo está conformado por:
Propietarios y accionistas
Son aquellos que aportaron el capital para el funcionamiento de la compañía.
Administrador
Es la persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos
de una organización.
Trabajadores
Constituido por el grupo de personas que conforman el grupo laboral de la
empresa.
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Usuarios externos
Son aquellos que, sin pertenecer a la empresa, utilizan sus estados financieros
para diversos fines. Su acceso a los datos contables es limitado, no pudiendo
tomar parte de ningún aspecto relacionado con la gestión financiera del
organismo. Entre ellos se encuentran:
Acreedores
Son aquellas personas o instituciones a quienes la empresa les adeuda dinero,
debido a un servicio prestado o por la adquisición de un bien.
Instituciones financieras
Son todos aquellos organismos que facilitan a sus clientes servicios en el ámbito
financiero.
Inversionistas
Aquí se incluyen tanto los inversionistas que actualmente están ligados a la
empresa como los que potencialmente pudiesen invertir en esta.
Asesores financieros
Son los encargados de hacer investigaciones financieras de un organismo, para
emitir un informe sobre su situación financiera y económica, evaluando al mismo
tiempo la gestión realizada.
Sindicatos de trabajadores
El grupo de trabajadores está organizado a través de un sindicato que los
representa ante la gerencia de la empresa. Este sindicato es el encargado de velar
por sus intereses dentro y fuera de la misma.
Medios de comunicación
Son los diferentes canales que son utilizados para trasmitir información al público.
Proveedores
Son los encargados de proporcionar bienes o servicios relacionados con el ramo
de la empresa.
Clientes
Son todas aquellas personas o empresas que reciben un servicio o un bien a
cambio de una retribución monetaria. Incluye productores, mayoristas, minoristas y
consumidores finales.

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Administración Pública
Está constituida por el conjunto de organismos dedicados a la administración del
gobierno en los asuntos de Estado.
Competidores
Se refiere a las empresas que tienen una rivalidad comercial dentro del mercado.
Público en general
Está referido a todas las personas que, de una u otra forma, están
relacionadas con la empresa.
Ejemplos
Usuarios internos
Propietarios y accionistas
Es a través del análisis financiero de los datos contables que los accionistas o
propietarios de la empresa pueden conseguir la información sobre los beneficios
obtenidos o las pérdidas que ha tenido la organización.
Administrador
Para realizar su trabajo, el administrador toma los datos contables para evaluar el
desempeño y la posición real del negocio. Esto ayuda en la determinación de los
costos, a estipular posibles inversiones y a identificar posibles señales económicas
de alerta.
Trabajadores
Están interesados en conocer los detalles financieros de la empresa, ya que estos
tienen un impacto directo en su remuneración contractual y seguridad laboral.
Usuarios externos
Inversionistas
Utilizan la información contable para conocer de qué manera está siendo utilizado
el dinero que aportaron o que podrían aportar, ayudándoles así a tomar decisiones
en torno a disminuir, aumentar o mantener sus inversiones.
Instituciones financieras
Los datos financieros ofrecen a estos organismos la información para determinar
la solvencia de la organización. Con base en esta podrá establecer los términos y
condiciones del otorgamiento de futuros créditos.
Administración Pública

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Estos entes se aseguran que la información esté regida de acuerdo con los
principios contables, reglas y regulaciones que ha establecido el gobierno.
Además, verifican que la empresa realice el pago correcto de los impuestos
tributarios que le corresponden.
Clientes
Los clientes utilizan estos datos para evaluar el estado financiero de sus
proveedores, a fin de garantizar un flujo constante del producto o su pago puntual.
Proveedores
Para los proveedores es importante evaluar la capacidad de amortización de la
organización, ya que de esta dependerá cualquier forma de crédito que se vaya a
implementar.
Público en general
El público en general necesita tener una visión global de la economía a nivel
regional y nacional. Para obtener esta información utiliza la información financiera
de las empresas que se encuentran en su estado o las que sean más relevantes a
nivel nacional.
Sindicatos de trabajadores
Los sindicatos revisan las condiciones financieras de la empresa antes de exigir
aumentos salariales, beneficios y otros asuntos laborales.
Acreedores
Los acreedores utilizan la información financiera para conocer la solvencia
crediticia de la empresa y así tomar decisiones, ya sea para ampliar el crédito
otorgado o que se pongan restricciones a los gastos para pagar las deudas.
Asesores financieros
Utilizan los datos contables de la empresa para evaluarlos y utilizar los resultados
para aconsejar a sus clientes inversionistas.
Medios de comunicación
Estos medios utilizan la contabilidad de las empresas para divulgar informaciones
económicas relevantes, las cuales influyen en la opinión pública a nivel nacional e
internacional.
Competidores
Muchas compañías realizan análisis financieros de las empresas que conforman la
competencia, con la finalidad de identificar los puntos débiles y fuertes de sus
rivales y tomar acciones en diferentes áreas que le permitan posicionarse mejor en
el mercado.
93
TIPOS DE CONTABILIDAD
Claro que, como hemos podido comprobar son muchos los detalles que deben
tenerse en cuenta en un registro. De la misma manera, son bastantes las áreas de
la empresa sobre las que se debe realizar un registro contable. Así pues, se han
desarrollado diferentes tipos de contabilidad. Por ejemplo, no es lo mismo la
contabilidad pública que la contabilidad de costes. En esta línea no utiliza las
mismas partidas contables una empresa financiera que una empresa agrícola.
No obstante, dicho esto, podríamos decir que la contabilidad se puede dividir en
función de tres detalles:
 En función de su naturaleza: Aquí hablamos de si es pública o privada
 Por el tipo de actividad económica: Por ejemplo, existe la contabilidad
industrial, la la petrolera, la comercial, etc.
 En función del campo en que se aplica: Dependiendo de la especialización
podemos diferenciar entre contabilidad fiscal, gerencial (para directivos),
contabilidad de costes o contabilidad financiera.
Contabilidad financiera
Se utiliza sobretodo para obtener información cuantitativa de tipo financiera de
forma estructurada, a través del balance de situación y el balance de pérdidas y
ganancias. Con esto, podemos llevar un histórico de la vida económica de nuestra
empresa.
Es útil y necesaria cuando se tiene que presentar estados contables de forma
estandarizada a inversores, entidades públicas u otros organismos interesados.
Por lo tanto, no está enfocada a la gestión empresarial. Con este tipo de
contabilidad de empresa se pueden obtener datos en unidades monetarias de
interés a nivel financiero, como solvencia, liquidez, apalancamiento, solidez,
rentabilidad económica o ciclo de caja entre otros.
Contabilidad fiscal
Este tipo de contabilidad de una empresa se basa en los criterios fiscales
establecidos por la ley, y regula la forma de hacer los registros e informes para
la declaración y el pago de tributos. La contabilidad fiscal puede ser distar
mucho de la financiera, por las grandes diferencias existentes entre los principios
contables y las leyes financieras.

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Contabilidad de gestión
También llamada contabilidad directiva, recopila información del mismo tipo que
la contabilidad financiera, pero para un uso interno, y además de forma
normalmente más exhaustiva. Permite el control de la sociedad y el cumplimiento
de los objetivos estratégicos de ésta. También permite un análisis de la evolución
de la empresa, puesto que puede incluir resultados de ejercicios anteriores. Así,
resulta ser una herramienta básica para la planificación óptima de la
gestión empresarial.
Contabilidad gerencial
También llamada contabilidad administrativa, es una herramienta dentro de los
tipos de contabilidad de una empresa que tiene el objetivos de evaluar, identificar
y proporcionar información sobre la actividad económica de la compañía. Su uso
es exclusivamente interno, ya que se utiliza para adaptar la información contable a
las necesidades de la administración de la empresa. Suele expresarse casi
siempre en unidades monetarias, si bien no está regulada, al tratarse de un
proceso que no trasciende de la sociedad.
Contabilidad de costes
Esta contabilidad de una empresa clasifica, contabiliza, distribuye y recopila
información sobre los costos que genera la compañía, además de ocuparse de la
gestión de los costes futuros previstos.
Este tipo de contabilidad engloba el diseño y la operación de procedimientos de
costos; la determinación de costos por departamentos, funciones,
responsabilidades, actividades, productos, territorios, periodos y otras unidades; la
comparación de los costos de diferentes periodos; de los costos reales con los
costos estimados, presupuestados o estándar, y de los costos alternativos, entre
otros conceptos.
Contabilidad por actividad
Se trata de una contabilidad que une la contabilidad administrativa y la de costes,
aunque también se puede considerar como un modelo de contabilidad de costes.
Busca operar y clasificar las cuentas que cada una de las actividades, para
mejorar la productividad de la empresa. Esta herramienta es muy útil en la toma
de decisiones, puesto que hace un retrato fidedigno de la situación de la sociedad,
pero resulta difícil de realizar por la cantidad de factores que tiene en cuenta.
Contabilidad de organización de servicios

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Se trata de un tipo particular de contabilidad de empresas que proporcionan
servicios, y no bienes, como bancos, hoteles, consultorías, empresas de
transporte, etc.

FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

La función financiera de la empresa consiste en la acción de administrar, asignar y
controlar el capital de la empresa para conseguir un uso lo más eficaz y eficiente
posible.
En otras palabras, la responsabilidad de utilizar el capital en la empresa recae en
el departamento financiero, por lo que el cometido de este es optimizar su uso.
En las empresas es norma que se den departamentos especializados en una
materia en concreto. Algunos de los más comunes son el de marketing, recursos
humanos o el de finanzas.
Por tanto, cada departamento lleva a cabo una actividad en concreto en la que su
mejor o peor desempeño dará un resultado u otro. En el caso de la función
financiera de la empresa el manejo de los recursos de esta debe estar pilotado por
una estrategia que saque el mayor rendimiento posible.
EN LOS ÚLTIMOS AÑOS LA GERENCIA FINANCIERA SE HA EXPANDIDO
AMPLIAMENTE Y SE OCUPA DE:
1. Determinar la totalidad de los fondos requeridos por la firma
2. Asignar estos recursos de manera adecuada
3. Obtener la combinación adecuada de recursos financieros
LA FUNCIÓN FINANCIERA SE BASA EN ESTAS CUATRO ACTIVIDADES:
1. De inversión
2. De administración o gerencia financiera
3. De financiación
4. De pago de dividendos
SUS PRINCIPALES FUNCIONES SON:
1. Planificación
2. Presupuestos
3. Inversión
4. Financiación
5. Gestión de ingresos

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 6. Gestión de gastos
7. Gestión de liquidez
8. Gestión de impuestos
9. Información
10. Control de Gestión
Este desempeño puede desencadenar decisiones dentro de la empresa en
algunos de los siguientes ámbitos:

 Asignación de un presupuesto u otro a los departamentos de la

empresa. Esto es, que al poseer unos recursos limitados, dotar de más
recursos a un departamento posiblemente dé lugar un aminoramiento del
presupuesto de otro departamento distinto.
 Decisiones de inversión interna. Dicotomías como mejorar la maquinaria de
la empresa o dotar de mayor cualificación a empleados pueden darse y son
una forma de invertir en la propia empresa. Se debe averiguar qué acción le
reportará más beneficios a la empresa.
 Elección de financiación. A veces la empresa posee la opción de
autofinanciar su actividad sin necesidad de acudir al recurso de la
financiación ajena. Por ello, el departamento financiero deberá determinar si
la autofinanciación es la mejor opción o si en cambio lo es la financiación
ajena e incluso una combinación de ambas.

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO ECONÓMICO-

FINANCIERO DE LA EMPRESA:
 Control de gestión
 Tesorería de gestión financiera
 Funciones de inversión y financiación
La herramienta fundamental de la actividad financiera empresarial es
el presupuesto que implica a todas las áreas y personas dentro de la empresa,
expresando sus objetivos en términos monetarios. Por lo tanto, las anteriores
funciones pueden reducirse a una: confeccionar el presupuesto de la empresa y
controlar su ejecución. Otros cargos relacionados con esta área son el tesorero y
el de jefe de presupuestos.

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LA FUNCIÓN FINANCIERA SE CONCRETA EN LAS SIGUIENTES ÁREAS:
1. Planificación y control de las inversiones a corto y largo plazo, es decir en
Activos líquidos o en Activos Inmovilizados.
2. Obtención de los fondos necesarios para atender todas las necesidades de
financiación de la empresa, bien sean mediante fondos propios o ajenos.
3. Asignación efectiva de los fondos captados a las distintas áreas y
necesidades de la empresa, con la siguiente clasificación:
o Inversión
o Financiación
o Gastos
o Liquidez
4. Gestión de las tareas económico-financieras de la empresa que se
materializan en las siguientes actividades:
o Contabilidad en sus vertientes, contable, financiera, y analítica
o Control de costes
o Gestión de cobros y pagos
5. Relación con los mercados financieros, para la captación de recursos, la
colocación de la tesorería expedientaría y la obtención de servicios
financieros y controlar los gastos e ingresos financieros.

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MERCADOTECNIA
La mercadotecnia tiene un sinfín de caras y en los últimos años se ha dividido en
segmentos más pequeños. Cada vez más se habla de mercadotecnia digital,
mercadotecnia al consumidor final o inclusive mercadotecnia negocio a negocio.
En ese sentido es importante reconocer que hay más de una definición. Por
consiguiente, para muchos la mejor es que se trata de un proceso empresarial.
Como resultado el consumidor obtiene satisfacción por el intercambio productos
de valor.
De lo anterior, se puede concluir que el objetivo principal de la mercadotecnia está
ligado con agregar valor al consumidor mediante distintas técnicas y tácticas.
Estas van desde la fijación de precio, estructura de canales de distribución,
productos y promoción de ventajas competitivas y comparativas.
Pero ¿Qué es mercadotecnia?
“Crear valor y satisfacción para los clientes constituye el corazón del
pensamiento y la práctica del marketing moderno.”
Por esa razón el reto más grande que enfrenta la mercadotecnia es la admisión
que todos los agentes comerciales la hacen diariamente. De una forma u otra,
todos los agentes de una firma hacen esfuerzos de mercadotecnia. El simple
hecho de llegar al mercado con un producto o servicio implica una acción de esta
disciplina.
Su definición según autores y organizaciones que son influyentes en el tema:
American Marketing Association
A.M.A define a la mercadotecnia de la siguiente manera:
“… la mercadotecnia es la actividad o grupo de entidades y procedimientos para
crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.”
Real Academia Española
Otra definición importante de conocer es la de la R.A.E. que nos explica que:
“La mercadotecnia es el conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento
del comercio, especialmente de la demanda.”
Philip Kotler
El profesor estadounidense que es considerado el padre de la mercadotecnia
moderna explica en su libro Dirección de Mercadotecnia que esta es:

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“… un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de
valor con sus semejantes…”
Mary Ellen Bianco
Una de las primeras defensoras del internet y las comunicaciones en línea nos
define que:
“La mercadotecnia incluye investigación, focalización, comunicaciones (publicidad
y correo directo) y, a menudo, relaciones públicas. La mercadotecnia es para
ventas, mientras que arar es plantar para un agricultor: prepara a la audiencia para
recibir un discurso de venta directa.”
Laura Fischer
La mayor experta mexicana en mercadotecnia electrónica, en
su libro Mercadotecnia describe de una forma sencilla que:
“… mercadotecnia es todo y todo es mercadotecnia. Todo lo que usted hace
para promover su negocio, desde que se concibe el satisfactor hasta que los
consumidores lo compran de manera regular es mercadotecnia.”
Julie Barile
La experta en comercio electrónico y marketing digital en los mercados masivos y
de lujo interpreta que la mercadotecnia es:
“… tradicionalmente el medio por el cual una organización se comunica se conecta
con su público objetivo y se compromete con él para transmitir el valor y, en última
instancia, vender sus productos y servicios. Sin embargo, desde la aparición de
los medios digitales, en particular los medios sociales y las innovaciones
tecnológicas, cada vez más se trata de que las empresas desarrollen relaciones
más profundas, significativas y duraderas con las personas que quieren que
compren sus productos y servicios.”
¿Qué incluye la mercadotecnia?
Necesidad
Es un estado de tensión que se provoca cuando no existe un equilibrio entre lo
que se requiere y lo que se tiene. Se vinculan normalmente al estado físico del
organismo. No se crean, son inherentes a las personas.
Deseo
Una vez la necesidad se traduce en objetos específicos como forma
de satisfacción, surge el deseo. Que en contraposición a la necesidad, sí puede
crearse a través de propuestas de mercadotecnia.

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Demanda
Es cuando el deseo se une a la capacidad de adquisición.
Valor
Este concepto se refiere a la relación que establece un cliente con respecto a los
beneficios que recibe de la oferta y los costos de la oferta. Muy relacionado al
concepto de satisfacción.
Marca
La marca es un conjunto de aspectos, sentimientos y experiencias que la
audiencia ha creado o tenido gracias a los productos o servicios que la empresa
ofrece.
Son efectos diferenciadores que te separan de los competidores y que transmite
los valores y principios, desde su diseño, hasta sus acciones de comunicación.
La marca, posee en sí misma, aspectos inherentes que la construyen. Estos son:
 Logo: es aquel elemento de diseño gráfico que representa a la marca y que
forma parte fundamental de sus estrategias de mercadotecnia.
 Diseño: tiene que ver con proyectar visualmente y encontrar vías para
transmitir el mensaje y propósito de la marca. A su vez, es aplicable tanto al
logo, el producto, las campañas publicitarias, entre otros.
 Color: cuando se refiere a la mercadotecnia, el color se utiliza para
estimular las sensaciones que surgen luego de las acciones publicitarias
utilizando como receptores los centros de visión del cerebro.
 Vector: el uso de formas geométricas para representar imágenes
digitalmente es denominado de gráfico de vectores. Trata sobre la
transformación de las ideas plasmadas en papel o un archivo en pixels a un
archivo vectorial en la computadora.
 Tipografía: las marcas deben tener fuentes primarias y secundarias, que
funcionan como una regla general sobre el tipo de letra que se utilizará para
la comunicación dentro y fuera de la empresa.
 Slogan: se utiliza para apoyar el proceso de comunicación con el público
cuando el logo no es suficiente. Además, el slogan sirve como
complemento de una acción de mercadotecnia.
Mercado
Es el ambiente donde vendedores y consumidores se encuentran y hacen
intercambios comerciales.
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Antiguamente este concepto tenía una connotación geográfica, pero gracias a la
globalización y las comunicaciones se ha desprendido de esta condición.
Entonces, podemos definirlo como las acciones de compra y venta asociados a un
producto o servicio.

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MERCADOTECNIA ESTRATEGICA
El marketing estratégico es una metodología de análisis y conocimiento del
mercado, con el objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa a
satisfacer las necesidades de los consumidores de una forma óptima y eficiente,
que el resto de competidores.
No podemos crear bienes y servicios para posteriormente intentar venderlos. Esta
visión hace tiempo que dejó de funcionar. Ahora debemos analizar que necesitan
los clientes para después crear productos o servicios enfocados a satisfacer las
necesidades detectadas.
El objetivo del marketing estratégico es satisfacer necesidades no cubiertas que
supongan oportunidades económicas rentables para la empresa. El profesional del
marketing cuando trabaje la parte estratégica del marketing deberá descubrir
nuevos mercados a los que dirigirse, analizar el atractivo de dichos mercados,
evaluar el ciclo de vida de los productos con los que va a trabajar, estudiar a sus
competidores y además tendrá que encontrar una ventaja competitiva duradera en
el tiempo y por supuesto difícil de imitar por la competencia.
FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO
 Analizar nuevos hábitos y tendencias de los consumidores.
 Estudiar a los competidores.
 Observar la evolución de la demanda.
 Detectar nuevas necesidades de los clientes.
 Estudiar oportunidades y amenazas del mercado.
 Crear una ventaja competitiva sostenible.
 Estudiar nuestras capacidades para adaptar la empresa al mercado.
 Definir la estrategia de marketing que permita conseguir los objetivos que
se ha fijado la empresa.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL MARKETING ESTRATEGICO
Estrategia de cartera
Herramientas como la matriz BGC nos permite tomar decisiones estratégicas
sobre nuestra cartera de productos, sobre todo las relacionadas con el potencial y
la rentabilidad de los productos.
 

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Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento de marca nos ayuda a trabajar el lugar que
ocupamos en la mente del consumidor respecto a nuestra competencia. Además
en esta estrategia se trabaja: como aportar valor a los consumidores, nuestro
posicionamiento actual y el de nuestra competencia, o el posicionamiento al que
aspiramos y su viabilidad.
 
Estrategia de segmentación
Dentro del marketing estratégico, la estrategia de segmentación de mercado divide
el mercado en grupos con características y necesidades semejantes para poder
ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de los grupos objetivo.
Esta estrategia también nos ayuda a descubrir nuevos mercados y adaptar
nuestra oferta a dicho target group.
 
Estrategia funcional
La estrategia funcional nos ayudará a tomar las decisiones estratégicas
necesarias sobre las 4P del Marketing Mix: producto, precio, comunicación y
distribución. Las 4P tendrán que trabajar de forma coherente entre si.
 
Estrategia de crecimiento
La Matriz de Ansoff es la herramienta perfecta para determinar la dirección
estratégica de crecimiento de una empresa. Nos ayudará a tomar una
decisión sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de
mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo
de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
 
Estrategia de fidelización de clientes
Si la empresa se ha marcado objetivos de fidelización y desarrollo de clientes es
necesario que trabaje estrategias de marketing relacional y de customer
relationship management. Éstas, ayudaran a mejorar la experiencia de cliente y a
crear relaciones más duraderas y rentables con nuestros clientes.
 
Una vez hemos tomado todas las decisiones estratégicas pertinentes, y hemos
definido nuestra estrategia de marketing (marketing estratégico), podemos
comenzar a trabajar nuestras acciones de marketing (marketing operativo).

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ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA
El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la
capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con
sus consumidores objetivo.
Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan
pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe
utilizar sus sistemas de investigación de mercados y su información del marketing
para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.
El entorno del marketing está formado por dos distintos subentornos que
denominamos microentorno y macroentorno.
El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen
en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de
consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus
públicos.
Por otra parte, está el macroentorno, el cual consiste en las grandes fuerzas
sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas, económicas,
naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
El Macroentorno del Marketing
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos
interactúan en un amplio macroentorno conformado por fuerzas que suponen
oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macroentorno se
distinguen seis fuerzas principales:
Ambiente Demográfico
La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a
dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas
variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante en
el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los
mercados.
Por tanto en la variable demográfica del macroentorno podemos estudiar
diversos aspectos, como por ejemplo:
 Cambios en la estructura de edad de la población
 Cambios en la familia
 Cambios geográficos en la población
 Crecimiento en la población mundial

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Ambiente Económico
El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de
compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan
tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de compra
depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito. Por
todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales
tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de
consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los
siguientes aspectos:
 Cambios en los ingresos
 Cambios en las pautas de consumo
 Desempleo
 Desarrollo de los países emergentes
Entorno Medioambiental
En él se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de
marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al
ambiente natural:
1) Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en
traspasar estos costes al consumidor.
2) Incremento en los costes de energía. Como ejemplo, de la problemática que
representa, está la crisis del petróleo de los años 70.
3) Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que
trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede
suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.
4) Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales.
Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de
presión que reglamenten la utilización de los recursos.
Ambiente Tecnológico
El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas
tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las
tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el
fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas
desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las
nuevas tendencias.

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Principalmente:

· Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al

día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan
desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.
· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que
surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no
demasiado costosos.
· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho
provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas científicos que
por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez
más las funciones del marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo.
· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los
productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer
controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe
peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los
reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un
producto al mercado.
Ambiente Político-Legal
Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del
estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está
formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que
influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro
de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el
entorno de la empresa:
· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas
características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia
desleal); de protección de los consumidores de las practicas comerciales
desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del
comportamiento comercial sin restricciones.
Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar
atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las
legislaciones actuales y venideras.
· Desregulación y menor intervención del Estado
· Desarrollo legislativo de la Unión Europea
Ambiente Socio-Cultural
Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores
básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las

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siguientes características culturales pueden influir en la toma de decisiones de
marketing:
 La auto-imagen: autosatisfacción
 Relación de la gente con la sociedad
 Relación con las organizaciones
 Visión del universo
 Subculturas
 Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la
sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades
que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.
El Microentorno del Marketing
La Propia Empresa
Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las
funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar
decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe
estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir
fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y
desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que
pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa
por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y
costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los
objetivos de marketing.
Suministradores
Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los
bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son:
número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de
mercado. Tendencias en este sentido:
· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas
establecen su propia área de suministros.
· Producción just in time
· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos
de compras pueden aprovecharse de descuentos.
· Inputs de marketing

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Intermediarios de Marketing
Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y
servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número,
el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. Tendencias:
· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que
gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.
· Marcas: líder, retadora y del distribuidor
Clientes
Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes
mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá
unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.
Competencia
Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que
desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra
empresa. Hay que estudiar variables como
 La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)
 Estrategias pasadas y actuales
 Barreras de entrada al sector
 Productos sustitutivos de los nuestros
Grupos de Interés
Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la
capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de
marketing. Son grupos:
 Financieros
 Medios de masas
 Instituciones públicas
 Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos)

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COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
El libre y fácil acceso a la información en la era de la internet ha cambiado el modo
en que consumimos.
Tenemos en manos motores de búsqueda potentes, trabajando a todo vapor para
ofrecernos exactamente lo que buscamos. Algoritmos analizan nuestras
preferencias y necesidades para impactarnos con anuncios relevantes.
Empresas se hacen presentes en las redes sociales, posibilitando la interacción
entre marca y consumidor. Las compras en línea son cada vez más comunes
gracias a la expansión de los e-commerces…
Y así podría seguir con muchos más ejemplos, pero el hecho es que el mundo
digital ha revolucionado el consumo, y ahora cabe a las empresas entender qué
impacto esto tiene en la conducta del comprador actual.
Para entender el comportamiento del consumidor, las marcas deben buscar las
respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿Quién compra?
 ¿Por qué compra? 
 ¿Cómo lo compra?
 ¿Cuándo compra?
 ¿Dónde compra?
 ¿Cuánto compra?
 ¿Cómo lo utiliza?
Factores que influyen en el comportamiento del consumidor
Búsqueda de soluciones en internet
El mundo digital ha proporcionado al consumidor independencia en la búsqueda
de información. Si percibe una necesidad, en pocos segundos puede buscar la
mejor solución en artículos, videos, foros y más.
Por lo tanto, si eres una empresa, tu objetivo debe ser aparecer en los resultados
de sus búsquedas. ¡Hazte encontrar!
Rechazo de anuncios invasivos
La publicidad tradicional ya ha saturado los consumidores lo suficientemente como
para que sigamos haciéndolo en internet, ¿no crees? Anuncios invasivos deben
ser evitados si quieres mantener una buena percepción de tu marca.

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Técnicas de inbound marketing — enfocadas en atraer y conquistar al consumidor
— son mucho más eficaces actualmente. Promuévete a través de contenidos
relevantes y ofrece información útil para tu cliente potencial.
Comparación entre productos
Si antes teníamos que caminar tienda tras tienda para comprar productos, precios
y métodos de pago, ahora lo tenemos todo en la palma de la mano.
Con tan solo unos clics, es posible comparar en detalles cada producto y el mejor
costo-beneficio. Incluso existen sitios dedicados exclusivamente a realizar estas
comparaciones.
Ser parte de una comunidad
Formar parte de una comunidad es el deseo de muchos consumidores. Buscamos
sentir que estamos haciendo parte de algo mucho más grande.
En otras palabras: que nuestra relación con la marca tiene más sentido que una
simple relación de compra y venta.
Es por esa razón que empresas involucradas, por ejemplo, en cuestiones
socioambientales, suelen recibir gran apoyo del público.
Opinión de influencers
La compra basada en orientaciones brindadas por influencers es algo creciente en
diversos segmentos del mercado. Para básicamente cualquier producto o servicio
existirá un influencer para probarlo y recomendarlo a su audiencia.
Esto sucede porque los consumidores tienen en cuenta la opinión de las personas
que admiran.
Por eso, si tienes una empresa, invierte en la asociación con influencers de tu
área.
Atención a las últimas tendencias
El consumidor de la actualidad quiere estar siempre en día con las tendencias del
mercado. El público siempre busca ser el primero a experimentar las novedades
de su segmento de interés.
Así, si quieres conquistar tus potenciales clientes, intenta siempre ser innovador y
ofrece a tu público novedades que les haga “brillar los ojos”.

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SEGMENTO DEL MERCADO
Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tienen características
homogéneas y comunes para satisfacer una necesidad.
También podríamos decir que es el grupo de consumidores que muestra ciertos
hábitos de compra muy parecidos, que le ayudan al marketing para planear
estrategias que le permitan responder mejor a la satisfacción de la necesidad del
consumidor.
Asimismo, lo homogéneo de un segmento de mercado se puede determinar ya
sea por la necesidad que confrontan o por las características cómo esperan
satisfacer esa necesidad.
Por consiguiente, escoger un adecuado segmento de mercado para una empresa
es muy importante, ya que se convierte en el grupo de mercado objetivo, al cual
debe dirigir sus propuestas de productos y todo el conjunto de estrategias de
marketing.
El proceso mediante el que una empresa divide los segmentos de mercados se
llama segmentación de mercado.
Segmentos en un mercado
En realidad, en el mercado en forma general encontramos dos grandes segmentos
de mercado:
1. Segmento sensible al precio
Por tanto, este grupo de consumidores manifiestan una preferencia por los precios
bajos del producto, de modo que en general este grupo lo que espera es un gran
rendimiento del satisfactor, por lo regular es el mayor número de personas que se
encuentran dentro de los mercados.
2. Segmento sensible al beneficio
Al contrario, este otro grupo de personas lo que esperan encontrar en un producto
es el más alto nivel de beneficios. En efecto, en este caso las personas le dan
prioridad a los atributos y características del producto, que respondan mejor a la
satisfacción de su necesidad. Por eso, luego de ello ya consideran, cual es el
precio adecuado que esperan pagar por el producto.
Identificación del segmento
Una vez que son identificados los segmentos, las empresas pueden escoger
enfocarse en el marketing de segmento único o en el marketing multisegmentado.

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Marketing de segmento único
Dado que esta estrategia se toma cuando la empresa decide enfocarse en atender
un solo segmento de mercado, esto tiene ciertos beneficios, pero también produce
un riesgo.
1. Ventajas de atender un segmento único
Fácil de identificar y satisfacer
De modo que para las empresas es mucho más fácil y sencillo identificar al
conjunto de consumidores de su segmento, de la misma forma es factible que se
logre una mejor satisfacción de la necesidad de los consumidores, al poder
enfocarse en un conjunto se características que les permite elaborar productos
más específicos y atractivos para un solo grupo.
Menos competidores
Por lo tanto, la empresa enfrenta menos competidores, porque el segmento está
bien definido y esto le permite tener un mejor conocimiento de este grupo y
atenderlo de mejor manera.
Mayor margen y participación
Atender un segmento único le permite a la empresa enfocarse de forma muy
especializada en el consumidor, lo que hace que sea preferida entre las demás
opciones de productos. Por consecuencia, puede tener un mayor nivel de
utilidades, y entonces de esa forma llega a tener una mayor participación de
mercado.
2. Riesgo del segmento único
Finalmente, la principal desventaja del segmento único es que deje de ser popular,
es decir que el consumidor con el paso del tiempo escoja otra empresa o cambie
su preferencia por otro competidor de mercado, razón por la cual esto afectará
severamente las ganancias de la empresa porque no tiene otro grupo de
consumidores que atender.

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INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Se puede definir como la recopilación y el análisis de información, en lo que
respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática
o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing
estratégico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos,
planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: “la recopilación
sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios”.
¿Para qué hacer investigación de mercado?
Una investigación de mercados te ayuda a conocer las intenciones de compra de
los consumidores, o te da retroalimentación acerca del crecimiento del mercado al
que perteneces.
A través de una investigación puedes descubrir también información valiosa que te
sirva para estimar los precios de tu producto o servicio y encontrar un punto de
equilibrio que te beneficie a ti y a los consumidores.
Objetivos de la investigación de mercados
La investigación de mercados tiene 3 tipos de objetivos diferentes.
 Administrativos: Ayudar al desarrollo de la empresa o negocio mediante
una correcta planeación, organización y control del recurso tanto material
como humano, para así poder cubrir las necesidades específicas dentro del
mercado en el tiempo exacto.

 Sociales: Satisfacer las necesidades específicas del cliente mediante un

bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con
los requerimientos y deseos del cliente cuando sea utilizado.

 Económicos: Determinar el grado económico del éxito o fracaso que

pueda tener una empresa al ser nueva en el mercado, o en su defecto
introducir un nuevo producto o servicio para así poder saber con seguridad
las acciones que se deben implementar.

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CICLO DE VIDA DE LOS SATISFACTORES
El ciclo de vida de un producto es el proceso por el que pasa un artículo comercial
desde su concepción hasta su salida del mercado. El ciclo determina las 5 etapas
de un producto: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive. La curva
tipo representa una primera etapa post lanzamiento con bajas ventas y bajo
crecimiento. En la segunda etapa, Crecimiento, el volumen de ventas crece y a
una mayor tasa de crecimiento que la etapa anterior. En la etapa de Madurez, las
ventas se estabilizan disminuyendo la tasa de crecimiento y al final de esta etapa
comienza la perdida de ventas. Finalmente, el la última etapa las ventas empiezan
a declinar sostenidamente.
Por supuesto que esta es un curva tipo, por lo cual cada producto tiene la propia.
La existencia de cada etapa, su duración y forma dependerá de cada producto en
particular. Existen productos de un corto CVP, donde pasan de una corta etapa de
Introducción a la rápida Declinación. Otros que inician más rápido la etapa de
Crecimiento y pueden estar mucho tiempo en la etapa de Madurez. Y así,
podríamos tener distintas curvas como productos existentes.
Es importante saber que en cada etapa y dentro de cada una de ellas, la Mezcla
Comercial o Marketing Mix va cambiando. Cuando se desarrolla un nuevo
producto para lanzar al mercado y se piensa en un Marketing Mix para este, el
mismo no durara eternamente durante el CVP. El Marketing Mix ira cambiando a
través del CVP. Las características o estilo del producto en la etapa de Madurez
pueden ser diferente al que tenía en el momento de Introducción. El precio en la
etapa de crecimiento puede ser diferente a la etapa de Declinación, o las
promociones o publicidad cambiar en las diferentes etapas.
Los ciclos de vida de cada producto cambian según muchos factores, como estos:
Estacionalidad
Ciertos productos pueden ser muy útiles en apenas un período del año, lo que
acorta su permanencia en el mercado. Una gorra lanzada en un país
predominantemente caluroso tendrá menos longevidad que si fuera ofertada en
tierras polares.
Originalidad
La curiosidad causada por un producto que estrena una categoría de
mercado puede hacer que las ventas crezcan muy rápido luego del lanzamiento.
Si se pone de moda pero no cumple efectivamente las demandas del mercado, se
arriesga a caer muy rápido.
Precisión de lanzamiento

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En una charla de TED, el inversionista americano Bill Gross presentó las razones
por las que una startup logra el éxito y se consolida en su categoría.
Su investigación de más de 100 empresas concluyó que la principal clave para
conquistar el mercado es entregarle lo que necesita en el momento perfecto.
Como dijimos antes, nuevas demandas van surgiendo a cada generación, y las
empresas tienen que acompañarlas en este proceso.
Un buen ejemplo de esa sincronización exitosa nos da el dispositivo USB. Cuando
surgieron, había una necesidad global de aumentar la capacidad de almacenar
datos. El disquete y los discos compactos ya no eran suficientes para el volumen
de información que se generaba.

116
ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Según Lamb, Hair y McDaniel, una estrategia de precios es un marco de fijación
de precios básico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la
dirección propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del
producto.
Complementando ésta definición, cabe mencionar que según Geoffrey Randall, “la
política general de fijación de precios de una empresa es una decisión estratégica:
tiene implicaciones a largo plazo, hay que desarrollarla con mucho cuidado y no
se puede modificar fácilmente. Es parte de la estrategia de posicionamiento
general”.
Entonces, ¿qué es la estrategia de precios?
Es un conjunto de principios, rutas, directrices y límites fundamentales para la
fijación de precios inicial y a lo largo del ciclo de vida del producto, con lo cual, se
pretende lograr los objetivos que se persiguen con el precio, al mismo tiempo que
se mantiene como parte de la estrategia de posicionamiento general.
Según diversos expertos en temas de mercadotecnia, las principales o más
usadas estrategias de precios son las siguientes:
 Estrategia de Descremado de Precios.-

Según Stanton, Etzel y Walker, poner un precio inicial relativamente alto

para un producto nuevo se le denomina asignación de precios
descremados en el mercado. De ordinario, el precio es alto en relación con
la escala de precios esperados del mercado meta. Esto es, el precio se
pone al más alto nivel posible que los consumidores más interesados
pagarán por el nuevo producto.

Complementando lo anterior, según Lamb, Hair y McDaniel, el

término descremado de precios se deriva de la frase "quitar la crema de la
superficie" y denota un precio alto con relación a los precios de productos
competitivos... Conforme un producto avanza por su ciclo de vida, la
empresa puede reducir su precio para llegar con éxito a segmentos de
mercado más grandes.

Entonces, una estrategia de descremado o desnatado de precios consiste

en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea
adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y
tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la
demanda de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de
vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos más

117
 sensibles al precio.

Esta estrategia de precios tiene varios propósitos, por ejemplo: Proveer

márgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos de investigación y
desarrollo), connotar alta calidad, restringir la demanda a niveles que no
rebasen las capacidades de producción de la compañía, proporcionar
flexibilidad a la empresa (porque es mucho más fácil bajar un precio inicial
que topa con la resistencia del consumidor que subirlo si ha resultado
demasiado bajo para cubrir los costos) [3].

Por otra parte, el descremado o desnatado de precios es conveniente en

las siguientes condiciones:
o Cuando el producto ofrece beneficios genuinos y nuevos que
atraigan a los compradores y por los que éstos estén dispuestos a
pagar.
o Cuando el número de clientes potenciales dispuestos a comprar de
inmediato el producto al precio inicial alto es suficiente para que esas
ventas sean rentables.
o Cuando el producto está protegido de la competencia por una o más
barreras de entrada, como una patente.
o Cuando la demanda es bastante inelástica, lo que suele ocurrir en
las primeras etapas del ciclo de vida de un producto.
o Cuando los clientes interpretan el precio alto como indicativo de
calidad igualmente alta
 Estrategias de Precios de Penetración.
 Estrategias de Precios Orientadas a la Competencia
 Estrategias de Precios Para Cartera de Productos
 Estrategias de Precios por Áreas Geográficas

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ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
La estrategia de distribución consiste en la toma de decisiones que realiza una
empresa sobre los canales, sistemas y tipos de distribución que se utilizará para
llegar al mayor número de clientes posibles.
Mientras más acertadas sean estas decisiones, la empresa podrá acercar
los productos a sus clientes de la forma más adecuada posible. De esta forma los
clientes tendrán acceso a los productos de la manera más fácil y cómoda, lo que
permite que se concrete un mayor nivel de ventas efectivas.
En consecuencia, la estrategia de distribución permite definir cuáles serán sus
principales puntos de venta de acuerdo con los clientes que atiende y al tipo de
producto que vende. También, permite determinar cómo se realizará el traslado y
transporte del producto.
Sistemas de distribución
Los sistemas de distribución pueden ser los siguientes:
1. Interno
Cuando el sistema de distribución es interno, la empresa realiza su propio proceso
de comercialización. Esta decisión la toma porque cuenta con la infraestructura y
la logística apropiada para desarrollar el proceso de forma eficiente.
2. Externo
Al contrario, la distribución es externa cuando la empresa considera más barato
dedicarse únicamente a producir y que otra empresa se encargue del proceso de
comercialización.
3. Mixto
Como resultado, el sistema mixto implica que una empresa utiliza el sistema de
distribución interno y externo para alcanzar una mayor cobertura y alcance.
Tipos de distribución
Los tipos de distribución pueden ser:
1. Exclusivo
Ciertamente, la distribución exclusiva se produce cuando se determina que sólo se
tendrá un distribuidor. Esto se aplica cuando se comercializan productos de lujo y
de alto precio, de manera que no pierdan este nivel de posicionamiento.

119
2. Selectivo
Así mismo, el sistema selectivo se aplica cuando se comercializan productos de
precios y calidad media. Es decir, no son tan lujosos, pero tampoco tan populares.
En este caso se busca tener un grupo seleccionado de distribuidores que apoyen
a la empresa a alcanzar sus objetivos de alcance.
3. Masivo
No obstante, el sistema de distribución masiva se usa más cuando se tienen
productos de consumo popular y de bajo precio. Por esta razón, a la empresa no
le importa quién comercialice su producto, solamente que se logre una mayor
cobertura y alcance.
Tipos de Canales de Distribución
Dentro de los canales de comercialización existen diferentes tipos que se han
formado para poder minimizar los costes de logística y transporte o para acortar el
proceso de distribución, estos son:
 Canal Directo: es un tipo de canal con un recorrido corto de
comercialización, en cuál el productor vende de manera inmediata el
producto al consumidor final, sin ningún tipo de intermediarios. Por lo
general un canal de distribución corto por ejemplo es el de los fabricantes
de ropas y coches, ya que el distribuidor detallista es quien vende el
producto en una zona específica.
 Canal Indirecto: a diferencia del anterior este tipo de canal de distribución
está compuesto por intermediarios, puede ser a través de un canal directo
largo o corto. El canal de distribución corto está compuesto por el
fabricante, el detallista y el consumidor final, en este canal solo hay un
intermediario que es el detallista. Un canal de distribución largo por
ejemplo es el que está compuesto por dos intermediarios que son el
mayorista y el detallista para luego llegar al consumidor final.
Las funciones de un canal de distribución son diversas, como por ejemplo:
 La reducción de los gastos de control.
 La colocación del producto en el lugar adecuado.
 La reducción de los costes que conlleva el producto, ya que se facilita el
almacenaje y la transportación.

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