UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

NECESSIDADE DE TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO

PROFISSIONAL
BANCO DO BRASIL S.A. - AGÊNCIA DE VACARIA (RS)

MAURO HUGO STEFFENS

CURSO DE GESTÃO PARA ALTOS EXECUTIVOS DO

BANCO DO BRASIL

Porto Alegre (RS)

Junho de 1997
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................3
1. TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL ........................................3
1.2. NOSSO AMBIENTE........................................................................................................5
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................7
2.1. APERFEIÇOAMENTO OU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL .......................7
2.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES E DIAGNÓSTICO DE TREINAMENTO 9
2.2.1. AS CRISES ECONÔMICAS E O TREINAMENTO PESSOAL ...........................10
2.3. TREINAMENTO NO BANCO DO BRASIL S.A. ........................................................11
2.3.1. MODALIDADES DE TREINAMENTO ................................................................12
2.3.2. CURRÍCULOS.........................................................................................................14
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA............................................................16
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...........................................................................17
4.1. PERFIL DO EMPREGADO ..........................................................................................17
4.1.1 CARATERIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA AGÊNCIA. ..................................17
4.2. CARGOS NA EMPRESA, CURSOS DE APERFEIÇOAMENTO REALIZADOS.18
4.3. NECESSIDADE DE TREINAMENTO, ASPIRAÇÕES...............................................19
4.4. AVALIAÇÃO TREINAMENTO OFERECIDOS PELO CENTRO DE FORMAÇÃO
(CEFOR) ................................................................................................................................20
4.5. O PORQUE DA BUSCA DE EDUCAÇÃO/CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL? .....20
5. CONCLUSÃO ......................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................24
ANEXOS...................................................................................................................................25
TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS .....................................................................................29

2
 INTRODUÇÃO

1. TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

Para que uma pessoa desempenhe bem a sua função numa empresa, são requeridas
três condições básicas: que possa, que saiba e que queira. Através do treinamento transmite-
se os conhecimentos básicos para que a aptidão potencial se transforme em atuação positiva.

O conceito de formação compreende a instrução básica, a educação, a experiência e o

aperfeiçoamento na empresa. Pela vertiginosa evolução tecnológica vivida pelas empresas, o
aperfeiçoamento na própria empresa é da maior importância nos dias de hoje. Nenhum
homem, por mais elevado que possam ser seus conhecimentos básicos, pode aspirar, como
em outras épocas, que consiga manter-se atualizado. Para não ficar à margem, precisa
confirmar a sua formação na empresa, atualizando na medida do possível seus
conhecimentos ao ritmo da evolução tecnológica e sócio-econômica.

Considerando a grave deficiência na formação escolar básica do brasileiro, a pouca

transferibilidade da experiência anterior na troca de emprego, e o grande afluxo de
trabalhadores rurais nas indústrias, percebe-se a importância que um bom programa de
treinamento tem para uma empresa.

O treinamento é uma necessidade em todo o tipo de organização, tanto para as de

maior, como as de menor estrutura. Mais do que o porte, a natureza e complexidade das
atividades desenvolvidas são que determinam a demanda do treinamento.

Um plano de formação deve considerar a evolução da empresa e da sociedade, as

necessidades criadas por esta evolução e as medidas oportunas para satisfazê-las.
3
 Assim, a sua elaboração deve levar em conta os recursos humanos e materiais
disponíveis, os métodos e técnicas a utilizar, a adaptação dos programas às necessidades
existentes e os orçamentos financeiros.

Além disso, para levar a efeito um plano de treinamento, é necessário que a direção
da empresa viva o problema, não só aprovando o programa, mas também interessando-se
pelos resultados e aplicando-os à empresa.

“A formação, o aperfeiçoamento da instrução ou o aperfeiçoamento do

trabalho, dá nova vida aos homens. A vida é realidade, mas ao mesmo tempo é
ilusão. Tratemos, pois, de fazer com que a formação reuna as duas coisas: se apoie
numa base real, fomentando ao mesmo tempo a ilusão”. (SAHAGUN, 1983)

Muitos são os trabalhos acadêmicos e científicos abordando o treinamento dos

empregados em seu local de trabalho ou fora desse ambiente. O Banco do Brasil, como as
demais grandes organizações, não se acomoda perante os ótimos resultados que sua política
de formação vem alcançando, e mantém investimentos permanentes na atualização de seus
recursos humanos.

Contudo, devido a grande variedade de produto e serviços que o Banco do Brasil

oferece aos seus clientes em todo o território nacional, com clientes muito diferentes, de
acordo com a cultura de cada região, sazonalidade no fluxo de pessoas, comparecendo às
agências, conforme as diversas atividades econômicas, há uma dificuldade muito grande de
padronizar um atendimento a esta clientela.

Na área de crédito rural, com a burocracia existente e, também, com a variedade de

fontes de recursos destinados aos produtores rurais, os servidores das agências enfrentam
sérios problemas para a operacionalização dos empréstimos.

Com a globalização da economia e com a estabilização da moeda nacional, o sistema

financeiro do Brasil passou a investir maciçamente na informatização de suas agências. No
entanto, o corpo de funcionário tem encontrado dificuldades em acompanhar a rapidez
destas mudanças. De fato, tem novas tecnologias, mas os bancários não sabem utilizá-los na
sua plenitude. É nesse sentido que as palavras de CHIAVENATTO, (1989) são elucidadoras:

“Se encaramos as pessoas como recursos, isto é, como recursos humanos, a

primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos
eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento
4
 é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável
ampliação da competência profissional de cada pessoa. Essa aptidão para o
desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes:
as pessoas e a empresa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas.
Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento
pessoal. Este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento
organizacional”.

Esta pesquisa é de natureza acadêmica e procurará oferecer subsídios à administração

da agência do Banco do Brasil para avaliar a tempestividade, os critérios utilizados para
escolha dos funcionários com real carência de treinamento, a eficácia dos cursos atualmente
em desenvolvimento, além do atual nível de aperfeiçoamento do seu quadro funcional.

Nosso trabalho tem como objetivo conhecer o grau de capacitação do empregado e

suas expectativas de formação profissional, bem como efetuar o levantamento das
necessidades de treinamento, com vistas a estabelecer um programa intensivo de formação,
visando melhorar o desempenho global da agência, e que contemple os funcionários e as
áreas que revelarem as maiores carências.

Assim fundamentados, desenvolvemos uma pesquisa por intermédio de questionários

com os 34 funcionários lotados na agência do Banco do Brasil em Vacaria (RS).

1.2. NOSSO AMBIENTE

A Agência do Banco do Brasil em Vacaria (RS), inaugurada em 1951, atende, além

deste município, as comunidades de Campestre da Serra, Muitos Capões, Esmeralda e Monte
Alegre dos Campos, envolvendo aproximadamente 70 mil pessoas.

A principal atividade econômica dessa região é a agropecuária, destacando-se a

fruticultura - maçã, pêssego, uva e caqui - além da agricultura mecanizada, soja e milho nas
culturas de verão, e trigo e cevada nas culturas de inverno. Em seguida vem a pecuária de
corte e leite, além da produção de mudas de flores para exportação.

5
 O comércio representa muito pouco na economia e no parque industrial destacam-se
as empresas do setor de câmaras frias. No ramo de serviços destaca-se o setor de transportes
de cargas, especializados em cargas frigoríficas.

Para atender esses segmentos econômicos com a alocação de recursos para financiar
projetos de desenvolvimento e financiamentos de custeios, o Banco do Brasil possui, além de
sua agência sede, um Posto de Atendimento na cidade de Campestre da Serra (RS).

O número de clientes que comparece diariamente aos Postos de Atendimento é

superior à estrutura ou capacidade instalada (material, tecnologia e recursos humanos) da
agência, principalmente na época de plantio das lavouras, quando gira na economia um
maior volume de recursos, tendo em vista a liberação dos financiamentos e a
comercialização das safras.

Apesar de contar com um quadro de 34 funcionários, na sua grande maioria

envolvidos e comprometidos com as diretrizes da empresa, nota-se a preocupação com a sua
percepção das necessidades dos serviços exigidos pela clientela, para o bom
desenvolvimento social e econômico da região de abrangência da sucursal.

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 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. APERFEIÇOAMENTO OU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Todo ser humano vive numa constante interação com seu meio ambiente, recebendo e
exercendo influências em suas relações com ele. Neste contexto podemos dizer que a
educação prepara o indivíduo para a vida dentro ou fora do seu trabalho, sendo ela, a
influência que o ser humano recebe do ambiente e que assimila para adaptar-se às normas e
valores sociais vigentes.

Segundo CHIAVENATTO (1981), a educação profissional visa o preparo da pessoa

para a vida profissional, compreendendo três etapas interdependentes no caso: formação
profissional, desenvolvimento profissional e treinamento.

A Formação Profissional é a educação que visa preparar e formar a pessoa para o

exercício de uma profissão. Se considerarmos a grave deficiência na formação básica do
brasileiro, e que o posicionamento do Administrador é reflexo desta formação, que está
sistematicamente voltada ao saber e não ao fazer, tornando-o mais habilitado a ter idéias do
que colocá-las em prática, concluímos que recai sobre as organizações a grande
responsabilidade pela formação e qualificação de seus recursos humanos.

Já o Desenvolvimento Profissional refere-se à educação que visa ampliar,

desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada
carreira na organização, ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu cargo. Seus
objetivos perseguem prazos mais longos visando a preparação da pessoa para assumir
funções mais complexas, e adaptando-se à filosofia da organização. É um processo

7
educacional, pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos
para propósitos genéricos.

Sobre o assunto, MATTOS (1988) observa que o desempenho da função gerencial

exige de seu ocupante conhecimentos e habilidade em, pelo menos, quatro dimensões:
técnica, administrativa, política e psicossocial.

Na dimensão técnica, a exigência recai sobre o campo do conhecimento específico do

próprio trabalho gerenciado. É comum encontrar-se, nesta dimensão, a principal fonte de seu
prestígio e influência sobre os subordinados. Cabe ao gerente buscar seu contínuo
aprimoramento e desenvolvimento técnico, visando manter-se atualizado no seu campo de
atuação. Desse modo, estará garantindo a comunicação fluída com o segmento técnico,
condição indispensável ao exercício das demais dimensões da competência gerencial.

Na dimensão administrativa, recai sobre o papel gerencial a exigência de

conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, coordenar, controlar, avaliar,
acompanhar, entre outros desejos que, raramente, se transformam em ato. Aqui se localiza a
verdadeira função de Administrar o trabalho humano coletivo. O desconhecimento de
métodos, técnicas e instrumentos de administração, levam o Administrador à improvisação e
à decisão intuitiva, permanecendo, geralmente, em baixo nível de eficiência administrativa.

A dimensão psicossocial é muito importante para a eficácia gerencial por referir-se a

conhecimentos e habilidades para lidar com outras pessoas, isoladamente ou em grupos.
Neste caso, clima psicológico, valores, símbolos, mitos, entre outras expressões coletivas,
adquirem grande relevância.

A dimensão política do desempenho gerencial ainda não tem recebido muita ênfase
nos estudos da administração, embora a conduta gerencial seja essencialmente politizada. A
administração das relações de poder constitui conhecimento que precisa ser divulgado para
que se evite a subjugação e a manipulação daqueles que precisam manter seus empregos em
troca de obediência.

O Treinamento diz a respeito à educação que visa adaptar a pessoa para o exercício
de determinada função, ou para a execução de tarefa específica na organização. Seus
objetivos são imediatos, preparando a pessoa para o exercício adequado de um cargo
presente. Visa a rápida adaptação da pessoa ao trabalho, e, geralmente, é responsabilidade do

8
chefe imediato. É um processo educacional de curto prazo, pelo qual o pessoal não gerencial
aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Conforme BOOG
(1980), podemos citar como exemplos do papel do treinamento:

◊ “Transmitir conhecimentos consolidados, desenvolver habilidades, ajudar na

formulação e veiculação das mudanças organizacionais traçadas pela direção”;

◊ “Aprimorar desempenho da empresa, por meio da integração dos Recursos

Humanos, da habilitação para o trabalho, da homogeinização da cultura, da
manutenção do estilo administrativo, e da preservação da mentalidade de
serviço”;

◊ “Prover a empresa de uma mão-de-obra adaptada e qualificada, através do

desenvolvimento dos seus próprios recursos humanos”;

◊ “Preparar os empregados para assumir funções de maior responsabilidade dentro

da empresa”;

◊ “Minimizar o intervalo de tempo necessário ao alcance do nível de desempenho

exigido para cargos-chave da companhia em diferentes classes e categorias,
maximizando o aproveitamento do potencial de recursos humanos à disposição
da Empresa”;

◊ “Promover Mão-de-obra especialmente treinada para a companhia, conseguindo,

com isto, boa produtividade e baixo custo”;

◊ Arejar a Empresa como um todo nos seus aspectos sócio-culturais”.

2.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES E DIAGNÓSTICO DE

TREINAMENTO

CHIAVENATTO (1981) defende a idéia de que um bom levantamento deve analisar

o Sistema Organizacional, o Sistema de Treinamento e o Sistema de Aquisição de
Habilidades.

Na análise organizacional, uma consideração dos objetivos de curtos e longos prazos

da organização, são importantes no desenvolvimento de uma filosofia de treinamento. A
análise organizacional vai preocupar-se com o comportamento social na empresa, como
ocorre o seu crescimento, a que se deve esse crescimento, qual é o clima e imagem da
organização, e como essa planeja seus produtos e serviços. Tal análise deve considerar,
ainda, o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a empresa se situa para definir o

9
que deve ser ensinado. Ela determina onde, na empresa, se dará ênfase ao treinamento e os
fatores capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados.

Na análise dos Recursos Humanos, avalia-se a suficiência quantitativa e qualitativa

dos Recursos Humanos para as atividades atuais e futuras da organização. Analisa-se a força
de trabalho disponível. É pressuposto básico, no funcionamento da organização, considerar-
se que os empregados detenham habilidade, conhecimentos e atitudes desejadas.

As necessidades de treinamento podem ser definidas a partir da identificação do

esforço requerido dos trabalhadores, para alcançarem o resultado desejado. O desequilíbrio
entre o esforço despendido e o resultado alcançado poderá indicar necessidades ou mudanças
nos programas de treinamento.

Análise das operações e tarefas - (a análise dos cargos para os quais as pessoas devem
ser treinadas), servirá para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos para o desempenho eficaz do cargo. A análise é feita a nível de cargo, tendo
como fundamento os requisitos exigidos ao ocupante. A partir da Avaliação do Desempenho
Funcional, pode-se indicar a intensidade e o tipo de treinamento necessário às pessoas.

A análise das operações procura definir qual o comportamento ideal dos empregados
para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos, considerando:

◊ padrões de desempenho para o cargo;

◊ identificação das tarefas que compõe o cargo;

◊ como cada tarefa deverá ser desempenhada;

◊ as habilidades, conhecimentos e atitudes básicas para o desempenho de cada tarefa.

2.2.1. AS CRISES ECONÔMICAS E O TREINAMENTO PESSOAL

O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal é uma das atividades, dentro de uma

organização, mais afetadas pelas conseqüências de uma crise econômica.

É comum em empresas com nível de maturidade gerencial ainda insatisfatório, que o

Treinamento, não voltado à preparação operacional de execução, de mercadoria ou serviços,
10
seja colocado em evidente segundo plano. Já nas empresas de maior maturidade, pelo
contrário, utiliza-se esses programas para, estimular a motivação e a criatividade,
aumentando, em decorrência disto, a capacidade da empresa enfrentar e resistir à crise.

O treinamento, nas épocas de crise, não pode ser considerado como uma fo nte
(dispensável) de despesas, e, sim, ser relacionado aos objetivos mais relevantes e urgentes da
organização.

2.3. TREINAMENTO NO BANCO DO BRASIL S.A.

A educação, em especial a de adultos, parte do pressuposto de que o homem é sempre

um ser inacabado, com possibilidade de crescimento. Ele se modifica e se desenvolve a cada
fase da vida, elaborando constantemente sua própria visão do mundo que o cerca, para
adaptar-se à constante evolução da ciência e da tecnologia.

Dito isto, podemos concluir que ninguém nasce gerente, e, é claro que para o
desempenho dessa função as pessoas devem ser adequadamente treinadas e desenvolvidas.

Na administração moderna, nenhuma pessoa pode valer-se somente dos

conhecimentos técnicos para resolver os múltiplos problemas que terá a administrar. O
grande conhecimento técnico não confere, automaticamente, a ninguém, a capacidade de
dirigir pessoas para a consecução dos objetivos da organização.

Para o Banco do Brasil, as ações de treinamento e desenvolvimento baseiam-se no

princípio da Educação Permanente, que compõem-se de um conjunto de atividades
instrucionais específicas, e visam a preparação do funcionário para o desempenho de suas
funções desde o seu ingresso nos quadros da organização.

O gerente, para ser eficaz, segundo ROETHLISBERGER (apud FONTES, 1980),

deve ser preparado para conhecer e compreender melhor a natureza da organização, sua
estrutura e suas inter-relações dinâmicas. Desenvolver uma estrutura de linguagem comum
que represente de forma precisa as realidades interdependentes dos fenômenos com os quais
trata, sejam técnicos, orgânicos, sociais ou humanos.

11
 O treinamento ainda deve capacitar os gerentes a compreender melhor a relação de
dependência do subordinado em relação ao superior e os sentimentos de insegurança que
essa dependência causa. Deve também atuar sob o problema da comunicação, não apenas no
aspecto de comunicação persuasiva que tenta vender seu próprio ponto de vista, mas no
sentido de possibilitar a compreensão e o respeito do ponto de vista alheio.

TOLEDO (1974) diz que o primarismo imediatista de uma gerência voltada

puramente para os aspectos tecnológicos e comerciais de um negócio torna estéril o
desenvolvimento de qualquer processo de aperfeiçoamento de pessoal.

Neste contexto, a política de desenvolvimento permanente dos recursos humanos

como forma de desenvolvimento da própria organização aplicada no Banco do Brasil
mantém diversos cursos ministrados em sala de aula, longe de seu ambiente normal de
trabalho, com o objetivo específico de:

a) incentivar o espírito de equipe e de iniciativa, o auto-desenvolvimento e a liberação

das potencialidades dos recursos humanos, no que se refere aos objetivos do Banco;

b) promover a profissionalização bancária e o aprimoramento dos funcionários, através

de treinamento sistemático, com vistas à adequada utilização de sua capacidade.

2.3.1. MODALIDADES DE TREINAMENTO

O Banco do Brasil se utiliza das seguintes modalidades: treinamento em sala de aula,

treinamento à distância e treinamento em serviço. Dentre essas, o presente trabalho buscará
analisar o treinamento em sala de aula:

O Treinamento em sala de aula refere-se ao ensino presencial, o qual caracteriza-se

pelo diálogo e interação pessoal entre instrutor e treinando. Nele o instrutor age como
elemento catalisador das experiências e conhecimentos detidos por ele próprio e pela turma
de treinandos, atuando mais como facilitador de aprendizagem do que como transmissor de
informações. Na sala de aula é possível manter os assuntos sempre atualizados à medida que
novas informações cheguem ao conhecimento do instrutor ou dos alunos, tornando mais
dinâmica e rica a relação ensino-aprendizagem.

12
 Essa modalidade permite, também, flexibilidade na condução dos trabalhos,
aprofundando conteúdos e direcionando as abordagens para satisfazer as necessidades
peculiares de cada turma, manifestadas através de questionamentos, discussões, dúvidas ou
reação dos participantes.

Normalmente, estes recursos são formados por módulos que demandam de 30 a 40

horas/aula, e são dirigidos e ministrados por pessoal especializado dos recursos humanos da
própria empresa. Os grupos são homogêneos e formados com, aproximadamente, 25
treinandos da média e alta gerência.

Os programas são validados pela:

◊ avaliação de reação, destinada a obter a opinião dos participantes e instrutores quanto aos
objetivos do curso, conteúdo e aplicabilidade aos serviços, metodologia, etc.;

◊ avaliação de reação dos participantes quanto ao desempenho dos instrutores;

◊ avaliação de resultados, efetuada pelo próprio participante e por seu superior imediato,
aferindo a aplicabilidade do programa ao serviço, e conhecer a efetividade da mudança
comportamental ocorrida.

Treinamento à distância é uma estratégia diferenciada com grande investimento na

fase do planejamento didático, sistema de monitoria e organização educativa estruturada.
Essa modalidade permite beneficiar grande número de funcionário, agilizando a formação.
No treinamento à distância destacam-se, ainda, os seguintes pontos: respeito ao ritmo próprio
de cada participante, o emprego de linguagem apropriada, plantão técnico para esclarecer
dúvidas e orientar, à distância, os treinandos e as filiais, e o tratamento individualizado no
ensino das disciplinas.

Treinamento em serviço é o treinamento mais antigo que se conhece, e a fórmula

mais simples de transmissão de conhecimentos, visto tratar-se de situações de ensino-
aprendizagem que ocorrem naturalmente no posto de trabalho, sob a responsabilidade,
indelegável, dos superiores hierárquicos. O processo baseia-se na relação entre quem possui
a experiência e o conhecimento, e quem busca adquiri-los.

Para que o funcionário esteja realmente preparado para exercer as suas atividades
com eficiência e profissionalismo, a empresa deve aplicar estas modalidades de treinamento
13
de maneira equilibrada e continue para que o empregado esteja sempre apto a realizar suas
atividades com rapidez e segurança.

2.3.2. CURRÍCULOS

Nos currículos, encontramos módulos instrucionais agrupados por tipo de formação:

a) Formação Bancária Inicial - objetiva dotar o funcionário de conhecimentos mínimos sobre

o Banco do Brasil e a atividade bancária;

b) Formação Técnica - podem ou não ser pré-requisitos para o exercício de determinadas

funções. Destina-se a capacitar o funcionário para a compreensão dos fundamentos,
conceitos e razões que embasam as normas e orientações no banco, e para a execução dos
serviços pertinentes. Os conteúdos versam sobre as várias áreas de atividade do banco,
como: finanças, câmbio, operações de crédito, comércio exterior, administração, etc.;

c) Formação Psicossocial - é indispensável para o bom exercício da função gerencial porque

visa o aprimoramento da competência interpessoal, mediante desenvolvimento do
funcionário como pessoa, e no relacionamento de sua equipe de trabalho;

d) Formação Gerencial - indispensável aos Administradores e Chefias Intermediárias, pois

objetiva a capacitação do funcionário para o desempenho das funções gerenciais, para o
contínuo aperfeiçoamento organizacional, e para o alcance de níveis mais elevados,
eficácia e efetividade administrativas. Seus módulos são pré-requisitos para a efetivação
de Administradores;

e) Programas Especiais - são programas compostos pela combinação de módulos da

formação regular, e destinam-se a capacitar ou reciclar grupos de funcionários para o
desempenho de determinadas funções específicas.

Além dessas 5 modalidades, o Banco do Brasil recorre, ainda, ao treinamento

externo, realizado em instituições especializadas, sempre que na área técnica do banco não
exista o domínio do conhecimento requerido.

Como exigência do desenvolvimento e da complexidade cada vez maior de seu papel

junto à sociedade, o banco mantém programas de pós-graduação, mestrado e doutorado, em
14
convênio com instituições universitárias, com o fito de manter, permanentemente, pessoal
qualificado, capaz de responder aos constantes desafios e antecipar-se na busca de caminhos
novos e criativos.

É dentro desta ótica que foi realizada a pesquisa junto a agência do Banco do Brasil
S.A de Vacaria (RS) e que através dos seus resultados pretende-se apontar alternativas para
treinamento de seus funcionários, bem como, o seu aperfeiçoamento profissional.

15
 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

Método de coleta

Realizamos uma pesquisa quantitativa (descritiva) para levantar as expectativas dos

funcionários da agência de Vacaria (RS). Para tanto, questionários individuais foram
aplicados todos a os empregados envolvidos. Pelos procedimentos utilizados para a coleta e
análise de dados, e para confrontar a visão teórica com os dados da realidade, este trabalho
pode ser classificado pela estratégia de pesquisa tipo Survey (levantamento).

Através do Banco de Dados disponibilizados pelo setor de Recursos Humanos do

Banco do Brasil, realizamos levantamento dos cursos realizados pelos funcionários, através
dos Centros de Formação Profissional (CEFOR) da empresa, bem como, do grau de
escolaridade dos mesmos, determinando, assim, o perfil dos empregados da agência.

A população pesquisada abrange os 34 funcionários da agência do Banco do Brasil

S.A., em Vacaria (RS).

Através da pesquisa pretendemos levantar as seguintes variáveis de estudo:

a) Perfil dos funcionários;

b) Avaliação do treinamento recebido;

c) Necessidades de treinamento segundo o anseio do funcionário;

d) Tipos de treinamento;

e) Grau de instrução dos funcionários.

16
 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Dos resultados apurados na pesquisa com os servidores da agência, bem como, dos
itens levantados no banco de dados, avaliaremos as questões que julgamos ser de maior
relevância para este estudo de caso.

4.1. PERFIL DO EMPREGADO

4.1.1 CARATERIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA AGÊNCIA.

Pela observação das tabelas números 01, 02 e 03, concluímos que há predomínio do
seguinte:

- Faixa etária: ⇒ 34 a 46 anos ⇒ 73,52%;

- Tempo de Banco: ⇒ 11a 22 anos ⇒ 79,4%

- Formação: ⇒ 2º grau ⇒ 70,60%

- Experiência anterior: ⇒ até 5 anos ⇒ 70,58%

Examinando-se os dados acima, verifica-se que a maior parte do quadro funcional

ingressou no Banco com idade aproximada de 23 anos, possuindo de 1 a 5 anos de
experiência anterior, ou seja o Banco do Brasil foi o ponto de partida para sua carreira (Ex.:
Completou o 2º Grau com aproximadamente 18 anos, trabalhou de 1 a 5 anos em outras
empresas e ingressou no Banco como opção de carreira), sendo que, na mesma proporção,

17
não buscaram a formação superior. São funcionários que tiveram basicamente o
desenvolvimento da sua vida profissional atrelada exclusivamente no Banco do Brasil.

4.2. CARGOS NA EMPRESA, CURSOS DE APERFEIÇOAMENTO

REALIZADOS

Na tabela nº 22, explicitamos o quadro de pessoal da agência de Vacaria-RS:

01 GEREN Gerente Geral

03 GEREX Gerente de Expediente: Equivalente a Gerente de Equipe;

01 GERAE Gerente de Atendimentos Especiais: Não tem equipe; presta

atendimento a uma carteira especial de clientes;

01 AUX GEREN Auxiliar de Gerência: Equivalente a Fiscal;

09 CAIEX Caixa Executivo;

01 AGRÔNOMO Além de Vacaria, atende também Lagoa Vermelha e Bom

Jesus;

18 PE Posto Efetivo.

Fonte: Banco de Dados do Banco do Brasil S.A.

Observamos pela tabela que 79,4% do quadro de pessoal é composto por servidores á
nível de execução (Posto efetivo e Caiex), 14,7% por gerentes (Gerente Geral e Gerex) e
5,9% dos funcionários trabalha na área técnica (Auxiliar de Gerência e Agrônomo).

Na tabela nº 21 verificamos que os cursos de aperfeiçoamento predominam, na

grande maioria, em quatro áreas: Caixa Executivo (52,9%); Negociação (85,3%);
Matemática Financeira (6l,8%) e Rentabilidade dos Negócios (50%).

18
 Observa-se que o nível atual de formação está basicamente relacionado ao exercício
do cargo. O curso de Caixa Executivo é obrigatório para o exercício da função, seja para o
caixa efetivo, seja para o substituto. Os demais cursos que predominam - Negociação,
Matemática Financeira, Rentabilidade de Negócios - estão diretamente ligados à venda de
produtos, atividade considerada primordial para o modelo empresarial do Banco nos dias de
hoje.

A partir daí, nota-se uma pulverização de cursos diversos, com algum destaque para o
Crédito Rural, Operações de Crédito e Contabilidade.

Finalmente, observa-se uma freqüência quase nula para os cursos da área de Gestão
Empresarial, Cultura Organizacional do Banco e Dinâmica do Modelo Organizacional,
cursos oferecidos principalmente aos níveis de gerência e gerência média.

Chama atenção, ainda, que o percentual de empregados com curso de micro-

informática é de apenas 17,6%, o que é considerado baixo em função do nível de
informatização atingido pelos serviços do Banco.

4.3. NECESSIDADE DE TREINAMENTO, ASPIRAÇÕES

A necessidade de novos cursos de treinamento e aperfeiçoamento é quase unânime

sob o ponto de vista do empregado (94,1%). Essa necessidade pode se dividir em duas
partes: Formação Oficial e Treinamentos do Banco.

a) Formação Oficial: Atualmente temos 32,4% do quadro de empregados fazendo curso

superior, com predominância das áreas de Administração de Empresas e de
Processamento de Dados. Em relação aos demais empregados, um percentual de 61,8%
pretende ingressar em algum curso superior nos próximos 2 anos, com preferência pelas
áreas de Administração de Empresas e Ciências Contábeis. Observe-se ainda que 11,8%
dos funcionários estão cursando pós-graduação em áreas ligadas à Administração e
Gestão Empresarial.

b) Relativamente ao treinamento oferecido pelo Banco, as aspirações dos empregados

relacionam-se predominantemente com as áreas de Produtos e Serviços (73,5) e de
Informática (73,5). Num segundo plano, estão os cursos da área Gerencial (55,9%) e

19
 Comportamental (35,3%). Com relação a produtos e Serviços nota-se que os cursos sobre
Seguros são os mais procurados.

4.4. AVALIAÇÃO TREINAMENTO OFERECIDOS PELO CENTRO DE

FORMAÇÃO (CEFOR)

Observamos, pelas respostas das pesquisas que, 15 funcionários da agência (44,1%)

consideram - bom/ótimo o treinamento oferecido pelo Centro de Formação Profissional do
Banco do Brasil (CEFOR), principalmente pela agregação da teoria à pratica, além da troca
de experiência entre os colegas das várias agências do Banco.

4.5. O PORQUE DA BUSCA DE EDUCAÇÃO/CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL?

Nota-se pelas repostas dos questionários que o quadro funcional da agência de

Vacaria-RS está buscando seu aperfeiçoamento profissional e pessoal procurando através
desta capacitação, garantir o seu emprego, além de acompanhar a evolução do mercado cada
vez mais exigente e que requer um capital humano com conhecimentos e habilidades para
exercer suas funções.

“Todo ser humano necessita estar constantemente em desenvolvimento/

aperfeiçoamento. Também é inerente a algumas personalidades estar sempre na
busca de novos desafios , não podendo estar acomodado ou esperar pelos outros.

Faz parte de nossa índole sermos exigentes, principalmente com nós mesmos. Logo,
necessitamos estar sempre em atividades e com inovações, onde a educação e o
treinamento estão inseridos neste contexto.”(depoimento de entrevistado).

Na questão numero 6 da pesquisa anexa que pergunta: “Por que você tem esta
posição a respeito de sua educação/capacitação profissional?” destacamos para fins de
estudo: “Todo ser humano necessita estar constantemente em
desenvolvimento/aperfeiçoamento: onde o pesquisado enfoca a sua busca incessante pelo
crescimento não só de suas habilidades voltadas às rotinas da empresa mas também e,
principalmente de suas capacitação profissional, procurando assim postergar a
obsolescência, ampliando as condições de adaptação às modificações tecnológicas e

20
organizacionais, mantendo assim sua empregabilidade no mercado de trabalho, fortemente
favorável aos empregadores neste período.

21
 5. CONCLUSÃO

Pelos resultados observados concluímos que o quadro funcional da agência do Banco

do Brasil de Vacaria - RS está buscando a sua profissionalização, com uma mudança de
paradigma onde os servidores busquem o aprimoramento profissional, incentivados
inclusive, pelo Programas de Profissionalização criados pela empresa auxiliando
financeiramente os funcionários que buscam a formação superior. A empresa está consciente
que deve considerar- se a capacitação profissional como investimento e não como despesa.

Tem influenciado nesse sentido, também , a criação de novos cursos no Campus de

Vacaria, da Universidade de Caxias do Sul - RS, facilitando o ingresso nos cursos de
graduação sem a necessidade de deslocamento para outras cidades.

Pretende-se utilizar o estudo de caso, não só para a análise acadêmica, mas também
para a ação administrativa, na medida em que possibilita subsídios para elaboração de um
programa.

O Referido Programa de Formação deve contemplar cursos de informática que

atinjam 100% dos empregados, pois apesar dos bancos em geral estarem investindo
maciçamente na automação e melhoria dos processos, 23 funcionários (67,6%), sentem
necessidade de realizar algum tipo de treinamento na área de informática o que demonstra a
premência da realização de cursos voltados para esta atividade, em níveis que permitam, pelo
menos, acessar com segurança os programas disponíveis no Banco. No tocante a produtos e
serviços, o treinamento deve voltar-se para cursos de multiplicação, em caráter intensivo,
organizado pela própria dependência. Com relação aos cursos oferecidos pelo Centro de
Treinamento Profissional (CEFOR), propõe-se a elaboração de cronograma de acordo com a
disponibilidade de vagas oferecidas.

22
 Concluímos afirmando que de nada adia nta as empresas evoluírem tecnologicamente
se, as pessoas que dela fazem parte, não estão preparadas para este evolução.

23
 BIBLIOGRAFIA

AQUINO, Cleber Pinheiro de. - Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
1980.
CHIAVENATTO, Idalberto.- Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1989. 5v
CHIAVENATTO, Idalberto.- Administração de Recursos Humanos. 2 ed., São Paulo: Atlas,
1981.
FERREIRA, Paulo Pinto.- Treinamento de Pessoal. 4 Ed. São Paulo: Atlas, 1985.
FONTES, Lauro Barreto.- Manual do Treinamento na Empresa Moderna.. 4 ed., São Paulo:
Atlas, 1980.
GIL, Antonio Carlos.- Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1989.
LOPES, Tomas de Vilanova Monteiro.- Problemas de Pessoal na Empresa Moderna. 10 ed.,
Rio Janeiro: FGV, 1988.
LUCKESI, Cipriano C./ Et dü.- Fazer Universidade: Uma Proposta Metodológica. 5 ed., São
Paulo: Cortez, 1989.
MATTOS, Ruy de Alencar.- Gerência e Democracia nas Organizações. Brasília: Livre,
1989.
BOOG, Gustavo G. - Desenvolvimento de Recursos Humanos Rio janeiro: Cidade, s/d.
RESENDE, Enio J.- É Preciso Mudar o Discursos em Recursos Humanos. São Paulo: S.,
1986.
SAHAGUN, Tómas R.- A Direção do Pessoal. Lisboa: Editora Pórtico, 1983.
TOLEDO, Flávio de.- Recursos Humanos, Crises e Mudanças. 2 ed., São Paulo: Atlas, 1986.
Política de Recursos Humanos do Banco do Brasil. Brasília - DIREC.

24
- ANEXOS -

25
 ANEXO 1

Vacaria(RS), 22 de abril de 1997

Ao
Sr.
Nesta.

Prezado Colega,

Este questionário integra um trabalho de estudo de caso na área de Treinamento, para o curso
de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul -
Porto Alegre (RS)

Solicitamos a sua especial colaboração no sentido de responder, devolvendo até 02.05.97,

para:

Mauro Hugo Steffens

A/C Banco do Brasil S.A.
Vacarias - RS

Na certeza de recebemos a sua atenção, agradecemos antecipadamente.

Mauro Hugo Steffens

26
 ANEXO 2

CURSOS

ADMINIST. FATOR HUMANO - AFH (GESTÃO)

ATEND. AO PUBLICO - ATEND (PROD. SERV.)
ATEND. AO CLIENTE PARA CAIEX (PROD. SERV.)
ATENDENDO O CLIENTE (PROD. SERV.)
BB - EDUCAR - CURSO
CBQBB - CURSO BÁSICO QUALIDADE (GESTÃO)
CURSO CULTURA ORGANIZACIONAL (GESTÃO)
DINÂMICA MOD. ORGANIZ. GMO (GESTÃO)
ECON. APLICADA (ÁREA FINANC. MERCADO)
GEFIN (ÁREA FINANC. MERCADO)
GER. P/DESENV. ORGANIZ. - GDO (ÁREA PROD. SERV.)
GRAFOSCOPIA - GRAFO (ÁREA PROD. SERV.)
GUICHÊ (ÁREA PROD. SERV.)
IMC - INTERIOR. MERC. CAPITAIS (PROD. SERV.)
INTR. QUALIDADE TOTAL - IQTBB (GESTÃO)
LEASING (ÁREA CRÉDITO)
NEGOCIAÇÃO E VENDAS (PROD. SERV.)
NEGOCIANDO COM O CLIENTE (PROD. SERV.)
NOC. DIDÁTICA MULT. - NDM (ÁREA INSTRUTORIA)
OFIC. COMUN. ADM. ESCRITA - OCABB (GESTÃO)
POA (ORGANIZ. E CULTURA)
PREVIDÊNCIA FECHADA (PROD. SERV.)
SEM. CONV. PREST. SERV. (ÁREA TECNOLÓGICA)
SEMIN. BRASILPREV INDIV. E MPE (PROD. SERV.)
SEMIN. COMERCIAL AGROPECUÁRIA (CRÉDITO)
SEMINÁRIO OUROMED (PROD. SERV.)

27
 ANEXO 3

Funcionário:
Idade: _____ anos
Tempo de Banco: anos
Tempo de serviço fora do Banco: anos

1. Como você avalia o treinamento do Cefor? Por que?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. Você sente necessidade de realizar treinamento?

Cefor: ( )sim ( ) não

Quais (conforme relação anexa)?

( ) Gerencial ________________________________
________________________________

( ) Comportamental ________________________________
________________________________

( ) Informática ________________________________
________________________________

( ) Produtos / Serviços ________________________________

________________________________

( ) Rotina do Banco ________________________________

________________________________

3. Você está cursando nível superior?

( ) sim ( ) não

Qual o curso ? ____________________________

Se não está cursando, pretende ingressar em algum curso nos próximos 2 anos?
( ) sim ( ) não
Qual? ____________________________________

4. Você está realizando pós-graduação?

( ) sim ( ) não
Qual? ____________________________________

5. Você está realizando cursos de idiomas?

( ) sim ( ) não
Qual?

6. Porque você tem esta posição a respeito de sua educação/capacitação profissional?

28
 TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS

Questionário
TABELA Nº1
Distribuição de freqüência conforme idade.

Qt. cit. Freqüência

Idade

menos de 30 2 5.9%
de 30 a 34 4 11.8%
de 34 a 38 7 20.6%
de 38 a 42 11 32.4%
de 42 a 46 7 20.6%
46 e mais 3 8.8%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

GRÁFICO Nº 1
11

menos de 30 de 30 a 34 de 34 a 38 de 38 a 42 de 42 a 46 46 e mais

29
 FIGURA Nº 1

3 2
menos de 30
4
de 30 a 34
de 34 a 38
7
de 38 a 42
de 42 a 46
46 e mais

11

30
 TABELA Nº 2
Distribuição de freqüência conforme tempo de Banco

Qt. cit. Freqüência

Tempo de Banco

menos de 7 1 2.9%
de 7 a 11 2 5.9%
de 11 a 15 9 26.5%
de 15 a 18 8 23.5%
de 18 a 22 10 29.4%
22 e mais 4 11.8%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

GRÁFICO Nº 2
10

menos de 7 de 7 a 11 de 11 a 15 de 15 a 18 de 18 a 22 22 e mais

31
 FIGURA Nº 2

1
4 2
menos de 7
de 7 a 11
de 11 a 15
de 15 a 18
9
de 18 a 22
22 e mais

10

32
 TABELA Nº 3
Distribuição de freqüência conforme tempo de serviço fora do Banco

Qt. cit. Freqüência

Serviço fora Banco

Não-resposta 1 2.9%
menos de 2 10 29.4%
de 2 a 5 14 41.2%
de 5 a 7 5 14.7%
de 7 a 10 2 5.9%
de 10 a 12 1 2.9%
12 e mais 1 2.9%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

GRÁFICO Nº 3
14

0
Não-resposta menos de 2 de 2 a 5 de 5 a 7 de 7 a 10 de 10 a 12 12 e mais

33
 FIGURA Nº 3

1 1 1
2 Não-resposta
menos de 2

10 de 2 a 5
5
de 5 a 7
de 7 a 10
de 10 a 12
12 e mais

14

34
 TABELA Nº 4
Como você avalia o treinamento do Cefor?

Qt. cit. Freqüência

Treinamentos

Bom/Ótimo 15 44.1%
Integração colegas 6 17.6%
Troca de experiências 8 23.5%
Importante 5 14.7%
Não sei 4 11.8%
Úteis/válidos 3 8.8%
Muito teóricos 2 5.9%
Necessário 2 5.9%
Regulares 2 5.9%
Abranjente 1 2.9%
Motivador 1 2.9%
Estão sendo revisados 1 2.9%
Bem direcionado 1 2.9%
Atualizar conhecimentos 1 2.9%
Preparatório 1 2.9%
Instrutivo 1 2.9%
São objetivos 1 2.9%
Bem ministrados 1 2.9%
Enriquecedor 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

35
 FIGURA Nº 4

1 1
1 1
1
1 Bom/Ótimo
1
1 15 Integração colegas
1
1 Troca de experiências
2
Importante
2 Não sei
Úteis/válidos

2 Muito teóricos
Necessário
3
6 Regulares
Abranjente
4
Motivador

5 8 Estão sendo revisados

Bem direcionado
Atualizar conhecimentos
Preparatório
Instrutivo
São objetivos
Bem ministrados
Enriquecedor

36
 TABELA Nº 5
Você sente necessidade de realizar treinamento?

Qt. cit. Freqüência

Necessid.treinament

Sim 32 94.1%
Não 2 5.9%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

FIGURA Nº 6

2
Sim
Não

32

37
 TABELA Nº 7 - Quais?

Qt. cit. Freqüência

Quais

Não-resposta 1 2.9%
Gerencial 19 55.9%
Comportamental 12 35.3%
Informática 25 73.5%
Produtos/Serviços 25 73.5%
Rotina do Banco 5 14.7%
TOTAL OBS. 34
A soma dos percentuais é inferior a 100 devido às respostas múltiplas.
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

GRÁFICO Nº 4

25

0
Não-resposta Gerencial Comportamental Informática Produtos/Servi- Rotina do Banco
ços

38
 FIGURA Nº 5

5 1
Não-resposta
19
Gerencial
Comportamental
25 Informática
Produtos/Serviços
Rotina do Banco

12

25

39
 TABELA Nº 6 - Treinamento Gerencial

Qt. cit. Freqüência

Trein. Ger.

Não-resposta 11 32.4%
DMO 9 26.5%
GDO 7 20.6%
AFH 3 8.8%
economiaaplicada 3 8.8%
Análiserelatgerenciais 2 5.9%
Culturaorganizacional 2 5.9%
qualidade 2 5.9%
Admcrédito 1 2.9%
Administradorfatorhumano 1 2.9%
análiserelat 1 2.9%
ANS 1 2.9%
CBOBB 1 2.9%
CBQBB 1 2.9%
negociação 1 2.9%
OSM 1 2.9%
Seminagropecuária 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa

40
 FIGURA Nº 7

1 1 1
1
1 Não-resposta
1 11
1 DMO
1
1 GDO

2 AFH
economiaaplicada
Análiserelatgerenciais
2 Culturaorganizacional

2 qualidade

9 Admcrédito
3 Administradorfatorhumano
análiserelat
3
ANS
7
CBOBB
CBQBB
negociação
OSM
Seminagropecuária

41
 TABELA Nº 8 - Treinamento Comportamental

Qt. cit. Freqüência

Ger. Comp.

Não-resposta 26 76.5%
AFH 4 11.8%
culturaorganizacional 3 8.8%
ARF 1 2.9%
CBO 1 2.9%
CBQBB 1 2.9%
OSM 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

FIGURA Nº 8

1 1
1
1 Não-resposta
AFH
3
culturaorganizacional
ARF
CBO
4
CBQBB
OSM

26

42
 TABELA Nº 9 - Treinamento Informática

Qt. cit. Freqüência

Tr. informática

Não-resposta 11 32.4%
Informática 7 20.6%
Todos 7 20.6%
Informática básica 6 17.6%
Works 3 8.8%
Iniciação à Informática 2 5.9%
BBNET 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Fonte: elaborado pelo autor com base na presente pesquisa.

FIGURA Nº 9

1
2
Não-resposta
3
Informática
11
Todos
Informática básica
Works
6
Iniciação à Informática
BBNET

7
7

43
 TABELA Nº 10 - Treinamento Produtos/Serviços
Qt. cit. Freqüência
Tr. produtos

Seguros 10 29.4%
Não-resposta 9 26.5%
Atendimento ao cliente 7 20.6%
Brasilprev 6 17.6%
Negociação 4 11.8%
Vendas 2 5.9%
ECON 1 2.9%
Gefin 1 2.9%
Leasing 1 2.9%
ANFIC 1 2.9%
Operações de crédito 1 2.9%
Ouromed 1 2.9%
Ourosaúde 1 2.9%
Recuperação de créditos 1 2.9%
Serviços 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 10

1 1
1 1
1 10 Seguros
1
1 Não-resposta
1
1 Atendimento ao cliente
Brasilprev
2
Negociação
Vendas
ECON
4
Gefin
9 Leasing
ANFIC
6 Operações de crédito
Ouromed
7
Ourosaúde
Recuperação de créditos
Serviços

44
 TABELA Nº 11 - Treinamento Rotina do Banco

Qt. cit. Freqüência

Tr. rotinas

Não-resposta 31 91.2%
ADC 1 2.9%
ANFIC 1 2.9%
leasing 1 2.9%
relatórios 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 11

1 1
1
1 Não-resposta
ADC
ANFIC
leasing
relatórios

31

45
 TABELA Nº 12 - 13 - Você está cursando nível superior?

Qt. cit. Freqüência

Cursando superior

Sim 11 32.4%
Não 23 67.6%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

GRÁFICO Nº 05

23

Sim Não

FIGURA Nº 12

Sim
Não
11

23

46
 TABELA Nº 13 - Qual o curso?

Qt. cit. Freqüência

Curso

Não-resposta 23 67.6%
Administração 6 17.6%
Processamento de Dados 4 11.8%
Direito 1 2.9%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

GRÁFICO Nº 06
23

Não-resposta Administração Processamento Direito

de Dados

47
 GRÁFICO Nº 13

1
4 Não-resposta
Administração
Processamento de Dados
Direito

23

48
TABELA Nº 14 - Se não está cursando, pretende ingressar em algum curso nos próximos 2 anos?

Qt. cit. Freqüência

Pretende ingressar

Não-resposta 6 17.6%
Sim 21 61.8%
Não 7 20.6%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

GRÁFICO Nº 07

21

0
Não-resposta Sim Não

49
 FIGURA Nº 14

6 Não-resposta
7
Sim
Não

21

50
 TABELA Nº 15 - Qual?

Qt. cit. Freqüência

Pensa em cursar

Administração 14 41.2%
Não-resposta 13 38.2%
Ciências Contábeis 7 20.6%
Direito 6 17.6%
Informática 2 5.9%
Computação 1 2.9%
Pós-Graduação em Administração 1 2.9%
Processamento de Dados 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 15

1 1 1
2 Administração
Não-resposta
14
6 Ciências Contábeis
Direito
Informática
Computação
Pós-Graduação em Administração
Processamento de Dados

13

51
 TABELA Nº 16 - Você está realizando pós-graduação?
Qt. cit. Freqüência
Pós-Graduação

Não-resposta 1 2.9%
Sim 4 11.8%
Não 29 85.3%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

GRÁFICO Nº 08

29

Não-resposta Sim Não

52
 FIGURA Nº 16
1
4 Não-resposta
Sim
Não

29

53
 TABELA Nº 17 - Qual?
Qt. cit. Freqüência
Pós-Graduação

Não-resposta 30 88.2%
Administração 2 5.9%
Gestão Empresarial 2 5.9%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 17

2
2 Não-resposta
Administração
Gestão Empresarial

30

54
 TABELA Nº 18 - Você está realizando curso de idiomas?

Qt. cit. Freqüência

Curso de idiomas?

Sim 13 38.2%
Não 21 61.8%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

GRÁFICO Nº 09

21

Sim Não

55
 FIGURA Nº 18

Sim
Não

13

21

56
 TABELA Nº19 - Qual?

Qt. cit. Freqüência

Idioma

Não-resposta 21 61.8%
Inglês 13 38.2%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 19

Não-resposta
Inglês

13

21

57
TABELA Nº 20 - Por quê você tem esta posição a respeito de sua educação/capacitação profissional?

Qt. cit. Freqüência

Capacitação

Não-resposta 3 8.8%
Acompanhar mudanças 5 14.7%
Adquirir conhecimento 3 8.8%
Aperfeiçoamento 10 29.4%
Buscar atualização 6 17.6%
Buscar desafios 1 2.9%
Buscar capacitação 3 8.8%
Buscar oportunidades 1 2.9%
Crescimento pessoal 7 20.6%
Crescimento profissional 5 14.7%
Enfrentar concorrência 1 2.9%
Mudanças mercado 2 5.9%
Manter emprego 2 5.9%
Manter-se no mercado 8 23.5%
Não se acomodar 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 20

1 3
8 5 Não-resposta
Acompanhar mudanças
3
2 Adquirir conhecimento

2 Aperfeiçoamento

1 Buscar atualização
Buscar desafios
Buscar capacitação
10
5 Buscar oportunidades
Crescimento pessoal
Crescimento profissional

7 Enfrentar concorrência
6 Mudanças mercado
1 3 1
Manter emprego
Manter-se no mercado
Não se acomodar

58
 TABELA Nº 21 - Treinamentos realizados

Qt. cit. Freqüência

VARIÁVEL_37

Negociação 29 85.3%
Importância caixa-executivo 23 67.6%
Matemática financeira 21 61.8%
Caixa-executivo 18 52.9%
Análise de rentabilidade 17 50.0%
Grafoscopia 16 47.1%
Contabilidade 13 38.2%
Introdução ao BB 11 32.4%
Comunicação e expressão 10 29.4%
Crédito rural 10 29.4%
Avaliadores desemp. func. 10 29.4%
Operações de crédito 9 26.5%
Prática bancária 9 26.5%
Produtos do Banco 8 23.5%
Análise de balanços 7 20.6%
Atendimento ao cliente 7 20.6%
Noções de tesouraria 7 20.6%
Microinformática 6 17.6%
Seguros 6 17.6%
Estratégia de vendas 5 14.7%
Relações interpessoais 4 11.8%
Noções de direito 3 8.8%
Análise financeira 3 8.8%
Mercado cooperativista 3 8.8%
Brasilprev 2 5.9%
Noções de administração 2 5.9%
Básico de supervisão 2 5.9%
Câmbio 1 2.9%
TOTAL OBS. 34
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

59
 FIGURA Nº 21

3 3 3 2221 29
5 4
6 Negociação
6 Importância caixa-executivo
7 23
7 Matemática financeira

7 Caixa-executivo

8 Análise de rentabilidade
21
Grafoscopia
Contabilidade
9
Introdução ao BB
9
18 Comunicação e expressão
10 Crédito rural
10 17 Avaliadores desemp. func.
10 Operações de crédito
11 16
13
Prática bancária
Produtos do Banco
Análise de balanços
Atendimento ao cliente
Noções de tesouraria
Microinformática
Seguros
Estratégia de vendas
Relações interpessoais
Noções de direito
Análise financeira
Mercado cooperativista
Brasilprev
Noções de administração
Básico de supervisão
Câmbio

60
 TABELA Nº 22 - Cargo
Qt. cit. Freqüência
Cargo

Posto efetivo 18 52.9%

Caixa-executivo 9 26.5%
Gerex 4 11.8%
Agrônomo 1 2.9%
Auxiliar de gerência 1 2.9%
Gerente geral 1 2.9%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.
Fonte: laborado pelo autor com base na presente pesquisa

FIGURA Nº 22

1 1 1
Agrônomo
4
PE
caex
Gerex
aux ger
gerente geral

18
9

61
 TABELA Nº 23 - Escolaridade

Qt. cit. Freqüência

Escolaridade

Segundo Grau completo 14 41.2%

Superiorincompleto 10 29.4%
Superior completo 10 29.4%
TOTAL OBS. 34 100.0%
Os percentuais são calculados em relação ao número de observações.

FIGURA Nº 23

Segundo Grau completo

10 Superiorincompleto
Superior completo
14

10

62