A Vinculação Consultor-Cliente na Contratação da Consultoria

Organizacional de Pequeno Porte: Sua Dinâmica e Elementos

Autoria: José Bezerra Honório, Pedro Lincoln Carneiro Leão de Mattos

Resumo

Atualmente contratar consultoria profissional é quase uma praxe nas organizações, sobretudo
nas empresas. Este artigo retrata um estudo exploratório e descritivo de como se apresentam a
dinâmica e os elementos característicos da contratação destes serviços por empresas privadas
junto a pequenas empresas de consultoria – tipo predominante no Nordeste brasileiro. Dadas
as peculiaridades, o foco é menos em uma relação de mercado, inclusive a de negociação
convencional de condições de contrato, e muito mais no desenvolvimento da vinculação entre
consultor e cliente, que foge aos limites temporais de cada contratação. A literatura de apoio
parte de dimensões descritivas do processo, de autoria de consultores, e chega a pesquisas
acadêmicas e teorias do relacionamento interpessoal. Ela inspira a interpretação de um corpo
de 16 entrevistas, metodologicamente planejadas para maximizar a diversidade das situações
de contratação. Os resultados permitem divisar três “elos” naquela vinculação: relações
anteriores entre as partes ou seus próximos, capacidade de realização e desempenho do
consultor e afinidade e empatia entre ele e seu cliente. Ela própria tende a evoluir para um
relacionamento sócio-profissional e até pessoal, em que o cliente passa a ver no consultor um
aliado seu no jogo interno da empresa, e o consultor, no relacionamento com o cliente, a
oportunidade de sedimentar parcerias futuras.

1 Apresentação do tema e contexto de pesquisa

O mercado de consultoria, capitaneado pelas grandes multinacionais, tem crescido

economicamente nas últimas décadas, obtendo inclusive grande visibilidade junto a diversos
segmentos não-empresariais. Hoje, contratar uma consultoria se constitui quase uma praxe
entre empresas de vários setores e tamanhos. O mercado nordestino, embora restrito em
termos econômicos e caracterizado por pequenas empresas de consultoria e consultores
autônomos, possui grande relevância em centros regionais como Recife, Fortaleza e Salvador.
Nessas localidades, as pequenas até as grandes empresas já contratam os serviços de
consultores profissionais seja para problemas pontuais, seja para reorganização administrativa
de processos ou definição de estratégias de negócio.
Este artigo baseia-se em pesquisa de dissertação sobre o campo nordestino da
consultoria e segue a linha de estudos acerca da interação consultor-cliente, em que se
destacam fatores relacionais e subjetivos como a construção do conhecimento e a
aprendizagem, a confiança, as redes de consultores, o entendimento entre as partes e a
legitimação do consultor. Por sua vez, limita-se à dinâmica e aos elementos do processo de
contratação de pequenas consultorias por empresas privadas.
Entender a contratação em consultoria não tem merecido atenção de pesquisadores ou
consultores – o interesse frequentemente se situa na implementação do projeto e no processo
de intervenção. A literatura sobre o tema é bastante fragmentada, destacando pontos
específicos, sejam aqueles relevantes a alguém que contrata o consultor, sejam outros que o
consultor deve ter em vista ou fazer para ser contratado. Quando não é voltado para o aspecto
jurídico da contratação, o fenômeno é tratado na perspectiva exclusiva do marketing: a oferta
do produto-serviço para plena satisfação do cliente (OLIVEIRA, 2005; MOCSANYI, 2003).
Parte-se de duas abordagens descritivas sobre a contratação, presas aos elementos
negociados e discutidos entre as partes, e propõe-se como possível uma integração e
1
superação de ambas – mesmo reconhecendo ser a segunda um avanço em relação à primeira –
por uma explicação ao nível da dinâmica psicossocial do fenômeno. A primeira dessas
abordagens é a contratação enquanto relação de mercado, pura troca de compra e venda de
serviços. Levanta-se questões como reputação, experiência passada do consultor, seu
currículo, e as ações, objetivos e valor do serviço. Afora a definição do preço da consultoria,
as questões tendem a ser elementos estáticos não passíveis de negociação, e a interação não
tocaria o nível pessoal das relações. A segunda abordagem entende a contratação como etapa
do próprio processo relacional da consultoria, sob esse plano é que se discute e negocia os
elementos: demanda-problema, método de trabalho e os parâmetros para definir os limites do
serviço, como custo, informações da empresa e confidencialidade, carga horária entre outros.
A contratação em consultoria vai ganhando contornos mais complexos à medida que
elementos subjetivos e relacionais, a exemplo da legitimação do consultor, indicação
profissional e relações anteriores ao projeto entre as partes ou seus próximos, são explicitados
como relevantes à contratação, principalmente no tipo de consultoria considerado
predominante no Nordeste, aquela feita por consultores autônomos ou consultoria de pequeno
porte. Estes elementos passam a influenciar o estabelecimento de vínculos entre consultores e
clientes, estruturas psico-sociais sobre que se apóiam os acordos da contratação.
Contudo, todos estes são pontos em que se procura consenso – nunca tratado como
pressuposto do processo, mas sua essência. Isso conduz à consideração da dinâmica interativa
e negociativa aberta e incerta, mas com elementos próprios, na qual as partes discutem para
dirimir divergências e chegar a um acordo mutuamente satisfatório, expresso na proposta.
O artigo é apresentado a partir da seguinte ordem. Primeiramente, trata-se da
contratação, sua dinâmica interativa e negociativa. Em seguida, apresenta-se o método da
pesquisa, logo após, parte-se para a análise dos dados, no qual se discorre sobre a contratação
em consultoria enquanto processo vinculatório entre consultor e cliente, que se revela o foco e
contribuição principal da pesquisa.

2 Contratação de Consultoria Organizacional

A contratação em consultoria organizacional é tida como evento ou como processo.

Nesse sentido, trata-se de um evento eminentemente interativo e comunicativo, em que as
partes agem para chegar a um ponto em comum e de apoio para o início das atividades; em
outro nível interpretativo, tem-se o estabelecimento de uma forma especial de vinculação e até
constituição de relações pessoais entre aqueles envolvidos.
Enquanto processo, a contratação é encaminhada e direcionada pelas ações do cliente
que faz levantamentos, seleciona e define o consultor (ou empresa de consultoria) que irá
prestar serviço na organização. Este, por sua vez, após aceitar inicialmente o convite e se
propor a influenciar as ações de intervenção subsequentes (nas quais passará a ser o
protagonista), dá início à busca por um acordo de contratação. Obtido este, o consultor sente-
se livre para orientar o trabalho e o cliente aceita que se inicie a realização dele.
Na contratação não há apenas um indivíduo chamado cliente e outro chamado
consultor (SCHEIN, 1975). Muitas vezes, há dois ou mais indivíduos do lado “cliente” e do
lado “consultor”, ou seja, trata-se de um evento ou processo coletivo, muito embora, em
empresas maiores, frequentemente haja algum responsável direto, representante
hierarquicamente autorizado, com poder de decidir o acordo de contratação. Apesar de
considerarmos “cliente” apenas os indivíduos envolvidos diretamente na contratação, deve-se
lembrar que outros funcionários podem influir indiretamente, a partir de conversas internas
com o responsável por ela, ou mesmo no decorrer do projeto, ao oferecer elementos para
reformulações do contrato ou do trabalho.

2
 Comumente, o acordo mutuamente aceito e fechado entre as partes marca um limite
temporal ao processo de contratação, seu final, mesmo que aberto a re-contratações em
acordos subsequentes. Ele pode ser ou não simbolizado pela formalização de um contrato
jurídico, ou mesmo simples proposta de consultoria. Muitos contratos são realizados sem
serem expressos em papel, seriam “contratos de confiança” (OLIVEIRA, 1999).
A contratação possui natureza heterogênea. Por diversos fatores, tanto a dinâmica
quanto os elementos discutidos na contratação alteram-se de caso para caso, conforme o tipo
de empresa contratante, o problema apresentado e a consultoria que será realizada, o tipo de
empresa de consultoria, o relacionamento dos envolvidos (consultores e clientes), e, ainda, as
estratégias utilizadas pelo cliente para levantar informações e conduzir a contratação. Cada
situação de contratação possui sua própria característica. A diferença mais patente está entre
aquelas realizadas por organizações do setor público, da sociedade civil e empresas privadas.
Nestas, há prática de contratação mais flexível e diversificada, pois não possuem órgãos
fiscalizadores ou regulamentos legais que limitem sua forma de atuação e contratação. Aqui,
no entanto, ainda há diversidade que impacta para o processo e dinâmica da contratação. A
isso fará referência a descrição do método desta pesquisa.

2.1 Dinâmica interativa na contratação: abordagens e perspectivas

Os elementos negociados e discutidos entre as partes são os fios condutores para

caracterizar a dinâmica interativa da contratação. Apresentam-se duas abordagens levantadas
na literatura para a contratação em consultoria: 1) enquanto situação de compra e venda, pois
ocorre em ambiente de negócios e, 2) enquanto etapa do processo de consultoria. Percebe-se
ainda, que poucos estudos consideram elementos subjetivos e apenas recentemente tratam
daqueles relativos à legitimidade profissional.
Na primeira abordagem, contratação é a situação na qual há um comprador
(contratante) que possui uma demanda ou necessidade, e, um vendedor (contratado) que
oferece seu serviço para satisfazer tais necessidades, e que, para ser contratado, destaca os
elementos positivos que o diferencia de outras empresas de consultoria. Assim, aproxima-se
daquela relação binária entre indivíduos que se pautam pela lógica do cálculo racional.
A obtenção de equilíbrio entre as partes, embora dependa do que cada uma tenha a
oferecer, apenas se completa no encontro interativo decorrente. Aí, as partes adéquam
demandas e ofertas e negociam o preço do serviço. Antes disto, o cliente precisa identificar
previamente se é, e porque é preciso, ou não, contratar tal serviço (OLIVEIRA, 1999).
Os critérios objetivos e diretos, que as partes negociam e medem, referem-se ao
consultor (o “serviço”, em si, sendo função disso). Quais sejam estes elementos: (1)
Experiência profissional: empresas em que prestou consultoria; se são empresas do mesmo
ramo e/ou bem sucedidas; quais os tipos de projeto (trabalhos) que desenvolveu (OLIVEIRA,
1999; CAVALCANTI, 2008). (2) Currículo profissional: formação acadêmica e profissional,
critério com pouco destaque, sendo condição mínima para entrar no mercado, mas que não
diferencia na hora da contratação. (3) Reputação: o que se conhece, ouviu falar ou se leu na
mídia e em termos gerais se sabe sobre o consultor ou sobre sua empresa de consultoria.
(MOCSÁNYI, 2003). (4) Preço: qual o valor proposto pelo consultor? Que valor o cliente
está disposto a pagar? Como o serviço é calculado, qual sua relação custo-benefício?
(BASTOS, 1999; SCHEIN, 1972; BARBOSA, 2006).
Na segunda abordagem, a contratação é entendida enquanto etapa do processo de
consultoria, referindo-se este, ao próprio trabalho do consultor, a ação de intervenção na
empresa-cliente. No modelo de Oliveira (2005) o processo ocorre em seis fases: pré-entrada;
entrada, exploração do problema e contratação; coleta de dados; análise e desenvolvimento da

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solução; entrega do produto final e desenvolvimento do plano de ação; e finalmente
implementação.
Acrescenta-se, seguindo Schein (1972) que não há linearidade entre as etapas, mas sim
permeabilidade e descontinuidade. Ainda, o desengajamento ou retração do envolvimento
seria a etapa final. O processo de consultoria também é visto como a forma de relacionamento
entre consultor e cliente (BLOCK, 2001; SCHEIN, 1972).
Há nesta abordagem um conjunto de elementos que influem na contratação, quais
sejam: discussão e compreensão mútua sobre o (1) problema (SCHEIN, 1972; OLIVEIRA,
2005; KUBR, 1986; BLOCK, 2001); delimitação da (2) metodologia de trabalho para
abordagem do problema (MOCSÁNYI, 2003; OLIVEIRA, 1999; BASTOS, 1999); e
(3) parâmetros do serviço a ser prestado, tais como: prazo, resultados esperados, cronograma,
etapas, confidencialidade, equipe e recursos, envolvimento esperados do cliente, possível
feedback do cliente para o consultor sobre os impactos do projeto (BARBOSA, 2006;
SCHEIN, 1972; BLOCK, 2001; CAVALCANTI, 2008; KUBR, 1986).
Nesta abordagem da contratação, ocorre negociação de modo especial, pois se visa
entendimento mútuo sobre elementos objetivos, tendo como eixo central a definição e
compreensão do problema, com o qual os demais elementos tendem a se conformar. O
elemento chamado de “parâmetros do serviço” geralmente é mais técnico e tangível sendo
tratado e negociado detidamente em estágio avançado da contratação, quando já há intenção,
mesmo que informal de fechar o contrato.
Tais abordagens diferem quanto à forma e aos elementos. Destaca-se, no entanto
serem abordagens mais transacionais, com enfoque em elementos objetivos e impessoais,
embora o processo de identificação, diálogo e negociação entre as partes traga à baila a
situação interativa com vistas ao acordo. O confronto, na literatura, desses enfoques com o
desafio de entender melhor a prática da contratação mostra a insuficiência daqueles.
Uma nova perspectiva surge da inclusão de elementos ou critérios subjetivos (ou o
“outro lado” dos elementos objetivos), que termina por trazer nova configuração e
complexidade ao processo de contratação, revelando as limitações das abordagens anteriores.
Eles estão expostos a seguir.
A influência da (1) legitimidade do consultor pode ser vista quando se leva em conta
que um consultor sem tal condição nem é chamado pelo cliente para a negociação, perde
oportunidades. Seguindo o estudo de Cavalcanti (2008), esta pesquisa considerou
especialmente relevante o fato de que há uma pré-legitimação do consultor e que a dinâmica
de legitimação está sempre em construção, sofrendo acréscimos e decréscimos nas situações
interativas da consultoria, e depois dela. A legitimação não é tida como fator determinante,
mas como responsável pela “pré-contratação”, ainda que vinculada à negociação dos
elementos do serviço. Sendo assim que esta “pré-legitimação”, com base em processos
relacionais anteriores, interfere na contratação. Nas contratações em que há consultores
legitimados, afirma Cavalcanti (2008, p. 86):
Os clientes contratantes do consultor, antes da entrevista de contratação, já tinham
definido o nome e a decisão de contratá-lo. A decisão já havia sido tomada pelo
cliente, antes mesmo, do profissional receber o convite para aceitar o desafio (...) as
negociações foram mais para detalhar a missão, determinar o caminho a ser
percorrido e o nivelamento das expectativas.

Há ainda os (2) fatores de personalidade como gostos, aversões, hábitos, modo de vida
e qualidades pessoais (KUBR, 1986; CAVALCANTI, 2008), e o reconhecimento da
importância que a (3) pessoa do consultor tem para a contratação. Desde modo, avança-se em
direção a empatia e confiança. Fala-se também das (4) relações anteriores ao projeto,
ocorridas entre consultor e cliente, não apenas em trabalhos anteriores, mas também em

4
contextos diversos como uma sala de aula ou empresa; e das (5) indicações profissionais. A
presença de consultor conhecido ou de boa indicação pode mudar os rumos da contratação e
influenciar na escolha. Esses elementos são fontes de acesso a informação complexa sobre o
consultor e seu estilo de trabalho; aparecem na literatura, e de modo ilustrativo, também
foram frequentemente citados nas entrevistas preliminares para reconhecimento do campo.
Como mostra Granovetter (2007):
Melhor que a afirmação de que alguém é conhecido pela sua honestidade é a
informação de um informante confiável que já lidou com esse indivíduo e o
considerou honesto. Ainda melhor é a informação das próprias transações que foram
feitas com essa pessoa no passado. (...) uma pessoa confia mais na informação que
colheu pessoalmente – ela é mais rica, mais detalhada e sabe-se que é precisa (...).

Considerar esses fatores é um avanço no entendimento da contratação como evento de

formação de vinculações entre os envolvidos, algo que ocorre entrelaçado à formalização do
contrato de negócio. Tais elementos não aparecem objetivamente e com clareza nas
negociações, mas a influenciam de forma sutil e silenciosa. É preciso entender o que este tipo
de informação sobre o consultor traz consigo, já que é considerado na contratação. Que
suporte ou garantia oferece aos contratantes, a que incerteza atende, que espaço preenche?

2.2 Interação negociativa: para além de uma perspectiva unilateral

O processo de negociação existente numa contratação oferece elementos explícitos de

análise da dinâmica da contratação em consultoria. Não se pode negar que consultor e cliente
estejam em constante negociação, e talvez por isso frequentemente se entenda a contratação
como uma negociação. Mas é por distanciamentos e aproximações, que o conceito de
negociação permite avançar na caracterização da contratação.
Para Niederauer-Pantoja (1999, p. 119), o paradigma dominante em negociação

(...) é o de que existem apenas duas partes que, sejam indivíduos ou grupos, são
tratados como decisores individuais ligados pelo desejo de resolver divergências por
meio de acordo verbal que maximize seus interesses e se concretize, geralmente, na
forma de um documento formal.

É este paradigma que caracteriza a negociação ordinária. A negociação é uma forma

de resolução de conflitos e divergências de interesses (BATAGLIA, 2006; FREITAS, 1994),
de modo que o seu estudo está muito ligado àqueles sobre (resolução de) conflito, mediação e
arbitragem. Para melhor caracterizar uma interação enquanto relação entre negociadores é
preciso delimitá-la, levantando elementos-chave. Nesse esforço, poder-se-á visualizar, como
mostrado adiante, o caso da consultoria, onde outra forma de interação se sobrepõe.
Entende-se que cinco elementos caracterizam a negociação, tal como ordinariamente
tratada: I - um conflito ou divergência que atinge as partes mutuamente, relativo a situação
passada ou mesmo imediata; II - um movimento direcionado ao acordo, com vislumbre de
uma situação futura de benefícios, não necessariamente mútuos; III - uma situação paradoxal
de competição e cooperação é experimentada; IV - uma interação em que as partes ocultam
seus objetivos e prioridades; V - um foco na busca unilateral ou maximização de interesses,
de alguma forma colocados previamente. Constrói-se assim uma relação baseada no
isolamento das partes, que apenas interagem na medida das próprias necessidades. Há, na
negociação, um ator individual, de foco unilateral, que tem como fim realizar seus objetivos e
obter resultados, e desconsidera que a situação interativa vá além de fatores formais.

5
 Contudo, os autores têm chamado a atenção para o contexto mais amplo do
relacionamento em que ocorre a negociação. Para Sobral e Coelho (2003) as negociações em
contextos empresariais se inserem geralmente em um quadro de relações mais ou menos
estáveis, com passado e futuro. Falam da necessidade de estudar o impacto de um
relacionamento coeso e próximo, a influência de características e competências individuais e
da confiança no processo e resultado negociais. Por sua vez, Granovetter (2007) argumenta
que o comportamento humano, incluindo as ações na esfera econômico-mercantil, está imerso
em redes de relações interpessoais concretas e seus contextos imediatos. Watkins (2005)
afirma que “a importância dos bons relacionamentos muda a maneira como as pessoas lidam
umas com as outras ao negociarem, moderando as tentativas mais agressivas de exigir valor”
(p. 139). Para o autor, as negociações passam a ser diferentes daquelas “que ocorrem entre
entidades distantes que tentam, cada qual por seu lado, obter o melhor acordo possível para si,
sem precisar pensar no futuro (...)” (p. 138). Este fator dota a negociação de um caráter
diferenciado e ocorreria em situações específicas como: nas interações entre gerente e seus
subordinados diretos; fabricantes e seus principais fornecedores, e profissionais cujo trabalho
depende da colaboração de colegas.
A negociação em consultoria só se entende dentro desse contexto mais amplo de
interesse (que se diferencia daquela negociação ordinária) e ainda, se aproxima do tipo
caracterizado por Ertel como “negociação de olho na implementação”:

Para ter sucesso, o negociador precisa reconhecer que fechar o contrato é só o início
do processo de criação de valor. (...) O verdadeiro desafio não está em garantir
pequenas vitórias antes de assinar na alinha pontilhada, mas em projetar um acordo
que funcione na prática. (...) O produto de uma negociação não é um documento,
mas o valor produzido depois que as partes cumpriram o que haviam prometido. Um
negociador que sabe disso se prepara de modo diverso do negociador fixado na
negociação. Não se pergunta “O que será que eles aceitariam?”, mas sim: “Como
criar valor juntos?”. (ERTEL, 2004 apud BALVERDE, 2006)

3 Método e desenvolvimento da pesquisa

Como estudo exploratório e descritivo, visando caracterizar o evento interativo da

contratação de consultoria organizacional com ênfase nos elementos que dão base à formação
de vínculos, a pesquisa teve desenho qualitativo. Assim, ela não se estruturou com base no
binômio população-amostra, diferentemente, o trabalho empírico deve ser suficiente para
permitir falar-se adequadamente do objeto de interesse em sua variedade – as relações
consultor-cliente no processo de contratação.
A pesquisa se desenvolveu seguindo cinco etapas. Primeiramente fez-se estudo
bibliográfico, seguido de cinco entrevistas preliminares com consultores da região para
familiarizar o pesquisador com as práticas de contratação de consultoria, orientar e
complementar a revisão teórica, e, ainda, oferecer subsídios para as entrevistas principais. Em
um terceiro momento, foi elaborado o roteiro de entrevista e delimitação do campo da
consultoria em estudo. A principal particularidade deste é a grande diversidade das situações
de consultoria. Para delimitar o campo, tal heterogeneidade foi intencionalmente reduzida em
torno de duas situações que condicionam amplamente a natureza da contratação da
consultoria: empresas-clientes do setor privado e consultorias de pequeno porte ou individual.
Admitida esta restrição de campo, aglutinaram-se os casos segundo três critérios
complementares, que são também fatores de complexidade admitidos: a) empresas-cliente
conforme seu porte (independentemente de seu ramo de negócio), uma vez que pequenas
consultorias ou consultores individuais atendem a empresas de qualquer tamanho; b)
consultorias de acordo com o foco de atuação da atividade; c) a relação anterior consultor-
6
cliente, entendida como indicações do nome do consultor e conhecimento anterior dele pelo
cliente (a importância desse fator na contratação foi percebida nas entrevistas preliminares e
na literatura). Abaixo, o quadro resultante, com os diferentes casos entrevistados encaixados
em seus perfis.

Tipo de ação de consultoria

realizada pelo consultor
(autônomo ou pertencente à pequena empresa de consultoria)
Consultoria estruturada Consultoria não
previamente estruturada previamente
1 2
As partes já se
Caso C-D α relacionaram e/ou

Condição de relacionamento consultor(es)-

Caso A-B
Tipo de empresa-cliente quanto ao porte.

Caso L-M já trabalharam em

Empresa de conjunto.
médio ou
G As partes nunca se
grande
porte. relacionaram ou
Caso P (apenas o Caso R (apenas o
β conhecem apenas a
(setor privado)

consultor) consultor)
imagem/reputação

cliente(s)
do consultor.
As partes já se
Caso E-F relacionaram e/ou
Firma Caso G-H α
Caso N-O já trabalharam em
individual, conjunto.
micro ou P As partes nunca se
pequena relacionaram ou
empresa. P.1. β (não obtido) Caso I-J β conhecem apenas a
imagem/reputação
do consultor.
Fonte: Dados da pesquisa

Na etapa seguinte, foram realizadas 16 entrevistas semi-estruturadas com consultores e

seus clientes, baseadas em roteiro similar para ambas as partes, contendo 14 perguntas
específicas sobre o caso e uma de intenção geral (relativa à definição de preço do serviço). As
perguntas abordavam fatos comuns a uma contratação em geral, tais como: descrição e tempo
de duração do processo, pessoas envolvidas, pontos que tomaram mais tempo na discussão,
que foram sensíveis, que diferenciou este processo de outras contratações, que foram
importantes de serem abordados. Ainda, como o contrato foi fechado e se houve momentos de
riscos. Havia um direcionamento para descrição do caso, combinado com intervenções que
demandavam explicação das citações realizadas.
Por fim, tais entrevistas compuseram nove casos de contratação, situações reais,
descritos e comentados por quem deles participou, e foram analisadas segundo o método de
análise semântico-pragmática citado por Mattos (2006; 2003).

4. Análise de Dados

4.1 Contratação em Consultoria, um Processo Vinculatório

No tipo de consultoria aqui estudado, a pessoalidade das relações é ponto chave e

acontece em um processo maior, que identificamos como vinculação. A contratação
assemelha-se a uma “associação” bem sucedida entre consultor e cliente que ocorre
7
paulatinamente a partir de um campo comum construído, uma linguagem familiar que
aproxima as partes. Este, na verdade um campo de relações em que acontece o entendimento
mútuo e a concordância tanto tácita quanto explícita, se estrutura em torno de “elos” ou
elementos que fomentam a vinculação, quais sejam: 1) “relações anteriores entre as partes ou
seus próximos”; 2) “capacidade de realização e desempenho do consultor” e 3) “afinidade e
empatia”.
O elo relações anteriores entre as partes ou seus próximos refere-se às relações que
consultores e clientes mantêm ou mantiveram, por contatos diretos ou indiretos,
intermediados por pessoas próximas, é estrutural e solidifica os demais. Aquele círculo de
pessoas provê as referências sobre os consultores, em termos pessoais e profissionais, e tem a
força de ser baseado em interações (in)diretas e pessoais, principalmente quando as partes não
se conhecem ou não trabalharam conjuntamente.
Como a gente precisava de alguém mais específico, mergulhado, tal, que a gente
sentisse que estava mais integrado ao processo, [neste caso] era a [cita o nome da
consultoria I] naquele momento, né. Então é redundante, é a mesma coisa, eu senti
que esse foi um fator básico que decidiu para a gente [contratá-lo], entendeu? A
gente podia pegar e negociar o preço com a outra [consultoria] (ênfase), mas a gente
decidiu que eles [Consultoria I] estavam mais entregues ao processo, entendeu? (...)
No caso eu só consultei mais uma [outra consultoria], entendeu? Então, assim, eles
tinham, nós tínhamos uma referência boa deles [consultoria I]. A gente já pegou, e
então fizemos, optamos por ele. (Cliente J, entrevista em 17/07/2008)

E aí, acho que foi em 2005, mais ou menos, eu não lembro a data específica, ele
[Cliente F] disse: [nome da Consultora E] eu estou saindo da consultoria porque eu
vou me associar a uma empresa, eu vou dirigir uma empresa. Aí eu: “Que legal!”. E
eu sou assim, eu não perco uma oportunidade. “Ah então você já sabe, quando for
implantar o RH me chame e tal.” (pausa) “Não, [nome da Consultora E], pode
deixar.” (...) Vira e mexe a gente se ligava, prá saber como é que estava a empresa
dele, ele ligava para saber como é que estavam os meus trabalhos, e eu sempre dizia:
“[nome do Cliente F], quando é que eu vou lá implantar o RH, e tal?” Sempre dava
umas cantadas nesse sentido, né? E aí, ele: “Não, [nome da Consultora E], a gente
está arrumando, tá arrumando”. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)

Quando os clientes possuem relações anteriores com seus consultores, inclusive tendo
eles trabalhado em projetos conjuntamente, conseguem avaliar tecnicamente o trabalho
realizado, dispensando indicações. Estas por sua vez, tendem a ocorrer onde há ausência de
interações diretas anteriores.
A capacidade de realização e desempenho do consultor é um dos elos que relaciona
as partes envolvidas na contratação; é sua linguagem familiar e para onde estão voltadas. É
neste veio que se formam identidades e afinidades profissionais, e a própria vinculação
funcional.
Ele [o cliente] foi sentindo confiança mesmo, mostramos... Primeiro, deixamos claro
que não estávamos ali para fazer qualquer coisa. A gente estava num trabalho prévio
de definir claramente o escopo; também não propomos algo muito grande que fosse
motivo de ele não poder acreditar. A gente começou a conhecer como a empresa
funcionava, começou a conhecer os núcleos de poder, né? (pausa) Apresentamos a
nossa metodologia, coisa do tipo. São pequenas coisas, mas que faz diferença para o
cliente, quer dizer: eu só faturo [cobro o valor do serviço] em cima do produto
entregue, eu não faturo [da seguinte forma:] gastei tantas horas e faturo; não faço
contrato em aberto, só contrato fechado [com o valor do serviço pré-definido em seu
montante], o cliente sabe quando é que vai pagar. (...) Eu acredito que esse tipo de
detalhe revela muito, são pequenas coisas que vai gerando <...> Pesquisador: A
empatia? <...> Consultor P: Não, nem é só empatia é muito mais, mais concreta, né.
Gera confiança (ênfase) no teu trabalho. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)

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 Olha (pausa), do meu ponto de vista ela tinha que mostrar (pausa) a competência
dela, não só para mim, mas pros outros sócios, eu precisava ter credibilidade,
entendeu? (...) Então, obviamente, primeiro o convencimento dos outros dois sócios
(parada) que estavam pré-convencidos, mas precisava (parada) ela convencer que ela
tinha capacidade. A mim eu já conhecia, certo? E isso foi muito bem feito [esse
convencimento]. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)

Clientes e consultores estão focados na implementação, um para o outro, preocupados

em avaliar e demonstrar a capacidade de realização do trabalho, o desempenho positivo na
obtenção dos objetivos e o conhecimento sobre o trabalho a ser feito. Alguns índices são o
compromisso em realizar um trabalho viável, a manutenção de objetivos realistas e o foco em
trazer resultados úteis ao cliente.
O elo afinidade e empatia é responsável pela construção de identidades no nível
pessoal. Associa-se à percepção de desempenho, na definição do consultor, por meio de
acomodações e suportes mútuos. Por fim, trata-se da porta para a subjetividade presente na
contratação em consultoria. Afinidade e empatia está noutro nível de subjetividade, mais
abstrato, e envolve diversos pontos pessoais, experiência profissional semelhante e até crenças
afins. Às vezes faltam palavras para objetivá-los.
Então é isso. Primeiro ponto [sensível para a contratação]: a referência de uma
empresa do grupo. Segundo ponto: no meu portfólio tem também empresas de peso,
isso foi relevante também. E terceiro ponto: o dono (pausa) o João, tem uma
característica. Ele prá contratar alguém, ele precisa olhar no olho e precisa (pausa)
sentir segurança, precisa confiar. E as pessoas me dizendo sempre isso. Ele é uma
pessoa [que] também, se ele não sentir afetividade, não sentir confiança, se ele olhar
pra você e você titubear, se você se contradisser, né, em alguma coisinha
milimétrica, acabou. Ele perde integralmente [a confiança], ele não paga nem pra
ver, ele não dá nem a chance. Pode até ter sido recomendado por Deus e o mundo,
mas ali morre, ali aborta. Porque ele vem, vem, vem. A referência é importante, mas
quando ele olha (parada) ele dá o tom dele. Então é assim, no relacionamento, nessa
apresentação prá ele [durante a contratação], nos demais contatos que tive com ele,
ele bombardeou mesmo (ênfase). Ele não, não poupou, porque foi referência. Já
trabalhou com seu parceiro comercial, uma empresa do grupo e tal. Não. [O cliente
perguntou:] “Trabalhou? Em qual empresa? Como você fez isso? Os detalhes e que
indicadores você trabalhou?” Aí saiu bombardeando: “Tá, e qual a duração desse
projeto? E como você mobilizava? E como você fazia para segurar que essas coisas
acontecessem em tempo hábil no cronograma? E como efetivamente, quais as
mudanças que você efetuou na empresa A, B e C?” (Consultora R, entrevista em
23/07/2008)

Eu acho que a construção de uma empatia e de um vínculo de confiança, [isso] se

construiu rapidamente, e [olhe] que é o ponto mais sensível para se fechar numa
negociação de consultoria. Pesquisador: Empatia seria? Consultor I: É ir um com a
cara do outro e ter confiança no que tá sendo tratado. Pesquisador: Você tem como
falar como ocorreu <...> Consultor I: Rapaz eu... Pesquisador: <...> Colocar em
palavras algum momento que você se lembre que foi importante para esse...
Consultor I: Eu acho que (tom alto) a clareza com que foram colocados os limites
(tom alto) da contribuição da consultoria (tom alto), fez com que se estabelecesse
uma confiança no trabalho. Pesquisador: Isso foi importante porque mostraria a
(pausa) a responsabilidade? Consultor I: A responsabilidade, a honestidade
profissional, né, (pausa) que não se resolve tudo (ênfase) de qualquer jeito e a
qualquer tempo. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)

Este elo pode ganhar relevância nas ações de maior carga subjetiva como coaching,
desenvolvimento de lideranças, grupo e relações interpessoais, mas não pode ser
desconsiderados da contratação em consultoria, pois é condição necessária, junto aos demais.

9
 Para o fomento da vinculação e de seus elos são imprescindíveis os processos
interativos de contratação, muito embora não haja contratos constantes com o mesmo cliente.
Assim, os elos vinculatórios também servem para sedimentar caminho e formar pontes para
associações futuras. Ainda, por transcender o serviço em si, essa vinculação acrescenta algo
novo as relações e interações sociais ordinárias existentes entre as partes.
Sobre os elementos e fatores constituintes da contratação em consultoria, pode-se
afirmar o que se segue. Entre os elementos destaca-se a questão do valor, (1) do preço, que
tem gerado muitas controvérsias e animosidade entre os consultores, e que depende de
negociação intensa, assim como o elemento (2) parâmetros do serviço; cita-se ainda a (3)
compreensão do problema; a (4) pessoa do consultor, como central a contratação e a (5)
legitimação profissional perante o cliente. Neste caso, os clientes destacam a satisfação com o
desempenho anterior e a certeza na escolha do contratado, revelando a chamada “pré-
contratação vinculada”:

Como eu lhe disse anteriormente, a gente não tava mais discutindo quem (ênfase)
iria prestar o serviço, porque a consultoria, ela já estava previamente credenciada
(ênfase) a prestar esse serviço, não é? Então nós fizemos um processo normal apenas
de atualização de valores, mas a consultoria já estava pré-decidida, que é a [cita o
nome da consultoria A]. Pesquisador: Negociando valores e alguns, vamos dizer,
pontos do serviço que iam...? Cliente B: Exatamente. Pontos, datas, volume do
serviço. (Cliente B, entrevista em 21/07/2008)

Por fim, percebeu-se que a (6) indicação e relações anteriores não podem ser vistas
apenas como elementos subjetivos, mas como condições necessárias a contratação. Há assim
um conjunto de elementos que contrabalanceiam aqueles objetivos com outros subjetivos,
caracterizando a particularidade da contratação enquanto vinculação e não como relação de
mercado ou etapa do processo de consultoria.
Dentre os fatores caracterizadores analisados têm-se os (1) participantes da
contratação, que frequentemente são os gestores de alto escalão, os quais direcionam e se
responsabilizam diretamente pelo processo. A configuração de poder e autoridade, bem como
a área e escopo da consultoria, influem na definição dos participantes. Os funcionários
participam por meios indiretos. Já o (2) tempo de contratação, por fatores diversos como
urgência, diagnóstico e negociação sobre pontos diversos, pode variar de semanas a meses. A
(3) dinâmica de 2ª ordem refere-se às percepções e análises pessoais que as partes
desenvolvem no decorrer do processo, identificando flexibilizações, recuos, pontos delicados
e de inviabilização. Ela se projeta sobre as ações das partes (1ª ordem). Por exemplo, o
consultor percebe postergações por parte do cliente:
As políticas de remuneração e benefício têm que ser geradas sempre com um custo
emocional maior, sempre gerada com mais trabalho, mais fôlego. E aí, eles meio que
entendem que é importante [a política], mas não estão dispostos a bancar. (...) Aí
quando se fala em aumentar a folha. [O cliente] segura. Coloca outra “frente” [etapa
de trabalho] que tá programada, no lugar. Deixa essa para o próximo ano.
(Consultora R, entrevista em 23/07/2008)

4.2 Dinâmica interativa da contratação baseada em atos contínuos

A dinâmica interativa da contratação de consultoria foi delimitada a partir da

composição de um encadeamento de ações sob a perspectiva de sequencialidade,
primordialmente descritiva, admitindo-se pontos de isolamento e de intersecção. Sendo a
generalidade construída devedora da singularidade de cada caso estudado.

10
 A dinâmica interativa identificada pode ser isolada dentre várias que podem ocorrer na
relação consultor-cliente. A contratação estende-se pelo decorrer desta relação, não sendo
etapa estanque com início, meio e fim claramente demarcados, mas sim, evento e processo
dinâmico que tem como características-chave: o grau e constância das interações entre as
partes; a busca pelo acordo sobre elementos do trabalho e a definição mútua de pontos de
apoio para o início ou retomada da consultoria. Nesta linha e numa perspectiva global a
contratação será segmentada em três atos contínuos: preparação, intensificação e correções.
A preparação diz respeito a ações e contatos esporádicos e dispersos, que embora não
constituam sempre um ponto de partida, são situações que precipitam uma contratação ou
projeto tido como potencial. Assim, a pesquisa contrariou expectativas segundo as quais o
primeiro contato entre consultor e cliente tendo em vista um projeto efetivo seria o limite
original e constituinte da contratação.
Aqui, os contatos são identificados como ato de “preparação” que visa criar o conjunto
de forças adequadas para o prosseguimento da contratação que se avizinha e para a qual é
necessário tomar algumas medidas. O cliente, por exemplo, prepara a empresa e convence
pessoas para aceitar a ideia de contratar um consultor ou realiza levantamentos de
informações sobre os consultores.
É como eu disse: talvez se [a gente] tivesse contratado ela [a consultora] no meio do
ano passado, não se daria [a realização do serviço], porque não se tinha idéia da
importância. (silêncio) Mas como eu tentei implantar o trabalho [estruturar a função
de RH] aqui e a coisa não fluiu bem. Não fluiu bem não é por nada, porque todo
mundo tentou aqui, os sócios todos tentaram, mas as pessoas não iam com isso
adiante, não iam por medo, por causa de avaliação de desempenho. [Aí se decidiu]
“Eu vou pegar uma pessoa de fora”. E aí se chegou à conclusão que [isso] era o
melhor para a empresa nesse momento. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)

Do outro lado, o consultor sonda potenciais clientes e oferece seus serviços em

conversas informais ou mecanismos indiretos como palestras e e-mails de aviso para captar
clientes antigos. O ato preparatório pode se expandir por grande período de tempo ou o
contrário, precipitar de imediato o próximo ato, que chamamos de “intensificação”.
A intensificação na contratação não é marcada apenas por maior constância e
aumento das interações, mas principalmente por discussão e negociações, de modo que os
principais pontos de apoio e elementos sejam tratados. Este ato é segmentado em quatro
momentos que se comunicam entre si e no qual um serve de base ao outro. São momentos
necessários para que as partes entrem num acordo mútuo sobre os pontos chaves da
contratação para o início da atividade.
Neste ato já é nítida uma firme intenção de contratação, pois as falas já tratam do caso,
problemas e demandas concretas, muito embora não haja garantia da obtenção do acordo. Os
quatro momentos são estes.
MOMENTO 1 - Entendimento do trabalho a ser realizado: é quando ocorre a
compreensão mútua do trabalho e expectativas, em termos gerais. Consultor e cliente
interagem comunicativamente para que haja definição compartilhada da demanda-problema,
delimitação do escopo de atuação na empresa e das expectativas do cliente sobre o trabalho.
A mescla entre demanda, escopo e expectativas é fonte de problemas, pois se relaciona
com o (in)sucesso futuro da consultoria. Preventivamente o consultor busca se antecipar seja
empreendendo diálogo intensivo com o cliente e/ou diagnóstico do problema que precisará ser
ratificado pelo cliente. Todo este processo depende do entendimento que o consultor tem ou
construirá sobre o contexto, estrutura e cultura da empresa em questão.
Uma questão é entender o que se quer. (pausa) Esse é um ponto que tem e traz a
sensibilidade de ânsia e de selo: [eu entender] do que preciso e o consultor
compreender o que eu preciso, para [me] atender. Isso é um ponto sensível. (...) Sem

11
 dúvida houve a compreensão, ele [consultor C] já atua nessa área. Houve a
compreensão dele. E nós tínhamos também a compreensão e o entendimento do que
precisávamos, então, a gente tinha clareza do que queria. E ele também tinha o
entendimento e houve uma compreensão do que a gente estava querendo com a
consultoria. Então isso facilitou tremendamente a negociação. (Cliente D, entrevista
em 23/07/2008)

MOMENTO 2 - Elaboração e envio da proposta: trata-se de atividade isolada e

particular do consultor que em sua proposta de trabalho toma por base os entendimentos até
aqui construídos. Há formalização em documento escrito que expressa, além de alguns
elementos anteriores, como os parâmetros do serviço, preço e cronograma de atividades. As
principais dificuldades estão na definição do preço e dimensionamento do trabalho.
MOMENTO 3 - Negociação de valor e questões pontuais: toma por base os pontos
trazidos pela proposta antes apresentada, discutem-se o preço e as questões pontuais que
abordam os parâmetros do serviço. A confidencialidade é exigida em alguns casos; o
elemento carga horária e presença do consultor na empresa gera bastante discussão.
A negociação sobre o valor do serviço é ponto central e gera insatisfação, preocupação
e animosidade entre os consultores. Tal negociação pode seguir dois padrões assim
identificados: I) Regateio de valor ou II) Barganha de compensações e trocas.
MOMENTO 4 - Formalização do acordo de contratação: a maioria dos contratos de
consultoria é formalizada por uma proposta-contrato que possui um termo de aceite, sendo
instrumento necessário a qualquer serviço para deixar explícito os termos com vistas ao
controle. A proposta pode ser ou não re-escrita a depender das negociações do momento
anterior. Em determinados casos pede-se além da proposta um contrato jurídico strito-senso.
O contrato de serviço, antes de ser visto como marca final do processo é entendido
como elemento de implicações simbólicas e jurídicas, pois se percebe que enquanto houver
trabalho há interações e negociação contratuais entre as partes.
As correções são discussões e negociações que ocorrem após o contrato fechado e o
consultor definido. Envolve renegociações e (re)dimensionamento, não se tratando de
recontratação, re-elaboração de proposta ou renegociação de valor.
Mesmo que a proposta tenha força simbólica de término, há necessidade de aprofundar
discussões em torno de pontos que interferem no direcionamento, no escopo, no conteúdo ou
na dimensão tempo do trabalho. Trata-se de aprofundar discussões sobre o padrão de relação
que as partes mantêm e vão manter.
Renegociações são discussões em torno de pontos indiretamente relacionados ao
trabalho, mas que sofrem adaptações, respeitando os limites colocados de início. Já o
(re)dimensionamentos envolvem pontos diretamente relacionados a definição de como será
executado o trabalho. Aqui, o consenso ocorre em torno das tarefas do serviço.
Então, a proposta ela foi aprovada muito rápido e, conseqüentemente, o contrato
também. O que acontece depois disso, eu acho que aí é a grande negociação, no
sentido de como o trabalho vai ser feito, sabe? Assim: no sentido de como o trabalho
iria ser feito, no sentido, de como iria mexer com as pessoas, iria mexer com a
estrutura da empresa, ia mexer com o tempo da direção. Foi mais nesse sentido. Essa
primeira semana pós-contrato, ela serviu mais pra organizar as ideias de como o
trabalho iria fluir. E aí teve negociação no sentido de: um [gestor] pensa uma coisa,
outro pensa outra e a gente teve que encontrar um meio termo. Pesquisador: Hum.
Estou entendendo. É como se fossem os detalhes... Porque na proposta já tinha o
como, mas ali vocês estavam esmiuçando mais ainda todo o processo. Consultora E:
É. Os detalhes de como o trabalho iria ser feito, efetivamente feito. Porque eu te
digo assim: “Ah, a gente vai viajar. A gente vai viajar pro Rio de Janeiro e aí gente
vai conhecer o corcovado, o cristo e Copacabana”. Isso é o que agente vai fazer, mas
como a gente vai fazer? A gente vai de ônibus, a gente vai de metrô, a gente vai de
táxi? Que horário a gente vai? Que dia que a gente vai fazer o que? Tais me

12
 entendendo? Eram os detalhes nesse sentido. (...) Nesses detalhes aí, teve muita
negociação. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)

4.3 Interação negociativa sócio-funcional

As contratações são frequentemente conhecidas como negociações. Enquanto forma

de interação presente na contratação em consultoria, observa-se que a negociação em seu
padrão ordinário não aparece na maior parte do tempo da dinâmica interativa da contratação.
Apenas no momento de “negociações de valor e questões pontuais” há padrão semelhante a
este, principalmente na forma de “barganha de valor”.
O conflito não está no cerne nem é fonte para o estabelecimento de interação entre as
partes, não sendo também forma de ação durante o processo. Muitos consultores não se
esforçam para ganhar contratações que não lhes interessam (quando a conjuntura econômica
lhes permitem) e clientes se esquivam de contratar, apelando para justificativas internas.
Os pontos centrais para possíveis divergências giram em torno dos resultados e da
qualidade do projeto, já que o foco é utilidade e viabilidade; e do preço da consultoria, pois
esta definição envolve atribuir valor ao trabalho profissional. Ainda, as partes possuem
artifícios para evitar contratos que não lhes interessam e minimizar coações, sem para isso,
apelar para embates. Entre os quais, citam-se: ser inflexível em relação ao valor já proposto,
argumentar questões técnicas de viabilidade e qualidade do serviço e até mesmo cortar a
relação e sair do processo sem estardalhaços. Tais artifícios evitam entrar em discordâncias
básicas e pontos que estão fora dos limites tidos como aceitáveis, ou servem para sair de rotas
que levem a isso.

Então, tinha sim um risco [expectativas elevadas sobre o resultado e contribuição

que o consultor poderia oferecer] de, (pausa) não diria fracasso nas negociações, um
risco de (pausa) interrupção, né? (pausa) Não considero isso um fracasso não.
Pesquisador: Não considera um fracasso? Consultor I: Eu considero um fracasso
fazer [o contrato] sem ter um acordo bem feito, aí é um fracasso. Fazer um contrato
“de qualquer jeito” é um fracasso. Mas não fazer um contrato porque corria o risco
de ele não ter um bom resultado, não considero isso um fracasso, não. Quando entro
numa negociação o êxito não é (pausa) fechar a negociação e fazer o contrato, êxito
é fazer um contrato bem feito. Sim (ênfase), muitas vezes não fazer o contrato é o
sucesso da negociação, (pausa) também. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)

Diversos aspectos aproximam a negociação em consultoria daquela com foco na

implementação (BALVERDE, 2006) e que tem o relacionamento entre as partes como
elemento influente (WATKINS, 2005), distanciando-se da negociação ordinária. Basicamente
são negociações que ocorrem imersas em processos vinculatórios e onde há foco em conceber
projetos viáveis, baseados em objetivos plausíveis e sem criar expectativas exageradas no
cliente e frequentemente não há busca pela obtenção do contrato de qualquer forma ou valor.
Eu tinha inclusive amigos que já trabalharam comigo no RH e tudo. E aí a coisa não
ocorreu (parada), não precisei chamá-los, porque olhe: [eu] acreditava mais no tipo
de experiência dela em empresa de menor porte. (pausa) Isso para mim era mais
importante... (pausa) Inventar colocar uma pessoa que tivesse uma boa expertise,
uma boa formação, um bom know-how nessa área [RH], mas que talvez não tivesse
a capacidade de entender as nuances, o dia a dia (pausa), os pontos sensíveis de
empresas de médio porte, como é o nosso caso. [Não era de seu interesse] (Cliente
F, entrevista em 25/06/2008)

Ainda, há abstenção do uso de agendas ocultas e entendimento desta ação como

prejudicial e há foco mútuo em compreender o problema-demanda, o que não implica

13
ocultamento proposital de posições. Trata-se de fatores que associam as partes e terminam por
reduzir as buscas unilaterais de interesses.

Eu posso te falar que tiveram detalhes, e ainda têm, que eles ainda não sabem. Mas
não é porque eu fiz uma estratégia de não contar. É isso que eu estou te falando.
Tem coisas que eles não sabem ou que eles não sabiam, mas não por estratégia,
[mas] por questão do trabalho em si mesmo, que eu não vejo porque contar sabe: de
que forma você faz e tal. Mas estrategicamente não teve [algo que se evitou dizer].
(...) Por isso que eu te falei em manipulação, porque você manipula uma informação
se ela é estratégica pra você. No meu caso eu prefiro não fazer uso muito disso.
Porque, como eu tô lidando com pessoas e como quem contrata é pessoal de direção
e de gerência, não pega muito bem. Pode ter informações que eu não passo porque
faz parte do processo mesmo, entendeu? Aquela coisa: “Todo mundo, aqui, oh.
Chegou o momento de fazer isso.” [Aí perguntam] “Como é que a gente faz e tal?”.
Mas estrategicamente não teve e eu não acho legal fazer isso mesmo, acho que pode
ser um tiro, um tiro pela culatra. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)

Evitamos sempre fazer isso [ter agenda oculta]. Pesquisador: Evita sempre?
Consultor P: Isso é tiro no pé. (pausa) Pesquisador: Risos. Consultor P: Você acha
que pode facilitar alguma coisa na contratação, mas vai estourar lá na frente depois
do trabalho realizado. Melhor um desgaste na contratação e, se for o caso até não ir
para frente (pausa), do que administrar o problema depois. (Consultor P, entrevista
em 26/08/2008)

5. Conclusões

A contratação da consultoria, muitas vezes relegada ao segundo plano por ser

considerada de menor valor face ao seu processo de implementação, foi exploratoriamente
descrita, com apoio em conceitos da literatura, a partir de pesquisa empírica. Reunindo tal
literatura, mesmo escassa, apresentou-se sua dinâmica interativa, ampliando em seguida o
entendimento da contratação para além do fechamento do contrato e do contato inicial entre
as partes. Esta dinâmica foi identificada e caracterizada, em relação a outras que podem
ocorrer ao longo da relação consultor-cliente, por três atos contínuos: preparação,
intensificação e correções; aí ficou mais evidente a dimensão relacional e interativa, que é
fortemente influenciada por aspectos subjetivos e personalistas.
O enfoque que a pesquisa foi aos poucos reconhecendo e adotando – que assim se
torna sua contribuição mais geral – é que o acordo de contratação tem como ponto de apoio os
vínculos sócio-profissionais já existentes ou construídos durante o processo, entre consultores
e clientes. Os elementos ou elos dessa vinculação – as relações anteriores entre as partes ou
seus próximos, capacidade de realização e desempenho do consultor, afinidade e empatia –
caracterizam a contratação como um processo associativo que pode, no decorrer das
interações pessoais e com o acréscimo de novos elementos, torna-se um relacionamento social
de caráter ordinário. Esse aspecto de pessoalidade, característico do campo de consultoria de
pequeno porte, ora em estudo, diferencia-o do grande circuito de empresas de consultoria, no
qual processos de contratação, um tanto impessoais, são tratados segundo a praxe do mercado
ou resultantes da padronização de produtos (de consultoria).
Dois fatos específicos particularizam, adicionalmente, a vinculação, nesse caso:
primeiro, alguém ali, o cliente, contrata uma pessoa para jogar o seu jogo na empresa e para
estar ao seu lado na gestão, o que não indica sempre concordância e ausência de conflito;
segundo, essa pessoa contratada (o consultor) pensa em sedimentar caminhos e construir
pontes para contatos e parcerias futuras. Aliás, nisso o consultor se distingue do auditor, na
medida em que aquele é chamado para participar da equipe gestora, enquanto que o último

14
mantém distância da gestão, e mesmo busca se mostrar independente dela como elemento
externo.
Cabe insistir que a dinâmica dos processos relacionais ocorrentes na contratação em
consultoria organizacional é fortemente influenciada pela vinculação consultor-cliente,
através de elementos específicos. Isso faz com que as interações negociativas se afastem do
padrão ordinário. Uma negociação que põe as partes em lados opostos e que está baseada na
busca unilateral de interesses não é capaz de gerar vínculos. A influência da vinculação sobre
a negociação na consultoria é um dos fatores que torna sua dinâmica diferente daquela
ordinária. Acrescenta-se ainda, que as partes possuem recursos para evitar discordâncias
básicas e pontos que estão fora dos limites tidos como aceitáveis, ou para sair de rotas que
levem a isso; não recorrem ao uso de agendas ocultas e têm foco na compreensão mútua do
trabalho. Outros fatores relatados na literatura como capazes de dotar a negociação de um
novo caráter também se mostram presentes: foco em obter projetos viáveis e expectativas
adequadas e o relacionamento como fator influente.
Enfim, é nítida a identidade do processo interativo que gera a contratação em
consultoria organizacional. Aí, a dinâmica da interação não só leva a outro tipo de
negociação, mas, sobretudo, faz da contratação em si uma espécie de episódio relevante
dentro de um processo maior de vinculação sócio-profissional, que, ao envolver um projeto
circunstancial, visa também amadurecer relações para além dele, inclusive na contratação de
futuros projetos.

Referências

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16