La Redazione Del Business Plan Ed Il Piano Economico Finanziario Rev.1

Il Business Plan e il
Piano Economico Finanziario

Firenze – 19 Aprile 2017
Relatore: Dott. Fabio Barbini
QUEC srl - Quality Evolution Consulting

Agenzia Formativa Accreditata Regione Toscana - www.quec.net T. 0583.975085 E. mail@quec.net
Responsabile Divisione Management Dott.ssa Annalisa Puccini

Fabio Barbini
Consulente Direzionale e formatore senior in ambito project and program

management, organizzazione aziendale e business strategy.
Progettista di sistemi di Project e Portfolio Management , fornisce per supporto

per l’impostazione e la gestione di progetti nazionali ed internazionali ad
importanti realtà italiane.
Dal 2010 Direttore scientifico del Master in Project Management e Business

Administration di Quec srl .
Membro ASSIREP - Associazione Italiana dei Responsabili ed Esperti di

Gestione Progetto (tess. 788).
Qualifica Professionale PM L-7 - Senior Project Manager.

Membro ISIPM - Istituto Italiano di Project Management (tess. 5668).
Argomenti Trattati
• Pianificazione Strategica • La Contabilità Generale
• Strategie di Marketing • Cenni di Bilancio e Analisi dei principali Indici
• Analisi Break Even Point di Redditività
• Analisi di Settore/Ricerca di Mercato • La Contabilità Industriale
• Analisi del Piano Industriale Standard • Ipotesi e Dati Economico Finanziari
• Principi di Base Prospettici
• Executive Summary • Il Budget Economico
• Strategia Realizzata • Il Budget Finanziario
• Piano Strategico (analisi concorrenza, SWOT, • Il Budget Patrimoniale
PEST e Porter) • Gli Allegati
• Piano di Realizzazione
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
Pianificazione Strategica
Per definire la propria Strategia è fondamentale che l’impresa abbia

stabilito chiaramente alcuni punti fermi:
Vision Aziendale cioè la posizione a cui aspira l’impresa; si
riferisce a un futuro non prossimo, a quando
sarà raggiunto lo scopo ultimo.
(Microsoft: Un PC su ogni scrivania ciascuno con un software Microsoft istallato).
Mission Aziendale è la guida operativa generale da seguire per
realizzare la visione; si riferisce al presente
e al futuro prossimo.
(IKEA: Offrire una vasta gamma di prodotti di arredamento casa ben progettati e
funzionali a prezzi così bassi che quante più persone saranno in grado di pagarli).
Filosofia Aziendale è l’espressione dei valori e delle convinzioni su

cui si basa la cultura dell’impresa.
(es: produzione ecosostenibile, difesa dell’ambiente, etica dei valori umani …)
La chiave del successo sta nel trovare la giusta distanza fra la realtà e la
vision.
Spesso le Imprese non dedicano abbastanza tempo e risorse per le

strategie: da alcune ricerche emerge che il senior management dedica
appena il 2.4% del proprio tempo alla vision.
E’ un dato di fatto che le imprese che fanno della Vision il loro baluardo
come 3M, GE, HP, J&J, Marriott, Merckx, Procter&Gamble, Sony, Wal-Mart,
Walt Disney hanno revenue + alte.
Il concetto di Strategia si riferisce
alle azioni che l’impresa, in quanto organizzazione economica il cui fine è il

conseguimento di un profitto, intende intraprendere per raggiungere gli
obiettivi prefissati.
Più in particolare per le organizzazioni possiamo riferirci ai concetti di:

• Gruppo holding con sotto imprese controllate;
• Impresa organizzazione economica semplice;
• Business Unit una delle parti funzionali dell’impresa;
E’ quindi possibile che per una stessa organizzazione si abbiano tre diversi
livelli di strategia:
1) Strategia di Gruppo
2) Strategia di Business
3) Strategia Funzionale.
1) Strategia di Gruppo
o corporate è tipica delle grandi imprese che producono e/o gestiscono
più prodotti e/o servizi che spesso operano anche in settori diversificati.
La strategia di gruppo, di complessa concezione ed attuazione, intende
coordinare tutti i diversi settori in modo da indirizzarli verso gli obiettivi
generali dell’organizzazione.
Questo tipo di strategia deve tenere di conto di alcuni aspetti
fondamentali:
a) Identificare la corretta posizione del business della imprese controllate;
b) Calibrare e distribuire correttamente le risorse finanziarie ed umane e i
business tra le imprese controllate;
c) Verificare le opportunità di ingresso in altri settori di business
interessanti ovvero rivedere/lasciare i settori gestiti che sono in perdita.
2) Strategia di Business
o di prodotto e mercato, è tipica delle PMI ed analizza e stabilisce le
azioni che si intendono intraprendere in un mercato o in un segmento di
questo.
Questo tipo di strategia deve tenere di conto di alcuni aspetti fondamentali:
a) Analisi e Gestione della concorrenza;
b) Calibrare e distribuire correttamente le risorse finanziare ed umane tra
le diverse funzioni/business unit che costituiscono l’organizzazione
aziendale.
Qualora l’impresa operasse in un solo mercato, con un solo prodotto base,

la Strategia di Gruppo e la Strategia di Business potrebbero coincidere.
3) Strategia Funzionale
o di business unit, è la strategia fissata a livello di singola funzione
aziendale cioè da una di quelle micro organizzazioni che costituiscono
l’organizzazione aziendale complessiva.
Speso sono centri di responsabilità aziendali come la direzione del
personale, l’ufficio marketing, i reparti di produzione, le filiali di vendita, le
sedi distaccate …
In questi casi le strategie funzionali hanno un ambito di applicazione più
ristretto rispetto a quelle Corporate e Business; intendono infatti
principalmente:
a) Fissare gli obiettivi propri della loro specifica funzione (business unit);
b) Definire le azioni da intraprendere per conseguire il raggiungimento
degli obiettivi fissati.
Pianificazione strategica
In questa fase si disegna il percorso da percorrere per l’esecuzione delle attività

creando il business plan.
Sun Tzu, generale e filosofo cinese «L’arte della guerra», circa 400 a.C.
• Con un piano attento e dettagliato, si può vincere;

con un piano inaccurato e approssimativo, no.
• Quanto più è certa la sconfitta se non c’è alcun
piano!
• Da come è fatto un piano, si può prevedere la
vittoria o la sconfitta”.
IL BUSINESS PLAN
Il Business Plan
Tutte le Imprese devono eseguire una pianificazione per:
a. Coordinare razionalmente tutte le proprie attività ;
b. Poter gestire il loro futuro allo scopo di:

I. prepararsi ad affrontare gli eventi inevitabili;
II. prevenire gli eventi non desiderati;
III. controllare tutte gli eventi controllabili.
La necessità di pianificazione porta le Imprese a dover ricorrere:
a. All’uso di procedure formalizzate;

b. A raccogliere e gestire un insieme di dati per alimentare il loro sistema
decisionale.
Il Business Plan
Il Business Plan anche detto Piano Strategico, è il documento che descrive

gli obiettivi e il modello di business di un’impresa con il duplice scopo:
1) Interno
a) Per analizzare e valutare le potenzialità di un nuova impresa, in
questo caso si parla di Business Plan.
b) Per pianificare e gestire il business di imprese in essere in questo
caso si parla più propriamente di Piano Industriale.
In entrambi i casi il piano serve per:
I. per individuare eventuali difficoltà future o in essere non individuabili
ad un primo esame;
II. per evidenziare i punti di debolezza dell’impresa;
Il Business Plan
III. per indurre l’impresa ad un orientamento unitario.

IV. per definire lo scheduling delle attività ;
V. per disporre di uno strumento programmatico di riferimento.
c) Per controllare l’andamento dell’impresa:

I. per valutare i risultati attesi rispetto a quelli previsti;
II. per analizzare gli scostamenti tra previsione consuntivo;
III. per simulare anticipatamente le eventuali azioni correttive.
Il Business Plan
2) Esterno
a) Per la richiesta di finanziamenti presso banche ed istituti di credito;
b) Per la richiesta di investimenti da parte di terzi interessati
all’impresa;
c) Per la quotazione in borsa dell’impresa.
Il Business Plan - Piano Industriale è riconosciuto dalla maggior

parte delle banche mondiali di investimento che dispongono anche di
modelli personalizzati.
NB: Le informazioni contenute nel Business Plan devono essere tutelate

da chi lo redige, richiedendo ai finanziatori e/o investitori, lettori del
piano, un apposito accordo o una clausola di confidenzialità sulle
idee riportate.
.
Il Business Plan
E’ uno strumento sia di Pianificazione Strategica che Operativa e deve
prevedere:
1) La definizione degli obiettivi d’impresa.
2) L’analisi dell’ambiente esterno all’impresa.
3) La pianificazione della strategia di realizzazione.
4) La pianificazione operativa per conseguire gli obiettivi.
5) La definizione dell’organizzazione aziendale.
6) La definizione del budget.
7) Il controllo dei risultati degli investimenti.
8) L’analisi della fattibilità economica e finanziaria.
9) L’individuazione delle fonti di finanziamento.
Il Business Plan
Analizzare gli aspetti finanziari nel Business Plan - Piano Industriale porta a
raggiungere una più ampia consapevolezza dell’investimento da
affrontare:
a. in termini finanziari e per quello che concerne i possibili mutamenti che

si potrebbero rendere necessari all’interno dell’impresa e dei suoi
rapporti con il mercato;
b. costringe l’imprenditore a trattare anche tematiche a lui meno note;
c. di individuare i fabbisogni finanziari che l’investimento può generare
anche in aree lontane dal business principale ad esso collegato;
d. fornisce importanti indicazioni sul rischio insito nell’investimento stesso.
Il Business Plan
Sviluppo di un fondamentale processo di apprendimento

Il Business Plan
Chi deve contribuire alla preparazione e redazione di un Business Plan / Piano

Industriale dipende molto:
• dal tipo di business;

• dalla struttura e dalle dimensioni dell’impresa;
• dagli obiettivi che vengono perseguiti.
PMI In una PMI, il lavoro di pianificazione e la redazione del BP è

normalmente prerogativa del vertice aziendale (i proprietari
e manager);
Nelle organizzazioni più grandi, invece, i contributi devono

Enterprise arrivare necessariamente da molti più soggetti (anche tecnici,
consulenti …).
Il Business Plan
• Più persone vengono coinvolte, con diversa responsabilità, nella preparazione

del Business Plan /Piano Industriale, migliori sono i risultati che si raggiungono.
• Il processo di business planning dovrebbe coinvolgere tutte le persone
impiegate nel business o nel progetto.
Il loro coinvolgimento, soprattutto nella fase iniziale del processo, ha senso
per motivi non solo tecnici ma anche psicologici:
Tecnici i tecnici conoscono meglio del vertice aziendale gli aspetti

operativi;
nessun piano può essere implementato con successo se le

Psicologici risorse chiave non si identificano con gli obiettivi ed i mezzi
impegnati dall’azienda.
Il Business Plan
Coinvolgere una parte consistente dell’organizzazione è vantaggioso in quanto:
• Aumenta il livello di partecipazione;

• Aumenta il livello di responsabilizzazione;
• Aumenta il livello di motivazione
di tutto l’organico aziendale di riferimento.

Il Business Plan
Il Business Plan
Amministratore Ha la responsabilità sull’intero processo di Planning sia a livello

Delegato di Business Plan che di Piano Industriale.
Conosce bene la domanda del mercato, il suo potenziale di

Resp. Mktg e
Vendite crescita, le specifiche esigenze dei clienti, i prezzi,
concorrenti …
 Fornisce dati fondamentali per il business plan: nuovi

Resp. della
Produzione
prodotti, i tempi di consegna, i requisiti delle nuove
macchine, i fabbisogni di personale e di materie prime.
Elabora i dati finanziari del business, esamina le

Resp. Finanziario esigenze di finanziamento. E’ una figura chiave per
interagire con gli investitori e gli istituti di credito.
Il Business Plan
Descrizione Obiettivi
Analisi del Mercato/Concorrenza
Struttura Aspetti Tecnico Aspetti

Organizzativa Produttivi Commerciali
Stima Costi Previsione Economica
Stima Volumi
Previsione Finanziaria
Di Vendita
Stima Fatturato Previsione Patrimoniale

Il Business Plan
Dimensione Interna
Coerenza
Realizzabilità del Piano
Compatibilità con il contesto competitivo
Confrontabilità con i risultati storici

Principi Attendibilità
Visibilità dei dati previsionali
Analisi di sensitività (what if)
Evidenziazione dei flussi di cassa

Sostenibilità
Reperibilità delle fonti di finanziamento
Il Business Plan
Principio di Coerenza
1. Dimensione Interna
Deve esserci coerenza tra la realtà aziendale di partenza, i piani
strategici e i dati previsionali quali gli investimenti, le risorse … .
Esempio di incoerenza: si prevede una sostanziale crescita del fatturato
incrementando gli aspetti commerciali ma si prospetta una diminuzione
delle spese di marketing.
2. Realizzabilità del piano

Deve esserci compatibilità sia temporale che finanziaria del piano tra le
azioni pianificate e le risorse disponibili o reperibili.
Esempio di incoerenza: si prevede la crescita in aree geografiche non
gestite senza la creazione di strutture dedicate.
Il Business Plan
Principio di Attendibilità
Il piano deve basarsi su ipotesi realistiche e giustificabili:
1. Compatibilità con il contesto competitivo

1. andamento settore e quote di mercato
2. comportamento dei concorrenti e dei clienti
3. contesto normativo, tecnologico ed ambientale
2. Confrontabilità con i risultati storici

E’ necessario fornire indicazioni precise a sostegno dell’attendibilità
del piano per giustificare la differenziazione tra i risultati storici e quelli
previsionali.
Il Business Plan
Principio di Attendibilità
3. Visibilità dei dati previsionali

Possibilità di intravedere il formarsi dei dati preventivati sulla base di
dati preconsuntivi, portafoglio ordini, portafoglio clienti con relazioni
stabili.
4. Analisi di sensitività
Le prospettive economico-finanziarie dovrebbero essere accompagnate
da un’analisi del tipo “what if”, in grado di evidenziare i fattori critici per
la realizzazione del piano alla luce dei diversi scenari.
Un approccio tipico è quello di prospettare scenari diversi: uno
ottimistico, uno medio ed uno prudente.
Il Business Plan
Principio di Sostenibilità (finanziaria)
1. Evidenziazione dei flussi di cassa

E’ necessario evidenziare i flussi di cassa operativi sia positivi che
negativi per tutta la durata del piano.
2. Reperibilità delle fonti di finanziamento

Se il piano prevede interventi finanziari, deve essere analizzata la
modalità e la possibilità di accedere a eventuali finanziamenti o
aumenti di capitale.
Il Business Plan
Non esistono regole assolute su come un Business Plan - Piano

Industriale debba essere strutturato, anche se ne esistono diversi modelli.
L’importante è che contenga tutte le informazioni necessarie e sufficienti
per il raggiungimento dello scopo per cui è redatto.
Il seguente è il contenuto standard del Business Plan - Piano
Industriale:
1. Executive Summary
2. Strategia Realizzata
3. Piano Strategico
4. Piano di Realizzazione
5. Ipotesi e Dati Economico Finanziari Prospettici
6. Allegati
Il Business Plan
1. Executive Summary
Deve riassumere in modo semplice ed efficace, omettendo eccessivi
tecnicismi, tutto il contenuto del business plan rispettandone la struttura
organizzativa.
E’ fondamentale per le banche finanziatrici e gli eventuali investitori
perché da questo decideranno se esaminare il dettaglio del
documento.
a. Il progetto strategico/la transazione proposta;

b. L a storia della società e l’attuale organizzazione;
c. I principali prodotti/servizi;
d. La strategia attuale della società e le intenzioni prospettiche;
e. Le principali azioni che l’impresa intende realizzare;
f. La sintesi dei dati finanziari (storici e prospettici);
g. La proposta d’investimento (se rivolta ad istituzioni finanziarie).
Il Business Plan
L’Executive Summary del Piano Industriale può essere redatto secondo

uno stile sintetico o narrativo a seconda delle capacità di colui che lo
scrive.
In entrambi i casi è fondamentale che sia convincente e fornisca al

lettore le seguenti informazioni ed impressioni:
1. Le idee espresse sono sensate ed interessanti;

2. Le attività previste sono state pianificate dettagliatamente;
3. Il management e le risorse impiegate sono capaci;
4. L’impresa ha vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti;
5. Le proiezioni economico-finanziarie sono realistiche;
6. L’impresa ha buone possibilità di successo;
7. Gli eventuali investitori guadagneranno;
8. Gli eventuali finanziatori saranno rimborsati.
Il Business Plan
È consigliabile redigere l’Executive Summary per ultimo, quando tutte le

altre parti del Piano saranno già state completate ed analizzate.
L’Executive Summary non è una semplice introduzione o un

abstract: è un vero e proprio Piano in miniatura.
Non dovrebbe essere più lungo di 2-3 pagine.

Dovrebbe essere leggibile anche da non addetti ai lavori (a soggetti che
non hanno alcuna conoscenza delle attività imprenditoriali descritte e dei
loro aspetti tecnici) e comprensibile in 5 -10 minuti.
Il Business Plan
2. Strategia Realizzata
Deve contenere la descrizione dell’impresa attuale spiegando quali sono
state le scelte strategiche del passato che l’hanno portata ad essere
così:
a. Storia della società ;

b. Assetto Organizzativo e principali Business Units;
c. I prodotti e i servizi;
d. La strategia della società a livello complessivo (analisi SWOT e
Porter) e delle singole Business Unit;
e. Descrizione dati economico finanziari storici a livello aggregato e per
singola area di affari;
f. Fabbisogno/opportunità di rinnovamento strategico alla luce del
passato.
Il Business Plan
3. Piano Strategico
Deve contenere la descrizione della strategia da attuare:
a. Campo di attività dell’impresa (nuovi prodotti/nuovi mercati);

b. Crescita dimensionale (acquisizioni, integrazioni … );
c. Ruolo nell’arena competitiva (leader, follower … );
d. Azioni di mercato per migliorare le performance finanziarie e la
posizione competitiva;
e. Nuovo modello di Business (indicando la customer value
proposition: perché i clienti dovrebbero scegliere i vostri
prodotti/servizi);
Il Business Plan
f. Posizionamento dell’impresa nella catena del settore di riferimento:

I. In relazione all’offerta del mercato;
II. In relazione ai bisogni della clientela;
III. In relazione all’accesso da parte della clientela;
g. Target di clientela attuale e potenziale;
h. Strategia di Prezzo e Politica di Brand (marchio);
i. Aree geografiche attuali e potenziali e relativi canali distributivi diretti
e indiretti per raggiungere i clienti target;
j. I tempi di fornitura/erogazione;
k. Le politiche di magazzino (eventuali);
l. La pubblicità , le promozioni vendite, i canali pubblicitari.
STRATEGIE DI MARKETING
Il Business Plan
Abbiamo visto che una strategia è in definitiva un piano di azioni

pensato e progettato per raggiungere uno specifico obiettivo.
In un’Impresa la strategia è la concezione/definizione di un piano per
produrre un vantaggio competitivo e stabilizzarlo/consolidarlo nel tempo.
Il Vantaggio Competitivo deve essere visto come il valore aggiunto che

l’impresa è capace di creare per i suoi clienti differenziandola dai suoi
competitor.
di Costo
Vantaggio Competitivo
di Differenziazione
Il Business Plan
Vantaggio Competitivo di Costo
Lo si ha quando un’impresa riesce ad avere una redditività superiore alla

media di mercato sostenendo però costi inferiori proponendo i suoi
prodotti / servizi ad un prezzo uguale o non di molto inferiore a quello
dei suoi concorrenti di settore.
Per poter operare in questo senso l’impresa deve poter avvantaggiarsi

di fattori determinanti quali tecnologie proprie non diffuse, canali di
accesso preferenziali alle materie prime o alle risorse umane, utilizzo
intensivo di economie di scala …
Il Business Plan
Vantaggio Competitivo di Differenziazione
Lo si ha quando un’impresa si differenzia dai propri competitor offrendo

qualcosa di unico che i clienti percepiscono come valore aggiunto significativo
e sono pertanto disposti anche a spendere di più.
L’impresa trae il vantaggio della differenziazione quando, pur aumentando il

prezzo, riesce a vendere più prodotti/servizi perché questi sono migliori di
quelli dei competitor offrendo:
• Innovazione;
• Migliori prestazioni o più funzionalità ;
• Migliore qualità ;
• Servizi aggiuntivi;
• Migliore cura/assistenza del cliente.
Il Business Plan
L’impresa deve porsi alcune domande di fondo, capire quali sono i propri
obiettivi, e darsi le relative risposte per formulare una strategia di marketing
attendibile e vincente:
1. Quali tipi di prodotto o servizio intende offrire e a quali tipi di cliente

Individuazione della combinazione prodotto/segmento di mercato
desiderata. In altre parole la scelta del posizionamento sul mercato.
2. Come assicurarsi un vantaggio competitivo

Individuazione delle risorse, delle competenze, delle peculiarità
tecnologiche o qualitative o dei valori aggiunti per ottenere il successo.
3. Quale offerta commerciale proporre

Definizione di dettaglio delle caratteristiche dell’offerta che si intende
proporre al mercato in termini di gamma di prodotti/servizi, livello dei prezzi,
canali distributivi utilizzati, comunicazione pubblicitaria … (marketing mix).
Il Business Plan
4. Come agire
Definizione degli Action Plan, i piani di azione, ad un elevato livello di
dettaglio tale da consentire di verificarne la reale fattibilità e il costo
atteso. Sono i piani operativi.
5. Quale profitto si intende ottenere

E’ fondamentale riuscire a definire il valore degli obiettivi commerciali e,
riuscire a valutare correttamente i costi necessari per raggiungerli.
Questi dati, insieme con il profitto atteso, sono sintetizzati nel conto
economico previsionale. Quest’attività rientra nella fase di budgeting.
Il Business Plan
La concezione del Marketing – Mix secondo le 4 C
1. Consumer's wants and needs

Comprendere i desideri e i bisogni del consumatore.
2. Consumer's cost
Comprendere il costo che il consumatore è disposto a sostenere per soddisfare
quel bisogno.
3. Consumer convenience
Pensare alla comodità del consumatore negli acquisti (più che al punto vendita).
4. Consumer communication
Pensare alla comunicazione con il consumatore piuttosto che alla promozione.
Il Business Plan
La concezione del Marketing – Mix secondo le 7 P
Prodotto
Prezzo
Promozione
Marketing Mix (7P) Distribuzione
Processo
Persone
Ambiante Fisico
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo Design
Tecnologia
Promozione
Funzioni d’uso
Convenienza
Processo
Valore
Persone Qualità
Ambiante Fisico Packaging
Branding
Accessori
Garanzie
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione Skimming
Distribuzione Penetrazione
Marketing Mix (7P)
Leadership costo
Processo
Psicologia
Persone
Differenziazione
Ambiante Fisico
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione
Marketing Mix (7P) Distribuzione Offerte Speciali
Processo Pubblicità
Campioni d’uso
Persone
Mailing lists
Ambiante Fisico
Omaggi
Opuscoli
informativi
48
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione
Processo Dettaglio
Persone Grande distribuz.
e-commerce
Ambiante Fisico
Vendita diretta
Peer to peer
49
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione
Processo
Persone Produttivi
Ambiante Fisico Di Consumo
50
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione
Processo
Persone
Ambiante Fisico Lavoratori
Management
Cultura
Customer service
Il Business Plan
Prodotto
Prezzo
Promozione
Processo
Persone
Ambiante Fisico
Relazioni
Interfaccia
Facilitatori
Il Business Plan
la Strategia di Marketing è quindi costituita dall’insieme delle azioni

coordinate che l’impresa mette in pratica per raggiungere i propri
obiettivi di marketing.
Per raggiungere gli obiettivi

Stabilire Piani di Azione aziendali nella situazione attuale
del mercato.
Per ottenere il miglior risultato

Ottimizzare Impiego Risorse possibile tenendo conto di tutti i
fattori influenti.
Strategia di Marketing
Stabilire gli obiettivi di dettaglio;
Da Piani di Azione a Numeri Definire il budget delle singole
azioni e il budget economico.
Attuando controlli periodici ed

Gestire la Fase Applicativa
effettuando adattamenti tattici.
REVISIONE DELLA
STRATEGIA DI MARKETING
Il Business Plan
Poiché sia il mercato che le necessità dei consumatori sono realtà

dinamiche, l’impresa periodicamente deve verificare i risultati ottenuti
in riferimento agli obiettivi posti nel Business Plan - Piano Industriale.
La strategia deve essere quindi costantemente ridiscussa.
Eventualmente devono essere intraprese le azioni correttive necessarie a

mantenere l’allineamento con gli obiettivi commerciali e finanziari stabiliti.
Oltre ad aiutare a identificare i nuovi mercati, una buona strategia di

marketing deve contribuire a valutare la performance aziendale in relazione
ai propri competitor, oltre a monitorare le necessità dei clienti in essere
e dei prospect (potenziali clienti).
Il Business Plan
• Definire il piano strategico con l’obiettivo che si intende raggiungere;
• Assegnare tempi di realizzazione, probabilità , responsabilità e vantaggi

lungo il percorso e nel risultato finale;
• Controllare periodicamente (es.: mensilmente) l’andamento del piano e

rivederlo in base ai cambiamenti intervenuti:
• Verificare se le ipotesi iniziali sono ancora valide;

• Ridefinire tempi, percorsi, probabilità e risultati attesi
(avvicinandosi alla data di realizzazione prevista è molto facile
capire se il piano si sta realizzando o meno);
• Se necessario modificare la strategia (gli errori di valutazione
sono spesso dovuti ad un punto di osservazione o metodo di
calcolo errati).
POLITICHE DEI PREZZI

Il Business Plan
Il Prezzo è il principale fattore che influenza la scelta dell’acquirente e consiste nell’importo

in denaro richiesto al cliente per un prodotto-servizio.
Tale valore è la somma di tutti i valori che i clienti scambiano con i benefici derivanti dal
possesso/utilizzo del prodotto/servizio.
Politica dei Prezzi: ogni impresa è chiamata a stabilire il prezzo al quale vendere ciascuno
dei prodotti/servizi proposti sul mercato.
L’interesse di ogni impresa è quello di conseguire un utile non dalla vendita di un singolo
prodotto/servizio, ma di tutti i prodotti/servizi offerti quindi:
in uno stesso momento, più politiche dei prezzi possono convivere con
riferimento ai diversi prodotti/servizi commercializzati dall’impresa.
Il Business Plan
L’impresa può agire sul prezzo di vendita con delle appropriate politiche
in modo da cercare di espandere il proprio mercato.
.
Alcune di queste politiche possono essere svolte nello spazio, altre nel
tempo:
Prezzi Richiamo
nello Spazio
Prezzi Multipli
Politiche di Prezzi
Prezzi Stagionali
nel Tempo
Prezzi di Penetrazione
Il Business Plan
Politica dei prezzi-richiamo (civetta):
consiste nell’applicare prezzi particolarmente bassi per alcuni prodotti

/servizi mentre altri hanno un prezzo normale o addirittura maggiorato.
Lo scopo è quello di attirare la clientela nel punto vendita, reale o virtuale, in
modo da indurla all’acquisto, non solo del prodotto richiamo (civetta) ma
anche degli altri (sui quali i margini di profitto sono superiori).
Politica dei prezzi multipli:

consiste nell’applicare prezzi diversi per uno stesso prodotto/servizio che
viene differenziato solamente per alcuni aspetti esteriori o secondari, come,
ad esempio, per la sua confezione, il marchio (principale o secondario), il tipo
del punto vendita (reale o virtuale).
Lo scopo è quello di portare i clienti ad autoclassificarsi, scegliendo quale
“versione” del prodotto acquistare e dove effettuare l’acquisto.
Il Business Plan
Politica dei prezzi stagionali:
consiste nel diversificare i prezzi di vendita di uno stesso prodotto/servizio

nel tempo.
Essa è applicata maggiorando i costi di una quota di ricarico che varia nel
corso del tempo.
Lo scopo è quello di aumentare le vendite nei periodi in cui queste tendono a
ridursi (evitando anche l’eventuale magazzino ed immobilizzazione).
Politica dei prezzi di penetrazione:
consiste nell’applicare prezzi particolarmente bassi nel momento del

lancio di un nuovo prodotto o quando un’impresa vuole entrare in un nuovo
mercato.
Successivamente, dopo che il mercato sarà stato conquistato, il prezzo del
prodotto aumenterà e arriverà a valori normali, concorrenziali.
Il Business Plan
Il prezzo, normalmente, consentirà la copertura dei costi di acquisto o di

produzione, e dovrà permettere il conseguimento di un certo margine di
profitto:
Prezzo di Vendita = Costo Compl. + % sul Costo Compl.
1. Margine fisso (rimane invariato per lunghi periodi di tempo)

Semplice, ma non tiene di conto né della concorrenza, né dell’elasticità
della domanda al prezzo.
2. Margine variabile
Il margine applicato sul costo varia in modo da tenere conto della
concorrenza e della elasticità della domanda. Si applica un margine più
elevato nei periodi di espansione della domanda o minore quando la
concorrenza è molto aggressiva.
Il Business Plan
3. Per tentativi
il punto di partenza non è il costo. Il prezzo è stabilito tenendo conto
dell’andamento della domanda, del comportamento della concorrenza,
della elasticità della domanda.
Si tiene conto, però, anche di altri fattori come ad esempio la novità del
prodotto.
4. Per Imitazione
stabilire gli stessi prezzi della concorrenza diventa scelta obbligata quando
ci sono pochi competitor ed uno di essi è anche leader del mercato.
Il Business Plan
La definizione del Prezzo è quindi subordinata a:
Margine rispetto ai costi di

Costi produzione/acquisto del
prodotto/servizio.
Definizione Prezzo Domanda bassa = margine basso;

Domanda
Domanda alta = margine alto.
Il tipo di concorrenza del

prodotto/servizio che viene
Concorrenza
offerto dall’Impresa determina
la politica dei prezzi.
Il Business Plan
Facendo riferimento ai tipi di concorrenza del mercato che influenzano la

politica dei prezzi:
Molti piccoli/medi competitor e clienti.

Perfetta Prodotti/Servizi privi di differenze
distintive. (settore agricolo).
I clienti tendono ad acquistare
Monopolistica presso un fornitore di fiducia
preferenziale. (settore elettronico).
Tipi di Concorrenza
Pochi ma importanti fornitori
Oligopolio determinano il prezzo di
mercato. (settore auto).
Il prodotto/servizio è offerto da
Monopolio un unico fornitore non
sostituibile. (monopoli di stato).
Il Business Plan
Struttura Manageriale
Nel caso in cui il Business Plan - Piano Industriale serva anche per la
richiesta di finanziamenti e/o per convincere eventuali investitori, è
fondamentale:
• descrivere la composizione e le capacità del management che gestirà

l’impresa nei prossimi 3-5 anni;
• dimostrare che i manager hanno i requisiti di competenza e motivazione
che li rendono in grado di raggiungere gli obiettivi del piano con successo.
• descrivere sinteticamente informazioni sulle altre risorse umane
dell’impresa dei prossimi 3-5 anni (numero, mansioni, responsabilità e
costi).
In questa parte del documento possono essere inseriti i profili sintetici
dei manager e in allegato, eventualmente, i loro curriculum completi.
BREAK EVEN ANALYSIS

Il Business Plan
L’analisi Break Even, quando è possibile distinguere agevolmente

i costi variabili dai costi fissi, è molto utile per determinare i parametri
necessari a garantire un dato livello di profitto.
In dettaglio per:
• determinare il volume di produzione/vendita o del fatturato;

• determinare la riduzione del costo variabile;
• determinare il prezzo di vendita;

• determinare la riduzione dei costi fissi;
……
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L’analisi Break Even permette di individuare ed analizzare le relazioni che

collegano il risultato economico ai volumi, ai costi e ai ricavi:
Volumi
Costi Ricavi
Risultato Economico
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Break Even Point: il punto di pareggio cioè il punto di utile zero che si
ottiene quando i ricavi totali coincidono con i costi totali.
Costi /
Ricavi Ricavi Totali
Costi Totali
Break Even Point

Margine di Sicurezza
Costi Fissi
Margine
di Contribuzione
Q0 Q (BEP) Volumi
Il Business Plan
Ricavi Totali = Costi Totali
Prezzo * Quantità = [(Costi Variabili * Quantità ) + Costi Fissi]
P*Q = [(CV*Q) + CF]
Il Risultato Economico RE è quindi dato da:
RE = P*Q - [(CV*Q) + CF]

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P*Q - [(CV*Q) + CF] = 0
Q*(P - CV) = CF
Quindi:
Q = CF / (P – CV)
Q è chiamato QBEP cioè Quantità (Volume) del Break Even Point.
Da queste relazioni si determina:
• Il livello di attività di pareggio.

• Il livello di attività per raggiungere un determinato risultato economico.
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Margine di Contribuzione:
E’ la differenza tra il Prezzo di Vendita ed il Costo Variabile (P – CV).
Copertura dei Costi Fissi
a
Margine di Contribuzione
Utile
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Il Break Even Point (punto di pareggio) in Quantità :
QBEP = CF / (P – CV)
Il Break Even Point (punto di pareggio) in Valore:
VBEP = CF / MdCm%
Dove MdCm% = Margine di Contribuzione Totale / Fatturato =
= (P - CV) / Fatturato
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Per ottenere i livelli di attività obiettivo è necessario sommare ai Costi

Fissi il Risultato Economico che si intende raggiungere:
Il Livello di Attività Obiettivo in Quantità :
QOB = [(CF + RE) / (P – CV)]
Il Livello di Attività Obiettivo in Valore:
VOB = [(CF + RE) / MdCm%]
Dove MdCm% = Margine di Contribuzione Totale / Fatturato =

= (P - CV) / Fatturato
Il Business Plan
Break Even Point: riducendo i Costi Variabili la Quantità BEP si riduce.
Costi /
Costi Totali
Break Even Point
Costi Fissi
Q0 Q(BEP) Quantità
Il Business Plan
Break Even Point: aumentando il Prezzo di Vendita la Quantità BEP si

riduce.
Costi /
Costi Totali
Break Even Point
Costi Fissi
Q0 Q(BEP) Quantità
Il Business Plan
Break Even Point: riducendo i Costi Fissi la Quantità BEP si riduce.
Costi / Ricavi Totali

Ricavi
Costi Totali
Break Even Point
Costi Fissi
Q0 Q(BEP) Quantità
Il Business Plan
Break Even Point: aumento dei Costi Totali in seguito ad aumento dei
Costi Variabili (e con diminuzione dei Costi Fissi)
Costi /
Ricavi Totali
Ricavi
Costi Totali
Break Even Point
Costi Fissi
Q0 Q(BEP) Quantità
Il Business Plan
Limiti dell’analisi
a. E’ valida solo per il breve periodo considerando l’ipotesi di staticità dei

costi fissi;
b. Assume la costanza del costo unitario variabile: esclude la possibilità
di realizzazione di economie di scala o di fluttuazioni stagionali del costo
dei fattori produttivi;
d. Assume il prezzo di vendita unitario costante: esclude la possibilità di
perseguire diverse politiche di sconti in funzione di clienti diversi, e non
considera l’elasticità della domanda;
e. Non considera il fenomeno delle scorte: si ipotizza la coincidenza tra i
volumi di produzione e di vendita;
f. Comporta un notevole sforzo e rilevanti approssimazioni nel caso di
imprese multiprodotto; si ipotizzano MIX e MdC costanti a diversi
volumi.
ANALISI DI SETTORE /
RICERCA DI MERCATO
Il Business Plan
A supporto delle decisioni strategiche:

Analisi di Settore / Ricerca di Mercato
Si possono distinguere 4 tipi di mercati:
1) Mercato dei consumatori

2) Mercato delle imprese
3) Mercati globali
4) Mercati delle organizzazioni no-profit e pubbliche
Gli operatori devono suddividere il mercato in segmenti di mercato,
identificando gruppi di acquirenti omogenei al loro interno e dissimili tra
loro.
Mercato obiettivo
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Il processo di segmentazione comporta un aumento dei costi e una

dispersione di energie.
È quindi necessario valutare se esso sia realizzabile ed offra ritorni economici

adeguati, verificando che sussistano alcuni requisiti
• criterio della profittabilità

• criterio di omogeneità interna
• criterio di eterogeneità esterna
• criterio di praticabilità
• criterio della profilazione (profilo-azione)
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Analisi di Settore / Ricerca di Mercato
a. Devono essere indicati quali sono i bisogni dei potenziali clienti a cui il
prodotto/servizio risponde.
b. Devono essere suddivisi i potenziali clienti in base:
I. alla loro disposizione geografica (cittadina, provinciale …);
II. alle loro caratteristiche sociali ed economiche piccoli/medi /grandi
clienti, pubblici/privati, ...);
III. alle motivazioni di acquisto del prodotto/servizio (costo, qualità , ...)
e alle relative metodologie di approvvigionamento.
c. Devono essere indicati gli eventuali clienti che hanno manifestato
interesse nei confronti del prodotto /servizio.
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Matrice di Ansoff
Presente
Prodotto
Nuovo
Presente Nuovo
Mercato
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Penetrazione (aumento di quota)

Incrementare, stabilizzare e consolidare la presenza nel mercato in cui si
sta già operando, con gli stessi prodotti che si stanno già vendendo:
• Cercare di aumentare la domanda primaria cioè le quantità vendute da
tutte le imprese appartenenti ad un determinato mercato.
• Aumentando la propria quota di mercato o acquisendo nuovi
mercati anche tramite joint venture.
• Riposizionarsi nel mercato riducendo i costi
Il Business Plan
Espansione (sviluppo di mercato)

Conquistare nuovi segmenti di mercato senza variare la fabbricazione dei
prodotti (nuove tipologie di distribuzione, nuove aree geografiche).
Andare ad individuare nuovi mercati in cui i bisogni possono essere
soddisfatti dai prodotti già disponibili. E’ una strategia a basso rischio e costo.
Innovazione (sviluppo di prodotto)

Proporre ai clienti già acquisiti nuovi prodotti o servizi integrativi.
Rinnovare la gamma dei propri prodotti, migliorarne la qualità oppure
modificandoli. E’ una strategia a rischio relativamente contenuto.
Diversificazione (cambiamento di settore)

Cercare nuovi settori e clienti per trovare nuove occasioni. E’ una strategia
azzardata e costosa.
ANALISI DELLA
CONCORRENZA
Il Business Plan
Analisi della Concorrenza:
“Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti;
le imprese mediocri li imitano;
le imprese migliori ne divengono la guida.”
[Kotler, 2004]
Il Business Plan
Il Business
Il business, secondo Abell, è una combinazione di tre elementi:
• chi gruppi di clienti serviti;

• cosa funzioni d'uso soddisfatte dal prodotto-servizio offerto;
• come tecnologia (ovvero know-how, in senso lato) per
realizzare il prodotto-servizio che soddisfa una o più
funzioni d'uso.
La scelta del business è una decisione strategica che, come tutte le

decisioni strategiche, non è indipendente da ciò che fanno (o faranno o
hanno intenzione di fare) i clienti, i concorrenti, i fornitori, ecc.
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Il Mercato
è un concetto di derivazione economica, poiché è il luogo di incontro fra
domanda e offerta e, dunque, è
l'insieme degli scambi tra imprese produttrici ed acquirenti relativi ad

un determinato bene, a prescindere dalla similarità fra le tecnologie
impiegate.
In altri termini, e soprattutto per il marketing, il mercato esprime la

domanda a cui si rivolgono le imprese accomunate da funzioni d'uso e
gruppo di clienti serviti.
Il Business Plan
Il Settore
Il termine settore indica ciascuna possibile modalità di accorpamento di
differenti attività economiche secondo caratteristiche comuni.
Ad esempio il settore energia, quello dei trasporti, le risorse naturali, le

comunicazioni, il settore automobilistico, ecc …
Il settore è quindi una parte del mercato, se l’intendiamo come insieme

di attività rivolte a coprire una certa domanda, ma anche una maniera,
se vogliamo, di individuare il mercato, se facciamo riferimento alla
tecnologia che un gruppo di imprese può adottare per soddisfare un certo
bisogno.
Il Business Plan
Devono essere individuati e descritti i prodotti/servizi concorrenti

presenti sul mercato riportando in dettaglio le caratteristiche principali:
I. mercati dove agiscono,

II. le quote di mercato,
III. la distribuzione geografica,
IV. il sistema di distribuzione e i tempi di consegna,
V. riconoscimento del Brand, la visibilità ,
VI. le caratteristiche tecniche,
VII. la qualità effettiva e quella percepita dal cliente,…
Il Business Plan
VIII. i servizi di assistenza e i rapporti con la clientela,

IX. le partnership,
X. i prezzi e i valori percepiti dal cliente,
XI. le politiche di credito,
XII. i volumi di vendita,
XIII. punti di forza e di debolezza …
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Quote di mercato
Vendite dell’impresa X
Quota di mercato assoluta =
Vendite totali del mercato
Quota di mercato dell’impresa X

Quota di marcato relativa =
Quota di mercato del concorrente
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Modello di Porter
Il Modello di Porter o Modello delle Cinque Forze Competitive, si pone
come strumento di analisi nell’ambito della concorrenza di settore.
L’obiettivo primario del modello è quello di individuare ed analizzare le forze
che impediscono o riducono la redditività a lungo termine dell’impresa.
Il Modello di Porter è costituito da 5 forze che determinano la struttura del
settore di mercato dell’impresa in esame influenzandone la redditività.
Tanto più intense e preponderati sono queste forze tanto minore è
la capacità delle imprese esistenti nel settore di:
• Alzare i prezzi dei prodotti,
• Aumentare la redditività dei prodotti.
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Le 5 forze sono:
I Concorrenti Diretti cioè quelle aziende che offrono sul mercato lo stesso
tipo di bene/servizio offerto dall’impresa in esame.
I Fornitori cioè quelle aziende alle quali l’impresa si rivolge per acquistare i
materiali, i semilavorati, i servizi necessari e tutto ciò che è necessario per la
produzione dell’impresa in esame (risorse umane comprese).
I Clienti, coloro che acquistano i beni prodotti dall’impresa in esame.
I Concorrenti Potenziali, quelle aziende che potrebbero entrare nel
mercato in cui opera l’impresa in esame.
I Produttori di Beni Sostitutivi, quelle aziende che producono beni
diversi da quelli dell’impresa in esame, ma che soddisfano gli stessi bisogni
dei clienti.
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Fornitori
Modello di Porter
POTERE
Concorrenti del
Settore
MINACCE
MINACCE
Entrate Prodotti
Potenziali Sostitutivi
Intensità della
Rivalità
POTERE
Acquirenti
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L’Intensità della Concorrenza e della Rivalità tra le aziende presenti sul mercato di un
dato settore influiscono negativamente sulla redditività dell’attività produttiva
dell’impresa in esame, incidendo in particolare su:
• le politiche dei prezzi dei prodotti/servizi,
• i nuovi prodotti,
• i servizi di prevendita e di postvendita,
• le campagne pubblicitarie.
All’interno di ogni settore di mercato si creano sostanziali differenze in base al numero

e alla forza dei concorrenti presenti.
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Il Potere Contrattuale dei Fornitori può essere da loro esercitato tramite:
Aumento prezzi degli input Diminuzione
Diminuzione qualità prodotti/servizi redditività settore
Materie prime, semilavorati, componenti tendono ad essere delle

commodities: ciò riduce il potere contrattuale.
La concentrazione degli acquisti inizialmente è un beneficio importante ma nel
tempo aumenta il potere dei fornitori.
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Il Potere Contrattuale dei Clienti può essere da loro esercitato tramite:
Pressione sui prezzi a. Diminuzione ROI

Richieste di aumento di qualità /servizio b. Aumento rivalità
Sensibilità al prezzo : costo dei componenti sul totale, scarsa sensibilità

per prodotti rilevanti;
Potere relativo: capacità di negoziare ed equilibrio di potere tra le parti:
Dimensione e concentrazione.
Esempio: il potere contrattuale della grande distribuzione commerciale,

aumenta grazie alla concorrenza dei prodotti a marchio proprio.
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Le Minacce di Entrata delle aziende che potrebbero entrare nel mercato (Concorrenti
Potenziali) in cui opera l‘impresa dipendono dalle barriere esistenti:
• economia di scala
• economie di differenziazione
• differenziazione di prodotto (fedeltà del consumatore)
• fabbisogno di competenze
• fabbisogno di risorse finanziarie
• accesso ai canali distributivi
• accesso alla fornitura di beni e servizi
• vincoli governativi e legali (politica governativa)
• costi di riconversione (in caso di uscita)
• reazione attesa delle imprese già operanti
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Le Minacce dei Prodotti Sostitutivi
I produttori di prodotti sostitutivi, sono quelle aziende che immettono sul mercato
prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo
diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.
Le minacce quindi:
• Influenzano sensibilmente il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare

per il bene;
• Influenzano complessivamente la redditività del settore all’interno del quale si
colloca il bene;
• Propensione degli acquirenti verso i prodotti sostitutivi quando si verificano
variazioni di prezzo.
Il Business Plan
In sintesi, l’identificazione dei concorrenti di un’impresa può

essere effettuata
A livello di SETTORE A livello di MERCATO
Concorrenza Diretta Concorrenza Indiretta

PIANO STRATEGICO
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Analisi SWOT
Strenghts: punti di forza, le competenze/caratteristiche endogene

dell‘impresa che sono utili a raggiungere gli obiettivi.
Weakness: punti di debolezza, le competenze/caratteristiche

endogene dell’impresa che costituiscono un limite ed
impediscono di raggiungere gli obiettivi.
Opportunities: opportunità , rischi positivi, condizioni esterne che sono

utili a raggiungere gli obiettivi.
Threats: minacce, rischi negativi e condizioni esterne che

potrebbero recare danni alla performance e al
raggiungimento degli obiettivi.
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Strategia
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Matrice SWOT Presente e Passato

Fonti interne - controllabili
• Tecnologia • Struttura Marketing

• Capacità produttiva • Struttura di Vendita
• Arrivo di nuovi concorrenti

• Modifica norme sicurezza
• Prezzo materie prime
• Nuovi mercati
Fonti esterne - incontrollabili

Futuro
Il Business Plan
Individuare una
Creare un team
persona al di sopra
interfunzionale di
delle parti che faciliti
qualità
l’analisi
Identificazione dei primi

Fare brainstorming sui
tre elementi per ogni
punti di forza e di
categoria SWOT debolezza
Assegnare loro un valore
Minacce e opportunità
da 1 a 5
Registrazione di tutti i
suggerimenti
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Esempio Matrice SWOT
Fonte: programma triennale di sviluppo del distretto della meccanica pugliese 2007
legge regionale n. 23 del 03-08-2007 regione Puglia - promozione e riconoscimento dei distretti produttivi
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Esempi di alcune aree che possono far insorgere opportunità e minacce:
Area Elem. di variabilità Opportunità Minacce
Tecnologica Sviluppo IT Nuovi canali distributivi da Inadeguatezza dei canali

utilizzare distributivi attuali
Economica Valuta/Cambio Risorse da acquistare più Risorse da acquistare più

economiche costose
Sociale Modifica abitudini Incremento della domanda Inadeguatezza della
clientela produzione attuale
Politico Normative ambientali Offerta di nuove certificazioni Costi dell’applicazione delle
normative
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Analisi PEST
Politica: gli sviluppi politici locali, nazionali e internazionali – come potranno

influenzare l' organizzazione e in che modo (politica fiscale,
commerciale, ambientale, normativa, stabilità …).
Economica quali sono le principali problematiche economiche - sia a livello
nazionale che internazionale - che possono influenzare
l'organizzazione (tassi interesse, cambio, costi materie …).
Sociale quali sono le tendenze di sviluppo sociali che possono avere un
impatto su come l' organizzazione opera e che cosa significano per la
pianificazione futura (cultura, salute, invecchiamento della
popolazione, tendenze, abitudini …).
Tecnologica i cambiamenti tecnologici possono avere un impatto sul vantaggio
competitivo molto rapidamente (innovazione, ecologia …).
Legale legislativa e normativa.
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1) fattori POLITICI 3) fattori SOCIO-CULTURALI

 Stabilità del governo  Demografia
 Politica fiscale  Distribuzione del reddito
 Regolamentazione commercio estero  Mobilità sociale
 Politiche welfare sociale  Propensione al lavoro e tempo libero
 Focalizzazione governo settore industriale  Consumerismo
 Livelli di scolarità
2) fattori ECONOMICI  Cambiamenti stili di vita famiglie
 Cicli economici
 Trend PIL 4) fattori TECNOLOGICI
 Tasi di interesse  Innovazione e nuove scoperte
 Inflazione  Velocità trasferimento tecnologico
 Disoccupazione  Tasso di obsolescenza
 Reddito disponibile  Investimenti in ricerca (governo/ind.)
 Costi energia e carburanti
6 fattori LEGALI
5) fattori FISICO AMBIENTALI- ENVIRONMENTAL  Legislazione nazionale/comunitaria
 Rifiuti e trattamenti collegati  Leggi sull’impiego
 Leggi di protezione ambientale  Leggi protezionistiche
 Energia produzione e consumi  Antitrust
 Opinione e sensibilità ambientale pubblica  Salute e sicurezza
 Localizzazione unità produttiva  Normative sicurezza prodotti
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Esempi:
• La crescita della Cina e dell'India come centri di produzione.
• Preoccupazione per il trattamento dei lavoratori e dell'ambiente nei paesi

meno sviluppati che possono essere fornitori.
• La direzione futura del tasso di interesse, la spesa dei consumatori, etc …
• La struttura per età della popolazione cambia.
• La popolarità di 'mode ' come la dieta Atkins (a basso tenore di carboidrati ).
• Il passaggio verso una maggiore regolazione politica di affari.
• L'effetto di maggiore burocrazia sul mercato del lavoro.

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Definizione del Sistema di Business
L’insieme della attività elementari di un’Impresa, considerate in relazione

tra loro costituiscono il Sistema di Business.
Il sistema di business identifica le attività necessarie per produrre e

consegnare un prodotto/servizio finale ai clienti, raggruppandole in blocchi
funzionali. Esempio:
Ricerca e
Produzione Marketing Vendite Assistenza
Sviluppo
Il Business Plan
E’ fondamentale definire bene il Sistema di Business dell’Impresa per capire

quali attività sono interne e quali sono da far svolgere a terzi o insieme a
terzi, cioè da partner. Qualora si identifichino necessita di partnership:
a. Deve essere descritto dettagliatamente il partner che concorrere alla
realizzazione dell’impresa indicando le motivazioni della partnership
(scelta, obiettivi, competenze …);
b. Deve essere indicato precisamente il ruolo del partner nell’ambito dei
processi dell’impresa;
c. Devono essere indicate e motivate la tipologia di accordo (es. contratto,
partecipazione, ecc.) e le principali caratteristiche della relazione alla base
della partnership;
d. Deve essere indicata precisamente la durata dell’accordo e le eventuali
evoluzioni dello stesso distribuite nel tempo (3 – 5 anni).
Il Business Plan
Descrizione del Prodotto/Servizio Offerto

La descrizione del prodotto/servizio deve essere oggettiva, realistica, non
uno spot pubblicitario.
a. Descrivere in modo esaustivo il prodotto/servizio che l’impresa è in grado
di sviluppare. Gli eventuali aspetti tecnici, meno comprensibili ad un
pubblico non specializzato, devono essere inseriti tra gli allegati.
b. Definire lo stato attuale di sviluppo del prodotto/servizio offerto (idea,
prototipo …). Per i prodotti è consigliato allegare le specifiche tecnico-
funzionali.
c. Descrivere le eventuali problematiche di produzione/realizzazione e di
commercializzazione esponendo le soluzioni che si intende intraprendere.
Il Business Plan
d. Deve essere indicata la capacità quantitativa dell’impresa di produrre

il prodotto o di erogare il servizio offerto;
e. Se il prodotto/servizio è brevettato devono essere fornite le
informazioni riguardo la sua titolarità nei confronti dell’imprenditore, cioè
la proprietà intellettuale, e la durata di quest’ultima;
se il prodotto/servizio è in fase di ottenimento del brevetto, deve essere
indicata la situazione precisa attuale.
f. Se sono previsti, devono essere inseriti i dettagli del futuro sviluppo
del prodotto/servizio e quali sono le strategie per mantenere inalterati i
vantaggi competitivi.
PIANO DI REALIZZAZIONE
Il Business Plan
4. Piano di Realizzazione (Action Plan)

Deve contenere in termini sintetici le principali azioni per attuare il
Piano Strategico:
a. le azioni che consentono di realizzare le intenzioni strategiche
specificandone l’impatto in termini economico-finanziari e i tempi;
b. descrizione degli investimenti da realizzare: importi, tipologia, anni
di esercizi di riferimento e voci patrimoniali relative;
c. impatto organizzativo delle singole azioni su:
I. Business Model
II. struttura manageriale
III. organico aziendale
IV. aree geografiche
V. canali distributivi e struttura commerciale;
Il Business Plan
d. eventuali interventi da apportare sul portafoglio prodotti/servizi

offerti dall’impresa;
e. Le azioni che l’impresa intende intraprendere, se necessario, per
effettuare modifiche sulla tipologia di clienti target;
f. indicazione del personale direttivo responsabile delle azioni
pianificate;
g. Indicare le condizioni, i vincoli (licenze, autorizzazioni, contratti) e
gli eventi di rischio che possono condizionare la realizzazione delle
azioni strategiche.
Il Business Plan
Esempio Road map delle azioni
Azioni Tempi Riduzione Costi
Riduzione personale 10 unità Settembre 2012 € 200.000
Outsourcing gestione paghe Gennaio 2013 € 100.000
Sostituzione fornitori x,y e z Aprile 2013 € 150.000
Riduzione magazzini Giugno 2013 € 170,000
Riduzione spostamenti Ottobre 2013 € 140,000
……………………………… ………………….. ……………

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Esempio Road map Investimenti
Investimenti in €
2012 2013 2014
Nuova linea di produzione 0 3,500,000 0
Automezzi 300,000 300,000 500,000
Nuove sedi 4,000,000 5,000,000 3,000,000
4,300,000 8,800,000 3,500,000

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Esempio Matrice di Rischio
Molto Alta 8 6 2
Alta 7 5
Probabilità
Media 1
6 9 3 Rischio Minimo
Bassa
Rischio Medio
Rischio Alto
Molto Bassa 4
Rischio Molto Alto
Molto Basso Basso Medio Alto Molto Alto
Impatto
Il Business Plan
Esempio Matrice di Rischio
Tipo di Rischio Probabilità Impatto Contromisure Responsabile
1 mercato
2 finanziario
3 tecnologico
4 politico
5 normativo
6 turnover
7 valutario
8 competitivo
9 ……………
CONTABILITA’ GENERALE
La Contabilità Generale
La Contabilità Generale ha le seguenti caratteristiche:

a) E’ obbligatoria e disciplinata da leggi civili e fiscali;
b) E’ consuntiva in quanto si riferisce alla gestione passata;
c) Rileva solo i fatti esterni di gestione;
d) Classifica i componenti di reddito secondo la loro origine o natura;
e) E’ riferita all’azienda nel suo complesso vedendola come unitaria;
f) Rileva tutti i movimenti numerari e finanziari della gestione;
g) Consente di determinare il capitale d’esercizio;
h) Consente di determinare il bilancio d’esercizio;
i) E’ basata sulla partita doppia applicata al piano dei conti.
Il Piano dei Conti è l’elenco dei conti che costituiscono il sistema di scritture dell’azienda.
• E’ un elenco che raccoglie tutti i conti dove per “conto si intende una serie ordinata di scritture,
riflettenti un dato oggetto, ed avente per scopo di porne in evidenza la variabile e commensurabile
grandezza”.
Ad esempio:
• Le scritture degli incassi e dei pagamenti sono il Conto Cassa;
• Le scritture dei crediti verso i Clienti sono il Conto Crediti Clienti;
• Le scritture dei debiti verso i Fornitori sono il Conto Debiti Fornitori …
• E’ formulato in base alle esigenze della singola azienda.
• Classifica i conti in base ad una codificazione numerica o alfanumerica.
Esempio Semplificato di Piano dei Conti
Serie dei conti numerari Serie dei conti di reddito
Valori numerari certi: Costi e ricavi di esercizio:
- cassa - materie c/acquisti
-disponibilità liquide - prodotti c/vendite
Valori numerari assimilati attivi: - oneri del personale
- crediti v/clienti -spese di vendita
- effetti attivi - consumi energetici
- effetti allo sconto - ecc.
- effetti insoluti Costi e ricavi pluriennali:
- ecc. - macchinari
Valori numerari assimilati passivi: - capannoni
- debiti v/fornitori - titoli
- effetti passivi - partecipazioni
- ecc. - crediti di finanziamento
Valori numerari presunti attivi: -debiti di finanziamento
- ratei attivi - ecc.
- crediti in moneta estera Costi e ricavi di differita imputazione:
- fatture da emettere - prodotti c/rimanenze finali
- ecc. - risconti attivi
Valori numerari presunti passivi: - risconti passivi
- ratei passivi - ecc.
- debiti in moneta estera Serie dei conti del capitale e delle
- fondo imposte sue parti ideali
- ecc. - capitale sociale - riserva legale
- riserva statutaria
- fondo sovrapprezzo azioni
- utile di esercizio ecc.
Aree di Gestione Aziendale:
E’ l'attività abitualmente svolta

Gestione Caratteristica dall'azienda e che ne costituisce la
missione istituzionale.
E’ la gestione che si occupa
Gestione Finanziaria dell'impiego e del reperimento dei
mezzi finanziari.
Aree di Gestione E’ la gestione che si occupa di eventi
Gestione Straordinaria straordinari come plus/minus valenze,
Aziendale contributi regionali, trasform. societarie.
Si occupa di eventi che sono estranei
Gestione Atipica alla normale attività produttiva
dell'azienda. (Gest. Immobili non prod.)
Gestione Tributaria E’ l’attività che si occupa del

rapporto fra l‘azienda e il fisco.
Aree di Gestione Aziendale:
Gestisce i costi e i ricavi

Funzione Industriale strettamente collegati all'attività
produttiva dell'azienda.
Gestisce i costi per la
Gestione Caratteristica Funzione Commerciale commercializzazione dei prodotti,
trasferimento e marketing.
Gestisce i costi per la raccolta,
Funzione Amministrativa l'elaborazione, la diffusione e la
conservazione dei dati aziendali.
Il Bilancio
E’ il Bilancio d’Esercizio e
Bilancio Ordinario si riferisce al Periodo
Amministrativo.
Bilancio
Non riferito al periodo

Bilancio Straordinario Amministrativo. Relativo ad
eventi eccezionali.
Bilancio di Liquidazione Bilancio di Fusione o

per Stralcio (fallimento …) Scissione Proprietaria …
Il Bilancio
E’ il Budget e si riferisce al
Bilancio Preventivo periodo di un anno. E’ relativo
al primo anno in caso di piani
più lunghi.
Bilancio
E’ redatto dopo la conclusione

Bilancio Consuntivo
delle operazioni di gestione.
E’ il Bilancio dell’Impresa di
Bilancio d’Impresa un’unità economica afferente ad
un distinto soggetto giuridico.
Bilancio
E’ il Bilancio di un’unità
Bilancio Consolidato economica afferente ad un
insieme di soggetti giuridici.
Il Bilancio d’Esercizio è l’espressione di sintesi della Contabilità Generale; “è il

procedimento di determinazione e di rappresentazione dei risultati ottenuti con la
gestione” aziendale.
E’ un documento obbligatorio per legge civile e fiscale che ha lo scopo di

esprimere in sintesi i risultati di fine periodo della gestione aziendale, a livello
economico - reddituale e finanziario – patrimoniale:
1) Legge Civile: salvaguardare e tutelare l'interesse dei soci e dei terzi.
Artt. 2423 e seguenti del Codice Civile.
2) Legge Fiscale: determinare l’imponibile fiscale.
Il Bilancio d’Esercizio è uno strumento di trasmissione di informazioni
patrimoniali, economiche e finanziarie dell’impresa in funzionamento, destinate a
tutti i soggetti, interni ed esterni all’impresa, interessati a conoscere le risultanze
della sua gestione.
Il Bilancio d’Esercizio è composto da:
Mette in evidenza il capitale

Stato Patrimoniale esistente alla fine del periodo
amministrativo.
Bilancio d’Esercizio Mette in evidenza il reddito

Conto Economico
d’esercizio.
Fornisce le informazioni
integrative allo SP ed al CE.
Nota Integrativa
Il suo contenuto è indicato
all'art. 2427 del Codice Civile.
Allegati al Bilancio d’Esercizio:

Art. 2428 Codice Civile.
Relazione sulla Gestione Resoconto dell’andamento
degli affari e situazione.
Relazione del Collegio Art. 2429 Codice Civile.

Sindacale Risultati esercizio, giudizio finale.
Allegati al Bilancio
Copie bilanci società
Allegati delle società controllate.
Controllate e/o Collegate Prospetto riepilogativo ultimo
bilancio società collegate.
Relazione società di revisione.

Relazioni Specifiche Informativa supplementare.
delle S.p.A Relazione semestrale.
…. .
Collegio Sindacale: organo di vigilanza composto da 3-5 sindaci revisori (almeno uno iscritto al
registro dei revisori contabili del Ministero della giustizia; gli altri ad albi professionali: commercialisti …).
Scritture di Assestamento
Il bilancio, alla fine dell’esercizio, deve essere completato, integrato e
rettificato per i costi e i ricavi che si manifestano secondo una dinamica
monetaria che non corrisponde alla competenza economica.
Interessi maturati sui c/c

Scritture di Completamento e nei confronti di clienti e
Fornitori. Affitti attivi/passivi. ….
Rimanenze di Magazzino.
Scritture di Rettifica
Risconti attivi /passivi.
Scritture di Assestamento
Definire il valore residuo del
Scritture di Ammortamento
bene da iscrivere nel bilancio.
Fatture da ricevere/emettere.
Scritture di Integrazione Debiti e crediti da liquidare.
Ratei attivi/passivi. …
Ammortamento: nasce dall’esigenza di suddividere i costi di un bene

strumentale negli esercizi che coprono la sua durata economica.
Supponiamo ad esempio di acquistare un macchinario il cui costo è 1000 E

e la sua durata stimata sia di 5 anni:
Processo di Ammortamento
Valore Residuo nel tempo
1.000 800 600 400 200 ---
0 1 2 3 4 5
200 200 200 200 200
Ammortamento: distribuzione del costo totale per gli anni di utilizzo del Bene
Fondo di Amm. 200 400 600 800 1000

Stato Patrimoniale (art. 2424 cod. civ.)
ATTIVO C) Attivo circolante
A) Crediti verso i soci per versamenti ancora dovuti I - Rimanenze
B) Immobilizzazioni 1) materie prime sussidiarie e di consumo
I - Immobilizzazioni immateriali 2) prodotti in corso di lavorazione e semilavorati
1) costi di impianto e di ampliamento 3) lavori in corso su ordinazione
2) costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità 4) prodotti finiti e merci
3) diritti di brevetto industriale e diritti di utilizzazione 5) acconti
delle opere dell’ingegno Totale
4) concessioni, licenze, marchi e diritti simili II - Crediti, con separata indicazione, per ciascuna voce, degli
5) avviamento importi esigibili oltre l’esercizio successivo
6) immobilizzazioni in corso e acconti 1) verso clienti
7) altre 2) verso imprese controllate
Totale 3) verso imprese collegate
II - Immobilizzazioni materiali 4) verso controllanti
1) terreni e fabbricati 4-bis) credit I itributari
2) impianti e macchinari 4-ter) imposte anticipate
3) attrezzature industriali e commerciali 5) verso altri
4) altri beni Totale
5) immobilizzazioni in corso e acconti III - Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni
Totale 1) partecipazioni in imprese controllate
III - Immobilizzazioni finanziarie, con separata indicazione, per 2) partecipazioni in imprese collegate
ciascuna voce dei crediti, degli importi esigibili entro 3) partecipazioni in imprese controllanti
l’esercizio successivo 4) altre partecipazioni
1) partecipazioni in: 5) azioni proprie con indicazione V.N. complessivo
a) imprese controllate 6) altri titoli
b) imprese collegate Totale
c) imprese controllanti IV - Disponibilità liquide
d) altre imprese 1)depositi bancari e postali
2) crediti: 2) assegni
a) verso imprese controllate 3) denaro e valori in cassa
b) verso imprese collegate Totale
c) verso controllanti Totale attivo circolante (C)
d) verso altri D) Ratei e risconti
3) altri titoli
4) azioni proprie
Totale
Totale immobilizzazioni (B)
Stato Patrimoniale (art. 2424 cod. civ.)
PASSIVO C) Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato

A) Patrimonio netto
I - Capitale D) Debiti, con separata indicazione, per ciascuna voce, degli
II - Riserva da sovrapprezzo azioni importi esigibili oltre l’esercizio successivo
III - Riserve di rivalutazione 1) obbligazioni
IV- Riserva legale
V- Riserve statutarie 2) obbligazioni convertibili
VI - Riserva per azioni proprie in portafoglio 3) debiti verso soci per finanziamenti
VII - Altre riserve distintamente indicate 4) debiti verso banche
VIII - Utili (perdite) portati a nuovo
IX - Utile (perdita) dell’esercizio 5) debiti verso altri finanziatori
Totale 6) acconti
B) Fondi per rischi e oneri 7) debiti verso fornitori
1) per trattamento di quiescenza e obblighi simili 8) debiti rappresentati da titoli di credito
2) per imposte, anche differite 9) debiti verso imprese controllate
3) altri 10) debiti verso imprese collegate
Totale 11) debiti verso controllanti
12) debiti tributari
13) debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale
14) altri debiti
Totale
E) Ratei e risconti
Conto Economico (art. 2425 cod. civ.)
A)Valore della produzione Differenza tra valore e costi della produzione (A - B)
1) ricavi delle vendite e delle prestazioni
2) variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di
lavorazione, semilavorati e finiti C) Proventi e oneri finanziari
3) variazioni di lavori in corso su ordinazione 15) proventi da partecipazioni, con separata indicazione di
4) incrementi di immobilizzazioni per lavori interni quelli relativi ad imprese controllate e collegate
5) altri ricavi e proventi 16) altri proventi finanziari
Totale (1+2+3+4+5) a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni, con
B) Costi della produzione separata indicazione di quelli relativi ad imprese
6) per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci controllate e collegate e di quelli da controllanti
7) per servizi b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non
8) per godimento di beni di terzi costituiscono partecipazioni
9) per il personale c) da titoli iscritti nell’attivo circolante che non
a) salari e stipendi costituiscono partecipazioni
b) oneri sociali d) proventi diversi dai precedenti, con separata
c) trattamento di fine rapporto indicazione di quelli relativi ad imprese controllate e
d) trattamento di quiescenza e simili collegate e di quelli da controllanti
e) altri costi 17) interessi e altri oneri finanziari, con separata
10) ammortamenti e svalutazioni indicazione di quelli verso imprese controllate e collegate e
a) ammortamento delle immobilizzazioni verso controllanti
immateriali 17)-bis utili e perdite su cambi
b) ammortamento delle immobilizzazioni Totale (15 + 16 - 17)
materiali
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni
d) svalutazioni dei crediti compresi
nell’attivo circ. e delle disponibilità liquide
11) variazioni di materie prime, sussidiarie, di consumo e
merci
12) accantonamenti per rischi
13) altri accantonamenti
14) oneri diversi di gestione
Totale (6+7+8+9+10+11+12+13+14)
Conto Economico (art. 2425 cod. civ.)
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

18) rivalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non
costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nell’attivo circolante che
non costituiscono partecipazioni
19) svalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non
costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nell’attivo circolante che
non costituiscono partecipazioni
Totale (18 - 19)
E) Proventi e oneri straordinari
20) proventi
21) oneri
Totale delle partite straordinarie (20 - 21)
Risultato prima delle imposte (A - B +/- C +/- D +/- E)
22) imposte sul reddito d’esercizio, correnti, differite,
anticipate
23) utile (perdita d’esercizio)

Schema del Conto Economico a Valore Aggiunto.

A. E’ il più utilizzato dalla prassi italiana e suggerito dalla Consob.
B. Classifica i componenti di reddito per natura e ottiene risultati economici

intermedi di fondamentale rilievo informativo, tra cui:
1) Il valore aggiunto della produzione ottenuta (VP);
2) Il valore aggiunto caratteristico (VA);
3) Il margine operativo lordo (MOL) o EBITDA (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization );
4) Il reddito operativo (RO) o EBIT (Earnings Before Interests and Taxes).
Consob: Commissione nazionale per le società e la Borsa. E’ l'autorità amministrativa

indipendente, la cui attività è rivolta alla tutela degli investitori, all'efficienza, alla trasparenza
e allo sviluppo del mercato mobiliare italiano.
Schema del Conto Economico a Valore Aggiunto
Ricavi netti di vendita V

+ ricavi complementari tipici
+/- variazione delle scorte di prodotti, semilavorati
+ costi patrimonializzati per costruzioni interne
= VALORE DELLA PRODUZIONE OTTENUTA VP
- costo delle materie consumate
- costo dei servizi consumati
- altri costi di gestione
= VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO VA
- costi per il personale
= MARGINE OPERATIVO LORDO MOL (EBITDA)
- ammortamenti
- altri accantonamenti
= REDDITO OPERATIVO RO (EBIT)
+/- risultato della gestione finanziaria
+/- risultato della gestione atipica
= REDDITO DELLA GESTIONE CORRENTE
+/- saldo della gestione straordinaria
= REDDITO PRIMA DELLE IMPOSTE
- Imposte
= REDDITO NETTO DELL’ESERCIZIO RN
La Nota Integrativa al Bilancio d‘Esercizio contiene gli approfondimenti

e le descrizioni necessari per presentare la situazione patrimoniale,
economica e finanziaria della società.
La nota integrativa fornisce inoltre le informazioni sui criteri applicati per
la redazione del Bilancio, importanti soprattutto per la valutazione dei
Crediti, del Magazzino e delle Immobilizzazioni.
Il contenuto della nota integrativa è regolato dall'art. 2427 del Codice
Civile e contiene le voci:
• Premessa;
• Attività svolte;
• Eventuale appartenenza a un Gruppo;
• Fatti di rilievo verificatisi nel corso dell'esercizio;
• Criteri di formazione;
• Criteri di valutazione per Immobilizzazioni Immateriali;
• Immobilizzazioni Materiali;
• Crediti;
• Debiti;
• Ratei e risconti;
• Rimanenze magazzino;
• Titoli a reddito fisso;
• Partecipazioni;
• Fondi per rischi e oneri;
• Fondo TFR;
• Imposte sul reddito;
• Riconoscimento ricavi;
• Criteri di rettifica;
• Criteri di conversione dei valori espressi in valuta;
• Impegni;
• Garanzie;
• Rischi.
L’analisi del bilancio è fondamentale per conoscere ed interpretare la dimensione

economico-finanziaria della gestione dell’azienda. Si possono ottenere importanti
sintomi ed indizi su aspetti significativi dell’attività d’impresa.
Conoscenza della
situazione
Economica
Conoscenza della Conoscenza della

situazione Bilancio situazione
Patrimoniale Finanziaria
Interpretazione dei
Risultati
Le Analisi di Bilancio sono quindi tecniche operative che confrontano i

valori patrimoniali e quelli economici, consentendo la corretta interpretazione
dei dati contenuti nel Bilancio d’Esercizio
Esistono fondamentalmente due approcci all’Analisi di Bilancio:
Consiste nella costruzione di una

serie di relazioni numeriche tra
Per Indici
valori o classi di valori di bilancio.
Più utilizzata.
Analisi di
Bilancio
Consiste nell’ individuare le cause
Per Flussi che hanno prodotto
(le fonti) e assorbito (gli impieghi)
le risorse finanziarie.
A titolo di esempio vediamo i principali Indici di Redditività dell’Analisi di

Bilancio per Indici e il Turnover:
ROE (Return of Equity) indice di redditività del capitale proprio
(apportato dai soci): è un valido indicatore della redditività dell’impresa e
quindi del grado di remunerazione del rischio affrontato dall’imprenditore.
RN (Reddito Netto Esercizio)

ROE = x 100
CP (Capitale Proprio)
Un'impresa dovrebbe avere un ROE superiore ai tassi di rendimenti di

investimenti alternativi all’impresa. Redditività da 7% a 12% modesta; da
12% a 20% alta; oltre 20% altissima.
Il ROE non dovrebbe mai essere inferiore al tasso garantito per investimenti
senza rischio (BOT, CCT etc.). Il ROE è ovviamente negativo in caso di
perdita: lo squilibrio economico è tale da erodere il capitale proprio.
Indici di Redditività
ROI (Return of Investment) indice di redditività del capitale investito:

esprime la redditività e l'efficienza economica della gestione caratteristica,
cioè, quanto rende 1€ di capitale investito in quell'azienda
RO (Reddito Operativo)
ROI = x 100
CIC (Capitale Investito in Gest. Caratt.)
Il ROI deve essere considerato soddisfacente quando remunera:

a. l’impiego del capitale in investimenti privi di rischio;
b. il premio pagato per il rischio;
c. il prelievo fiscale, dato che il ROI a differenza del ROE considera l’utile
al lordo delle imposte.
(>20%=Ottimo, >15%=Buono, <10%=Critico).
ROA (Return on Assets) esprime una Redditività Lorda senza distinzione

tra le varie parti della gestione né tra i vari tipi di capitale investito.
Evidenzia l’incidenza della gestione non caratteristica, della gestione
finanziaria, della gestione straordinaria e della gestione atipica.
RO (Redd. Operat.) + Redd. Atipici + Proventi. Finanz.

ROA = x 100
CI (Capitale Investito Totale)
Il valore minimo del Roa dev’essere superiore o uguale al costo del

denaro (tassi d’interesse scelti dalle banche centrali), perché essendo il
totale delle attività l’ammontare complessivo degli investimenti fatti
dall’azienda ed essendo questi stati finanziati da indebitamento, il tasso
minimo da ottenere è ovviamente quello dei tassi d’interesse.
Il Reddito Atipico è il reddito riferito a gestioni estranee o collaterali a

quella caratteristica (Reddito Operativo). Ad esempio la gestione di
fabbricati civili, non destinati ad usi strumentali.
I Proventi finanziari sono quei redditi originati dagli investimenti di

liquidità (titoli di stato … ).
ROD (Return of Debt) Indice di onerosità del capitale di credito: esprime

la misura della capacità dell’impresa di remunerare il capitale di debito;
fornisce anche la misura dell’incidenza degli oneri finanziari sulla redditività
complessiva.
OF (Oneri Finanziari)
ROD = x 100
CT (Capitale Terzi)
Se il ROI è maggiore del ROD, significa che all’impresa conviene finanziare

gli investimenti incrementando i finanziamenti a titolo di capitale di debito,
perché le risorse investite producono un reddito sufficiente a garantire il
pagamento degli interessi passivi (oneri finanziari).
LA CONTABILITA’
INDUSTRIALE
La Contabilità Industriale
La Contabilità Generale pur essendo necessaria ed obbligatoria non è

sufficiente per gli scopi della Direzione Aziendale perché:
1) Gestisce solo l’esercizio passato.
2) Non gestisce i fatti interni e i processi di formazione dei costi:
a. per Centro di Costo;
b. per Commesse/Progetti;
c. per Prodotti.
Per questo, nei primi anni ‘70 è nata la Contabilità Industriale (o Analitica
o Gestionale) la quale è in grado di:
a. rilevare l’utilizzo dei fattori produttivi;
b. calcolare sia i costi preventivi che i costi consuntivi;
c. orientare le decisioni;
d. controllare lo svolgimento della gestione.
Contabilità Generale Contabilità Industriale

E’ Consuntiva. E’ Preventiva o Consuntiva.
Rileva i Fatti Esterni della Gestione. Rileva i Fatti Interni della Gestione.
Classifica i Componenti del Reddito Riclassifica i Componenti del Reddito

secondo la loro Origine o Natura. secondo la loro Destinazione (Progetto).
Rileva i fatti di gestione che presentano Rileva l’utilizzazione dei Fattori Produttivi
Manifestazioni Numerarie. all’interno dell’Azienda.
Si occupa degli aspetti Numerari ed Non si occupa degli Aspetti Numerari ma

Economici. dei soli Aspetti Economici.
E’ Obbligatoria e disciplinata dalle Norme Non è obbligatoria ed è libera da Vincoli di

Civili e da quelle Fiscali. Legge.
Si pone come scopo la determinazione del Molteplici scopi, calcola costi e risultati
Reddito e del Capitale d’Esercizio. economici parziali.
E’ tenuta secondo il metodo della Partita Non è vincolata da Metodologie di

Doppia. Rilevazione.
La Contabilità Industriale rilevando i fatti della gestione interna, si pone

molteplici obiettivi:
1) Controllare la gestione aziendale e la sua efficienza:
a. Rileva i movimenti interni;
b. Calcola i costi;
c. Confronta dati consuntivi con dati preventivi;
d. Determina gli indici di rendimento e di produttività;
2) Determina i prezzi di vendita dei prodotti/servizi e ne accerta la loro
rimuneratività.
3) Orienta le decisioni aziendali.
4) Analizza la redditività dei settori aziendali di singoli Progetti o di
serie di prodotti.
5) Predispone la programmazione aziendale ed il controllo della
gestione.
IPOTESI E DATI ECONOMICO

FINANZIARI PROSPETTICI
Il Business Plan
5. Ipotesi e Dati Economico Finanziari Prospettici

In questa parte devono essere tradotte e sintetizzate in termini di risultati
economici, finanziari e patrimoniali quanto è stato descritto in
precedenza.
a. Ipotesi (assunzioni)
sono le ipotesi sulle quali l’impresa intende basare il calcolo degli
obiettivi previsionale negli esercizi dei prossimi 3-5 anni.
Un aiuto per formulare le nuove ipotesi è quello di analizzare i dati
dei 3 esercizi precedenti e rivederli alla luce della nuova strategia.
Il metodo migliore è quello di identificare i Key Business Drivers
cioè le voci che hanno un forte impatto sul Piano Industriale
dell’impresa (Costi, Vendite, Imposte …) e formulare per ciascuno
le ipotesi segnalandone il livello di criticità .
Il Business Plan
Esempio Ipotesi - Assunzioni
Ipotesi - Assunzioni
Key Business Driver Valore dell’Ipotesi
Aliquota Fiscale …%
Tasso Interesse Passivo …%
Tasso Inflazione …%
Tasso Cambio Euro/USD …
Distribuzione Utili (Pay-out) …%
Tempistica pagamento Crediti Commerciali … gg
Tempistica pagamento Debiti Fornitori … gg
………………………………….. ………………….
Il Business Plan
b. Il Conto Economico Previsionale (Budget Economico)

è il prospetto che deve contenere tutte le voci di costo e di ricavo, ed
ha come obiettivo quello di mostrare l’andamento economico
dell’impresa negli esercizi dei prossimi 3-5 anni.
E’ fondamentale in quanto consente di effettuare una valutazione
economica dell’impresa nel periodo, indicando principalmente:
a. le performance delle vendite;
b. le performance dei costi;
c. i ritorni economici.
E’ opportuno che sia redatto secondo lo schema del Conto
Economico a Valore Aggiunto per meglio evidenziare i risultati
economici parziali quali EBITDA (MOL) e EBIT (RO).
Il Business Plan
Esempio Conto Economico Previsionale – Budget Economico 1 di 2

Conto Economico Previsionale – Budget Economico
2012 2013 2014
Ricavi netti di vendita
+ ricavi complementari tipici (ricavo trasporto del venduto)
+/- variazione delle scorte (esist. iniziali., riman. finali)
+/- costi patrimonializzati per costruzioni interne
= Valore della Produzione Ottenuta
- Costo delle materie consumate
- Costo dei servizi consumati
- Altri costi di gestione (commerciali, amministrativi …)
= Valore Aggiunto Caratteristico
- Costi per il personale
= Margine Operativo Lordo (EBITDA)
Il Business Plan
Esempio Conto economico Previsionale – Budget Economico 2 di 2
Conto Economico Previsionale – Budget Economico

2012 2013 2014
- ammortamenti (materiali/deprezation [macchinari,
immobili] e immateriali/amortization [brevetti, software])
- altri accantonamenti (tfr)
= Reddito Operativo (EBIT)
+/- risultato della gestione finanziaria (investimenti, oneri)
+/- risultato della gestione atipica (non caratteristica)
= Reddito della Gestione Corrente
+/- saldo della gestione straordinaria (plus/minus valenze)
= Reddito prima delle Imposte
- Imposte
= Reddito Netto dell’Esercizio
Il Business Plan
c. Il Rendiconto Finanziario Previsionale (Budget Finanziario)

è il prospetto che deve illustrare la capacità dell’impresa di generare
(e distruggere) liquidità (cassa) attraverso le sue aree gestionali negli
esercizi dei prossimi 3-5 anni.
Passando dalla competenza economica alla “cassa”, allora i ricavi e i
costi sono visti nel momento effettivo in cui diventano “entrate” ed
“uscite”.
E’ fondamentale, quindi, effettuare una valutazione finanziaria
dell’impresa nel periodo indicando dettagliatamente le previsioni dei
flussi di cassa consentendo di conoscere in anticipo l’eventuale
necessità di liquidità per poter provvedere in tempo alla ricerca delle
fonti di finanziamento.
Di seguito il rendiconto è espresso secondo il criterio funzionale.
Il Business Plan
Esempio Rendiconto Finanziario Previsionale – Budget Finanziario 1 di 2
Rendiconto Finanziario Previsionale – Budget Finanziario

2012 2013 2014
Utile (Perdita) netto di esercizio
Ammortamenti
Flusso Operativo Lordo
Aum./Dim. Rimanenze (magazzino …)
Aum./Dim. Crediti Commerciali
Aum./Dim. Debiti Commerciali
Aum./Dim. Lavori in Corso (semilavorati …)
Aum./Dim. Fondi (ammortamento, tfr, …)
Aum./Dim. Altro
Totale Aum./Dim. Capitale Circolante
Flusso di Cassa Gestione Corrente (FOP + Totale CC)
Il Business Plan
Esempio Rendiconto Finanziario Previsionale – Budget Finanziario 2 di 2
Rendiconto Finanziario Previsionale – Budget Finanziario

2012 2013 2014
Aum./Dim. Immobilizzazioni Materiali
Aum./Dim. Immobilizzazioni Immateriali
Aum./Dim. Immobilizzazioni Finanziarie
Totale Aum./Dim. Capitale Fisso
Flusso di Cassa Operativo (FC Gest. Corr. + Totale CF)
Aum./Dim. Patrimonio - Dividendi

Aum./Dim. Debiti Finanziari
Il Business Plan
d. Lo Stato Patrimoniale Previsionale (Budget Patrimoniale)

è il prospetto che deve illustrare l’evoluzione della composizione del
capitale investito nell’impresa e le fonti di finanziamento alle quali sarà
fatto ricorso negli esercizi dei prossimi 3-5 anni.
• Riassume gli effetti degli altri Budget.
• I valori patrimoniali sono rettificati dalle variazioni obiettivo
derivate dagli altri Budget.
• E’ la sintesi degli obiettivi di Impieghi (Cassa, Banche, Crediti,
Immobilizzazioni) di Fonti (Fornitori, Debiti, Finanziamenti, Capitale
Proprio).
Di seguito lo Stato Patrimoniale previsionale è espresso secondo il
criterio funzionale per renderlo direttamente collegabile con il
Rendiconto Finanziario previsionale.
Il Business Plan
Esempio Stato Patrimoniale Previsionale – Budget Patrimoniale 1 di 2
Stato Patrimoniale Previsionale – Budget Patrimoniale

2012 2013 2014
Rimanenze (magazzino)
Crediti Commerciali
Debiti Commerciali
Lavori in Corso (semilavorati …)
Fondi (ammortamento, TFR …)
Altro (debiti verso dipendenti, erario …)
Capitale Circolante Commerciale
Immobilizzazioni Materiali Nette (macch., fabbricati …)
Immobilizzazioni Immateriali Nette (brevetti, licenze …)
Immobilizzazioni Finanziarie Nette (partecipazioni …)
Totale Immobilizzazioni Nette
Il Business Plan
Esempio Stato Patrimoniale Previsionale – Budget Patrimoniale 1 di 2
Stato Patrimoniale Previsionale – Budget Patrimoniale

2012 2013 2014
Capital Employed (Cap. Circ. Comm.+ Tot. Imm. Nette)
Posizione Finanziaria Netta (*)
Patrimonio Netto (Cap. Employed – Pos. Fin. Netta)
(*) Posizione Finanziaria Netta = Crediti Liquidi - Debiti Liquidi =

(PA.C3 + PA.C4) - (PP.D3a +.PP.D4a) =
(Attività Finanziarie non Immobilizz. + Disponibilità Liquide) –

(Debiti verso banche a BT + Debiti verso altri finanziatori a BT)
Indica la disponibilità di liquidi da parte dell’azienda.

Il Business Plan
e. Analisi di Sensibilità
Poiché il Piano Industriale si basa su assunzioni e previsioni, per
rafforzarne la credibilità , è opportuno introdurre un’analisi di
sensibilità rispetto ai principali key value driver.
Ad esempio la variazione del MOL (EBITDA) al variare del numero dei
clienti in scenari diversi (pessimistico, realistico, ottimistico):
€ mln Anno 2012 P (o) = 0.20

50
40 P (r) = 0.65
30
P (p) = 0.15
20
10
100 200 300 400 500 600 700 800 900 N Clienti
Quec srl ringrazia per la partecipazione
QUEC srl - Quality Evolution Consulting S.r.l

www.quec.net T. 0583.975085 E. mail@quec.net
Quec srl ringrazia per la partecipazione
QUEC srl - Quality Evolution Consulting

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La Redazione Del Business Plan Ed Il Piano Economico Finanziario Rev.1

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Il Business Plan e il

Piano Economico Finanziario

Relatore: Dott. Fabio Barbini

QUEC srl - Quality Evolution Consulting

Responsabile Divisione Management Dott.ssa Annalisa Puccini

Consulente Direzionale e formatore senior in ambito project and program

Progettista di sistemi di Project e Portfolio Management , fornisce per supporto

Dal 2010 Direttore scientifico del Master in Project Management e Business

Membro ASSIREP - Associazione Italiana dei Responsabili ed Esperti di

Qualifica Professionale PM L-7 - Senior Project Manager.

Per definire la propria Strategia è fondamentale che l’impresa abbia

Filosofia Aziendale è l’espressione dei valori e delle convinzioni su

Spesso le Imprese non dedicano abbastanza tempo e risorse per le

Il concetto di Strategia si riferisce

alle azioni che l’impresa, in quanto organizzazione economica il cui fine è il

Più in particolare per le organizzazioni possiamo riferirci ai concetti di:

Qualora l’impresa operasse in un solo mercato, con un solo prodotto base,

In questa fase si disegna il percorso da percorrere per l’esecuzione delle attività

• Con un piano attento e dettagliato, si può vincere;

Tutte le Imprese devono eseguire una pianificazione per:

a. Coordinare razionalmente tutte le proprie attività ;

b. Poter gestire il loro futuro allo scopo di:

La necessità di pianificazione porta le Imprese a dover ricorrere:

a. All’uso di procedure formalizzate;

Il Business Plan anche detto Piano Strategico, è il documento che descrive

III. per indurre l’impresa ad un orientamento unitario.

c) Per controllare l’andamento dell’impresa:

Il Business Plan - Piano Industriale è riconosciuto dalla maggior

NB: Le informazioni contenute nel Business Plan devono essere tutelate

a. in termini finanziari e per quello che concerne i possibili mutamenti che

Sviluppo di un fondamentale processo di apprendimento

Chi deve contribuire alla preparazione e redazione di un Business Plan / Piano

• dal tipo di business;

PMI In una PMI, il lavoro di pianificazione e la redazione del BP è

Nelle organizzazioni più grandi, invece, i contributi devono

• Più persone vengono coinvolte, con diversa responsabilità, nella preparazione

Tecnici i tecnici conoscono meglio del vertice aziendale gli aspetti

nessun piano può essere implementato con successo se le

Coinvolgere una parte consistente dell’organizzazione è vantaggioso in quanto:

• Aumenta il livello di partecipazione;

di tutto l’organico aziendale di riferimento.

Amministratore Ha la responsabilità sull’intero processo di Planning sia a livello

Conosce bene la domanda del mercato, il suo potenziale di

 Fornisce dati fondamentali per il business plan: nuovi

Elabora i dati finanziari del business, esamina le

Analisi del Mercato/Concorrenza

Struttura Aspetti Tecnico Aspetti

Stima Costi Previsione Economica

Stima Fatturato Previsione Patrimoniale

Compatibilità con il contesto competitivo

Confrontabilità con i risultati storici

Analisi di sensitività (what if)

Evidenziazione dei flussi di cassa

2. Realizzabilità del piano

Il piano deve basarsi su ipotesi realistiche e giustificabili:

1. Compatibilità con il contesto competitivo

2. Confrontabilità con i risultati storici

3. Visibilità dei dati previsionali

Principio di Sostenibilità (finanziaria)

1. Evidenziazione dei flussi di cassa

2. Reperibilità delle fonti di finanziamento

Non esistono regole assolute su come un Business Plan - Piano

a. Il progetto strategico/la transazione proposta;