OYGE ICuatrimestre

OYGE (I Cuatrimestre)
María José Arroyo Paniagua

CURSO: 2008-2009
TEMA 1: EMPRESA DE SERVICIOS Y EMPRESA DE PUBLICIDAD
1.1 CONCEPTO
Conjunto de elementos en interacción dinámico que persigue la consecución de unos fines. Así los
distintos elementos se organizan en una conjunto organizado como actividades personales, medios
económicos y materiales y relaciones comerciales con propósito de obtener beneficios para la
consecución de una idea de producción de bienes y/o servicios con destino al mercado. Y hay que
procurar que las relaciones sean lo más estable posible.
 Conjunto organizado:
 Unidad armónica y autónoma.
 Pdto. De la inteligencia humana.
 Manipulación de elementos de la empresa.
 Actividades personales:
 Trabajo físico.
 Trabajo intelectual.
 Trabajo organizado.
 Trabajo jerarquizado.
 Medios económicos y materiales:
Capital
Créditos
Muebles
Instrumento para el desarrollo Bienes
de la actividad Inmuebles
Patentes y derechos
Tenemos que promover y desarrollar relaciones con el destinatario del producto o servicio para
la contratación o venta. Con el propósito de obtener beneficios. La mayoría de empresas buscan
ganancias económicas.
 Para la consecución de una idea:

 Lo importante es la idea empresarial y organizada.
 Fin que la idea se realice y perdure.
 Con destino al mercado:

 Destino = No Autoconsumo.
 Mercado = conjunto de personas u organizaciones que tienen una necesidad
susceptible de ser satisfecha y que están dispuestos a pagar un precio por ello.
Hay que aprender a distinguir entre necesidad y deseo. La primera es un estado de carencia
frente al deseo que es la forma de satisfacerla.
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CURSO: 2008-2009
1.2 TIPOS DE EMPRESAS

a) En función del tamaño:
 Grande = > 250
 Mediana: entre 50 y 250 empleados.
 Pequeña: menor de 50 empleados.
 Micro: menor de 10 empleados.
Lo más frecuente son las micro, esto significa que en ese sector hay pocas barreras de entrada.
Un criterio adicional a esta clasificación es el volumen de negocio y el balance general

(diferencia entre activo y pasivo). De esta forma, se evita que se consideren micro empresas que
facturen mucho dinero.
Hay que tener en cuenta también dos cosas:

 Los trabajadores a tiempo parcial se cuentan como medio empleado.
 Las sociedades independientes no pueden pertenecer el 25 % o más de su capital a otra
persona.
b) En función de la actividad:
 Primario: todos los que extraen la riqueza de la naturaleza de la forma directa.
 Sector secundario o industrial: manipulan las materias primas y la manipula para elaborar
otros productos.
 Sector terciario o servicios: distribuye productos de los sectores anteriores. También son
los que se basan no en el trabajo físico de una persona sino más en el intelectual (sanidad,
agencias, jueces...etc.).
c) En función de ámbito geográfico:

 Local: ciudad
 Regional: comunidad.
 Nacional: país o distintas regiones.
 Internacional: operan en más de un país.
d) En función de la forma jurídica:

 Empresario individual: personas físicas que se dedican de forma habitual y en nombre
propio a loa actividad comercial.
 Sociedad Anónima: es una sociedad cuyo capital esta dividido en acciones y está integrado
por las aportaciones de los socios que no responden personalmente por las deudas de la
sociedad.
 Sociedad Limitada: es aquella formada por capital dividido en participaciones que no
pueden transformarse en títulos negociables, que limita la responsabilidad de los socios a
sus aportaciones.
 Cooperativa: sociedad en la que varias personas ponen en común recursos y esfuerzo
personal para satisfacer una serie de necesidades e intereses comunes a ellos y al servicio
de la comunidad. Tiene una estructura democrática.
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S.L. S.A.
Capital 3.005,06 € 60.101,21 €
Accione (dinero)
Participaciones (porcentaje) Puedo venderlas cuando quiera
No puedo venderlo, tengo que sin tener que rendirle cuentas a
Propiedad contar con el resto de los socios. nadie.
Esto se le conoce con el nombre
de derecho de tanteo.
S. L. Nueva Empresa: es una S. L. que admite como máximo 5 trabajadores, pero que como mucho se
puede poner 120.202 € y mínimo 3.012 euros.
S.L. laboral: el 50% pertenece a los trabajadores. No tienen porque ser todos socios, puede que sean
sólo algunos. Ej. El Mundo empezó siendo accionista. Dentro de ella puede ser:
____ S.A.L: 60.101,21 €

____ S.L.L.: 3.005,06 €.
Sociedad cooperativa: no tiene ánimo de lucro. Su forma de trabajo es democrática, cada persona
equivale a un voto. Existen dos tipos:
 Primer grado: constituida por personas independientes.

 Segundo grado: constituida varias cooperativas, ejemplo cooperativa andaluza de
ganaderos.
1.3. LA EMPRESA DE SERVICIOS

El servicio es un proceso de naturaleza más o menos tangible que una parte (persona u
organización) puede ofrecer a otra y que no desemboca en la propiedad de algo, pudiendo estar su
realización ligada o no a un producto Físico.
Las empresas de servicios se diferencian de las empresas industriales por considerar tan
importante, o más, el “como” que el “que” se hace.
Tipos de servicios
a) Por categorías
 Alquileres y arrendamientos: viviendas, automóviles, maquinarias, equipos, edificios, etc.
 Uso de infraestructuras: teléfonos, correos, autopistas, aparcamientos, transportes, etc.
 Seguridad y protección: compañías de seguros, seguridad privada, policía, bomberos,
servicios de salud, etc.
 Energía y agua.
 Alcantarillado y eliminación de residuos.
 Mantenimiento en uso de bienes.
 Servicios personales: peluquerías, hoteles, lavanderías, restaurantes…
 Ocio y tiempo libre.
 Servicios a empresas: contabilidad, asesoramiento, consultoría…
 Distribución de bienes.
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 Finanzas.
 Educación.
 Madioambiente.
b) En base a equipos: lo importante es la máquina, ej. Radiografiar. Dentro de ella hay tres
tipos:
 Automatizados: cajero, maquinas expendedoras.
 Manipulados por mano de obra poco cualificada, como por ejemplo los que manejan los
pales en un almacén, gasolinera.
 Manipulados por mano de obra cualificada, por ejemplo en una la mayoría de los puestos,
un médico.
c) En base a personas: lo importante es la persona, ejemplo un restaurante. Dentro de ella

hay:
 Con mano de obra no especializada: limpiadora, camarero de copas.
 Con mano de obra especializada: masajista, peluquera, electricista, fontanero.
 Profesionales: Psicólogo.
Pride y Ferra clasifican los servicios según varios criterios:
Industrias: agencia pub, asesoría, consultoría.

a) Grado
Consumidores: telefonía móvil.
Gran intensidad de mano de obra: masaje

b) Grado de intensidad
Autorización completa: máquina de lavado de coches.
Elevado contacto: masaje (necesidad de

mantener relación continua)
c) Grado de contacto con el cliente

Escaso contacto: pág. Web (me da la
información la enseño y retocamos, trabajo
gran parte sin él)
d) Perfil del proveedor del servicio. Hace referencia al grado de cualificación necesaria
para la práctica de un servicio.
e) Finalidad del proveedor del servicio. Distingue entre organizaciones lucrativas

(empresas mercantiles) o no lucrativas (ONG).
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CURSO: 2008-2009
Características de los servicios
BIENES/PRODUCTOS SERVICIOS
- Tangible -Intangible
-Transferencia de propiedad -No se transfiere
-Se puede revender -No se puede revender
-Almacenable -No almacenable
-Producción, consumo y venta frecuentemente
-Producción y distribución separados de consumo
están unidos espacialmente
-Cosa -Proceso o actividad heterogénea
-Valor fundamental producido por la interacción
-Valor fundamental producido en fábrica
vendedor-comprador
-El cliente (normalmente) no participa en la
-El cliente participa en la producción
producción
Ya que los servicios no son almacenables, en épocas donde se producen pocos se puede aplicar
técnicas para cubrir por lo menos los costes fijos de la empresa. Para ello, puedo influir sobre la
demanda:
 Niveles de precios: bajarlos.
 Incitar la demanda: el hotel te regala una noche si contratas tres.
 Servicios suplementarios: el hotel te regala el desayuno.
 Sistema de reservas: el hotel hace que pagues por adelantado y si al final no vas, no pierdes
total o parcialmente el dinero.
O puedes influir sobre la oferta:

 Servicio básico: tener el mínimo de empleados o personal a tiempo parcial.
 Implicar al cliente: autoservicio de los bares, Ikea, en sanidad el familiar que queda con el
enfermo al cuidado.
 Compartir personal: se comparte contables.
1.4. LA EMPRESA DE PUBLICIDAD

El artículo 10 de la LGP define a las agencias de publicidad como “las personas naturales o
jurídicas que se dedican profesionalmente y de manera organizada a crear, preparar, programar o
ejecutar publicidad por cuenta de un anunciante.
La American Association of Adverstising Agencies defina a la agencia de publicidad como una

organización independiente, compuesta de creativos y hombres de negocios que desarrollan y
preparan planes de marketing y publicidad, anuncios y otras herramientas promocionales. La agencia
compra espacios y tiempo en varios medios a favor de anunciantes o vendedores (sus clientes) para
encontrar quien compre sus bienes o servicios.
Los servicios que ofrecen las agencias de publicidad son los siguientes:
 Planificación de marketing y publicidad
 Servicio creativo
 Planificación de medios
 Negociación, contratación y control de los medios
 Servicios complementarios
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Tipos de agencias
 Agencias de servicios plenos: Se trata de agencias tradicionales que ofrecen un servicio
completo a los anunciantes y que supone la realización de todas las funciones reseñadas en
el apartado anterior.
 Agencia de publicidad general: Similares a las agencias de servicios plenos, la diferencia
estriba en una oferta de servicios más reducida y un ámbito geográfico de actuación menor.
 Boutiques creativas: agencias especializadas en el desarrollo de la estrategia creativa de
los anunciantes. Suelen trabajar para los anunciantes y esporádicamente contratan
agencias.
 Centrales de compra. Son empresas que compran espacios publicitarios al por mayor y
los ofrecen a los anunciantes o a las agencias publicitarias para la realización de sus
campañas.
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TEMA 2: CREACIÓN DE EMPRESAS
2.1. EL ESPÍRITUD EMPRENDEDOR

El mercado de trabajo en el que nos vamos a mover, tiene estas características negativas:
despido flexible, bajos salarios, dificultad de promoción, inseguridad en el empleo, contratos
temporales, empresas muy pequeñas...
Esto hace que muchas personas quieran montar su propio trabajo, su negocio en el que
trabajas para ti y no para otros. Al gobierno le interesa mucho esto, ya que el estado se ve incapaz de
crear tantos puestos de trabajo, y de esta forma se dinamiza la economía. Las empresas que toman
protagonismo en este momento son las de bajo costo.
Existe una escasez de espíritu empresarial (buscar oportunidades y satisfacer necesidades por
medio de la innovación) Los jóvenes universitarios sienten especial predilección por trabajar en
administraciones públicas o grandes empresas y no autoemplearse; sobre todo por carecer de las
características necesarias de una persona emprendedora. El escaso apoyo, información y
asesoramiento provoca que buenas ideas no se plasmen en proyectos empresariales, y que otros
quiebren (el 53% en menos de 3 años).
Y es que no nos damos cuenta que es el momento propicio por razones como estas:
- Las autoridades fomentan el conocimiento empresarial para que exista autoempleo. Se
están implantando asignaturas destinadas a informar y explicar cómo se crea una empresa.
- Los manuales de organización de empresas o de marketing introducen contenidos
relacionados con esta actividad.
- Las instituciones públicas, ayuntamientos, diputaciones, comunidades autónomas, gobierno,
cámaras de comercio, confederaciones de empresarios, institutos… están interesadas en el
pleno empleo de toda la sociedad, y una buena técnica es el autoempleo. También favorece
a la evolución económica de un país. Han desarrollado estrategias para motivar a los
ciudadanos y fomentar la creación de empresas por:
o Concesión de subvenciones.
o Créditos blandos, con interés muy bajo (subvenciones concretas para negociar con
un buen plan)
o Viveros de empresas. Son edificios que alquilan espacios para empresas a bajo
costo con un tiempo máximo de tres años de estancia. Te facilitan los instrumentos
para comenzar barato/gratis.
o Asesoramiento gratuito.
o Instalaciones y equipos públicos para los primeros pasos de los emprendedores
- Discriminación positiva para las mujeres emprendedoras  mejores condiciones de
asesoramiento, formación y ayudas financieras
2.2. CONCEPTO DE EMPRESARIO Y ESPÍRITU EMPRESARIAL

Propietario: persona o entidad que aporta el capital para la formación y funcionamiento de la
empresa en busca de beneficios.
Directivo: es un empleado de la organización que realiza las tareas administrativas (planificar,

organizar, dirigir y controlar). No tiene por qué ser propietario, sino estar contratado. Se diferencia de
los demás trabajadores porque tiene otros a su cargo cuyo trabajo coordina o supervisa.
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CURSO: 2008-2009
Empresario: es la persona que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha. Se le exige una
actividad de organización en tres ámbitos: fines, personas y elementos materiales. Persona física o
jurídica que, profesionalmente y en nombre propio, organiza los diferentes elementos y factores
necesarios para la producción de bienes. Los roles del empresario son: nexo de unión entre la
producción de bienes y servicios, y el consumo; como también es el motor de para la economía.
Empresa: acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza. Esta es una definición de
la RAE. Motor de la economía capitalista de la actualidad. Hay que tener en cuenta que tan solo el 53%
de las empresas creadas sigue existiendo después de tres años. El fracaso se debe a una mala gestión, a
la poca o nula formación de los empresarios, a la inexistencia de un plan previo de negocios…
El espíritu empresarial busca oportunidades y satisface necesidades por medio de la

innovación. No importa que carezca de recursos actualmente. Sus características son:
 Optimista.
 Autoconfianza.
 Determinación.
 Energía.
 Capacidad de trabajo.
 Deseo de independencia.
 Capacidad de asumir riesgos.
Motivaciones de los empresarios para emprender

MOTIVACIONES FACTORES ACCESORIOS
Autoempleo debido al negativo Tradición familiar
panorama laboral
Prosperar económicamente, ya que Capacidad financiera
trabajando para alguien es difícil
Independencia Experiencia laboral
Ser el propio jefe Formación
Aplicación práctica de una idea Dotes comerciales
Contactos con empresarios
En el sector de la comunicación existen muchas posibilidades para la creación de empresas

porque no requieren una inversión elevada y los riesgos que se asumen son muy bajos.
2.3. PARTICULARIDADES DE LAS PYMES

Inconvenientes:
- Ausencia de economía de escala (a más producción menor coste unitario) y de alcance (no
se puede tener gran variedad de producto)
- Dificultad de acceso a los recursos (humanos, financieros…)
- Escaso poder de negociación, los proveedores eligen las empresas de prestigio.
- Escasa formación de sus directivos.
- Escasa capacidad competitiva, no pueden competir en costes ni por estrategias de
diferenciación.
- Visión a corto plazo, la miopía que tiene los empresarios. No piensan en el futuro.
- Estructuras empresariales simples, poco especializadas y centralizadas. Una persona hace
muchas cosas que le ordena el único propietario.
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CURSO: 2008-2009
- Personal poco cualificado y poca importancia prestada a la formación. La gente no quiere

trabajar para mí porque son poco atractivo. Y a mis trabajadores no me intereso en
formarlos.
- Tecnología poco innovadora.
- Poca o nula importancia de la información en la gestión de la PYME.
- Dificultades en la comercialización, no se me conoce.
- Problemas derivados de la estructura familiar de gran número de las PYME.
Ventajas derivadas de la flexibilidad:

- Proximidad al cliente, al tener pocos el trato es más cercano. Importante en la actualidad.
- Orientación comercial.
- Instalaciones productivas poco especializadas. Como no puedo dedicarme a un solo
producto porque no tengo producción suficiente necesito máquinas versátiles, que se
adapte mucho más rápido a los cambios.
- La estructura simple se adapta con mayor facilidad a los cambios y permite tomar decisiones
con mayor rapidez.
- La PYME tiene un alto potencial para desarrollar o asimilar innovaciones tecnológicas de
bajo coste y alcance de sus recursos.
Las PYMES cooperan entre ellas para reducir el impacto negativo de su tamaño frente a las
grandes empresas. La cooperación es un acuerdo explícito entre dos / más organizaciones a
medio/largo plazo, en virtud del cual ponen en común alguno de sus recursos con el fin de alcanzar un
objetivo común relacionado con su actividad global.
La empresa familiar
Por regla general suelen caer en la tercera generación. Debido a grandes factores:
- Sucesión.
- Emocionales: ligan el corazón con temas financieros. No quieren ver los problemas de
solvencia.
- Problemas financieros: se mezclan las finanzas de la empresa con las de la familia. Y en el
momento de la sucesión, de herencia.
- Capacidad directiva: muerto el fundador que era el que tenía visión de futuro, quieren poner
a un familiar y no a un experto.
- Remuneración: todos los familiares quieren sacar beneficios de ella o algunos no cobran por
pertenecer a ella.
Lo que están haciendo las empresas familiares para evitar estos problemas, son Estatutos de
Protocolo donde se regulan de antemano estos problemas.
2.4. EL PLAN DE EMPRESA

Primer paso de un emprendedor es plasmar por escrito un plan de negocio, el cual es un
documento en el que el empresario reflexiona y analiza su proyecto empresarial. Cumple dos funciones
básicas:
 Ayuda a aclarar las ideas a los promotores de un proyecto.
 Sirve como carta de presentación para vender su idea a posibles socios, proveedores o
clientes.
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CURSO: 2008-2009
Un Plan de negocios bien elaborado es una garantía de la viabilidad económica del proyecto,
aunque no implica la eliminación del riesgo. La estructura de un plan de negocios es variable, incluso
dependiendo del sector.
a.- Presentación del proyecto

Describir brevemente la idea del proyecto y su historia. Contar la idea o resumen de nuestro
negocio, cómo surgió la idea y cómo ha evolucionado. Deben recogerse todos los aspectos relevantes
del documento en forma resumida. Es conveniente realizarlo al final de todo el proceso. Idea resumen
de nuestro negocio:
- Descripción del negocio.
- Público Objetivo.
- Ventaja competitiva que se aporta.
- Análisis del futuro de la empresa.
- Riesgos que debemos de afrontar.
b.- Presentación de promotores

Puntos fuertes y débiles del proyecto. Carta de presentación en la que debemos adjuntar el
currículo de los promotores de la idea para generar confianza en los posibles partícipes del proyecto.
c.- Plan estratégico

Se marcan las directrices que van a orientar todas las decisiones relacionadas con el mismo. Se
trata de ofrecer una visión a largo plazo de lo que queremos hacer previendo su posible evolución. Se
define:
 Misión, definida en función de la necesidad que satisfago, y visión de negocio.
 Objetivos generales del negocio representados de forma cuantitativa.
 Análisis DAFO:
 Análisis Externo (oportunidades y amenazas).
 Análisis Interno (fortalezas y debilidades).
 Elección de estrategias competitivas y de crecimiento. Toda empresa, sea de lo que sea,
tiene que tener estos departamentos: marketing, finanzas, operaciones y finanzas. El plan
estratégico tiene que analizar todos y cada uno de ellos y, posteriormente, crear y
coordinar trabajos de mejora.
d.- Plan de Marketing

Tiene que estar subordinado al plan estratégico. En el tienen que aparecer definidos todos
estos aspectos:
 Características del servicio y valor añadido del servicio.

 Establecemos la cartera de servicios que vamos a ofertar.
 Se lleva a cabo la estrategia de segmentación de mi público.
 Se elije el posicionamiento más adecuado.
 Se concretan los elementos del Marketing Mix.
e.- Plan de prestación de servicio

 Definir con claridad el proceso de prestación de servicio.
 Tecnología necesaria: hardware y software.
 Previsión de la capacidad de prestación de servicios que podemos tener.
 Concretar los proveedores.
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f.- Organización y recursos humanos

 Estructura organizativa de la empresa:
 Definición de puestos de trabajo necesarios.
 Agrupación por departamentos.
 Mecanismos de coordinación interdepartamentales.
 Recursos Humanos.
 Definir los perfiles necesarios del personal.
 Determinar el proceso de selección.
 Especificar la remuneración, promoción y formación.
 Realizar la contratación.
g.- Área jurídico-fiscal

 Determinar la formación jurídica
 Determinación de las obligaciones fiscales y las exigencias burocráticas.
 Aspectos laborales, explicar el tipo de contrato.
 Permisos, licencias y documentación oficial.
h.- Área económica-financiera

1. Determinar el nivel de dinero que necesito (Plan de inversiones Iniciales) y saber de dónde
voy a sacar el dinero (Plan de Financiación). Es lo primero que se mira en un concurso.
2. Sistema de cobro a cliente y de pago a proveedores.
3. Para finalizar se hace una previsión a tres años en tres aspectos concretos:
 Presupuesto de Tesorería.
 Previsión de la cuenta de resultados.
 Balance de situación.
i.- Plan de acciones

Especificar plazos y sucesiones de cada una de las acciones necesarias para poner en marcha la
empresa. Se trata de hacer un timming detallado de los pasos concretos.
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TEMA 3: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
3.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA COMO PROCESO

Desde el momento en que las personas comenzaron a formar grupos para alcanzar metas, la
administración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. La
administración es un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando
juntas alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.
Definición que necesita ampliación:

 Como gerentes, las personas realizan las funciones de planificación, organización,
integración de personal, dirección y control.
 La administración se aplica a cualquier clase de organización, no solo en empresas privadas
mercantiles. Todo requiere organización: Ong´s, educación, Ayuntamientos, hospitales…
 Se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
 La meta de todos los gerentes es la misma, crear un valor agregado.
 La administración está interesada en aumentar la productividad, que implica eficacia y
eficiencia:
o Eficiencia es la relación entre recursos y resultados. Puesto que los administradores
tratan con recursos que son escasos, se ocupan del empleo eficiente de estos. Tiene
que ver con los medios.
o Eficacia es la consecución de los objetivos adecuados. Tiene que ver con los fines.
La administración es necesaria en cualquier tipo de organización que nos encontramos. En ella

existen dos tipos de empleados:
 Operario: persona que ejerce el trabajo que le asignan, lo ejecuta directamente.
 Administrador: persona que además ejerce el trabajo que le asignan, tiene a alguien de
rango inferior a su mando. Ej. Director Creativo es también un administrador. Esto nos da
lugar de clasificarlo en tres rangos:
o Primera línea: tiene a su cargo a los operarios.
o Mando intermedio: directivos que tienen a su cargo otros directivos, se puede decir que
tanto sus jefes como sus subordinados son también administradores. Su principal
actividad es enlazar y coordinar los distintos niveles directivos de la organización.
Puede haber varias líneas de mando intermedio.
o Alta Dirección: encargada de fijar las grandes líneas de acción y organización. Tienen a
su cargo otros directivos pero están en la cúspide, toman las decisiones.
La administración está muy ligada con la productividad, un buen gerente tiene que ser eficaz
(lograr los objetivos) y eficiente (es la diferencia entre OUTPUT/INPUT = Resultados/Recursos).
3.2. LAS FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS EN LA EMPRESA DE SERVICIOS.

Se trata de todas las actividades que pueden llegar a realizar los administradores.
 Funciones continuas:
o Análisis de problemas.
o Toma de decisiones
o Comunicación.
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CURSO: 2008-2009
 Funciones secuenciales:
o Planificación: selección de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos. Requiere
tomar decisiones. Vislumbrar el futuro y cómo alcanzarlo. Es muy importante hacer
saber a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas que deben ejecutar y las
normas a seguir.
o Organización: establecimiento del armazón material y humano. Implica establecer una
estructura de roles. Asignación de tareas tras identificar los puestos de trabajo y
agruparlos en departamentos; y la creación de mecanismos de coordinación.
(Creación de organigramas). Aquí entra también la integración de personal, la
selección e incorporación de los trabajadores necesarios.
o Dirección: influir para que contribuyan a la obtención de metas. Motivar y liderar a esas
personas. Aspectos interpersonales.
o Control: medición / corrección de las actividades de los subordinados con el fin de
asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el desempeño en
comparación con las metas y los planes. Muestra donde existen desviaciones
negativas y al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a asegurar el logro de
los planes.
¿Los directivos de los distintos niveles emplean el mismo tiempo a las actividades secuenciales?
Llegaron a la conclusión de varias cosas:
 Conforme ascendemos dedican más tiempo a planificar y controlar.

 Conforme descendemos, dedican más tiempo a organizar y dirigir. Organizar le
corresponde al mando intermedio y el apartado de dirección a la primera línea.
3.3. ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES

Humana: capacidad de relacionarse con los demás, se exige más en todos los niveles por igual. La
habilidad humana es importante en todos los niveles.
Conceptual: capacidad de ver el conjunto y las relaciones entre ellos. Se exige más en alta
dirección. La habilidad conceptual es más importante en los niveles altos, donde los directivos no se
ocupan de cuestiones de detalle y son responsables de la organización en su conjunto.
Técnica: el conocimiento en actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos. Se

exige más en primera línea. Se requiere trabajar con herramientas y técnicas específicas. Se trata de
conocer el oficio.
MINTZBERG
Se fue cada semana con un directivo diferente tomando nota de lo que hace. Cuando agrupa la
información se da cuenta de que la realidad no se adapta a la teoría. Lo que hacen no se corresponde
con los roles que se dan en la universidad. Por eso, creó sus propios roles administrativos, los cuales se
dividen en tres tipos:
1. Roles Interpersonales:
o Cabeza visible: el directivo representa y encarna a la organización para la que trabaja
o Líder: el directivo se relaciona con sus subordinados en forma de líder como consecuencia de
su autoridad y su responsabilidad para lograr los objetivos.
o Enlace: el directivo mantiene una red de contactos internos (no subordinados) y externos que
apoyan su trabajo.
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CURSO: 2008-2009
2.- Roles Informativos:

o Monitor: el directivo busca y recibe información acerca de las operaciones que son de su
responsabilidad y acerca del ambiente. Capta, monitoriza cualquier tipo de información
dentro y fuera de su organización que pueda ser útil para su trabajo.
o Difusor: la información obtenida del exterior o de la escala jerárquica superior es transmitida a
los subordinados, a los terceros interesados, o es utilizada para la toma de decisiones.
o Portavoz: la información obtenida es transmitida a terceros fuera de la unidad / organización o
ante la escala jerárquica superior.
3.- Roles decisionales:

o Emprendedor: el directivo toma una decisión para mejorar e innovar en la empresa.
o Gestor de anomalías: volvemos a los actos continuos. El directivo es el encargado de resolver
los problemas que se van presentando en el día a día. Debe reaccionar ante situaciones
imprevistas que entorpecen el desarrollo normal.
o Asignador de recursos: toma decisiones sobre cómo los recursos serán aplicados a las múltiples
necesidades.
o Negociador: tanto dentro como fuera de la organización.
Los roles no son dependientes, en una misma acción se puede dar varias personas al mismo
tiempo.
3.4. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Entre las funciones continuas de los directivos hemos de destacar la de toma de decisiones. Las
decisiones pueden ser de naturaleza muy variada. Es importante tomar decisiones siempre y cuando
existan al menos dos alternativas.
Proceso de toma de decisiones

a. Definir problemas: Se detecta algún problema, desviación u oportunidad. Primero hay que
analizar el problema para saber su naturaleza o sus causas.
b. Desplegar alternativas: posibles soluciones.
c. Identificar criterios para desplegar alternativas. Ver qué criterios o factores son más
relevantes.
d. Ponderar criterios: asignar pesos diferentes a cada criterio según su importancia.
e. Valorar alternativas: Analizar cada una de ellas en base a sus puntos fuertes y débiles en
relación con los criterios de elección que estamos considerando. Llevará a asignar un valor /
puntuación a cada alternativa para cada criterio. Asignación que se debe basar en datos
objetivos o en opiniones y juicios subjetivos. Fase que incluye también ponderar estos
valores (multiplicar los puntos de cada alternativa con el valor)
f. Selección alternativa: la de mayor puntuación.
g. Implantación alternativa seleccionada.
h. Evaluación de la decisión. Una vez implantada se debe controlar que la decisión ha dado los
resultados esperados.
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CURSO: 2008-2009
Tipos de decisiones
DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS

Datos inadecuados (incompletos, inexactos, Datos adecuados
ambiguos y de una fuente)
Datos únicos Datos repetitivos (problema rutinario)
Condiciones dinámicas (cambian constantemente Condiciones estáticas
Incertidumbre Corteza
Imprevisión Previsión
Las decisiones programadas más habituales son las políticas, los procedimientos y las reglas.
En las decisiones no programadas: el decisor debe ser creativo y dar una solución novedosa.
Hay que tener muy en cuenta a la hora de tomar decisiones, ya sean programadas o no, en una
organización tres aspectos:
- Procedimiento: son secuencias de acciones que me permiten llegar a algo.
- Reglas: cosas que se pueden hacer o no en la empresa.
- Política: normas para orientar a los trabajadores sobre lo que tienen que hacer.
La resistencia a la toma de decisiones es un error muy grande, lo mejor es hacerlo lo antes

posible. Nunca hay que actuar de estas formas:
- Retrasar: aplazar la realización de las decisiones.
- Pasar el muerto: hacer que otro tome la decisión.
- Minimizar – maximizar: la gente que agranda o achica las decisiones cuando hay que ser
objetivos.
- Hipervigilar (parálisis por análisis).
El mercado perfecto es aquel en que ninguno de los partícipes mantienen ventaja alguna sobre
el resto y todos tienen el mismo acceso a la información. Es obvio que te sientes más segura sabiendo
que puedes acceder a los datos.
La toma de decisiones en grupo es aquellas en las que varios empleados y directivos participan
en las distintas etapas que llevan a la elección de una alternativa. Suelen ser mejores, más exactas. Hay
que cuidar el tamaño del grupo y su compromiso heterogéneo, para que existan puntos de vista
distintos y homogéneos.
POSITIVO NEGATIVO
Información más completa. Consumen mucho tiempo.
Más creativa. Falso consenso.
Genera más alternativas. Se diluye la responsabilidad
Incrementa la aceptación de la solución.
Incrementa la legitimidad.
Más objetiva.
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CURSO: 2008-2009
Perfiles de directores:
- Indeciso: siempre duda y nunca está seguro de haber acertado con su decisión.
- Veleta: decide en función de lo que opinan los demás. No tiene criterio propio.
- Neurótico: Le angustia tomar decisiones. Sufre cuando se le plantean alternativas.
- Impulsivo: Decide de forma compulsiva. Reflexiona después.
- Evasivo: Evade tomar decisiones. Procura no estar o excusarse cuando hay que tomar
decisiones.
- Inmovilista: Observa, no participa. Prefiere no actuar y evitar los riesgos.
- Circulante: Da vueltas y vueltas. Se centra en aspectos circunstanciales e intrascendentales
de que su decisión es la mejor y única posible.
- Estratega: Analiza las posibles opciones. Las valora y las argumenta. Capaz de generar varias
opciones.
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CURSO: 2008-2009
TEMA 4: EL SUBSISTEMA FINANCIERO EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
4.1. LA FUNCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA DE SERVICIOS

La sinergia dice que el todo es mayor que la suma de sus partes. La sinergia evita la entropía,
esa tendencia al caos y al desorden, que se produce de forma natural. Y en ella podemos hablar de dos
tipos si lo aplicamos al mundo de la empresa:
- Agregados: empresa cuyos departamentos no están unidos ni interrelacionados.
- Integrados: empresas cuyos departamentos si están unidos y con grandes lazos. Las
relaciones son fuertes y abundantes.
La perspectiva sistemática de las organizaciones distingue varios subsistemas que hacen

que ese orden se mantenga:
a) Subsistema de operaciones
Se trata de todas y cada una de las actividades que hace que cada uno de los empleados de mi
empresa.
b) Subsistema comercial
Son las relaciones que tengo con otras empresas que necesitan mis productos o servicios. Se
trata de acercar el producto de forma física y psicológica.
c) Subsistema de recursos humanos

Encargado de cubrir y mantener cubiertos los puestos.
d) Subsistema de dirección
Funciones estrechamente interrelacionadas y es preciso que exista una perfecta coordinación
entre ellas.
e) Subsistema financiero
Hace referencia a dos acciones, el proceso de financiación, ¿de dónde saco el dinero para
montar y mantener mi empresa?, y el de inversión, ¿qué hago con ese dinero, cómo lo
administro? Este departamento nos va a ayudar a contestar a tres preguntas fundamentales:
- ¿Cuál debe ser el nivel óptimo de tesorería?
- ¿Cuáles son los proyectos de inversión que se deben realizar?
- ¿Cuánto dividendo se debe repartir?
Un accionista obtiene beneficios de dos formas:

- Dividendos: parte de beneficios de la empresa que se reparte entre sus accionistas.
- Ampliación de valor: el beneficio de la empresa se da en acciones, con ampliación de
capital.
Acciones del subsistema financiero

- Los proveedores tratarán de acortar lo máximo posible los plazos de cobros.
- Los clientes perseguirán alargar el periodo de pago.
- Las pequeñas y medianas empresas tiene el problema de la dificultad de acceso a
fuentes alternativas de financiación: bolsa, mercador exterior, emisión de pagares…
- Tienen menor potenciar de negociación frente a las entidades financieras.
- Ciclo “CASH TO CASH” consiste en el decrecimiento del valor del dinero con el tiempo.
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CURSO: 2008-2009
4.2. EL BALANCE DE SITUACIÓN

Nos informa de la situación de la empresa. Esa situación es económica (resultados), financiera
(cómo se financia y en qué invierte) y patrimonial (patrimonio o recursos propios). Se trata de un
cuadro que ordena la información de la empresa en dos columnas:
- Activo: todos los bienes materiales e inmateriales que la empresa tiene a su favor. En
síntesis, todo lo que tiene.
- Pasivo: está formado por todas las obligaciones que la empresa ha contraído, tanto con
terceros como con sus accionistas y socios.
La relación entre ambos debe cumplir dos reglas:

- Equilibrio financiero: en la que el activo debe ser siempre igual al pasivo.
- Regla de seguridad: Debido al riesgo que supone cualquier variación en el flujo de
pagos y cobro que puede implicar la falta de solvencia financiera, se establece que la
parte del activo circulante debe ser financiado por el pasivo fijo para garantizar la
devolución del pasivo circulante sin riesgo a incurrir en problemas de liquidez. Esa
diferencia es lo que se llama FONDO DE MANIOBRA (diferencia entre activo circulante
y el pasivo circulante).
ACTIVO PASIVO
¿En qué ha invertido la empresa? ¿Dónde ha obtenido la financiación?
Bienes (lo que la empresa tiene) Deudas (lo que la empresa debe)
+ +
Derechos (lo que le deben a la empresa) Capital (aportaciones de los socios)
Estructura económico-financiera
a) Activo
En qué gasto el dinero. Como hemos mencionado anteriormente esa es la definición de activo.
Dentro de él tenemos que distinguir dos tipos:
o Activo fijo: es aquel que no está disponible, que se gasta mes a mes siempre.
o Activo circulante: es disponible y cambiante.
b) Pasivo
Por otro lado tenemos el pasivo, que consiste en saber de dónde obtengo la financiación. Que a
su vez se divide en otros dos:
o Pasivo fijo:
o Pasivo circulante:
Existe una situación llamada regla del equilibrio financiero que consiste en que el activo fijo y
el pasivo fijo se asemejen lo más posible, al igual que el activo circulante y el pasivo circulante. De esta
forma se podrá hacer frente a las deudas. El problema es que cualquier cosa que pase con un cobro,
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CURSO: 2008-2009
recae en la solvencia. Para evitarlo tenemos que tener clara la regla de seguridad explicada con
anterioridad.
Hay que tener muy clara la estructura que hay entre ingresos y cobros y entre gastos y pagos,
no se pueden confundir. Lo explicaremos con un ejemplo.
 Caso: compras un televisor y lo pagas dentro de 3 meses. En la empresa en el momento
de comprar la televisión contabilizas 6.000€ en gastos pero aún no han pagado nada. Aparece
en el activo la televisión y como un gasto. Puede ocurrir que el gasto y el pago coincidan, por lo
que apuntas en los dos documentos a la vez.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO PASIVO FIJO
- Inmovilizado material (terrenos, edificio, - Recursos propios (capital, reservas,
maquinaria, mobiliario…) beneficios=pérdidas y ganancias)
- Inmovilizado inmaterial (programas
informáticos, amortización acumulada, - Exigible a largo plazo (préstamos y créditos)
patentes…)
- Inmovilizado financiero
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
- Realizable (clientes, deudores, efectos a cobrar, - Exigible a corto plazo (proveedores, acreedores,
hacienda pública…) efectos comerciales a cobrar…)
- Disponible (caja, banco…)
 Liquidez: es la mayor o menor facilidad de transformación de los activos en efectivo.

 Exigibilidad: indica el mayor o menor plazo en el que nos pueden exigir nuestras deudas.
4.3. LA CUENTA DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS O GANANCIAS

Incluye todos los ingresos y gastos mensuales del negocio en una tabla de doble entrada, con
independencia del momento en que se hayan hecho efectivos. Cada mes (y al final del año) este
documento informa de los beneficios o pérdidas obtenidas. Se trata de saber si gano o pierdo dinero.
Para ello, tenemos que tener en cuenta estas tres relaciones que se establecen:
- Resultado= Ingresos – Gastos
- Beneficios= Ingresos > Gastos
- Pérdidas= Ingresos < Gastos
INGRESOS GASTOS
 Ventas  Costes de materiales
 Ingresos Financieros  Gastos de personal
 Impuestos
 Gastos financieros
 Amortización
 Gastos generales
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CURSO: 2008-2009
Amortización
La amortización es una de las partes de la autofinanciación. Es la imputación de la depreciación
al coste de la producción industrial y llamamos fondo de amortización a un fondo que se crea para
compensar la pérdida de valor o depreciación que sufren ciertos elementos patrimoniales. Este fondo
crece cada año por un importe igual al valor de la depreciación correspondiente, de tal modo que al
final de la vida económica del bien amortizable la empresa podrá reponer ese bien con el dinero
acumulado en el fondo de amortización.
CUOTA ANUAL= Valor amortizable__

Nº de años de vida útil
CUOTA DE AMORTIZACIÓN= Vi – Vf
N
4.4. EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Incluye todos los pagos y cobros en el momento en que se hacen efectivos, con independencia
de cuándo se tengan que imputar el gasto en la cuenta de resultados. Permite conocer la liquidez de la
empresa en cada momento.
TESORERÍA € PAGOS €
INMOVILIZADO
1. Gastos de establecimiento
Cobros 2. Inmovilizado inmaterial
3. Inmovilizado material
4. Inmovilizado financiero
Entrada en caja por ventas / prestación SALIDA DE CAJA POR APROV. /COMPRAS
de servicios
Ingresos Extraordinarios STOCK DE SEGURIDAD
GASTOS PERSONAL
1. Pago nómina a trabajadores
2. Ingreso en hacienda de retenciones
Capital
de trabajadores
3. Pago cotización
4. Ingreso cotización
Préstamo OTROS GASTOS
GASTOS FINANCIEROS
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CURSO: 2008-2009
GASTOS EXTRAORDINARIOS
DEVOLUCIÓN DEL PRÉSTAMO
TOTAL COBROS TOTAL PAGOS
SALDO DE TESORERÍA= COBROS – PAGOS
4.5. FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIOS

FUENTES DE FINANCIERAS PROPIAS FUENTES FINANCIERAS AJENAS
Capital social o jurídico Largo plazo:
Reservas: legales, estatuarias, voluntarias - Créditos o préstamos
Previsiones y provisiones - Emprestitos de obligaciones
Subvenciones en capital Corto plazo:
Remanentes - Proveedores
- Créditos o préstamos
Formas especiales:
- Leasing
- Factoring
FINANCIACIÓN INTERNA FINANCIACIÓN EXTERNA

(Autofinanciación) (Mercado a corto plazo)
Reservas: legales, estatuarias, voluntarias
Mdo. Largo plazo de capitales:
Previsiones y provisiones
- Mdo. de Crédito: préstamos
Amortizaciones técnicas
bancarios, operaciones de leasing,
Remanentes
venta a plazos
- Mdo. de valores: primario y
secundario
Mercado a corto plazo:
- Operaciones de descuento
comercial
- Créditos con o sin garantía
- Factoring
Ayudas del estado
Aclaración de conceptos
a) Créditos: es aquel contrato a través del cual la entidad financiera se obliga a poner a
disposición del cliente una cantidad de dinero hasta un límite y por un plazo determinada en el
contrato, percibiendo periódicamente los intereses sobre las cantidades dispuestas en cada día del
periodo y unas comisiones.
b) Préstamo: operación por la cual una entidad financiera entrega al cliente, (persona
física o jurídica, emprendedor o empresa), una cantidad de dinero pactada de acuerdo a las
necesidades de inversión. El cliente quedará obligado con el banco a devolver el nominal o principal del
préstamo más unos intereses fijos o variables, de acuerdo a un determinado calendario natural de
amortización y a unas condiciones preferenciales de cancelación o anticipación del préstamo, pactadas
con la institución financiera.
c) Descuento comercial: es una herramienta que facilita y agiliza el cobro de efectos
comerciales. Consiste en descontar dichos efectos comerciales, como son las letras de cambio y los
21
CURSO: 2008-2009
pagarés de empresa, con el fin de agilizar y movilizar el valor de las operaciones comerciales ya bien
sean de compra y venta de viene y/o servicios a cambio de un comisión que imputa la entidad
financiera al cliente interesado en cobrar dicho efecto, por la ejecución del cobro.
d) Renting: es un régimen de alquiler de bienes de equipo a largo plazo, por el cual se
plantea financiar fundamentalmente elementos de transporte y vehículos de empresa, durante el cual
el usuario dispone de esos bienes y percibe servicios relacionados con el correcto funcionamiento de
los mismos.
e) Factoring: es aquel en el que la empresa especializada o entidad de crédito, compra las
facturas a una empresa cliente.
f) Leasing: El contrato de leasing o arrendamiento de bienes de equipo con opción de
compra, es aquel por el cual una empresa de leasing que actúa como arrendador adquiere en
propiedad lo bienes objeto del contrato, de acuerdo a las indicaciones de su cliente o arrendatario. De
tal forma que la empresa de leasing cede el uso de los bienes a su cliente en subarriendo durante un
tiempo (medio / largo plazo) convenido a un precio pactado y distribuido en cuotas periódicas por las
cuales el arrendatario se obliga al pago.
El leasing suele aplicarse para Activos Fijos, Inmovilizados materiales, bienes muebles
como maquinaria (leasing mobiliario) e inmuebles como una nave (leasing inmobiliario) con carácter
productivo o bienes de consumo duradero.
4.6. ESTRUCTURA DE COSTES Y UMBRAL DE RENTABILIDAD

Es importante conocer la estructura de costes de la empresa, para calcular el umbral de
rentabilidad o punto muerto, que es el volumen de ventas necesario para que el beneficio (Bº) sea
nulo, para que se igualen ingresos (I) y gastos (C). Su representación gráfica es así:
El cálculo del punto muerto nos ayudará a determinar el volumen mínimo de prestación de
servicios necesario para que la empresa resulte rentable. También puede ayudarnos a fijar los precios si
el volumen de producción permanece estancado.
Bº = Ingresos Totales (I) – Costes Totales ( C)

IT = Precio (P) x Demanda (Q)
CT = Costes Fijos Totales (CFT) + Costes Variables Totales (CVT)
CVT = Coste Variable Unitario (CVU) x Demanda (Q)
Todas estas fórmulas sirven para calcular el Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, el Precio
Fijo de Venta… Son fórmulas de coste que nos ayudan a llegar al umbral de rentabilidad. Hemos
realizado un ejemplo en clase donde se aplican todas y cada una de estas fórmulas.
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CURSO: 2008-2009
EJEMPLO
Se trata de una empresa de logotipos formada por estudiante como nosotros que tiene los
siguientes costes:
Alquiler: 300€
Teléfono: 150€
Salarios. 2000€
Agua: 50€
a) ¿Cuántos logotipos tengo que vender para no perder dinero?
Ingresos=Costes
CF + CV = P x Q
2500= 500 Q  Q= 2500 = 5
500
b) Y si tuviera un coste variable de 200E, ¿Cuál sería mi demanda?
500 x Q = 2500 + 200Q

500Q = 2500 + 200Q
500Q – 200Q = 2500
300Q = 2500  Q= 2500 = 8,5
300
c) Con los mismos datos, ¿qué precio mínimo tengo que fijar para no perder dinero con una Q de
10 logotipos?
Bº= I –C Por lo menos necesito 0 en Bº por tanto deduzco que:
0= I – C  I = C
De aquí voy deduciendo de esta forma:
P x Q = CF + CV
P x 10 = 2500 + (200 x 10)
P = 4500 = 450 €
10
Todas estas fórmulas tienen que ver con las economías de escala, en función de lo que
produzcamos el coste variable cambia. A más producción menos coste variable y viceversa.
23
CURSO: 2008-2009
Títulos-Valores
Obligaciones (empréstitos): cuando la empresa necesita obtener un volumen de financiación

importante: 5, 10 o 15 millones de pesetas. Puede ser. Según el tipo de de interés, constantes o
variables; de pago periódico o al vencimiento (cupón cero).
Acciones: son títulos de propiedad de una parte del capital social de la empresa que los ha
emitido.
Mercado primario: es el mercado de emisión, la relación de intercambios se realiza entre las

entidades demandantes de fondos que emiten acciones u obligaciones, y los primeros compradores de
esos títulos: familias o empresas que quieren invertir.
Mercado secundario: una vez que finaliza el periodo de emisión, los inversores que compraron
títulos y quieren recuperar su dinero, los venden a otros nuevos inversores que quieren sacar un
rendimiento a sus ahorros. Esto garantiza la liquidez de los títulos-valores.
24
CURSO: 2008-2009
TEMA 5: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE SERVICIOS
5.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero
a la batalla y luego intentan vencer”
Sun-Tzu
Esto quiere decir que todo hay que prepararlo en el mundo de la empresa, hay que conocer a la
competencia a fondo antes de enfrentarnos a ella. El fin de toda empresa es lograr la excelencia que se
fundamenta en cuatro pilares básicos:
- Innovación: hacer las cosas de forma diferente.
- Aprendizaje continuo: cambian las situaciones tan rápido que hay que adaptarse
continuamente.
- Recursos intangibles. Ya no es sólo lo importante de las máquinas sino el conocimiento de
los trabajadores.
- Calidad: satisfacer las expectativas del cliente. Si su percepción está por encima de las
expectativas lo consideras de calidad. La estandarización de las normas de calidad viene
dada por la ISO 9001/2 o los certificados del EFQM por ejemplo.
En los años ´70 se produjo la crisis del petróleo. Hasta entonces, el resto de fábricas pensaban
que todo lo que fabricarán se iba a vender y es que sólo se tenía en cuenta los elementos internos. Por
tanto se presentaron con un exceso de producción. No se fijaron en que el entorno cambia y que
problemas en el sector vecino te perjudican. Es entonces cuando nace la planificación estratégica.
Esto nos demuestra la importancia que tiene la planificación en cualquier tipo de empresa que
se nos presente. Hay que estar siempre atento y previsor a los cambios que te puedan afectar de los
demás. Frente a un entorno cambiante, las organizaciones pueden tomar tres tipos de actitudes:
- Pasiva: no tener en cuenta los cambios y no adaptarse a ellos.

- Reactiva: me doy cuenta tarde de que las cosas han cambiado. Reacciono a destiempo.
- Proactiva: me doy cuenta antes de que las cosas han cambiado. Me anticipo a las
circunstancias para adaptarme en cuanto vienen. Me sitúo por delante de las tendencias.
Dimensiones del mercado (Abell)

 Función básica  necesidades que se pretenden satisfacer.
 Grupo de consumidores  que buscan unas ventajas específicas.
 Tecnología  son las diferentes maneras de producir la función básica.
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CURSO: 2008-2009
El punto de vista de la estrategia se mira de cuatro formas:

- Visión a largo plazo para prever y tomar decisiones.
- Visión global. La planificación tiene que tener en cuenta a la organización en conjunto.
- Visión de sistema abierto. La empresa es un sistema situado en un entorno y necesita
relacionarse con él y adaptarse a sus continuos cambios.
- Visión voluntarista de las decisiones empresariales. Actitud pre-activa. Se debe reaccionar
antes de que aparezcan los problemas, no después. Deben ser dueños de su destino.
Elementos de la estrategia:
1. El ámbito o campo de actividad: negocio, clientes… conocer perfectamente la actividad que
desarrolla.
2. Las capacidades distintivas, que nos hacen diferentes: habilidades y recursos.
3. Las ventajas competitivas: característica / atributo de un producto / servicio que lo hace
más atractivo que la competencia para un grupo de clientes. Porter afirmó que las empresas
han de decidir si ofrecerán una ventaja competitiva interna o externa, es decir, en costes o
en diferenciación.
 Liderazgo en costes (interna): producto similar a menor coste (incrementando el
volumen de ventas, adquisición de experiencia, implantación de mejoras en la
producción.
 Diferenciación (externa): sobreprecio por un producto único (patentes, imagen de
marca, conocimiento de procesos exclusivos, calidad…).
Lo que NO es la planificación estratégica

1. No es un documento formal, tiene un trabajo de análisis y decisión de cómo llevarlo a cabo
muy elaborado.
2. No implica que se deba usar toda la información, hay que dejarse llevar por la intuición y el
juicio. La información tiene que ser cuantitativa y cualitativa.
3. No consiste en la suma de las partes de una empresa, es decir, no hay que hacer un plan de
marketing, de recursos humanos… sino uno global del que se van derivando el resto.
4. No es la visión personal de los directivos, no hay que imponerlo si no que hay que hacerlo de
todos.
5. No nos podemos someter a las condiciones del mercado sino ir por delante, no responder a
sus necesidades, hacer que nos las perciban porque ya se las hemos satisfecho previamente.
6. Hay que ser conscientes que por mucho que sea bueno no se eliminan los riesgos pero si se
reducen. No es un intento de adivinar el futuro.
Lo que SI es la planificación estratégica

1. Surge cuando miro hacia fuera de mi empresa y veo los errores que cometo y que comenten
los demás. Pues hay que tener claro dos cosas, que necesito de la colaboración de la
comunidad y que en mi sector existe competencia a la cual tengo que estudiar.
2. Implica una toma de decisiones y no un simple análisis.
3. Ver no sólo la información del análisis propiamente dicho sino también ser conscientes de
que hay maniobras políticas e interacciones psicológicas que me afectan.
4. Se trata de una actividad continua y no puntual que tiene que tener en cuenta cuál es el fin
que la institución le quiere dar.
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CURSO: 2008-2009
Niveles de estrategia
 Estrategia corporativa decisiones sobre los sectores o actividades a desarrollar (ejemplo:
PRISA decide entrar en el sector TV de pago con Canal+).
 Estrategia de negocios  decisiones sobre cómo competir en un sector determinado
(ejemplo: estrategia de adquisición de cabeceras de ámbito local llevada a cabo por la
Editorial de El País).
 Estrategia funcional  decisiones de producción, marketing, finanzas, I+D… (ejemplo: la
estrategia promocional diseñada por el departamento de marketing de El País.)
Los diferentes niveles deben estar subordinados, interrelacionados.
En definitiva, una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda
a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las
eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.
Las empresas pueden dedicarse a más de una actividad o negocio con los que tratar de alcanzar
sus objetivos. La empresa sigue siendo la misma, solo que va incorporando diferentes negocios. Cada
una de las actividades gozará de cierta independencia en su gestión y tendrá su propia estructura
organizativa, y solo existirán mientras contribuyan a los objetivos globales definidos por los
empresarios.
5.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Es un procedimiento en cinco pasos:
1. Definición de la misión.
2. Detallar sus diferentes objetivos concretos.
3. Llevo a cabo el análisis estratégico (DAFO)
4. Observo los caminos y elijo la estrategia.
5. Lo implanto.
Al colocar los objetivos antes del análisis puede que nos demos cuenta que no se pueden llevar
a cabo. Por eso, no nos podemos pensar que es algo inamovible y lineal.
Análisis estratégico
Análisis Externo Análisis Interno

Entorno Entorno Fortalezas
General Particular Debilidades
Amenazas y Oportunidades
Posición de la empresa en el sector (Posicionamiento) 27

CURSO: 2008-2009
Análisis DAFO
EXTERNAS
Oportunidades: Amenazas:
Hechos potenciales que facilitan a la empresa la Hechos potenciales que impiden el logro de los
determinación y logro de objetivos estratégicos. objetivos de la empresa.
INTERNAS
Fortalezas: Debilidades:
Elementos o actividades de la empresa que Elementos o actividades de la empresa que la
posibilitan una mejor actuación de la misma en hacen potencialmente vulnerable a los
relación a sus competidores directos. movimientos de los competidores o a variaciones
de su entorno
El análisis interno es capaz de medir:

 Las capacidades personales.
 Las capacidades técnicas.
 Las capacidades de gestión.
 Las capacidades financieras.
Una forma de representar el análisis estratégico de forma rápida es con una ficha:
El proceso de dirección estratégica es como una pirámide en la que se subordinan: misión,

objetivos, estrategias y planes de acción.
Misión  objetivo último que persigue la empresa, define el

negocio y los valores de la misma.
Objetivos  fines hacia los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr, situaciones futuras deseadas.
Estrategias  caminos a seguir por la empresa para alcanzar
los objetivos.
Políticas  enunciados genéricos que guían la toma de
decisiones.
28
CURSO: 2008-2009
Procedimientos  guías para actuar, indican los pasos a seguir

para desarrollar una determinada actividad.
Reglas  enumeración de acciones que se pueden o no hacer
en la empresa.
Programas  son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
acción, por lo general están respaldados por un presupuesto.
Presupuesto  traducción monetaria de los programas donde se especifican los resultados esperados y
los costes precisos para alcanzarlos.
5.3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS

La empresa es un sistema ABIERTO, que interactúa con el entorno que le rodea, siendo
condicionado por él y teniendo que adaptarse al mismo. Conjunto de influencias externas que afectan a
las decisiones y resultados de la organización.
Existen dos tipos de entornos:

1. Macroentorno o entorno general. Conjunto de factores de distinto orden que
caracterizan el país o región en el que se inserta la empresa y que condiciona el
comportamiento y funcionamiento de ésta. Elementos:
 Factores sociales (crecimiento de la población, distribución por edades, grado de
formación, clima social general, valores sociales vigentes, actitud ante el trabajo,
tendencia al ahorro…).
 Factores económicos (crecimiento de la economía, nivel de inflación, nivel de empleo,
renta disponible, tipo de interés, paridad de la moneda, mercado de capitales…).
 Factores legales (legislación sobre la competencia, legislación laboral, seguridad de los
productos…).
 Factores ecológicos (leyes de protección medioambientales, gestión de residuos,
consumo de energía, conciencia medioambiental…).
 Factores tecnológicos (métodos de producción y gestión, nuevas tecnologías, gasto
público en innovación, política tecnológica, rapidez de la transferencia tecnológica,
sistemas de patentes…).
 Factores políticos (sistema político existente, sistema de partidos políticos, acción
sindical, estabilidad política, convenios supranacionales, regulación de los sectores…
2. Microentorno o entorno específico. Parte del entorno general que incide directamente y
es incidido por él. No es algo inmaterial que envuelve el sistema, sino que es algo estructurado
y está constituido por los diferentes agentes (sistemas) que mantienen relaciones de
intercambio con el sistema de la empresa. Estos agentes son:
 Accionistas. Son los propietarios de la empresa. Entregan dinero, bienes o capital y
reciben dividendos y el mayor valor que pueda tener la empresa. El objetivo que
persiguen es obtener un balance positivo (recibir más de lo que entregan).
 Estado y colectividades. El Estado recibe impuestos y le entrega a cambio protección,
infraestructura y demás servicios públicos.
 Personal / trabajadores. Grupo constituido por el personal de la empresa y mantienen
una relación igual que la de los accionistas.
 Mercado. entrantes potenciales (amenaza de entrada).
29
CURSO: 2008-2009
 Entidades financieras. Mismo caso que los proveedores, pero el bien entregado es
dinero y el precio se denomina interés. Objetivo: obtener el mayor interés posible.
 Clientes y consumidores. Son conceptos diferentes:
 Consumidor: persona/institución que utiliza el producto, destruye su utilidad al
emplearlo en la satisfacción de sus necesidades.
 Cliente: persona/institución que adquiere los productos.
 Sustitutivos (amenaza de productos sustitutivos).
 Proveedores. Entregan a la empresa todos los bienes que ésta requiere para su
correcto funcionamiento (poder de negociación).
Tendencias de las empresas

a) Cambios estructurales: hacen referencia en primer lugar a la integración, a las estrategias de
crecimiento de concentración (compra de otras agencias) u empresarial. Esta concentración
puede ser de dos tipos vertical u horizontal. También se puede dar en estos casos la
concentración de conglomerados, que son grupos de empresas sin relación aparente unidos por
alguien.
Hace referencia en segundo lugar a la convergencia. Tradicionalmente los sectores estaban
muy claros y delimitados, actualmente, las empresas ofrecen servicios de otros sectores. No
sabemos a qué se dedica concretamente una empresa, dónde está el límite entre su sector y el
otro. Todo se debe a la convergencia electrónica. Aparecen nuevos competidores debido
también a la mayor tecnología, a las nuevas formas de satisfacer las necesidades.
b) Exceso de capacidad: existe mucha competencia.
c) Fusiones y adquisiciones: yo quiero competir en mercados globales pero para eso necesito
un volumen. Para conseguirlo compro empresas (adquisición) o me uno de forma que
trabajemos conjuntamente (fusión).
d) Preocupaciones medioambientales: se da en términos de desarrollo sostenible y a la hora de
llevar a cabo nuestros actos de cara al público.
e) Menor proteccionismo: hasta el año pasado se pedía que el Gobierno y el Estado no
interviniese en economía, pero con la crisis esta tendencia se está apartando
momentáneamente.
f) Cambios en las expectativas de los clientes: los clientes están informados y existe tanta
competencia que hay que aumentar la calidad (diferencia entre percepción y expectativas).
Además el público tiene ahora capacidad de asociacionismo.
g) Discontinuidades tecnológicas: las grandes tecnologías dejan en bancarrota enseguida a las
otras. Un cambio de maquinaria a tiempo puede ser una ventaja competitiva o un problema
debido a lo rápido que se vuelve obsoleta.
h) Bloques emergentes: los países que van a liderar el mundo en el futuro son China, India y
Brasil, por tanto, si quiero crecer tengo que tener relación en esas zonas geográficas.
i) Competencia global: a través de internet la competencia es global. Esto implica que la
asociación con otras empresas esté a la orden del día.
j) Liberalización y desregulación: la liberalización es cuando determinados sectores que
estaban en dominio público se privatizan, ejemplo: cadenas de televisión. Y la desregulación es
cuando dejan de tener regulación.
30
CURSO: 2008-2009
5.4 MISIÓN Y OBJETIVOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
La misión de la organización es el propósito, el fin último que persigue, explica su razón de ser y
la actividad en la que actúa. Es una declaración de la finalidad última que persigue. Deben corresponder
a una visión a largo plazo. Hay que aprender a diferenciar entre visión y misión. La misión es previa a la
visión, una vez que he cumplido todas las misiones frente a la visión que es cómo me voy a encontrar
en el futuro. Y para llegar a esa visión necesito una misión.
La misión se compone de tres puntos:

1. Definir el negocio:
a. Clientes.
b. Necesidad que se trata de satisfacer.
c. Forma de satisfacer esa necesidad.
2. Metas principales.
3. Valores y principios filosóficos.
Tengo que tener en cuenta que la misión se define en función de las necesidades que satisfago,
no del producto. Pues el producto queda obsoleto con el tiempo.
¿Para qué sirve la misión? ¿Qué beneficios tiene?
 Concentra el esfuerzo humano en una dirección común.

 Ordena el conflicto interno.
 Establece las bases para el desarrollo de los objetivos y estrategias de las unidades.
 Constituye un medio de control social.
 Facilita la identificación, lealtad y compromiso de los individuos hacia la organización.
Las características de una declaración de la misión útil y eficaz son:

- Enfoque hacia el mercado más que hacia el producto. Hacia la amplia gama de
necesidades que la organización busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el
producto físico que está ofreciendo (enfoque interno).
- Realizable. Debe proporcionar una visión de nuevas oportunidades, pero sin dirigir la
organización hacia empresas arriesgadas e irreales más allá de sus capacidades.
- Motivadora. Beneficio colateral de una misión bien definida  directriz que proporciona
a los empleados y a los gerentes para trabajar.
- Específica. Debe ser específica y proporcionar dirección y pautas para que la gerencia
elija entre cursos alternativos de acción.
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CURSO: 2008-2009
Misión, grupos de interés y estrategias:
Los objetivos de la empresa
Es la forma de concentrar la misión, es una situación futura deseable, una meta. Los objetivos
tienen dos características:
 Que te den el máximo beneficio económico. Esta idea del máximo no es posible dicho
así, hay que concretarlo de forma cuantificable, como por ejemplo: el 10% de lo que
invierto.
- Se subdivide en varios tipos: económicos (hacen referencia a magnitudes como coste,
ventas, beneficios), técnicos (procesos de mejora de la prestación de los servicios, como
calidad o innovación: implantar un test de calidad en el proceso) y sociales (aspectos que
van más allá de la empresa y que afectan a su entorno como son todos los relacionados con
el medio ambiente, mejora de las condiciones laborales, patrocinios…)
Milton Friedman dice con respecto a la responsabilidad social corporativa que una empres que
maximiza sus beneficios dentro de la ley y de las reglas éticas que son propias dentro de una economía
de mercado, está cumpliendo todas sus responsabilidades morales y sociales, y no tiene porque
someterse a ella.
Frente a él, existe otro grupo de pensadores que la defienden. Ya que hay actos de una
empresa que entran dentro de la legalidad pero no son aceptadas por todos. Vender balones hechos en
Asia por niños, por ejemplo.
Tipos de objetivos en función del plazo establecido para alcanzarlos:

- Corto plazo  se establecen a un año vista. Más específicos y rigurosos que los medio y
largo plazo. Concretos y medibles. (alcanzar un determinado volumen de ventas…).
- Medio plazo  de uno a tres años (ejemplo: adquirir ordenadores, aumento del
número de empleados…).
- Largo plazo  de tres a cinco años. Grado de imprecisión intencionado por posibles
cambios, por la incertidumbre (ejemplo: ser líder de una zona geográfica, expansión
internacional…).
32
CURSO: 2008-2009
Dentro de la organización se pueden encontrar múltiples niveles de objetivos dependiendo de

la unidad de la que emanan. Los generales se derivan del enunciado de la misión que persigue la
empresa y a continuación son traducidos en objetivos por departamentos y secciones hasta llegar a los
objetivos que se marcan a cada uno de los empleados. Todos deben estar fuertemente relacionados:
 Misión de la organización. Cuya responsabilidad final recae en el propietario, el jefe
ejecutivo o la alta dirección.
 Objetivos de la organización. Cuya responsabilidad final recae en el jefe ejecutivo y la
alta dirección (con participación de empleados y especialistas).
 Sub-objetivos:
o Objetivos de los departamentos. Cuya responsabilidad final recae en los jefes
de departamentos (con participación de empleados y eventualmente de
especialistas).
o Objetivos de las secciones. Cuya responsabilidad final recae en los ejecutivos
medios del departamento (y empleados seleccionados de cada nivel por debajo de
los ejecutivos).
5.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Vamos a ver las grandes estrategias que tiene mi empresa para gestionarse buscando una
ventaja competitiva. Partimos de la base de que hay que tener una ventaja competitiva basada en la
diferenciación (tengo algo que mi cliente valora y está dispuesto a pagar por ello), si no la tengo debo
ser líder en costes (precios bajos). También puedo seguir la estrategia de enfoque o segmentación,
centrarme en un grupo de mercado y explotarlo.
Por tanto, lo primero que debe hacer una empresa es conocer su ventaja y evaluarla frente a
los competidores. Lo segundo, es decidir crear una ventaja competitiva en diferenciación o costes. Y
para finalizar, hay que derrumbar la ventaja de mi competidor.
Liderazgo en costes
Genéricas Diferenciación
Concentración o enfoque
Penetración
Intensivo Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Crecimiento
Integrado Horizontal
Vertical
Diversificado
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CURSO: 2008-2009
GENÉRICAS
a) Estrategia de liderazgo en costes

Consiste en ser los que tienen los costes más bajos con el objetivo de vender mi producto al
precio más bajo posible, sensiblemente inferior. Es interesante aplicarlo en los sectores donde las
ventas son determinantes. Hay que tener cuidado porque la mejora tecnológica puede anular la ventaja
que tenía por volumen.
b) Estrategia Diferenciadora
Consiste en tener alguna característica distintiva y además hacer que los consumidores la
perciban, que sean conscientes de ella, que puedan reconocerla claramente frente a la de otras
empresas. La gran ventaja es el gran poder de negociación que adquieres. Los riesgos que se corren son
muy sencillos. El precio de la diferencia hace en ocasiones que el producto sea muy caro. Y te arriesgas
a que nazcan productos imitadores pero con un bajo precio.
Este modelo no es compatible con la máxima de ventas porque hay mucha gente sensible al
precio. Para mostrar que somos mejores hay que gastar mucho en comunicación, lo que nos obliga a
vender en precios.
c) Estrategia de enfoque
Consiste en concentrarme en un segmento de mercado y explotarlo, sin salir de ahí. Dentro de
él, tengo que buscar el liderazgo en costes o en diferenciación. Si yo no tengo capacidad de alcanzar
mis objetivos con los recursos actuales no debo crecer y viceversa.
Cuando hablamos de las estrategias de crecimiento tenemos que mencionar a cuatro formas
en función de que conozcamos o no el mercado y el producto.
PRODUCTOS
Nuevo Actual
M
E Nuevo Diversificación Desarrollo de Mercado
R
C
A Actual Desarrollo de Producto Penetración
D
O
CRECIMIENTO
 Crecimiento Intensivo
1. Penetración
Desarrollar el producto que tengo en el mercado donde he trabajado siempre. Esto se consigue
con técnicas como estas:
- Incrementar el consumo de mis clientes.
- Vender más veces y más cantidad. Ej: educándoles a tomar 2 Petit-Suisse al día.
- Inventar nuevos usos del producto. Ej: el quita grasas que ahora sirve para limpiar la
cocina, el baño, el salón…
34
CURSO: 2008-2009
2. Desarrollo de mercado
La estrategia de desarrollo o extensión del mercado consiste en vender mis mismos productos
en otros mercados. Esto supone un esfuerzo de marketing ya que tendrán que realizar un estudio del
mercado muy potente. Ej: lo que están haciendo con el aceite de oliva importándolo a otros países que
siempre han cocinado con mantequilla. Esto se consigue de dos formas:
 Buscando nuevos canales de distribución (preservativos en los baños)
 Buscando nuevos segmentos (champú Jonshon para niños ahora para la familia)
3. Desarrollo de productos
Se realiza mediante la venta de nuevos productos en el mismo mercado en el que trabajo, con
lo que me voy a sentir muy cómodo pues ya conozco muy bien a mis clientes y no me debe de resultar
difícil. Lo complicado lo van a tener los ingenieros que se encargaran de fabricarlo. Se utilizan técnicas
como estas:
 Modificar el producto, actualizarlo y usarlo en mis clientes de toda la vida.
 Extender la gama de producto.
 Nueva generación de producto: lo modifico tanto que dejo obsoleto los anteriores.
 Crecimiento Integrado
La estrategia de diversificación no es una de crecimiento. Se trata de productos nuevos en
mercados completamente desconocidos. Por tanto, es un esfuerzo por parte del personal de marketing
como el de ingeniería.
Hay de tres tipos:
 Crecimiento por integración vertical.
o Hacia atrás: comienzo a hacer lo que hace mi proveedor. Me acerco al
origen del producto.
o Hacia delante: comienzo a hacer lo que realiza mi distribuidor. Me acerco un
poco más hacia el cliente.
 Crecimiento por integración horizontal
Consiste en hacer una actividad similar a lo que estás haciendo, que sea de tu campo.
Pero debe cumplir que sea la misma imagen que tu empresa para que se considere
diversificación, ya que si no sería un negocio nuevo. Ej: un restaurante que tiene el local
de al lado como bar de copas.
 Diversificación
Empezar con nuevos negocios que no tienen nada que ver con lo que estás haciendo.
Razones para la diversificación

 Cuando resulte imposible alcanzar la misión o los objetivos de la empresa en el entorno
actual (por ciclo de vida, incremento de competencia, obsolescencia…).
 Que los productos y servicios actuales dejen de ser rentables.
 Que exista un excesivo poder de negociación por parte de alguno de los clientes de
manera que gran parte de los ingresos dependan de él.
 Que la empresa posea recursos ociosos disponibles y quiera obtener una rentabilidad
elevada de ellos y decida invertir en negocios emergentes.
 Que la rentabilidad potencial de la diversificación sea muy superior a las de otras
posibles estrategias de crecimiento.
35
CURSO: 2008-2009
Métodos de desarrollo estratégico

a) Interno
Es la propia empresa la que con sus recursos se mejora a sí misma. Lo monta ella.
b) Externo
Tomo otras empresas que ya existen y las compro o me uno a ellas. Existen de dos tipos:
- De apropiación
o Fusión: acción por la cual dos o más empresas se agrupan en una sola sociedad.
En este caso las empresas implicadas dejan de ser entes independientes para
convertirse en una única organización con personalidad jurídica propia.
o Absorción: consiste en la disolución de una o varias sociedades al ser compradas
por otra en la cual se integran.
o Toma de participación: supone la adquisición de una parte de la propiedad
de la empresa sin lograr el control total de la misma.
- De cooperación
o Alianza: es un acuerdo de cooperación entre empresas, es decir, cualquier tipo
de convenio oficial u oficioso concertado por dos o varias empresas para
colaborar entre ellas y que incluye la toma de participación de capital o la
creación de nuevas sociedades (joint-venture), así como los arreglos sin toma de
participación (acuerdo).
Instrumentos de definición de estrategias

La Matriz de Participación y Crecimiento de la BCG nos va a permitir analizar cada actividad de
la empresa y su evolución desde un punto de vista dinámico. A la izquierda encontramos la Tasa de
Crecimiento del Mercado, que es el crecimiento en que compite cada actividad, cada unidad de negocio
puede tener su propio crecimiento. Lo vamos a dividir en menos de un 5% que sería bajo y más sería
alto si no nos dicen nada en contra, es decir otra división. Abajo encontramos la Cuota de Mercado
Relativo (CMR) que es medir mi cuota frente a mi principal competidor que va a ser siempre el líder y si
eres líder te mides con el que esté en segundo lugar.
Hay que saber que el líder siempre va tener una CMR mayor que uno y el resto la tendrá
menor. La fórmula sería la siguiente:
CMR = ____C___
C (comp.)
36
CURSO: 2008-2009
Así quedaría la matriz de la Boston Consulting, en función de la relación entre estos dos
parámetros tu empresa será de una forma u otra.
ALTA Estrella Dilema

Tasa de
Crecimiento BAJA Vaca Lechera Perro
del Mercado
GRANDE DÉBIL
Cuota de Mercado Relativa o

Participación Relativa de Mercado
Vaca Lechera: se caracteriza por un crecimiento del mercado bajo y una cuota grande. Es una
empresa líder, estable, madura, con poco crecimiento... Son unidades que generan mucho beneficio. La
estrategia que se debe seguir es le da cosecha o ordeñar, es decir, seguir alimentando para poder
recoger beneficios. Los cuales deben ir destinados parte en los dilemas para intentar convertirlas en
estrellas.
Estrella: se trata de empresas con una cuota de mercado relativa y una tasa de crecimiento
alta, por lo tanto, son líderes en un mercado nuevo que tiene peligro por la competencia. Necesitan
seguir invirtiendo mucho dinero.
Dilema: son unidades de negocio con una cuota de mercado débil y una tasa de negocio alta,
por tanto tienen un mercado en crecimiento grande pero no son líderes. Esto plantea unas dudas:
- Nos arriesgamos e invertimos dinero para que pasen a ser Estrellas.

- Decidimos que no son rentables porque no pensamos que lleguen a Estrella por lo que
debemos abandonar la actividad, no la empresa.
Perro: aquella que es débil en cuota de mercado relativa y baja tasa de crecimiento del
mercado, entonces si somos líderes en un mercado maduro. Se puede abandonar o intentar
mantenerlo, no invertir.
37
CURSO: 2008-2009
TEMA 6: ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Yo parto de una serie de tareas que ya he definido las cuales hay que llevar a cabo y les asigno
los puestos de trabajo. Luego, estarían los coordinadores agrupados, lo que se conoce con el nombre
de departamento o secciones para terminar con una cúpula jerárquica. Esta sería una explicación muy
breve de los pasos a seguir para realizar un organigrama.
6.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Es un modelo gráfico que representa los distintos departamentos y las relaciones existentes de
una organización. La ubicación dentro del mismo define el puesto y la importancia. Sólo refleja
agrupaciones funcionales, sólo si tienes gente bajo tu dirección, a tu cargo (ejemplo: el creativo, el copy
no aparecen). Sus características son:
- Representan distintas actividades y funciones.

- Ofrecen esquemas de las relaciones entre las áreas.
- Describen jerarquías de mandos.
- Nunca se ponen los puestos de trabajo sino los grupos de personas.
- Tampoco se ponen las empresas subcontratadas.
Organización formal e informal

El organigrama es la representación formal de lo que quiero. Pero la realidad es que en toda
empresa hay otro tipo de agrupaciones, las informales, aquellas que se llevan a cabo por afinidad y
relaciones de otro tipo. Por regla general, es bueno pero a veces no lo es tanto pues crea rivalidades.
De todas formas aquí presentamos un cuadro informativo con las ventajas e inconvenientes de esta
práctica.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Favorece un buen ambiente laboral al crearse Puede dar lugar a favoritismos reales o
vínculos extra laborales. perceptivos en el seno de la empresa.
Facilita la comunicación interna, no hay tantos Puede incitar a los empleados a saltarse las
intermediarios y no se distorsiona ni se pierde la normas debido a las buenas relaciones.
información.
Existen dos tipos de estructuras: las verticales Puede tener lugar conflictos de roles. Se corre el
(muy jerárquicas) y las horizontales (donde todos riesgo de que se trasladen los comportamientos y
están al mismo nivel). Las estructuras actitudes informales al lugar de trabajo. Se
horizontales se ven favorecidas por la pueden generar conflictos por transgredir normas
comunicación informal. formalmente establecidas.
Se favorece la participación de los trabajadores y Puede ocurrir que los intereses de los grupos
la generación y difusión del conocimiento. informales sean contrarios a los de la empresa.
38
CURSO: 2008-2009
6.2 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Se trata de formas de coordinar un departamento de una empresa. Existen cuatro mecanismos:
a) Adaptación Mutua
Aparece de forma espontánea. A través de la comunicación informal os ponéis de acuerdo
entre vosotros mismo. Se puede dar en grupos pequeños.
b) Supervisión directa
Cuando se incorpora más gente necesitamos un individuo que coordine y supervise por encima
de ti el trabajo. Es el proceso de control que una persona realiza sobre otras. Si aumenta el
número de empleados, la comunicación es más difícil. Se supervisa por grupos. Se coordina el
trabajo entre pocos miembros subordinados. Da origen a la estructura jerárquica.
c) Normalización
Se sigue aumentando, se trata de igualar / estandarizar el comportamiento de todos los
trabajadores para que puedan funcionar de forma autónoma. Se pueden normalizar tres aspectos:
- Procesos: pasos a seguir. Ej: cadena de montaje.
- Resultados: no me preocupo del cómo sino de los resultados. Me olvido del proceso. Ej:
hay que tener esto hecho, con tal calidad, de tal forma, en tal fecha….
- Habilidades: busco o formo a alguien que ya sabe cómo hacerlo.
Ninguno de ellos es excluyente, es decir, los mecanismos de coordinación se van sumando, se
pueden dar varios a la vez.
6.3 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Todo el eje central (ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media) de la organización
es lo que se llama departamento de línea. Son los que contribuyen directamente a la misión de la
empresa. A estos les ayudan los departamentos staff (tecnoestructura y staff de apoyo). Son los que
complementan pero no son indispensables.
1. Ápice estratégico
Ocupan la posición directiva de mayor nivel. Tienen responsabilidad de carácter general. Son
los encargados de tomar las decisiones estratégicas.
2. Núcleo de operaciones
Son los que realmente realizan el trabajo, los operarios. Reciben el input y lo transforman en
output. Son el personal encargado de de ejecutar las actividades básicas o de línea de
organización.
39
CURSO: 2008-2009
3. Línea media
Grupo de individuos que conectan el ápice con el núcleo de operaciones y su responsabilidad
no es de carácter general. Resuelven las excepciones, las que salen de la norma. Ocupan los
puestos de dirección intermedia.
4. Tecnoestructura
Participan indirectamente de las actividades. Son gente que normaliza el trabajo de otros en
cualquiera de sus facetas. Son los departamentos de Recursos Humanos cuando forman a los
trabajadores o los Departamentos de Calidad. Pueden no existir pero hace que sea la empresa
menos eficaz.
5. Staff de apoyo
Realizan actividades que poco o nada tienen que ver con la misión de la organización. A pesar
de ello, los servicios son vitales para que el sistema funcione con normalidad. Ej: médico, cafetería,
comedor…
6.4 EL DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

A la hora de organizar la estructura de una empresa u organización se siguen los siguientes
parámetros:
a) Diseño de los puestos de trabajo

Tengo que determinar los puestos de trabajo que necesito teniendo en cuenta una serie de
criterios:
 Especialización
Horizontal: número de actividades distintas que se realizan dentro de un puesto de
trabajo. Dentro de ella podemos hablar de muy especializado horizontalmente, cuando se
realiza una única tarea de todas las que hay. Y también podemos encontrar poco
especializada horizontalmente que es hacer muchas tareas poco especializadas.
Aspectos positivos:
- Sólo se realiza una tarea.
- Es más eficiente estar especializado.
- Es más fácil cambiar al trabajador porque es fácil enseñarle a alguien una sola tarea.
Aspectos negativos:
- El trabajador especializado no puede desempeñar ninguna otra actividad.
- Se necesitan muchos trabajadores.
- El trabajador se ve afectado por la alienación, por la repetición y la ignorancia de la
importancia de su función. Puede desembocar en depresión.
Vertical: grado de autonomía que tiene el trabajador sobre su propio trabajo. Puede
ser muy especializado verticalmente, todo le viene impuesto, no toma decisiones de ningún
tipo. Y también tenemos poco especializados verticalmente, toma decisiones él mismo,
organiza su horario.
 Formalización del comportamiento

Grado de estandarización o normalización de los procesos de trabajo que se llevan a
cabo. Hace referencia a la especialización vertical. Si el trabajo está formalizado
(organizaciones burocráticas), el trabajador no tiene muchas elecciones. Las pocas
formalizadas se denominan organizaciones orgánicas.
40
CURSO: 2008-2009
 Preparación
Proceso de enseñanza y de aprendizaje de los conocimientos, habilidades y destrezas
relacionados con un puesto. Grado de conocimiento que se exige.
 Adoctrinamientos
Proceso mediante el cual un nuevo miembro de una empresa aprende los valores,
normas y esquemas de comportamiento imperantes. Hay trabajos en los que es más
importante (ejemplo: el comercial de una marca tiene que tener una imagen acorde con la
de su empresa)
b) Diseños de la estructura organizativa

c) Diseño del sistema decisor
d) Diseño de los mecanismos de coordinación
41

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María José Arroyo Paniagua

TEMA 1: EMPRESA DE SERVICIOS Y EMPRESA DE PUBLICIDAD

 Medios económicos y materiales:

 Para la consecución de una idea:

 Con destino al mercado:

1.2 TIPOS DE EMPRESAS

Un criterio adicional a esta clasificación es el volumen de negocio y el balance general

Hay que tener en cuenta también dos cosas:

c) En función de ámbito geográfico:

d) En función de la forma jurídica:

____ S.A.L: 60.101,21 €

 Primer grado: constituida por personas independientes.

1.3. LA EMPRESA DE SERVICIOS

c) En base a personas: lo importante es la persona, ejemplo un restaurante. Dentro de ella

Pride y Ferra clasifican los servicios según varios criterios:

Industrias: agencia pub, asesoría, consultoría.

Gran intensidad de mano de obra: masaje

Elevado contacto: masaje (necesidad de

c) Grado de contacto con el cliente

e) Finalidad del proveedor del servicio. Distingue entre organizaciones lucrativas

Características de los servicios

O puedes influir sobre la oferta:

1.4. LA EMPRESA DE PUBLICIDAD

La American Association of Adverstising Agencies defina a la agencia de publicidad como una

TEMA 2: CREACIÓN DE EMPRESAS

2.1. EL ESPÍRITUD EMPRENDEDOR

2.2. CONCEPTO DE EMPRESARIO Y ESPÍRITU EMPRESARIAL

Directivo: es un empleado de la organización que realiza las tareas administrativas (planificar,

El espíritu empresarial busca oportunidades y satisface necesidades por medio de la

Motivaciones de los empresarios para emprender

En el sector de la comunicación existen muchas posibilidades para la creación de empresas

2.3. PARTICULARIDADES DE LAS PYMES

- Personal poco cualificado y poca importancia prestada a la formación. La gente no quiere

Ventajas derivadas de la flexibilidad:

2.4. EL PLAN DE EMPRESA

a.- Presentación del proyecto

b.- Presentación de promotores

c.- Plan estratégico

d.- Plan de Marketing

 Características del servicio y valor añadido del servicio.

e.- Plan de prestación de servicio

f.- Organización y recursos humanos

g.- Área jurídico-fiscal

h.- Área económica-financiera

i.- Plan de acciones

TEMA 3: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

3.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA COMO PROCESO

Definición que necesita ampliación:

La administración es necesaria en cualquier tipo de organización que nos encontramos. En ella

3.2. LAS FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS EN LA EMPRESA DE SERVICIOS.

 Conforme ascendemos dedican más tiempo a planificar y controlar.

3.3. ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES

Técnica: el conocimiento en actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos. Se

2.- Roles Informativos:

3.- Roles decisionales:

3.4. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Proceso de toma de decisiones

DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS

La resistencia a la toma de decisiones es un error muy grande, lo mejor es hacerlo lo antes

TEMA 4: EL SUBSISTEMA FINANCIERO EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

4.1. LA FUNCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA DE SERVICIOS

La perspectiva sistemática de las organizaciones distingue varios subsistemas que hacen

c) Subsistema de recursos humanos