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RIASS.

"Economia aziendale
tra tradizione e innovazione"
Economia Aziendale
Università Ca' Foscari di Venezia (UNIVE)
79 pag.

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Economia aziendale
Primo capitolo: “L’economia aziendale”

- Qual’è l’oggetto di studio delle scienze economiche?


Le scienze economiche si sono sviluppate nel momento in cui è diventato necessario
soddisfare i bisogni dell’uomo, e hanno per oggetto lo studio dei fenomeni e delle
risorse a cui è possibile associare un certo valore economico, solitamente misurato
con un metro monetario (che per noi è l’euro).

- Quali sono le condizioni che portano una risorsa ad acquisire valore per
l’uomo?
Una risorsa acquisisce valore per l’individuo nel momento in cui quest’ultima viene
ritenuta utile e al contempo è presente in misura scarsa nel territorio. Infatti così come
l’uomo non è disposto a pagare per una cosa che ritiene inutile, non è disposto a
pagare nemmeno per quei beni ritenuti “liberamente accessibili” poiché presenti in
grande quantità. Ad esempio, per quanto sia fondamentale noi non siamo disposti a
pagare per l’aria che respiriamo poiché per noi è infinita, mentre magari molte persone
sono disposte a spendere cifre esorbitanti per dei diamanti, non necessariamente utili,
poiché rari. Questo fa anche comprendere come l’acquisizione di valore per una
risorsa sia anche strettamente soggettivo.

- Quali sono le principali dimensioni con le quali si possono classificare i


bisogni?
(Un bisogno può essere definito come uno stato di insoddisfazione che si desidera
eliminare, il che è lo scopo dell’attività economica.)Potremmo dire che i bisogni sono
classificabili a “coppie”, in base alla prospettiva con cui guarda. Innanzi tutto ci sono i
bisogni naturali e sociali, che dipendono dalla sfera biologica e psicologica
fondamentale dell’uomo, i primi si riferiscono al nutrirsi, o dissetarsi, quindi le attività
biologiche necessarie per sopravvivere mentre i secondi al bisogno di socialità. Poi si
possono distinguere anche i bisogni primari e secondari, dove i primari si riferiscono a
ciò che viene ritenuto fondamentale e si differenziano dai soli bisogni naturali, perché
vi sono contenuti anche dei bisogni sociali, mentre i bisogni secondari sono quelli che
riguardano un miglioramento delle condizioni di vita, e sono spesso condizionati dalla
moda e dal contesto sociale. C’è da dire che più una società è sviluppata, più è ampio
il gruppo dei bisogni ritenuti primari. Infine si possono anche distinguere i bisogni
individuali, che riguardano appunto la singola persona che vuole ad esempio un
telefono nuovo, dai bisogni pubblici che accomunano perciò un gruppo di persone,
come può essere il bisogno della fibra ottica in un paese.

- Che cosa si intende per “Bene”?


Con il termine “bene” ci si riferisce ad una risorsa, fisica o meno, che può direttamente
o indirettamente soddisfare un bisogno. Appunto per questo collegamento diretto con
i bisogni, anche i beni hanno inoltre un’ampia classificazione. Ci sono infatti i beni
primari e secondari, associati ai medesimi bisogni; i beni complementari, che possono
affiancarsi nella medesima attività, come ad esempio la matita e la gomma e quelli
fungibili, che invece si sostituiscono fra loro, come delle penne di diversi colori. Quelli
differenziabili che hanno caratteristiche differenti in base a chi li produce e quelli non

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differenziabili poiché hanno caratteristiche simili se non uguali indipendentemente
dall’impresa produttrice. I beni di consumo, che soddisfano in modo diretto un
bisogno, e quelli strumentali, che servono per produrre altri beni. I beni durevoli,
ovvero riutilizzabili, anche per lungi periodi e quelli non durevoli che sono utilizzabili
per un solo impiego e infine i beni pubblici e privati di cui classificazione dipende in
realtà più che altro dall’ente che li fornisce ( privati da ditte private, comuna visita in un
ambulatorio privato, pubblici se forniti dallo stato, come una visita in ospedale).

- Cosa differenzia i beni economici da quelli non economici?


Sebbene la definizione di bene, è quella di una risorsa che deve soddisfare un
bisogno, che è d’altronde ciò che si fa con l’attività economica, questo non comporta
che tutti i beni siano economici. Infatti esistono anche i beni definiti “liberamente
accessibili” su cui noi non basiamo nessuna attività economica. Questi beni, sono
quelli non soggetti per natura a limiti di scarsità, come ad esempio l’aria o i sassi. I
beni economici invece rimangono quelli che sono presenti in scarsa misura rispetto
alla richiesta, come il petrolio, l’acqua potabile o un medicinale che noi possiamo
permetterci di far pagare poiché è il metodo ad oggi più conveniente di suddivisione
delle risorse.

- Quali sono gli assunti alla base della teoria dell’“Homo oeconomicus”?
Secondo la teoria dell’homo oeconomicus, su cui si basa il modello della razionalità
assoluta, l’individuo agisce come un singolo su ogni decisione che prende, sceglie
puntando unicamente al massimo profitto personale e riesce inoltre a compiere
sempre la scelta ottimale. Si parla perciò di un individuo teoricamente non
condizionabile né dalle persone che lo circondano né dal contesto, un individuo che
abbia sempre a disposizione tutte le informazioni gratuitamente e le sappia
confrontare senza difficoltà in maniera razionale e soprattuto di un uomo da una
visione generale negativa ed egoistica che compie la scelta migliore anche a discapito
degli altri.

- Quali sono i punti di debolezza del modello della razionalità assoluta?


Il modello della razionalità assoluta si basa sulla teoria dell’ “homo oeconomicus”,
essere razionalmente perfetto e da qui nascono tutti i limiti della teoria, poiché l’uomo
non è perfetto e agisce spesso con razionalità limitata. In primo luogo è infatti
impossibile pensare che l’uomo riesca sempre a compiere la scelta ottimale, la
maggior parte delle volte, se non tutte, sceglie semplicemente l’alternativa più
soddisfacente; questo perché non ha abbastanza tempo o denaro per la ricerca delle
alternative, perché non sempre trova tutte le informazioni utili alla scelta e anche se le
trova, spesso sono difficilmente confrontabili e anche perché l’individuo è sempre
condizionato dall’ambiente e dalle persone che lo circondano. In secondo luogo, è
anche limitante credere che il comportamento umano di fronte ad una decisione possa
essere solo uno, quello egoistico, infatti secondo la teoria comportamentista spesso
l’uomo è diviso tra atteggiamenti egoisti ed altruisti e ciò comporta una vasta gamma
di comportamenti plausibili dietro a una scelta. Se questi limiti non esistessero e il
modello della razionalità assoluta fosse perfetto, nessuno avrebbe mai dei rimpianti e
non esisterebbero così tante aziende che si occupano del settore terziario e del no-
profit.

- Quali sono i principali limiti presenti nella elaborazione delle informazioni


da parte delle persone?
Le persone, nel momento in cui elaborano le informazioni per compiere una scelta, si
trovano di fronte, spesso non rendendosene neanche conto, molti limiti. Innanzi tutto
raramente le persone riescono a raccogliere tutti i dati disponibili, sia perché

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quest’ultimi non sono sempre facilmente accessibili sia per il “costo” della ricerca,
monetario ma soprattuto in termini di tempo, poi perché solitamente oltre a
considerare solo alcune alternative, di queste si considerano a loro volta solo alcuni
aspetti, ritenuti rilevanti soggettivamente e infine perché le informazioni sono anche
difficili da confrontare.

- In che modo si articola il processo decisionale individuale in condizioni di


razionalità limitata?
Secondo il modello della razionalità limitata, il processo decisionale del singolo è
articolato in 4 fasi, di cui le prime tre si possono ripetere più e più volte, secondo le
tempistiche o la volontà. La prima fase si basa sulla “definizione delle attese iniziali” di
ciò che stiamo cercando; la seconda sull’attività di “ricerca" delle alternative
disponibili e la terza “sull’aggiustamento delle aspettative” che si possono abbassare
o alzare in base ai risultati dati dalla precedente ricerca e che comportano un iniziare il
processo dall’inizio; l’ultima fase arriva solo nel momento della decisione finale,
quando l’individuo trova la soluzione più soddisfacente per il suo problema con le
informazioni che aveva a disposizione. Solitamente a questa fase si arriva quando si è
esaurito il tempo a disposizione o la ricerca è diventata troppo costosa.

- Che cosa descrive il “Garbage can model?”


Il garbage can model è un modello di management che spiega i processi decisionali
collettivi delle organizzazioni secondo razionalità limitata. Quest’ultimo ipotizza 3
bidoni che riguardano le persone, i problemi e le soluzioni che vengono svuotati
solamente nel momento in cui si presenta “l’occasione di decisione” e di cui
contenuto viene teoricamente mischiato fino ad ottenere il mix più adeguato. Questo
perché all’interno di una organizzazione i problemi sono molti e spesso sia per motivi
di tempistica sia finanziari, non possono essere risolti tutti, o per lo meno non
contemporaneamente. Solitamente un problema viene risolto solo nel momento in cui
viene percepito come prioritario dalla maggior parte delle persone che devono
intervenire nel processo decisionale e la soluzione viene scelta solo se presentata in
modo compiuto e convincente. Ciò fa ben comprendere che non solo bisogna aver
pronta una soluzione ma anche far in modo quella soluzione possa essere scelta.
Secondo questo processo le decisioni assunte, essendo state prese in condizioni di
razionalità limitata, non necessariamente sono funzionali a raggiungere un ottimo
globale.

- Cos’è l’economia aziendale ?


L’economia aziendale è una scienza sociale che sviluppa le teorie utili al governo
economico delle organizzazioni che si occupano di attività economica. Viene
considerata una scienza sociale poiché il suo centro è il comportamento umano
all’interno delle varie organizzazioni e appunto per questo non può fornire delle teorie
dal valore normativo assoluto, visto che l’uomo, per sua natura non è mai del tutto
“economicamente razionale”.

- Come può essere definita l’attività economica?


L’attività economica può essere definita come l’attività con cui si producono e
consumano i beni economici, dove per “produzione” si intende l’attività che consente
di ottenere beni attraverso il lavoro, e per “consumo” si intende il diretto
soddisfacimento dei bisogni attraverso i beni. La realizzazione di una attività
economica sottintende una creazione di utilità e valore per i soggetti per la quale è
stata creata, e appunto per questo, possiamo dire che un attività è conveniente solo
nel momento il cui il valore dei risultati (output) è maggiore rispetto al valore dei fattori
impiegati per ottenere quei risultati. Centrale è perciò anche il “valore” stesso

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nell’attività economica, poiché qualora questo ci sia, sorge anche la necessità di
decidere come distribuirlo. E da questa decisone può dipendere anche la durabilità
degli istituti.

- Quali sono le tipologie di organizzazioni oggetti di studio dell’economia


aziendale?
Le organizzazioni che sono oggetto di studio dell’economia aziendale sono tutte
quelle al cui interno si svolge attività economica, anche quando la loro finalità non è
prettamente economica. Queste organizzazioni sono distinte in due insiemi: Le
famiglie e le organizzazioni deliberatamente progettate, come le imprese, la pubblica
amministrazione e i no-profit. Queste organizzazioni identificano a loro volta 4 classi di
aziende: 1) le aziende familiari di consumo e gestione del patrimonio 2) le aziende di
produzione 3) le aziende composte pubbliche e 4) le aziende del terzo settore.

- Si presenti la definizione di “produzione economica” e “ produzione di


remunerazioni”. Nello svolgimento di una attività di impresa quale
relazione sussiste tra questi due aspetti?
Per produzione economica si intende qualsiasi attività necessaria, in via diretta o
indiretta, per la produzione di beni economici, riferendoci perciò non solo alla
fabbricazione dei beni in senso fisico ma anche a tutto ciò che ne è correlato
(trasporto, pubblicità ecc.). Lo svolgimento di qualsiasi produzione economica richiede
quelli che vengono definiti “fattori produttivi” (materie, servizi, impianti ecc.) tra cui 2
condizioni primarie di produzione: il lavoro e il capitale. Il lavoro dell’uomo,
fondamentale per la creazione vera e propria del bene e il capitale con il quale
procedere all’acquisto delle risorse necessarie alla produzione.
La “produzione di remunerazioni” è invece la creazione di un guadagno a favore dei
lavoratori (a cui la remunerazione è garantita) e degli apportatori di capitale di rischio
*(chi investe nel creare l’impresa, senza ricavarne un guadagno sicuro) ; nelle imprese
la relazione tra le due è però molto stretta, infatti la produzione di remunerazioni è il
fine di questa tipologia di aziende, e la produzione economica è il mezzo per
raggiungerlo.
*solitamente, appunto perché non hanno un guadagno sicuro, a loro vengono
riconosciute per legge le prerogative di governo economico, in misura esclusiva o
prevalente, dell’impresa.

- Quali sono le condizioni primarie di produzione?


Sono due: il lavoro e il capitale. Il lavoro dell’uomo, fondamentale per la creazione vera
e propria del bene e il capitale con il quale procedere all’acquisto delle risorse
necessarie alla produzione.

- Che cos’è la conoscenza?


Il termine conoscenza fa riferimento generalmente a tre significati; La conoscenza
come status, come capacità e come sapere codificato. La conoscenza come stato si
riferisce al conoscere e familiarizzare tecniche, metodi e così via, come capacità si
riferisce invece alla conoscenza come comprensione di fatti per applicarli nel processo
di realizzazione delle cose, e la conoscenza come sapere codificato invece viene
intesa come fatti codificati e accumulati. Inoltre il concetto di conoscenza si può
anche ampliare se inserito nel “processo conoscitivo”, infatti Bender e Fish
definiscono la conoscenza come un processo che ha origine nella testa dell’individuo
che si basa su informazioni arricchite da esperienze personali, credenze e valori. Per
semplificare questa visione del termine è stato sviluppato il modello della “piramide
della conoscenza”, nella quale alla base ci sono i semplici dati, che verranno poi

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interpretati e trasformati in informazioni, e queste informazioni a loro volta si
trasformeranno in conoscenza nel momento in cui si impara come applicarle. Nei
modelli più recenti, alla punta di questa piramide è stato aggiunto anche il concetto di
saggezza, come conoscenza applicata dei processi conoscitivi per agire
coerentemente con i propri propositi.

- Cosa contraddistingue la conoscenza come bisogno, bene o fattore


produttivo?
La conoscenza è definita un bisogno naturale dell’uomo sin dall’antichità, da filosofi
come Aristotele fino ad arrivare a Kant, poiché l’uomo è curioso e tende per natura alla
costante evoluzione delle proprie conoscenze, ma è anche un bene (essendo la
risposta stessa al bisogno di conoscenza) immateriale ed economico particolare;
Infatti ha alcune caratteristiche singolari come il fatto che non si consuma con l’uso,
anzi acquista valore, non è scarsa, non è strumentale, poiché non vuole solo portare
ad un fine ed è relazionale poiché le informazioni assumono significato solo nel
momento in cui è inserita nel corretto contesto. Viene considerata inoltre anche un
fattore produttivo poiché il riconoscimento e la ricombinazione di conoscenze è una
risorsa essenziale nello sviluppo delle attività di consumo e produzione di ricchezza e
inoltre spinge le aziende a rimanere sempre aggiornate e competitive.

- Perché la conoscenza è un bene economico atipico?


La conoscenza viene ritenuto un bene economico atipico poiché innanzi tutto
possiede alcune caratteristiche dei beni pubblici, come il fatto che non è rivale (ovvero
se la utilizza un individuo non significa che non la può utilizzare un altro), non è
escludibile ed è cumulativa (in grado di generare esternalità positive) ed inoltre ha
anche altre proprietà non riconducibili ai beni economici tradizionali; Non si consuma
con l’uso, non è scarsa, non è strumentale ed è relazionale.

- Quali sono le definizioni di dati e informazione e che differenza vi è tra i


due concetti?
I dati rappresentano l’elemento base del modello della piramide della conoscenza e
sono la rappresentazione originaria della realtà. Quest’ultima infatti viene
rappresentata attraverso i dati mediante l’utilizzo di simboli o unioni di simboli (es. i
dati di una fattura). L’informazione, che è il secondo scalino della piramide invece è il
risultato dell’elaborazione di più dati assieme e solitamente la sua produzione si
articola in 3 fasi: acquisizione dei dati, la loro elaborazione e infine l’emissione della
informazione. La loro differenza sta perciò nell’essere l’informazione la conseguenza
dell’elaborazione dei dati che altrimenti non sarebbero sufficienti per essere
significativi e per essere compresi dai destinatari.

- Quali sono le definizioni di conoscenza e saggezza e che differenza vi è


tra le due?
La conoscenza rappresenta la capacità di poter utilizzare le informazioni raccolte ed è
perciò data dalla messa in pratica di quanto è in nostro possesso a livello informativo.
La Saggezza invece è intesa come la conoscenza applicata ai processi conoscitivi per
agire coerentemente con i propri propositi. La differenza sta nel fatto che la saggezza
ci permette di mettere in atto la conoscenza (suo predecessore) creandone un valore
per noi con coerenza quindi.

- Cosa si intende con istituzionalizzazione della conoscenza?


Con istituzionalizzazione della conoscenza ci si riferisce al processo tramite cui quanto
appreso viene codificato a livello di sistema attraverso procedure, regole, meccanismi
operativi che guidano l’attività aziendale e così via. Secondo studiosi come Tolbert

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questa avviene solo quando la pratica viene data per scontata. L’istituzionalizzazione
può essere anche intesa come lo sviluppo di pratiche che rendono possibile la
continua produzione e il consumo della conoscenza.

- Che cosa si intende per “exploration e exploitation”?


All’interno della azienda è fondamentale lo sfruttamento e la ricombinazione della
conoscenza per crearne di nuova e per questo secondo alcuni studiosi come Lane e
White, occorre creare una tensione tra exploration e exploitation, quindi tra
esplorazione e sfruttamento delle conoscenze, che si risolve tramite 4 processi:
L’intuizione, ovvero l’idea oggetto del processo, l’interpretazione, quindi il fornire una
spiegazione tramite parole o azioni dell’idea, l’integrazione, ovvero il momento in cui si
genera un significato condiviso di questa idea tra i membri della organizzazione e
infine la istituzionalizzazione, ovvero il processo tramite cui quanto appreso (l’idea
proposta) viene codifica a livello di sistema nell’attività aziendale.

- Che cosa significano le espressioni “know what” “know why” “know who”
e “know how”?
Queste espressioni vengono considerate delle dimensioni della conoscenza come
bene economico e sono state formulate da Lundvall e Johnson nel 1994; Il “Know
what” è la conoscenza derivata dal possesso delle informazioni ed è quindi la più
elementare (base per medici e avvocati), il “Know Way” riguarda i principi e le leggi
che governano la natura, la mente umana e la società ed è la conoscenza alla base
della ricerca scientifica (base del progresso tecnologico). Il “Know who” che fa
riferimento alla costruzione di reti sociali e alla relazioni di comunicazione e
d’operazione tra soggetti (economia aziendale) e il “Know how”, ovvero la capacità di
trasformare la conoscenza in azione, quindi nella capacità di mettere in atto la
conoscenza per risolvere problemi e svolgere mansioni lavorative.

- Che cos’è il modello della tripla elica?


Il modello della tripla elica è stato sviluppato nella seconda metà degli anni novanta e
si concentra sull’importanza dell’interazione tra aziende di diversi istituti per lo
sviluppo della conoscenza; in questo modello ogni attore guadagna alcune abilità
degli altri grazie all’interazione. Questo modello favorisce l’assimilazione, l’accumulo,
l’uso e la ricombinazione di diversi tipi di conoscenza.

- Quali sono le capacità che deve avere una azienda per produrre
conoscenza?
Per produrre e rinnovare la conoscenza le aziende devono possedere 3 capacità: La
capacità di assorbimento, perciò di riconoscere e assorbire nuove conoscenze, le
capacità di combinazione di diversi blocchi di conoscenza per crearne di nuova e
infine le capacità dinamiche di ricostruire e riconfigurare competenze interne per far
fronte a contesti di rapido cambiamento.

- Che cosa si intende per economia della condivisione?


L’economia della condivisione, in inglese “sharing economy” è quella basata per
l’appunto sul condividere delle risorse sottoutilizzate (come una macchina, la casa
delle vacanze o una singola stanza) per dei benefici economici o meno. Questo tipo di
economia si è sviluppato particolarmente con l’avvento della knowledge economy,
poiché ad oggi è diventata di prassi la condivisione di informazioni sull’utilizzo di
determinati beni; infatti quando noi condividiamo ad esempio un viaggio in macchina
(come si fa con blablacar) scambiamo quelle che sono le informazioni sulla località i
sistemi di accesso e il pagamento.

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- Come cambia il concetto di proprietà con l’avvento dell’economia della
condivisione?
Con l’avvento dell’economia della conoscenza e della condivisione il concetto di
proprietà, appartenente all’economia tradizionale, è completamente cambiato. La
condivisione della conoscenza ha realizzato infatti uno spostamento di visione
dell’economia del processo di produzione e consumo di beni di proprietà a quello di
disseminazione del loro utilizzo. Questo ha comportato che ora non valiamo di più in
base a quello che possediamo, classica frase “you are what you own” ma secondo ciò
a cui possiamo accedere, “you are what you can access”. I benefici di questo
cambiamento si vedono in molti ambiti: Nell’economia, poiché tutti si possono mettere
in gioco, nell’ambiente, perché c’è un minor spreco di beni visto la loro condivisione e
nella società poiché le nuove piattaforme digitali che permettono di scambiare le
informazioni e quindi condividerle, permettono di creare nuove comunità con
caratteristiche comuni.

- Quali sono le varie forme di economia della condivisione?


Le varie forme di economia della condivisione sono per lo più 4:
La collaborative economy: “un economia basata su reti distribuite di individui e
comunità interconnesse che trasforma il modo di produrre e consumare”. I maggiori
esempi sono nel mondo del Design, dove reti di persone collaborano nella
progettazione di prodotti e servizi; un esempio è Quirky, azienda fondata da Kaufman
dove ognuno può presentare la sua idea, che verrà poi perfezionata dagli altri utenti
della piattaforma e quando il prodotto è pronto per il mercato, la piattaforma la vende,
trattenendo il 70% del ricavato, e distribuendo il restante 30% all’inventore e a chi ha
aiutato a concludere il prodotto. Nel mondo della finanza, dove si trovano piattaforme
online che permettono di ottenere un finanziamento al di fuori degli istituti bancari,
come ad esempio GoFoundMe dove gli utenti possono creare un’obbiettivo monetario
da raggiungere e farsi aiutare da altre persone per raggiungerlo, persone che donano
la cifra che desiderano. Nel mondo dell’educazione, dove si trovano dei nuovi sistemi
di open education, come alcune piattaforme online che permettono ad ognuno di
condividere le proprie informazioni su un argomento e contemporaneamente di avere
libero accesso alle altre informazioni; esempi ne sono wikipedia e Udacity.
La collaborative consumption: “ovvero la reinvenzioni dei comportamenti tradizionali di
mercato, affitto e così via, attraverso la tecnologia.” Di questa fanno parte i sistemi di
noleggio come zilok.com, dove si trovano a noleggio molte cose, tra cui attrezzi e
utensili da lavoro, i “redistribution markets” che permettono la ridistribuzione di oggetti
inutilizzati, come si fa in E-bay, con scopi monetari o meno e i “collaborative lifestyle”,
che consistono in persone che condividono degli interessi, che scambiano fra loro
beni intangibili come lo spazio, il tempo o le capacità, un esempio ne possono essere i
community Garden.
La sharing economy: “che consiste in un modello basato sulla condivisione di risorse
sottoutilizzate per un beneficio monetario o non monetario”. Aziende con questo
obbiettivo sono ad esempio Airb&b, che collega persone in cerca di un alloggio per
breve o lunga durata con coloro che intendono mettere a disposizione le proprie case
o parte di esse in cambio di denaro; o anche Blablacar che invece mette in
comunicazione persone che per compiere un determinato viaggio (con destinazione
uguale o fermate nel viaggio) vogliono condividere un unica macchina.
Peer economy: “Economia che fa riferimento ai mercati person-to-person, dove le
persone scambiano beni affondandosi alla fiducia reciproca”. Economia definita la
parte pura della sharing economy. Importante per questo tipo di economia, così come
per le altre forme di economia della condivisione sono anche i sistemi di feedback che

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permettono agli utenti lasciare recensioni sugli altri, permettendo di inquadrare la
persona con cui so ha a che fare. Tutte queste nuove forme di economia permettono
un potere distribuito su tutti settori, l’utilizzo dei “distruptive driver” quali le piattaforme
online, il cambiamento dei valori ecc. E un utilizzo delle risorse efficiente e innovativo
soprattuto a livello ambientale.

Secondo capitolo: “L’azienda”

- Che cosa si intende per azienda e quali sono le principali classi di aziende
presenti negli attuali sistemi economici?
Con il termine azienda ci si riferisce a quelle organizzazioni di cui si osserva l’attività
economica di produzione e consumo di ricchezza realizzata al suo interno e in relazione
di scambio con altri istituti; gli istituti aziendali si classificano in quattro classi di
aziende: a) le aziende familiari b) le aziende di produzione c) le aziende composte
pubbliche d) le aziende del terzo settore.

- Che cosa s’intende per finalità istituzionali di una azienda? Come possono
essere analizzate in relazione ai portatori d’interesse dell’azienda?
Con finalità istituzionali di un’azienda ci riferiamo alle finalità primarie per cui una
azienda è stata creata, che siano esse economiche o meno. Infatti le imprese hanno ad
esempio una finalità prettamente economica mentre gli istituti pubblici, come le
università hanno come finalità istituzionali primarie, la ricerca scientifica e le attività
didattiche, quindi, finalità non economiche. All’interno dei vari istituti comunque le
finalità non si escludono a vicenda, infatti qualora ci sia una prevalente finalità
economica non vuol dire che non siano presenti anche finalità non economiche (es le
imprese che sostengono il territorio tramite donazioni), si distinguono il quel caso le
finalità istituzionali primarie da quello secondarie. Ovviamente queste finalità sono
portate avanti dai “portatori d’interesse” di una azienda, che possono essere
Istituzionali, se ci si riferisce a tutti quei soggetti per cui l’azienda è stata creata o non
istituzionali dove sono comprese tutte le altre persone che presentano altri interessi nei
confronti dell’attività svolta. Entrambi questi tipi di portatori possono avere finalità di
tipo economico o meno.

- Quali caratteristiche presenta lo svolgimento di attività economica


all’interno delle famiglie?
L’attività economica più rilevante delle aziende familiari si basa sul consumo, il fine
economico prevalente della famiglia è infatti l’appagamento dei bisogni economici dei
suoi membri soprattuto al giorno d’oggi, in cui una famiglia non si fonda più sul sistema
dell’autoconsumo, come in antichità. Perciò possiamo affermare che i membri di una
famiglia sono portatori istituzionali di un interesse economico, sebbene perseguito
anche interessi non economici come le attese riguardanti la sfera sociale, affettiva,
religiosa e così via. Esistono però anche altri portatori d’interesse in una azienda
familiare, come lavoratori domestici (con un interesse di tipo economico) , i parenti e gli
amici (con interessi per lo più non economici). Una attività economica sempre
prevalente accanto a quella di consumo all’interno delle famiglie, è anche quella di
gestione del patrimonio (composto dai risparmi e da eredità), ed essa, quando il
patrimonio diventa molto grande, diventa particolarmente importante e impegnativa.

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- Quali sono le finalità istituzionali prevalenti di questa società umana?
Le finalità prevalenti delle aziende familiari non assumono valenza economica, ma sono
per lo più riconducibili alla sfera sociale, affettiva, etica ed eventualmente religiosa. Nei
sistemi economici contemporanei la famiglia rappresenta infatti un istituto
fondamentale per la società per questo motivo, poiché a essa aspettano finalità
rilevanti come la procreazione, la crescita, l’educazione degli individui.

- Cosa si intende per economie di specializzazione? Quali sono le principali


fonti di tali economie? E quali gli svantaggi?
Le economie di specializzazione sono la progressiva focalizzazione delle attività
economiche realizzate dall’uomo in fasi sempre più parziali con un conseguente
affinamento tecnico delle attività produttive. L’avvento di tali economie ha portato un
volume di beni ottenuti maggiore a quello utile per soddisfare i bisogni del solo nucleo
familiare e ha fatto nascere i mercati, dove scambiare questi beni con altre unità
economiche. I vantaggi delle economie di specializzazione sono l’effetto
dell’esperienza, poiché concentrandosi su una attività o poche, le persone si
specializzano e creano prodotti di più alta qualità, e lo sfruttamento delle economie di
scala, grazie alla quali, aumentando la capacità produttiva installata, con lo stesso
tasso di utilizzo, si abbassa il costo unitario di produzione (l’economia di scala non va
confusa però con quella di assorbimento dei costi fissi, definita anche di volume , dove
si va semplicemente ad aumentare le qualità prodotte). Le economie di
specializzazione hanno però anche alcuni svantaggi, come l’aumento dei costi di
coordinamento (perché tutto deve essere gestito alla perfezione nelle varie fasi), un
costo più elevato per i processi produttivi rigidi e per la presenza di investimenti
specifici su macchinari o risorse non utilizzabili qualora l’attività vada male e una
eventuale demotivazione della forza lavoro, che dovendo svolgere attività sempre più
ripetitive, poiché specializzate, rischia di demotivarsi.

- Che cosa sono le economie di transizione e di scopo?


Le Economie di Transizione, sono la spiegazione più logica del perché le aziende
tendono ad unirsi o ad “internalizzare” alcuni processi; la spiegazione sta infatti nella
teoria dei costi di transizione, che sono quei costi che si creano nel momento in cui si
vuole attuare uno scambio nel mercato. Questi costi possono essere ad esempio costi
di tempistiche o denaro per trovare contraenti e un accordo valido e nascono per lo più
per 4 ragioni: le persone agiscono con razionalità limitata, spesso c’è una asimmetria di
informazioni tra i contraenti, che per essere eliminata determina il sostenimento di
alcuni costi, poi ci sono costi di transizione da sostenere per prevenire i
comportamenti opportunistici della controparte e infine i costi dovuti a investimenti
specifici dei due contraenti, che spesso rendono poco conveniente cercare un’altra
controparte. Per eliminare o comunque minimizzare questi costi, molte aziende
tendono appunto ad “internalizzare” alcuni processi, affidando la gestione ad un unico
soggetto. Un’altra ragione per la crescita dimensionale delle aziende e delle imprese in
particolare, è per l’appunto lo sfruttamento delle Economie di Scopo, che si presentano
nel momento in cui la produzione di due beni è più conveniente di quella del bene
singolo, perché spesso questi beni possono condividere risorse materiali o immateriali
che portano a una di riduzione dei costi. Le risorse materiali possono essere ad
esempio degli impianti o delle materie prime, mentre quando si parla di risorse
immateriali (riutilizzabili infinitamente) ci si riferisce per lo più al marchio, all’immagine
della azienda e così via (es Disney, prima film, poi giochi e vestiti) . Certo c’è da dire
che l’unico grande ostacolo della crescita dimensionale delle imprese è
l’organizzazione, che spesso comporta anche costi molto elevati. (Ci si riferisce

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all’attivazione di flussi interni di informazione e al costo della autorità gerarchiche che
gestiscono i vari processi e le varie aree dell’azienda).

- Quali sono le principali finalità economiche delle impresa? Quali sono i


soggetti portatori d’interessi economici istituzionali?
La finalità primaria dell’impresa è appunto di tipo economico e consiste nella
produzione di remunerazioni attraverso la produzione di beni che vengono poi
scambiati nel mercato. Le imprese hanno però anche finalità secondarie di tipo non
economico, che si riferiscono ai bisogni si socialità, di crescita personale e
professionale e talvolta anche di sviluppo del territorio in cui si trovano. I portatori
istituzionali di interessi di tipo economico, che perseguono perciò la finalità primaria
dell’impresa sono i lavoratori e i portatori di capitale.
+++ Le imprese, sebbene si possa pensare siano utili solo per l’aspetto economico
nella vita delle persone che ne fanno parte, in realtà sono importanti per la società in
generale, perché essendo responsabili della maggior parte delle scoperte che
influenzano poi la vita dell’uomo (es. farmaci), partecipano in prima linea al progresso
della società e quindi anch’esse devono puntare al raggiungimento del “bene comune”;
Il controllo di questo obbiettivo viene fatto tramite l’intervento dello stato, la
competizione nel mercato e i valori etici della classe imprenditoriale. Un azienda che
reca infatti danno al bene comune (es. danneggiando il territorio o non pagando le
imposte) spesso è costretta al fallimento dell’attività.
+++ I modelli principali d’impresa sono 2: Il modello capitalistico, più diffuso nel mondo
occidentale, che è quello in cui i portatori istituzionali d’interessi sono per lo più i
portatori di capitale di rischio e il modello delle imprese ad assetto proprietario misto,
dove invece come portatori d’interesse si fanno valere anche i lavoratori. I portatori
d’interessi non istituzionali possono essere altre aziende o le famiglie del territorio con
determinate aspettative.

- Quali sono le branche economiche previste da Musgrave per giustificare


l’intervento dello stato in economia?
Musgrave, ha contribuito a far comprendere l’intervento necessario dello stato
nell’economia attraverso la schematizzazione di 3 branchie: la prima riguarda la
“stabilizzazione”, infatti lo stato deve garantire dei prezzi stabili e piena occupazione
per non rischiare di far crollare la nazione per motivi di occupazione o inflazione, la
seconda riguarda invece “l’allocazione delle risorse”, al fine di assegnare dotazioni
finanziarie in modo efficiente, in base ai bisogni attraverso l’utilizzo delle risorse
raccolte dalle imposte e dai trasferimenti, e infine la terza branca guarda alla
“distribuzione” dei beni prodotti secondo i principi di equità, permettendo una
distribuzione maggiore del reddito.

- Quali sono le cause considerate fondamentali per il fallimento del


mercato?
A giustificare l’intervento dello stato in economia, solitamente si utilizza proprio la teoria
del fallimento del marcato, che avviene solitamente per 5 cause. 1) “l’insufficiente
concorrenza”, infatti perché il funzionamento dei mercati sia garantito, c’è bisogno che
ci siano più aziende che lavorano ad un bene, in maniera che il prezzo non possa
essere influenzato dalla singola impresa 2)Riguarda l’esistenza dei così detti “beni
pubblici”, non offerti dal mercato o offerti in maniera insufficiente, che sono dei beni
con obbligo di continuità, universalità e che non sono espressi da una domanda
individuale 3) Sono “le esternalità”, ovvero situazioni sconvenienti in cui lo stato deve
intervenire, come un impresa che reca danno ad altre senza prevedere poi a
un’indennizzo (esternalità negative) oppure al contrario, un’impresa che fornisce un

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beneficio ad altre imprese o al singolo e non viene ricompensata (esternalità positive).
4) è la presenza dei “mercati incompleti” che si hanno qualora un mercato non
consenta una sufficiente offerta di un bene o di un servizio, sebbene il suo costo di
produzione sia inferiore a quanto i consumatori sarebbero disposti a pagare. 5) è
invece riconducibile “all’asimmetria informativa” per cui lo stato interviene con delle
regole che rimediano alla carenza di informazioni, se lo stato non intervenisse infatti ci
sarebbe probabilmente una non equa ridistribuzione del reddito, lasciando molti
individui senza le risorse per vivere e in secondo luogo le persone prenderebbero
spesso decisioni sbagliate senza poter essere protette.

- Quali sono le caratteristiche dei beni pubblici?


Le caratteristiche dei beni pubblici sono la “proprietà della non rivalità”, secondo la
quale più soggetti possono beneficiare di un bene senza così togliere la possibilità
anche da altri di usufruirne e la “proprietà della non escludibilità”, secondo la quale è
impossibile escludere un individuo dall’utilizzo del bene pubblico. I beni pubblici che
possiedono entrambe le proprietà vengono definiti “puri”, mentre quelli che ne possono
solo una “impuri”.

- Quali sono le finalità primarie e secondarie dello stato?


Lo Stato è composto dalle varie istituzioni territoriali chiamate “aziende composte
pubbliche” e le sue finalità, sia primarie che secondarie, si combinano tra economiche
e non economiche. Le finalità primarie di tipo economico sono quelle che si riferiscono
all’attesa di remunerazioni da parte dei lavoratori di queste aziende e le aspettative di
risorse (come beni e servizi) da parte della comunità; Le primarie di tipo non
economico, guardano al perseguimento del bene comune e del processo sociale. Ci
sono poi anche le finalità secondarie economiche sono quelle che invece guardano a
delle remunerazioni dirette o meno per dello svolgimento di attività privata da parte
delle aziende composte pubbliche e infine vi sono anche finalità secondarie non
economiche che riguardano il miglioramento dei rapporti con gli altri stati ma anche
l’impegno di socialità all’interno degli ambienti lavorativi.
+++ Gestite dallo stato, esistono sia le aziende composte pubbliche sia le imprese
pubbliche. Queste due categorie si differenziano poiché le prime si occupano sia di
produzione che di consumo al loro interno, poiché sono imposte sia da chi lavora, sia
dalla comunità che consuma, mentre le seconde sono normali imprese che offrono
prezzi più convenienti poiché finanziate dallo stato o comunque da enti pubblici, ma si
occupano solo di produzione.

- Quale differenza c’è tra servizio e funzione nella aziende composte


pubbliche?
Nelle aziende composte pubbliche, con il termine “servizio” ci si riferisce agli aspetti di
tipo produttivo dell’azienda e infatti quando si parla della sua erogazione, l’azienda
pubblica fornisce prestazioni, come fosse una azienda di produzione (impresa),
sebbene voglia soddisfare i bisogni dell’intera comunità. Quando invece si utilizza il
termine “funzione”, si guarda a quelli che sono i fini della azienda composta pubblica,
poiché tramite questo termine si esprimono le competenze e il ruolo di un ente
pubblico, e proprio alla funzione si guarda nel momento in cui bisogna ridistribuire i
fondi finanziari ai vari enti. L’esercizio delle funzioni pubbliche è solitamente affidato alle
istituzioni territoriali, poiché solo l’espressione diretta di una parte della collettività,
mentre i servizi vengono affidati usualmente a istituti non territoriali, pubblici o meno.

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- Quali sono le azioni ritenute determinanti per il processo di
aziendalizzazione?
L’espressione “aziendalizzazione” viene usata per riferirsi al processo di riforme, nella
prospettiva del “New Public Management”, con le quali si sono accostate le modalità di
gestione delle aziende pubbliche a quelle delle organizzazioni private. Nello specifico
sono 3 le azioni importanti nel processo di aziendalizzazione. 1) L’introduzione di
modelli di quasi-mercato, secondo i quali l’azienda composta pubblica viene vista
come una azienda di produzione di servizi e deve usare modelli concorrenziali e di
risposta la fallimento dello stato. 2) l’adozione di strumenti manageriali tipici delle
imprese private, come i sistemi di programmazione e controllo e il monitoraggio dei
risultati. 3) riguarda l’agire su base commerciale degli istituti pubblici, implicando il fatto
che si l’utente ( colui che partecipa del servizio) a pagare il servizio e non il contribuente
(colui che paga i contributi statali), in maniera tale da avere un modello di
autofinanziamento anche all’interno delle aziende composte pubbliche. In questa
maniera il cittadino non è più passivo ma diventa attivo nei confronti delle
organizzazioni, il che permette di passare dall’idea di welfare state a quella di welfare
society (tutta la società si fa carico del progresso della collettività).

- Per quali ragioni si è distinto il New Public Management?


Il New Public Management innanzi tutto è un’insieme di riforme del settore pubblico
che si sono attuate a partire dagli anni 80’ in tutto il mondo. Alla base di quest’ultimo vi
sono diverse teorie, tra le quali quella dei costi di transizione, la public chiose e la teoria
dell’agenzia. Gli elementi chiave di questo modello, individuati da Hood sono 7: la
gestione professionale, standard espliciti, seri controlli dei risultati, il decentramento
delle unità organizzative, una maggiore concorrenza, l’importazione di aspetti
manageriali del settore privato e una maggiore disciplina e efficacia nell’utilizzo delle
risorse. Questo modello si è distinto poiché è fondato su elementi economici che
hanno riconsiderato l’attività del governo, le politiche e i servizi pubblici.
+++Nonostante tutto ciò ha anch’esso una serie di punti deboli come l’aspetto
concorrenziale anche nei mercati pubblici che implica grandi costi di transizione e una
competizione spesso non genuina. Appunto per questo si sono ideati anche altri
modelli come il New Public Service, che vuole enfatizzare il ruolo del dipendente
pubblico nel soddisfare gli interessi condivisi, piuttosto che cercare di controllare i
cittadini. Il New public governance, che spinge nell’enfatizzare anche nel pubblico il
concetto di outcome, e infine il Public Value Management.

- Che cosa prevede il Public Value Management?


Il public value management, basato sugli studi di Moore del 95’, consiste in una
ridefinizione di come affrontare le sfide nel settore pubblico, non guardando più ad
incentivi o regole, ma semplicemente puntando al valore pubblico. L’obbiettivo è perciò
quello di di raggiungere il valore pubblico, che a sua volta comporta una maggiore
efficenza ed efficacia nell’affrontare le questioni che interessano alla collettività. Il
valore pubblico viene qui espresso attraverso 4 proposizioni: 1) gli interventi pubblici si
devono basare sulla ricerca del valore 2) è necessario riconoscere una ampia gamma di
Stakeholder (soggetti coinvolti nel progetto dei servizi pubblici), 3) possedere un
approccio di tipo aperto alla relazione seguendo l’etica dei servizi pubblici, 4) avere un
approccio di tipo adattivo basato sull’apprendimento.

- Cosa s’intende per terzo settore?


Il terzo settore è una parte autonoma del sistema economico che ha assunto
importanza a livello mondiale negli anni 70’ e in Italia in particolare negli anni 90’.
Quando si parla di aziende che lavorano in questo settore si può analizzare sia il loro

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approccio sociologico, secondo il quale si evidenzia il loro comportamento altruistico,
sia l’approccio economico che sottolinea la partecipazione di queste aziende al
benessere collettivo. Per essere definita una ATS, un’azienda deve possedere 5 aspetti
tipici: 1)disporre di una organizzazione propria 2) avere natura privata e non statale 3)
non possono distribuire gli utili 4) possiedono la capacità di governo 5) richiedono
almeno in parte un grado significativo di partecipazione volontaria. In Italia il terzo
settore è diventato importante e centrale così tardi, poiché nella mentalità comune si
era convinti che fosse solo lo stato a doversi occupare dei problemi dei cittadini, ma
con le nuove questioni sociale divenute importanti negli anni 90’, come l’immigrazione,
la forza lavoro femminile e l’invecchiamento della popolazione le ATS sono diventate
fondamentali per i servizi di welfare e sociali che lo stato non riusciva più a garantire.
+++ Secondo il decreto legislativo del 3 luglio n117 del 2017 che ha introdotto il codice
del terzo settore, sono ATS il commesso di enti privati costituiti per il perseguimento,
senza scopi di lucro, di finalità civiche, che promuovono attività di interesse comune
mediante forme di azione volontaria gratuita o di mutualità o di scambio di bene e
servizi. Fanno parte di questo settore le organizzazioni di volontariato, le associazioni di
promozione sociale, gli enti filantropici e le imprese sociali (cooperative, associazioni,
fondazioni ecc.)

- Quali sono le finalità primarie e secondarie del terzo settore?


Le finalità primarie di tipo economico si riferiscono alle attese di remunerazioni dei
prestatori di lavoro mentre le finalità primarie di tipo non economico consistono in
attività sociali a favore dei propri associati o di persone terze. Per quanto riguarda le
finalità secondarie, sono solo di tipo non economico e riguardano il perseguimento del
bene comune. Ovviamente si possono analizzare come per le altre aziende anche i
portatori d’interesse, che come sempre possono essere istituzionali o meno, ed avere
interessi economici o non economici. I portatori istituzionali d’interesse economico
sono i portatori di lavoro mentre quelli non istituzionali sono coloro che nutrono delle
stesse da parte dell’ATS, economiche o meno.

- Cosa sono le associazioni?


Le associazioni nascono nel momento in cui due o più persone si uniscono in maniera
più o meno duratura, senza scopi di lucro, con un obbiettivo ti tipo sociale, etico,
sportivo e così via. Possono essere poi riconosciute se il patrimonio personale degli
associati è diviso da quello dell’ente, e quindi anche in caso si debiti gli associati non ci
rimettono il proprio patrimonio, oppure può essere non riconosciuta se invece il
patrimonio non è distinto.

- Cosa sono le fondazioni?


Si ha una fondazione nel momento in cui un fondatore mette a disposizione un capitale
per iniziare una attività, senza scopi di lucro o per finanziare una. Così come le
associazioni, anche una fondazione può essere riconosciuta, costruendosi con atto
pubblico e divento redigere uno statuto. Le fondazioni possono essere distinte
secondo due punti di vista, quello riguardante l’operatività o meno delle fondazioni,
secondo il quale esistono fondazioni operatrici (che svolgono attività diretta e devono
perciò scegliere un ambito) e fondazioni erogatrici ( che invece si occupano di
finanziare progetti meritevoli e devono curare i criteri e i processi di selezione tramite i
quali scegliere i progetti da finanziare), oppure possono essere distinte in base alle
iniziative, in : f. Private, se nate dal singolo, f. Corporate, originate da un’impresa o f.
Community se fondate da un gruppo di persone.

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- Cosa sono le cooperative sociali?
Le società cooperative trovano un regolamento all’interno dell’ambito societario a
differenza di associazioni e fondazioni. Per legge i soci devono essere almeno 9 e il
capitale sociale è variabile. Lo statuto di queste società prevede di fornire beni o servizi
o lavoro direttamente ai membri della società. Una particolare branca si queste società
sono le cooperative sociali, che hanno spesso le caratteristiche anche di imprese
sociali. Queste operano nell’interesse sociale attraverso la gestione di servizi o attività
che permettono di inserire nel mondo del lavoro anche le persone più svantaggiate. Le
cooperative sociali sono considerate dalla legge 460 quali ONLUS (organizzazioni non
lucrative di utilità sociale).

- Che cosa sono e quali caratteristiche possiedono gli ibridi organizzativi?


Le organizzazioni ibride, sono delle imprese che combinano la missione caritatevole e
sociale con la creazione di profitti. Infatti se solitamente le ATS erano organizzazioni
esclusivamente no-profit ormai i limiti sono fievolissimi e infatti ci sono aziende for-
profit che però dirigono tutti i profitti o una parte verso cause sociali che vengono
definite ibride. Questo sta portando perciò la nascita di un quarto settore costellato da
organizzazioni ibride.

- Come possiamo definire una platform firm?


Le platform firm sono dei sistemi complessi digitali dove la piattaforma è un codice,
espandibile di un sistema software che fornisce funzioni core (funzioni che servono alle
aziende per progettare una tecnologia o un prodotto) condivise con altri moduli, che
che a loro volta famano un sistema software che si connette alla piattaforma per
aggiungervi informazioni. Un esempio per rendere più chiara questa definizione è
google, una platform firm di ricerca per eccellenza. Le platform nella nostra società si
stanno sviluppando a vista d’occhio per una sempre più ricercata evoluzione
tecnologica aziendale, permettendo così servizi come l’e-commerce, micro-pagamenti
e servizi specifici.

- Cosa sono il “coring” e il “tipping”?


Due elementi chiave che chiariscono gli approcci delle platform firm sono il “coring” e il
“tipping”. Il primo termine si riferisce a tutte le attività che un’azienda utilizza per creare
una nuova tecnologia o un nuovo prodotto e farlo diventare fondamentale (e quindi
integrabile) anche per le altre piattaforme o le altre tecnologie esistenti Le varie
possibilità d’uso sono infatti il metodo di crescita di queste piattaforme ed è appunto
per questo che bisogna incoraggiare altre aziende ad unirsi al sistema creato e far
nascere delle applicazioni complementari che diffonderanno ancora di più la
piattaforma iniziale. Un esempio di azienda che si è basata sul coring è google, che ha
fatto diventare fondamentale la sua piattaforma per la ricerca, ha aperto la sua
tecnologia agli sviluppatori per fare in modo di avere molte pagine web o applicazioni
complementari e soprattutto è riuscita a mettere in relazione il mondo pubblicitario con
la clientela, basandosi sugli interessi della persona che utilizza la piattaforma. Il
“tipping” invece è l’insieme delle attività strategiche messe in atto per fare diventare la
propria piattaforma un leader nel suo ambito; un esempio ne è LINUX, nata nel 91, che
essendosi evoluta nel corso degli anni grazie a una comunità di programmatori open-
source, e presentando un costo inferiore ad altre piattaforme simili ma con un livello di
qualità elevato, è considerata una killer Application nel mondo dei webmaters.

- Qual’è la differenza tra piattaforma esterna ed interna?


Quando si parla di una piattaforma esterna ci si riferisce ad una platform che agisce
come base fondante per molte aziende che possono generare un “network effect”
secondo il quale più persone partecipano della piattaforma più il valore di questo’ultima

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cresce. Quando invece si parla di piattaforme interne ci si vuole riferire ad degli asset
organizzati in una struttura comune dalla quale un’azienda può creare una serie di
prodotti derivate, come nuove auto e Device elettronici.

- Cosa si intende per network effect?


Il network effect è quell’effetto secondo il quale l’aggiunta di un utente nell’utilizzo
della piattaforma digitale ne aumenta il valore. Questo’effetto è infatti caratterizzato
da due aspetti chiave: la creazione di valore, che si riferisce ai processi nei quali i
network creano valore per i propri partecipanti, e l’acquisizione di valore, che si
riferisce ai processi di acquisizione del valore precedentemente creato da parte dei
membri del network. Questi due elementi vanno infatti distinti qualora si voglia
comprendere come un’azienda gestisca i rapporti con i propri partner (clienti,
fornitori ecc.). Una interessante piattaforma che presenta il network effect è HIE, la
piattaforma che gestisce l’insieme di informazioni mediche sui pazienti, condivise
dagli operatori sanitari (possono essere medici privati, laboratori di analisi, ospedali
ecc.). Dove più utenti si hanno e più informazioni vengono condivise, maggiore è il
valore, in termini di qualità delle cure migliori, di controllo dei pagamenti e di una
elaborazione più fluida delle ricerche.

- Che cosa sono le multisided-platform?


Le multisided-platform sono delle piattaforme che creano valore, permettendo
interazioni tra due o più tipi di utenti; un’esempio è la piattaforma per i servizi medici
HIE dove si trovano come utenti i pazienti, che forniscono le loro informazioni (le loro
cartelle cliniche), e fornitori di dati medici, come laboratori, centri radiologici e
ospedali e come utilizzatori si trovano i medici, i centri privati e le stesse compagnie
di assicurazione che sono i payer del sistema medico.

- Che cosa s’intende per “Core interaction”?


La core interaction è l’attività principale della piattaforma ed è basata su tre elementi:
1) i partecipanti, che si suddividono in produttori (che creano valore) e consumatori
(coloro che valutano se acquistare il valore prodotto); i partecipanti spesso, sono sia
produttori che consumatori, come ad esempio gli youtubber o coloro che utilizzano
AirB&B, e quindi una buona piattaforma deve permettere un facile scambio tra le due
figure. 2) il secondo elemento della core interaction è il valore stesso, quindi il bene
che viene prodotto dai produttori ed acquistato dai cosumatori attraverso il “Factory
floor”, ovvero l’infrastruttura della platform. 3) il terzo ed ultimo elemento della core
interaction è il filtro che viene applicato dalle varie piattaforme, e permette ai
consumatori di accedere direttamente alle migliori risorse che possono rispondere
alla loro ricerca. Ad esempio in un App come Uber, i filtri utilizzati possono essere la
località e la metà. Google stesso segue la core interaction facendo in modo di
utilizzare una serie di filtri nelle sue ricerche come i fattori di ricerca e altri input
specifici come i social Signal (like e condivisioni attuate dal consumatore).

- Che cosa sono e a cosa servono i meccanismi di feedback loop?


I meccanismi di feedback loop vengono utilizzati dalle piattaforme per soddisfare
uno degli aspetti fondamentali di quest’utile, attuare i produttori e i consumatori. Il
feedback loop consiste nella creazione costante di valore che genera una risposta a
sua volta costante da parte dei consumatori. Si può anche parlare di single-user
feedback loop che coinvolge un algoritmo che va a lavorare sugli interessi del
singolo consumatore per fare in modo di risolverli al meglio; questo comporta che
più un consumatore utilizza la piattaforma, più la piattaforma gli fornirà dei risultati
precisi. Una piattaforma per avere una continua evoluzione deve anche lasciare
spazio costante ai nuovi consumatori.

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- Quali sono gli aspetti importanti da considerare durante la progettazione
di una piattaforma?
Una piattaforma, per risultare efficiente, deve rispettare tre aspetti fondamentali: il
primo è attrarre, infatti, paradossalmente, una piattaforma acquista valore più attrae
a sé produttori e consumatori, e a loro volta questi sono attratti da piattaforme che
hanno un alto valore. Diventa perciò cruciale mantenere un interesse continuo nella
piattaforma attraverso meccanismi di feedback loop. Il secondo aspetto chiave sta
nel facilitare l’incontro e gli scambi tra produttore e consumatori attraverso un
Factory floor ben composto con regole e strumenti che facilitino gli scambi; Una
piattaforma di successo fa infatti incontrare gli utilizzatori fra loro nella giusta
combinazione, e maggiore è il numero di informazioni, più facile è questo compito
(per questo ad esempio LinkedIn chiede così tante informazioni personali qualora si
crei un profilo), poiché migliora l’algoritmo. Infine il terzo aspetto fondamentale della
progettazione di una piattaforma è il principio “end-to-end” che stabilisce che le
nuove caratteristiche della piattaforma devono occupare zone periferiche, per fare in
modo, che se non utilizzare, non rendano la piattaforma più lenta e inefficiente.
Questo fa capire quanto all’interno delle piattaforme sia fondamentale l’architettura
sulla quale esse si basano.

- Perché alla base delle piattaforme vi è un sistema modulare?


Alla base dell’architettura di una piattaforma vi è un sistema modulare, ossia un
insieme più moduli progettati separatamente ma che agiscono in un unicum
integrato, poiché i sistemi riescono a lavorare in maniera precisa solo nel momenti in
cui hanno una suddivisione netta e chiara di sottoinsiemi che riescono a lavorare
però in un unicum comunicando attraverso interfacce ben delineate. Questi
sottoinsiemi possono essere a loro volta progettati separatamente a patto che
restino connessi al resto del sistema attraverso interfaccia standard.

Capitolo 3: “l’assetto istituzionale”

- Che cos’è l’assetto istituzionale?


L’assetto istituzionale è l’insieme di relazioni, regole e sistemi di governo aziendale,
basato sul considerare contemporaneamente i soggetti coinvolti nell’azienda, il
contributo da loro apportando e la ricompensa che spetta a ciascun soggetto. Il
soggetto di maggior rilevanza è definito soggetto economico. I contributi richiesti
dall’assetto istituzionale possono essere economici o meno così come i benefici
(ovvero le ricompense). Solitamente questi tre aspetti dell’assetto istituzionale di
un’azienda possono variare in relazione al tempo e allo spazio, sopratutto a causa di
alcuni elementi come la molteplicità di relazioni intraprese (che spesso si basano sulla
forza contrattuale di una delle due parti, dovuta all’asimmetria informativa). Nelle
aziende più complesse è bene suddividere il governo in più unità per avere sempre
chiari gli interessi dei vari soggetti. La tutela degli interessi garantisce infatti
durevolezza e economicità e un assetto istituzionale non organizzato chiaramente può
influenzare negativamente la creazione di valore dell’azienda e aumentare i rischi per
quest’ultima.

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- Chi sono gli “stakeholder” aziendali?
Il termine “stakeholder”, che in italiano identifica i portatori d’interesse, può avere una
definizione più o meno generale. La definizione più ampia è stata data nel 1984 da
Freeman e spiega che lo Stakeholder è qualsiasi gruppo o individuo che può intuire o
essere influenzato dal raggiungimento degli obbiettivi da parte della organizzazione. In
questa maniera si vede l’azienda come il perno di una ruota attorno al quale girano più
stakeholder, di cui i principali sono: I portatori di capitale di rischio, i prestatori di lavoro
(che esigono una ricompensa monetaria o meno), i fornitori di materiali o sevizi utili per
l’attività dell’azienda (che si aspettano una remunerazione adeguata in cambio di un
certo livello di qualità e puntualità), i conferenti di capitali di prestito (i finanziatori che si
aspettano la restituzione del prestito più degli eventuali interessi), i clienti ( che che
acquistando il bene dell’azienda si aspettano in cambio un bene di qualità), i
concorrenti (che possono essere diretti se producono lo stesso bene o indiretti se
producono un bene simile che soddisfa però uno stesso bisogno, e che bisogna tenere
d’occhio per una continua innovazione e per un fattore di sana competitività) e lo Stato
( che emana norme giuridiche fondamentali per l’azienda come gli incentivi, ma anche
le tasse e i contributi).

- Cosa s’intende per soggetto economico?


Il soggetto economico è l’insieme di uno o poche categorie di portatori d’interesse che
controllano direttamente l’azienda e godono dei suoi risultati residuali (negativi e
positivi); Questo soggetto, che porta aventi gli interessi istituzionali può governare
direttamente l’azienda oppure nominare appositi organi che portano una maggiore
partecipazione degli altri stakeholder ma anche una condivisone maggiore dei risultati
ottenuti. Guardando più in particolare al tema degli interessi, si può definire soggetto
economico che governa l’azienda la persona o il gruppo di persone di cui interesse
principale è di fatto l’azienda stessa. Importante è sempre distinguere il soggetto
economico dal soggetto giuridico, che non sempre coincidono.

- Quali sono gli interessi istituzionali?


Gli interessi istituzionali sono quelli portati avanti dal soggetto economico dell’azienda
ovvero la persona o il gruppo di persone che la governano; Solitamente gli interessi
istituzionali guardano alla creazione di valore nell’azienda e al generare profitto per
coloro che la compongono.

- A cosa servono i meccanismi di corporale governance?


I meccanismi di corporale governance definiscono i ruoli, le regole generali di
funzionamento di una azienda e le relazioni tra la proprietà e il management. In
particolare, nel caso di azionariato diffuso, il potere di gestione è solitamente affidato al
management, regolato secondo il rapporto di “agenzia”. Questi sistemi di governo di
una azienda possono variare nel tempo, a seconda delle norme giuridiche, di codici di
auto-disciplina di natura volontaria, o per esigenze particolari dell’azienda.
+++ Una importante distinzione nel tema del corporale governance è quella tra il
modello anglosassone “outsider System” che predilige una diffusione della public
company ad azionariato diffuso, e il modello reano-nipponico “insider system” che
predilige invece una proprietà concentrata e coinvolta nell’attività dell’azienda (modello
tipico italiano)
+++ Le forme giuridiche di società associata (non individuale), previste dal codice
civile, sono tre: 1) la società di persone (società in nome collettivo e società in
accomandita semplice), che non hanno personalità giuridica nell’azienda, ma nei vari
soci, che in caso perciò di debiti o fallimenti, devono provvedere con il proprio
patrimonio personale 2) le società di capitale (società a responsabilità limitata, le

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società per azioni e le società in accomandita per azioni) che hanno invece personalità
giuridica nell’azienda, di cui i soci non sono perciò toccabili nel loro patrimonio
personale nel caso di debiti, ma solo nel capitale sociale dell’azienda stessa.
Versamento di capitale minimo di 10.000. 3) società cooperative che operano con una
finalità mutualistica, offrendo beni e servizi ai soci.

- Che cosa s’intende per “agency theory?”


La teoria dell’agenzia viene utilizzata per analizzare la separazione tra proprietà e
management; un rapporto di agenzia si crea nel momento in cui un soggetto
(mandante o principale) conferisce autorità decisionale o di controllo delle risorse ad un
altro soggetto (l’agente). Una relazione esasperata tra due si può avere nel momento in
cui il principale non sceglie correttamente l’agente, o quando l’agente guarda solo ai
propri interessi agendo in modo sleale nel confronti del principale. Secondo la teoria
dell’agenzia, l’allineamento tra gli interessi delle due figura comporta i così detti “costi
di agenzia” da parte del principale, che per garantire un buon operato dell’agente può
far leva su sistemi di controllo e di incentivi per premiarne i risultati e sulla disponibilità
di sistemi informativi affidabili.

- Quali sono le imprese gestite in forma associata?


Le imprese gestite in forma associata si hanno qualora l’impresa non risulti individuale
e possono essere di tre tipi: 1) la società di persone (società in nome collettivo e
società in accomandita semplice), che non hanno personalità giuridica nell’azienda, ma
nei vari soci, che in caso perciò di debiti o fallimenti, devono provvedere con il proprio
patrimonio personale 2) le società di capitale (società a responsabilità limitata, le
società per azioni e le società in accomandita per azioni) che hanno invece personalità
giuridica nell’azienda, di cui i soci non sono perciò toccabili nel loro patrimonio
personale nel caso di debiti, ma solo nel capitale sociale dell’azienda stessa.
Versamento di capitale minimo di 10.000. 3) società cooperative che operano con una
finalità mutualistica, offrendo beni e servizi ai soci.

- Quali sono le differenze tra i sistemi alternativi di governare previsti


dall’ordinamento italiano?
Il governamento italiano prevedere tre sistemi alternativi di governance:
- il sistema tradizionale che prevede un amministratore unico o Consiglio di
amministrazione eletto dalla assemblea di soci e un collegio sindacale, nominato
sempre dai soci che si occupi della gestione interna.
- il sistema monistico che è un modello alternativo che si può adottare con
un’espressa previsione statuaria e comporta l’amministrazione della società affidata ad
un consiglio amministrativo scelto dai soci e il controllo sulla gestione in mano al
“comitato per il controllo della gestione” eletto a differenza del modello tradizionale,
non dai soci, ma dal consiglio amministrativo (l’organo controllato).
- il sistema dualistico, che prevede la presenza di due organi collegiali al posto del
consiglio amministrativo, che sono il consiglio di sorveglianza, eletto dai soci, e il
servizio di gestione, eletto dal consiglio di sorveglianza; i membri non possono essere
gli stessi per i due consigli e il consiglio di sorveglianza deve contenere almeno tre
componenti. Questo coniglio di sorveglianza, oltre ad occuparsi della vigilanza, ha
anche molti altri poteri come l’approvazione del bilancio, la nomina dei componenti del
consiglio di gestione ecc.). Questo sistema è infatti adatto nelle aziende in cui i soci
non vogliono avere una piena funzione dirigenziale.

- Quali sono gli elementi identificativi di un gruppo aziendale e cosa sono?


I gruppi aziendali rappresentano unioni tra più imprese che sono caratterizzati da
legami duraturi e finalità per lo più economiche; I gruppi aziendali sono delle

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aggregazioni di tipo formale, poiché contengono precisi singoli per cui le varie imprese
del gruppo sono autonome a livello giuridico e patrimoniale ma risultano legate ad un
unico soggetto economico. Il gruppo rappresenta una collaborazione aziendale basata
o sul vincolo partecipativo tra le imprese (il che significa che una delle imprese deve
acquisire le partecipazioni di quote o azioni delle altre diventando la partecipante, le
altre aziende saranno invece le partecipate) oppure su un semplice vincolo contrattuale
di controllo e direzione da parte di un soggetto economico. Entrambe le definizioni di
gruppo richiedono perciò come elemento la presenza di più soggetti giuridici e un solo
soggetto economico, spesso difficile da scegliere perché le varie imprese hanno i loro
soggetti economici e la definizione stessa di soggetto economico è spesso di difficile
interpretazione. Nella maggior parte dei casi, il soggetto economico coincide con
quello della capogruppo, in altri casi più complessi si può identificare un soggetto
economico immediato nella capogruppo, e un soggetto economico mediato in quanto
decisore di ultima istanza).
+++ il patrimonio e il reddito del gruppo differiscono dalla somma dei patrimoni e dei
redditi delle singole aziende facenti parte del gruppo, Infatti il patrimonio del gruppo
viene depurato dalle poste contabili che sorgono per effetto dell’interazione tra le
aziende del gruppo, in maniera tale che rimangano solo le transazioni eseguite tra il
gruppo e i soggetti esterni al gruppo.

- Quali sono le differenze tra controllo di diritto, controllo di fatto e controllo


contrattuale?
Il controllo di diritto si ha nel momento in cui la partecipante possiede più della metà
del capitale sociale dell’impresa partecipata. Il controllo di fatto si ha se la partecipante
dispone di voti sufficienti per esercitare il controllo sul gruppo indipendentemente dal
valore delle partecipazioni; questo tipo di controllo si ha soprattuto nelle public
company, dove essendoci molti azionisti, è facile raggiungere una maggioranza di
quote di capitale. E infine c’è il controllo contrattuale che si ha quando vi è un esplicito
accordo contrattuale tra partecipante e partecipata.
+++ Il controllo può essere anche di tipo diretto se la partecipante ha quote esplicite
delle varie partecipate, oppure può essere indiretto se ad esempio la partecipante A ha
delle quote della partecipata B che a sua volta possiede delle quote dalla partecipata
C. In questo caso, A controllo in maniera indiretta anche C.

- Che cos’è una public company?


Una public company è una società che ricorre all’azionariato diffuso, tipico modello
anglosassone, dove perciò una società si basa su un vasto numero di azioni, dove il
soggetto economico solitamente possiede un controllo di fatto.

- Quali sono i compiti della capogruppo?


Nella prima fase la capogruppo deve procedere all’acquisto di una o più
partecipazioni, nel capitale di una o più aziende che possono essere già esistenti o
create ex novo (infatti i gruppi aziendali possono nascere anche dall’aggregazione di
attività economiche prima gestite separatamente o dalla disaggregazione di attività
economiche prima gestite unitariamente). Nelle altre fasi, la capogruppo deve
assumere il controllo del gruppo che comporta modalità d’esercizio diverse (la
capogruppo è anche quella che si occupa di gestire il bilancio del gruppo). La dottrina
italiana ha creato vari tipi di classificazioni dei gruppi aziendali basati sulle attività della
capogruppo: La prima è basata sulla natura della capogruppo, un gruppo può avere
holding pura o finanziaria se la capogruppo si occupa politiche aziendali e risorse
finanziarie, mentre (il gruppo) può avere holding mista o industriale se anche la
capogruppo svolge una propria attività operativa. La seconda classificazione è basata

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sulla tipologia di legami tra le aziende, gruppo economico se tra di loro ci sono vincoli
di natura finanziaria e produttiva (orizzontale se le imprese svolgono attività analoghe
sullo stesso settore o verticali se eseguono attività successive del processo di
produzione di un bene), gruppo finanziario se le aziende lavorano su settori eterogenei
e sono unite per lo più per motivi politici, sociali o per controllare più mercati e gruppo
misto se c’è sia una parte di aziende collegate per rapporti economici sia una parte
legata da rapporti finanziari (misto delle due categorie precedenti). La terza e ultima
classificazione si basa sulla struttura del gruppo e sull’attività di controllo, si ha il
gruppo semplice quando la capogruppo controlla direttamente le società partecipate,
un gruppo complesso quando la capogruppo esercita anche un controllo indiretto su
alcune aziende del gruppo, è un gruppo a catena se le aziende possiedono
partecipazioni tra loro o in circolo (A possiede b, B possiede c , C possiede A).
+++ bene ricordare. He un gruppo aziendale non è un’entità statica e le sue
classificazioni possono variare nel tempo per fari aspetti come fusioni, nuovi acquisti
ecc.

- Cosa si intende per identità aziendale?


L’identità aziendale è un concetto in realtà multidisciplinare, che acquista significato in
base al contesto. Sebbene questa possa essere confusa con il concetto di
organizzazione aziendale, termine che si riferisce alle relazioni interne delle
organizzazioni, in realtà a un significato distinto che vuole comunicare all’esterno
dell’azienda in maniera tale da far percepire i suoi tratti distintivi ai clienti e agli altri
stakeholder. Inoltre sebbene gli studi di design facciano pensare che l’identità
aziendale si riferisca solo a manifestazioni visibili come il nome di una azienda, il
marchio o il logo, in realtà Balmer vi distingue anche il concetto proposto dagli studi di
strategia, secondo i quali l’identità aziendale è l’insieme di strategie sulle quali
l’azienda basa la propria attività, pianificate a partire dalla definizione di vari elementi
quale lo scopo dell’azienda.

- Qual’è la differenza esistente tra ideologia core e orientamento strategico


di fondo?
+++ l’insieme dei valori fondamentali di una azienda e il suo scopo compongono la
missione aziendale, che solitamente viene espressa attraverso un mission statement
che esprime a parole chiave la missione come ad esempio uno slogan, ma non per
forza. Il concetto di missione aziendale è evocato pienamente dalle idee dell’ideologia
core e dell’orientamento strategico di fondo. L’ideologia core definisce l’identità
immutabile di una azienda, la parte sacra che rimane uguale mentre il business e le
strategie variano. Il core è composto da due elementi: il core values, ovvero un set di
principi guida, da 3 a 5, che sono imprescindibili e non hanno bisogno di essere
giustificati e il core purpose che è l’obbiettivo idealistico che essendo irraggiungibile
spinge le persone ad unirsi in una organizzazione per provare almeno a tenderci;
L’ideologia core non può essere presa dall’esterno, va cercata all’interno
dell’organizzazione, nelle persone che ne fanno parte. Il concetto di orientamento
strategico di fondo è un concetto più ampio rispetto al core infatti comprende anche il
dove e il come dell’attività, che ne costituiscono la cornice e precisano così il perché e
il come a livello di filosofia imprenditoriale. L’orientamento strategico di fondo
comprende perciò il perché (i fini e i ruoli di comportamento lungo le dimensioni del
finalismo d’impresa rappresentati dai risultati economico-finanziari, sociali e
competitivi), il come ( i concetti di base ispiranti la filosofia organizzativa e gestionale),
il dove (ossia le coordinate spazio-temporali quindi il campo dell’attività dell’impresa e
le prospettive sulle quali l’azienda si muove) e il “come” nel senso di coordinate
quantitative dell’attività imprenditoriale.

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- Come concorrono valori, scopo, credenze e focus alla definizione della
missione aziendale?
Nel concetto di missione aziendale i valori rappresentano i principi inviolabili, anche a
costo di creare uno svantaggio competitivo, che guidano tutti i componenti
dell’organizzazione (apple: talento, eccellenza, passione, armonia e grazia profonda).
Lo scopo è il perché l’azienda esiste, ciò che spinge le persone a far nascere o
prendere parte ad un progetto, è l’obbiettivo ultimo e per questo deve guidare il
processo strategico che non dovrebbe essere solo il mero profitto (apple: put a ding in
the universe, pushing the human race forword), lo scopo condiziona sia le credenze
che il focus. Il focus è il raggio d’azione d’azienda, quindi il settore merceologico-
geografico dove questa intende lavorare, importante da definire per evitare future
incoerenze strategiche (apple: lifestyle come esperienza estetica), il focus condiziona le
credenze. Le credenze rappresentano le convinzioni dei partecipanti dell’azienda sulle
scelte necessarie per avere successo, queste possono coincidere con quelle generali
del settore in cui si lavora o possono essere personali (apple: Think different and focus
& simplicity). Quanto più tutti questi elementi sono coerenti fra di loro, più la missione
aziendale sarà chiara e potrà assolvere alle sue funzioni, quali la direzione per condurre
l’azienda nella direzione prefissata, la legittimazione per convincere i vari stakeholder
che l’attività svolta produce valore positivo e dare la motivazione per spingere i membri
dell’azienda a dare il loro meglio.

- Che cosa significa sostenere che il top manager deve essere visionario
per definire la visione aziendale?
Innanzi tutto c’è da dire che la visione aziendale è un concetto legato ma al contempo
distinto dalla missione aziendale. Mentre la missione aziendale esprime perché
l’impresa è stata costituita nel passato, continua ad esistere, descrivendone lo scopo e
i valori fondamentali, mentre la visione aziendale esprime dove l’impresa vuole arrivare
in un futuro identificando un obbiettivo sfidante che cambia ogni volta che l’obbiettivo
precedente è stato raggiunto. Perciò mentre la missione è qualcosa di più astratto e
irraggiungibile, la visione rende il tutto più pratico, sopratutto agli occhi degli
stakeholder. Il top manager devono essere dei leader visionari che riescono a
sviluppare una visione dell’azienda nel futuro a lungo termine che sia realistica e
condivisibile dall’azienda. I top manager devono perciò avere una diversificata
capacità di vedere, devono guardare: in avanti, verso il futuro, indietro, per una giusta
compressione del passato, sopra, per vedere dall’alto gli elementi del sistema
aziendale, sotto, ovvero interamente al sistema in tutte le sue parti, oltre gli altri, poiché
devono vedere le cose in maniera diversa e innovativa, oltre le idee poiché il loro
compito richiede di contestualizzare le idee creative e infine una vista attraverso per
mettere a sistema tutte le capacità di vedere e ottenerne un risultato.
+++La visione aziendale deve essere sviluppata non come un utopia del laser
irrealizzabile ma come una sfida epocale che renda le perone felici di potervi
partecipare. Una visione aziendale può essere tanto o poco sfidante ma non giusta o
sbagliata.
+++secondo Collins e Porras l’envisioned future deve essere composto da due
elementi chiave: un grande audace obbiettivo, raggiungibile in 10-30 anni, che deve
essere chiaro a tutti senza necessitare di una ulteriore spiegazione e una coinvolgente
e vivida specifica di cosa comporterà il raggiungimento dell’obbiettivo, in modo tale da
motivare le persone che lavorano nell’azienda e per l’azienda.

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- Si discuta tra la relazione esistente fra cultura e identità
La cultura organizzativa innanzitutto viene considerato secondo Schein un modello
riassunzioni di base, derivati anche dalla missione aziendale aziendale, che ha
funzionato abbastanza bene da poter essere insegnato ai nuovi membri come modello
corretto per la risoluzione di futuri problemi; inoltre sempre secondo Schein è in poche
parole la percezione condivisa dai membri dell’organizzazione di chi siamo o non
siamo come azienda e di cosa facciamo e non facciamo. L’identità aziendale invece si
connette in maniera performativa allo scopo aziendale e da questa derivano i
meccanismi strategici di una azienda e si rifà anche a come l’azienda viene vista
all’esterno dagli altri stakeholder. Nel modello dinamico organizzativo di una azienda
questi due concetti, cultura e identità si condizionano l’un l’altro, la cultura
organizzativa definisce un contesto materiale e simbolico ed è tacita (emerge dai
comportamenti dei dipendenti), mentre l’identità deve essere testuale ed esplicita
scegliendo però ciò da rendere esplicito nella gamma di elementi facenti parte della
cultura organizzativa.

- Si discuta la relazione esistente tra identità e immagine.


L’immagine aziendale, strettamente collegata al concetto d'identità aziendale,
rappresenta tutti gli strumenti comunicativi utilizzati a veicolare l’azienda stessa
all’esterno. L’immagine è rivolta perciò all’esterno e può assumere diverse sfumature in
base ai diversi stakeholder e non rappresenterà mai l’esatta trasposizione dell’identità
aziendale poiché appunto filtrata da altri, l’identità aziendale, da cui nasce l’immagine
aziendale è invece una riflessione interna dell’azienda su se stessa e ha perciò un
significato singolare.

- Narcisismo operativo e iper-adattamneto.


Questi due risultati sono delle disfunzioni nate da un non virtuoso circolo tra identità
cultura ed immagine di una azienda. Il narcisismo operativo si presenta solitamente nel
momento in cui c’è un’eccessiva autostima da parte del top manager che tende così a
perdere di vista l’immagine aziendale e gli interessi degli stakeholder, mentre l’iper-
adattamento si ha quando una azienda al contrario dipende totalmente dai processi di
impressione dati dagli stakeholder, arrivando a volte a creare addirittura delle immagini
poco realistiche dell’azienda solo per soddisfare i loro bisogni, e ottenendo l’effetto
contrario poiché spesso così gli stakeholder smettono di fidarsi dell’azienda.

- Si definisca l’orientamento di fondo strategico dell’impresa e la sua


relazione con la missione aziendale
L’orientamento di fondo strategico di un’impresa può definirsi come la sua identità
profonda, la parte nascosta del suo disegno strategico, che spiega sia le intenzioni di
sviluppo qualitativo e quantitativo dell’impresa, sia l’orizzonte temporale a cui essa fa
riferimento e quello spaziale, delineandone il modo d’essere e funzionare e appunto
per questo si avvicina in modo chiaro anche alla definizione della missione aziendale,
vista da Hamel ad esempio, proprio come l’identità profonda e immutabile
dell’impresa, l’obbiettivo complessivo della sua strategia, per cui fondamentale è tener
conto dell’orientamento di fondo e lo scopo che informa il modello di business. Ciò
rende ben chiaro quanto l’orientamento strategico di fondo sia alla base del concetto
di missione aziendale.

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- Che cosa s’intende per Stakeholder theory?
Nel momento in cui ci si chieda quale sia lo scopo dell’impresa, che è d’altronde ciò
che ne delinea le strategie e la corporate governance (meccanismi che delineano il
funzionamento dell’impresa) le risposte possono essere due. La stakeholder theory
affonda le proprie radici nel vero concetto di economia. Aziendale e sostiene che
l’obbiettivo dell’impresa sia soddisfare tutti i portatori d’interesse di quest’ultima e non
sono gli azionisti o i soci; La stakeholder theory, tipica dei sistemi europei, può essere
giustificata sia per il rispetto etico nel confronti degli stakeholder, sia perché è ciò che
permette una produzione di valore a lungo termine; questa non esclude un guadagno
per gli effettivi azionisti ma permette all’azienda di lavorare su un progetto più grande
del solo guadagno temporaneo, occupandosi di tutti gli asset intangibili ( come la
reputazione, il know how e la motivazione dei lavoratori) che permettono un risultato a
lungo termine che crei valore sia per gli azionisti sia per i portatori d’interesse non
istituzionali, come il territorio, i clienti e così via. Espressione logica della stakeholder
theory è il concetto di responsabilità sociale delle imprese (CSR), secondo la quale, su
base volontaria, le aziende si prendono carico di questioni sociali e ambientali nella
loro attività e nella loro interazione con gli stakeholder. Sebbene molti pensano che
questo modello d’impresa sia stato concepito negli stati uniti, in realtà molti concetti
della teoria dei portatori d’interesse sono nati dalla letteratura economica italiana
(Amaduzzi, Zappa, Masini), poiché quest’ultima si basa per lo più su attività familiari
che hanno nel loro DNA l’orientamento al lungo termine.
+++ in Italia con il decreto legislativo 256/2016 è entrato in vigore l’ordinamento
europeo secondo il quale è obbligatorio integrare nel corporate reporting anche
informazioni non finanziarie rispetto alla performance sociale e ambientale dell’azienda.
(Prima solo volontario)

- Che cosa s’intende per shareholder theory?


La shareholder theory, contrapposta al fine d’impresa dato dalla stakeholder theory,
sostiene che l’obbiettivo sia quello di massimizzare il ritorno economico a favore degli
azionisti ovviamente non giustificando la violazione di norme giuridiche. Questa teoria
è stata largamente sostenuta dal premio nobel per l’economia Friedman ed infatti è
nata negli stati uniti dove questo modello è stato concepito per fornire ai manager ai
un obbiettivo ben chiaro in maniera tale da tenere sotto controllo i rapporti di agenzia;
infatti negli stati uniti è diffuso outsider System in cui modello tradizionale è quello
della public company, con azionariato frammentato, in cui è spesso facile che i
manager se non tenuti d’occhio pensino solo al proprio guadagno. Anche se sono
presentate come contrapposte, questa teoria e quella degli stakeholder possono
essere sinergiche, poiché le differenze sfumano se la shareholder theory viene
proiettata a lungo termine.

- Quali sono le differenze tra capitalismo statunitense e italiano che


spiegano il differente approccio delle aziende verso il tema della
sostenibilità?
Il fatto che negli stati uniti sia diffuso il modello della shareholder theory e in Europa, e
più in particolare in Italia quello della stakeholder theory, che guarda con più chiarezza
al tema della sostenibilità sia i n ambito sociale che ambientale è dovuto a una forte
differenza culturale che ha condizionato due capitalismi differenti. Negli stati uniti vista
la diffusione delle imprese public company ad azionariato diffuso ha una grande
rilevanza il problema d’agenzia, quindi tenere d’occhio quelle che sono le mosse e
sopratutto i fini del manager aziendale e appunto per questo è stato fondamentale
dare un obbiettivo al manager, quello di massimizzare le entrate per gli azionisti,
facendo in modo che qualsiasi investimento (compresi quelli per attività ambientaliste)

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o comportamento che si allontanasse da tale obbiettivo facesse sfumare il rapporto di
agenzia. In italia invece in capitalismo è molto diverso, le aziende quotate in borsa
sono solo 300. Infatti il modello più diffuso nel nostro paese è quello dell’impresa
familiare che non soffre di particolari problemi di agenzia e guarda sopratutto
all’orientamento dell’azienda nel lungo termine;

- Si discutano alcune variabili che possono essere utilizzate per valutare


l’approccio aziendale alla sostenibilità, ovvero l’orientamento agli
stakeholder.
Le principali variabili che suggeriscono un approccio orientato agli stakeholder sono:
Un’impresa orientata al lungo termine, infatti gli investimenti legati alla CSR trovano
beneficio unicamente nei sistemi a medio-lungo termine: in secondo luogo una
impresa deve aver ben chiari i suoi stakeholder distinguendo ovviamente i più rilevanti;
l’impresa deve porre in essere iniziative di stakeholder engagement, ovvero un
processo di dialogo con quest’ultimi che permetta di aver ben chiari i loro interessi,
attività che può essere condotta tramite la somministrazione di questionari oppure
includendo i portatori d’interesse nell’organo amministrativo; L’impresa deve anche
misurare la propria performance nei confronti degli stakeholder e renderne conto
anche a quelli esterni; Una altra variabile è il fatto che l’impresa deve incentivare il
manager a raggiungere gli obiettivi di sostenibilità oltre a quelli economo-finanziari; poi
la corporate governance deve prevedere una una serie di organi e processi che
favoriscano la sostenibilità e anche una cultura aziendale che la valorizzi, sia
nell’ambito delle scelte strategiche, sia nelle attività quotidiane.

- Che cosa s’intende per società Benefit?


Le società benefit sono state introdotte in Italia con la legge n.208 del 2015, art.1,
comma 376-384 e sono società di capitale “tradizionale” che hanno come obbiettivo
generare un profitto e al contempo il perseguimento di uno o più scopi sociali per
creare un impatto positivo sulla società. Questa tipologia societaria rimane inviolabile
nel patrimonio dell’impresa e la missione è quindi protetta dai nuovi investitori o dai
cambi di leadership. In termini di rendicontazione, questo tipo di società devono
presentare un bilancio più ampio, che dia conto anche della performance delle attività
di tipo non finanziario. L’introduzione di queste società è stato portato avanti dalla B
corp Italia, il movimento b corp è in realtà nato in America nel 2006 ed ha acquistato
notorietà grazie dalla certificazione data dal B Lab un ente no profit che ha sviluppato
un protocollo di misura degli degli impatti, che richiede che un azienda raggiunga un
punteggio minimo riguardo la sua performance sociale e ambientale. In realtà le
società b-corp vengono considerate società benefit solo per rientrare in un
ordinamento giuridico.

- Che cosa s’intende per social business?


Un social business è un’impresa sostenibile di cui obbiettivo principale non è la
generazione di un profitto, bensì la risoluzione di un problema sociale, gli eventuali
profitti generati infatti non vanno distribuiti agli azionisti, ma servono solo per
migliorare il prodotto o servizio offerto. Questo business unisce perciò gli obbiettivi
tipici del terzo settore con l’efficienza e la sostenibilità economica di un’impresa; Idea
sviluppata dal premio nobel della pace Yunus (professore ed economista). Secondo il
professore questo tipo di business deve rispettare 7 punti: 1)l’obiettivo dell’impresa
deve essere quello di sconfiggere la povertà e risolvere problemi sociali 2)deve essere
finanziariamente ed economicamente sostenibile 3)gli investitori recuperano solo il
patrimonio investito 4) quando il capitale investito viene restituito, il profitto rimane
all’interno dell’azienda e viene usato per finanziare il funzionamento e l’espansione 5)

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l’impresa è sostenibile dal punto di vista ambientale 6) i lavoratori hanno salari
adeguati e migliori condizioni di lavoro 7) il motto deve essere “do it with Joy”. ES,
GRAMEEN DANONE O GRAMEEN BANCK.

- Che cosa s’intende per impresa sociale?


L’impresa sociale rientra nell’ampio gruppo delle aziende del terzo settore e sono tutti
quegli enti privati che esercitano in via stabile e principale un’attività d’impresa diresse
generale senza scopo di lucro e per finalità sociali. L’impresa sociale può ripartire gli
utili e gli avanzi di gestione seppure in forma limitata e può assumere personale o
volontari.

- Quali sono le principali differenze tra share value e CSR?


Secondo Porter e Kramer, con share value s’intende la capacità dell’impresa di creare
valore sia per gli azionisti sia per la società, rendendo così un’impresa sia competitiva
sia portatrice di un miglioramento in ambito sociale a ambientale. L’impresa che voglia
abbracciare l’approccio share value dovrebbe identificare tutti i bisogni della società
che ancora non sono stati soddisfatti e integrarli nel prodotto o servizio, deve
trasformare la catena logistica per creare valore, soprattuto per logistica e consumo
energetico (es acquistare da produttori più vicini) e infine deve aiutare lo sviluppo delle
comunità. Le differenze rispetto al CSR, sono che lo share values è visto come
necessario, mentre il CRS è spinto dalle pressioni esterne, e le priorità dello share
value sono determinate all’interno dell’azienda mentre quelle del CRS vengono
determinate dal’evoluzione degli standard esterni richiesti.

- Alcuni esempi di atte intangibili: la motivazione dei lavoratori, la reputazione


aziendale, il rapporto con la comunità locale, il know-how aziendale, la soddisfazione
dei clienti.

- Che cosa s’intende per stakeholder engagement: si intende un processo di


dialogo con i portatori d’interesse dell’azienda finalizzato alla comprensione delle loro
aspettative; processo che porta benefici sia interni, poiché permette l’allineamento di
tutto il management in merito alla rilevanza degli stakeholder, sia esternamente.
Guardo prima domanda pagina precedente.

Quarto capitolo: “L’ambiente esterno”

- Che cosa s’intende per ambiente esterno?


L’ambiente esterno di una azienda è composto dall’insieme delle condizioni, dei
fenomeni e dei soggetti esterni a essa che ne influenzano la struttura e la dinamica.
Esistono infatti diversi fattori, economici o meno che influenzano le aziende sia
positivamente che negativamente, a volte decretando anche il successo o fallimento.
L’ambiente esterno piò essere considerato l’insieme dell’ambiente generale e
dell’ambiente competitivo.
+++ Aziende che sono riuscite a sfruttare le opportunità date dall’ambiente circostante
sono ad esempio Netflix e Amazon, che hanno sfruttato l’avvento della banda larga e
Alibaba e Huawei che hanno sfruttato il cambiamento politico della Cina.

- Quali sono le differenze tra l’ambiente generale e quello competitivo?


L’ambiente generale è un primo livello di analisi dell’ambiente esterno ed è composto
dai fenomeni capaci più o meno di influenzare la generalità delle aziende mentre
l’ambiente competitivo è il secondo livello di analisi dell’ambiente esterno, che riguarda
l’ambiente costituito da altre aziende come i concorrenti, i fornitori e i clienti.

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- Quali sono le variabili che descrivono le caratteristiche dell’ambiente
generale?
Per indagare sull’ambiente generale (che solitamente viene subito dalle aziende,
sebbene questo non voglia dire che esse non possano operare per plasmarlo), si
utilizza un metodo di analisi chiamato “Pestel” ovvero, un metodo basato sull’unione di
6 ambienti, quello politico, economico, sociale, tecnologico, ecologico e legale.
La prima variabile è appunto l’ambiente economico che bisogna indagare con
domande come “lo stato è più liberale o protezionista?”, “E’ prevedibile un’intensa
regolazione da parte dello stato o meno?”, “quali ripercussioni si possono attendere
dall’orientamento politico, come i possono evolvere gli scambi con l’estero?” e se si
lavora con un paese diverso da quello d’origine “qual’è l’orientamento to di quel paese
verso le società estere?”
La seconda variabile riguarda l’ambiente economico che influenza fortemente le azioni
di una azienda, soprattuto attraverso i tassi d’interesse, di cambio, la distribuzione
della ricchezza, il debito pubblico e così via. Le domande perciò che vengono poste
dall’analisi Pestel in questo caso sono “qual’è l’andamento del ciclo economico e
dell’occupazione?” “Qual’è la dinamicità di produzione del settore d’appartenenza nel
paese” “com’è l’andamento del reddito disponibile della popolazione?” “Quale’è
l’andamento dei tassi d’interesse e come si accede al credito?” “Qual’è la dinamicità
dei tassi di cambio?”
La terza variabile è l’ambiente sociale che è comporto da un variegato insieme di
fenomeni che condizionano le aziende in due modi, o per la domanda del bene o per il
tipo di persone che entrano a far parte dell’azienda; sono importanti perciò i fenomeni
demografici, geografici, ma anche la cultura del paese in cui si trova l’azienda che può
essere descritta attraverso sei variabili: 1) grado di distanza dal potere che comporta o
l’accettazione della disuguaglianza senza senza forme di ribellione, o l’accettazione
delle differenze di potere legate al ruolo per motivi di praticità. 2) il rifiuto
dell’incertezza, che spiega che nei paesi con un forte rifiuto dell’incertezza ci sono
solitamente norme rigide che puniscono chi vada incorno alla novità, e paesi invece
con un debole rifiuto dell’incertezza che accettano maggiormente le novità e i
cambiamenti. 3) l’individualismo/collettivismo, che spiegano l’esistenza di società
individualiste dove ognuno pensa al proprio interesse, e al contrario ci sono paesi dalla
cultura collettivista, dove ognuno deve contribuire alla società anche attraverso
sacrifici. 4) la mascolinità/femminilità del paese, che se più mascolino presenta forti
differenze di genere mentre se femminile le presenta più ridotte 5) l’orientamento a
lungo o breve termine, che differenzia i paesi che guardano a lungo termine praticando
perseveranza e ordine, e quelli invece che guardano a breve termine praticando
l’importanza della tradizione, il consumismo, e credendo che i successi derivino in gran
parte dalla fortuna 6) indulgenza/controllo, che esprime l’orientamento della ricerca
della felicità e della gratificazione, o al contrario alla moderazione….domande
importanti da farsi nel caso dell’ambiente sociale sono “quali sono le tendenze
demografiche?” “Quali sono le caratteristiche culturali dei contesti in cui l’azienda
opera?”
La quarta variabile è l’ambiente tecnologico, costituito da tutte le scoperte
tecnologico- scientifiche che possono influenzare un’azienda nello sviluppo dei suoi
prodotti o dei processi; L’aspetto critico delle aziende che lavorano in ambienti con un
alto tasso tecnologico è che gli input per prodotti e processi devono essere cambiati in
fretta. Importante inoltre sono anche le infrastrutture tecnologiche presenti
nell’ambiente che l’azienda può sfruttare, come ad esempio la presenza della banda
larga. Le domande da porsi in questo caso per l’analisi sono ad esempio “quali
innovazioni tecnologiche impatteranno sul nostro settore?” “Qual’è la condizione delle

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infrastrutture?”.
La quinta variabile è l’ambiente ecologico, ovvero gli aspetti climatici, di inquinamento,
la configurazione del territorio, che possono condizionare un’azienda soprattuto al
giorno d’oggi in cui il tema della sostenibilità sta diventando sempre più importante e
che ci farà porre domande come “qual’è la regolamentazione del controllo dell’impatto
ambientale?” “Qual’è la sensibilità ecologica della popolazione?” “Quali sono gli
aspetti dell’ambiente naturale eventualmente eristici per l’azienda?”
L’ultima variabile è infine quella legale, importante poiché le norme giuridiche
condizionano estremamente le aziende e le domande da farsi durante l’analisi i questo
caso sono “quali sono gli spazi per l’autonomia negoziale e quali i tempi di risoluzione
delle controversie?” “Quali norme locali o sovranazionali potrebbero influire sull’attività
dell’azienda?”.

- Con quale strumento si analizza l’ambiente generale?


L’analisi dell’ambiente generale abbiamo detto che deriva da una raccolta di dati
effettuati tramite l’analisi PESTEL, presi sia da dati pubblici, come da interviste di
soggetti rilevanti all’interno dell’ambiente considerato. Le variabili dell’ambiente
generali assumono connotazioni uguali per tutti ma la loro rilevanza non è uguale per
tutte le aziende. Quando si effettua l’analisi per produrre le strategie della propria
azienda e vedere se un determinato ambiente è meglio di un’altro, i dati vanno però
selezionati, bisogna tenere conto perciò dei più rilevanti per l’azienda.

- L’analisi previsionale dell’ambiente esterno, problemi e soluzioni.


L’analisi dell’ambiente esterno per una buona funzionalità dell’azienda non deve
guardare solo all’ambiente contemporaneo ma anche a quello futuro per poter essere
pronti a vari possibilità; Per questo molte aziende sempre utilizzando i metodi
dell’analisi PASTEL cercano anche di formulare delle previsioni del futuro. Il problema è
che nella maggior parte dei casi formulare delle ipotesi sul futuro è complesso poiché il
futuro è simile al passato ma presenta dei degli aspetti di imprevedibilità, perché le
statistiche non hanno sempre ragione perché anche se analizzano bene i dati del
passato non sempre rendono certo il futuro e nemmeno ricorrere a degli specialisti ci
permette di avere delle previsioni sicure. Per cercare di porre rimedio alla faccia delle
previsioni si possono utilizzare tre approcci: quello delle previsioni puntuali, dove si
analizza un singolo valore come le previsioni del pil o dei prodotti venduti l’anno
seguente, il secondo è quello del definire un’intervallo di previsioni dove agli estremi
troviamo i cambiamenti dei valori completamente in senso negativo o positivo e
all’interno le previsioni dove i valori si bilanciano e che vengono considerate più
probabili, creando con questo medito un range di possibili valori, e infine il terzo
approccio è quello dell’identificazione di possibili stati futuri tra loro distinti che
permettono all’azienda di prepararsi alle varie situazioni, ad esempio se il governo sta
decidendo se attuare una nuova norma, attuerò tre possibili visioni future, quella in cui
tutto rimane invariato, quella intermedia in cui si adotta una nuova normativa ma
blandamente restrittiva e una terza visone alternativa dove la normativa viene
completamente cambiata. Qualora la situazione sia molto incerta si può anche
utilizzare il metodo degli scenari.

- Come si effettua l’analisi di scenario?


Un metodo per affrontare le decisioni aziendali quando l'ambiente è caratterizzato da
incertezza, è quello dell'analisi degli scenari.gli scenari sono descrizioni di possibili
futuri Stati del mondo costruiti come configurazioni di variabili ambientali rilevanti. La
costruzione di scenari può essere articolata in alcune fasi: 1) Definire l'orizzonte
temporale può essere scelto tenendo conto della portata delle decisioni da prendere;

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per definire l'ampiezza della porzione di ambiente inclusa nella scenalizzazione può
essere utile guardare all'entità dei cambiamenti occorsi nel passato in un periodo
analogo a quello prescelto; 2) Identificare i principali driver del cambiamento; in questa
fase è possibile applicare l'analisi PESTEL per identificare i fenomeni che avranno il
maggior impatto in futuro; 3) descrivere gli scenari, avendo identificato i principali
fenomeni da considerare è possibile iniziare a delineare gli scenari; un modo per
procedere e delineare gli scenari estremi, cioè quelli in cui tutte le variabili assumono
connotazioni positive o negative.si otterranno così delle basi di partenza tenendo
conto che non tutte le combinazioni tra variabili sono plausibili; sarà poi possibile
costruire degli scenari intermedi, alcuni con aspetti positivi e altri con aspetti negativi;
4) identificare gli impatti.una volta che gli scenari sono stati delineati sarà possibile
interrogarsi su quali implicazioni comportino per l'azienda; l'aver costruito delle
descrizioni vivide consente ai manager di ragionare come se fossero vere; 5)
sorvegliare gli sviluppi. Un aspetto interessante del metodo degli scenari è la
possibilità di interrogarsi su quali fatti sarebbero osservabili oggi e nel prossimo futuro
se lo scenario dovesse avverarsi in futuro; l'azienda potrà individuare così segnali
"deboli" cioè coerenti con l'avvento di un certo scenario e prepararsi per tempo.

- Cosa sono i mercati e quali sono le categorie di analisi della struttura dei
mercati?
Sia un mercato quando molte negoziazioni di beni con caratteristiche omogenee
avvengono con frequenza elevata. In tali condizioni le negoziazioni avranno
caratteristiche simile, in termini di prezzi e condizioni generali.l'informazione principale
che l'esistenza di un mercato offre agli operatori e il prezzo corrente per i beni in esso
negoziati. Non tutti gli insiemi di negoziazioni sono qualificabili come mercati, e non
esiste inoltre un mercato quando non si possono osservare condizioni di scambio
omogenee; per uno stesso bene si possono formare vari mercati. Le tradizionali
categorie di analisi dei mercati sono la "domanda" e "l'offerta".l'incontro della
domanda e dell'offerta determina la quantità i prezzi scambiati.la domanda è
qualificata da tre fattori: - la concentrazione, la domanda sarà concentrata sugli
acquirenti sono pochi.se l'acquirente è uno solo si parla di mercato monopsonio.
- l'elasticità, che esprime la sensibilità delle quantità domandate alle variazioni di
prezzo.un'elasticità elevata comporta grandi modificazioni nelle quantità domandate in
conseguenza di variazioni relativamente ridotte nei prezzi.tipicamente sono
caratterizzati da una domanda rigida i venissi iniziali e da una domanda elastica i beni
voluttari. - la differenziazione, collegata alla presenza di segmenti di mercato
caratterizzati da specificità nelle caratteristiche dei beni domandati.alcuni mercati sono
tendenzialmente indifferenziati, cioè gli acquirenti non riconoscono aspetti di specificità
nei prodotti così che l'unica variabile rilevante risulta il prezzo. Gli stessi tre fattori
possono essere impiegati anche per l'analisi dell’offerta: - la concentrazione dell'offerta
consente di identificare diversi tipi di mercato in base alla numerosità di offerenti.
Avremo un monopolio se esiste un solo venditore, il duopolio sei venditori sono due,
l'oligopolio se i venditori sono pochi, se venditori sono molti si parlerà di mercato in
concorrenza perfetta. - l'elasticità dell'offerta esprime la variabilità delle quantità offerta
nel mercato rispetto ai prezzi e dipende dalla capacità e disponibilità dei venditori a
reagire alle variazioni di mercato. - differenziazione dell'offerta, collegata alla presenza
di aspetti specifici nei prodotti.la capacità di differenziare l'offerta dei concorrenti è una
delle strategie competitive di base. Sebbene le analisi di mercato forniscano
caratteristiche riguardanti solamente i prezzi, la quantità, la concentrazione di
domanda e offerta in realtà sulle decisioni di acquisto e vendita influiscono anche altri
fattori quali i termini di pagamento, la consegna, le garanzie eccetera.

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- Che cos'è un settore e attraverso quali variabili è analizzata la struttura di
un settore?
Un settore è inteso come un insieme omogeneo di aziende legate da relazioni di
concorrenza.un primo ambito di impiego del concetto di settore è quello della
definizione degli interventi di politica industriale, intesi come azione di sostegno.per
esempio, nel nostro paese, si sono attivate politiche dirette indirette di sostegno al
settore dell’edilizia. Un secondo ambito di impiego di questo concetto è quello
dell'analisi delle interdipendenze settoriali; il sistema economico di un paese può
essere rappresentato come una matrice di flussi in entrata in uscita da ciascun settore
rispetto agli altri.queste analisi sono ad esempio utilizzate nelle attività di previsione
della crescita economica. Il terzo importante ambito di impiego del concetto di settore
è quello dell'analisi strategica; qui settore è definito come l'insieme delle aziende di
produzione in relazione di concorrenza o complementarietà e l'attenzione è focalizzata
sul loro comportamento competitivo. L'ipotesi di base è che la struttura del settore sia
la variabile ambientale dominante da cui derivano i comportamenti delle aziende e
quindi i loro risultati. La struttura del settore e la sua capacità di condizionare il
comportamento competitivo dipendono principalmente da tre variabili: - il grado di
concentrazione, elevato sei un piccolo numero di aziende realizza gran parte
dell'offerta complessiva, basso se al contrario il settore è composto da numerose
aziende ciascuna responsabile di una piccola quota dell’offerta. - la struttura dei costi,
esprime il comportamento dei costi medi unitari (ossia costi totali diviso per il numero
totale di unità prodotte), si intende valutare l'andamento rispetto le scelte di
dimensionamento della scala produttiva. - le barriere all'entrata, sono gli ostacoli che
devono essere superati da un'azienda esterna al settore per potervi entrare e
riguardano norme di rigore, investimenti necessari e rilevanza della notorietà. Pete
amente un settore concentrato è una struttura dei costi che rende conveniente
dimensioni elevate contribuiscono a innalzare il livello delle barriere di entrata.
Adeguarsi al settore può consentire di raggiungere i migliori risultati ma ciò non implica
che le strategie vincenti siano sempre soltanto dettate dalla struttura economica del
settore, esiste sempre uno spazio per l'innovazione e l'adozione di comportamenti in
grado talvolta di modificare la struttura stessa del settore.

- Si descriva il modello della concorrenza allargata: il modello delle cinque forze


di porter, noto anche come modello della concorrenza allargata costituisce il principale
riferimento per l'analisi del sistema competitivo.secondo il modello l'attrattività di un
settore dipende dall'operare di cinque forze competitive: - l'intensità della rivalità tra i
concorrenti è il primo elemento, più elevata è l'intensità della concorrenza peggiori
saranno le possibilità di ottenere rendimenti soddisfacenti; la rivalità tra i concorrenti
sarà tanto più elevata quanto più il settore frammentato e composto da aziende di
dimensioni simili. la rivalità sarà maggiore se l'andamento della domanda è stabile o in
contrazione perché in queste condizioni il mantenimento delle quote di mercato
potesse ottenuta solo a scapito dei concorrenti. Sull'intensità della concorrenza
peseranno anche le caratteristiche dei prodotti che, se omogenei e agilmente sostituibili
lasceranno spazio alla sola competizione sul prezzo. - la minaccia di entrata di nuovi
concorrenti è il secondo elemento che contribuisce alla pressione competitiva
complessiva.se per nuove aziende è agevole entrare le prospettive di risultato per
quelle che già ci operano saranno peggiori.l'intensità di questa minaccia e quindi
ridotta dalla presenza di barriere di entrata. - la minaccia portata da prodotti sostitutivi
è il terzo elemento ed è collegata alla possibilità che la domanda soddisfatta delle
aziende del settore possa essere colta da aziende di altri settori; per valutare la
rilevanza della minaccia portata da prodotti sostitutivi occorre valutare il rapporto

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prezzo/prestazioni che tali prodotti sono in grado di offrire. -il potere contrattuale dei
clienti è il quinto elemento e se elevato riduce le prospettive di reddito delle aziende del
settore e dipende da fattori quali: le dimensioni relative dei clienti rispetto all'imprese
dei settori, dai volumi acquistati, dalla possibilità che i clienti hanno di integrarsi a
monte e di venire quindi concorrenti diretti. - bisogna tener conto infine anche del
potere contrattuale dei fornitori e qui valgono considerazioni analoghe e opposte a
quelle proposte con riferimento ai clienti.il potere contrattuale dei fornitori sarà elevato
quando hanno dimensioni relative maggiori rispetto all'imprese del settore.

- Che cosa si intende per attrattività di un settore?


L'attrattività di un settore è la capacità di quest'ultimo di attrarre al suo interno nuove
aziende e clientela; l'attrattività dipende dalla potenza congiunta delle cinque forze di
porter; In particolare, tanto maggiori sono le forze, tanto minore sarà l'attrattività del
contesto competitivo e tanto più difficile sarà per le singole imprese del settore ottenere
un rendimento; pertanto, i settori non sono tutti uguali dal punto di vista della redditività
potenziale per le imprese che li compongono. Nei settori in cui le cinque forze sono
favorevoli (cioè di modesta entità) molte imprese possono ottenere ritorni economici
elevati ma i settori in cui la pressione delle cinque forze è cospicua solo poche imprese
potranno ottenere ritorni elevati.

- Cosa si intende per raggruppamenti strategici?


+++Il settore, pur essendo un concetto fondamentale per l'analisi strategica rimane
talvolta un riferimento troppo ampio, nello stesso settore possono infatti convivere
aziende molto eterogenei (Gucci, diesel e Benetton ad esempio, sono tre aziende
italiane del settore della moda ma con rilevanti differenze in termini di prodotti, clienti e
processi operativi). Per questo le aziende possono essere raggruppate secondo
raggruppamenti strategici, segmenti di mercato e aree strategiche d’affari. +++
I raggruppamenti strategici sono insiemi di aziende appartenenti allo stesso settore e
accomunate da una simile formula competitiva; i raggruppamenti strategici sono
individuati attraverso la considerazione congiunta di due variabili che dipendono
solitamente dalla tipologia di attività svolta; in linea generale è possibile osservare che le
variabili scelte sono riconducibili a due tipi, il primo tipo contiene l'ampiezza della
gamma, i mercati geografici e canali distributivi; il secondo tipo invece le spese di
marketing, le dimensioni aziendali, gli investimenti di ricerca.

- Cosa si intende per segmenti di mercato?


Secondo criterio attraverso cui identificare porzioni più limitate di settore si focalizza sui
bisogni e le aspettative dei clienti e porta a delineare i segmenti di mercato; i clienti
appartenenti ad un dato segmento presentano esigenze omogenee ma differenziate
rispetto a quelle dei clienti degli altri segmenti. L'esistenza di segmenti di mercato
permette alle aziende di specializzare la loro offerta nel tentativo di soddisfare
pienamente i clienti; solitamente la segmentazione del mercato varia nel tempo ed
evolve soprattutto in base all'ambiente sociale O in seguito all'azione innovativa delle
aziende del settore. Quando il segmento di mercato servito è più piccolo e specifico
viene denominato nicchia e le aziende che vi operano sviluppano la capacità di
interpretare le specifiche esigenze dei clienti.

- Cos'è l'area strategica di affari?


Le aree strategiche d'affari identificano gli specifici sotto insiemi competitivi dove le
aziende decidono di operare e, secondo il modello di Abell possono essere delimitate
attraverso la definizione congiunta dei clienti serviti, dei prodotti offerti e dei metodi
utilizzati per ottenerli. Per identificare un'area strategica di affari bisogna rispondere a
tre interrogativi:-chi: individua il profilo di clienti in cui è indirizzata l'offerta ovvero il

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segmento di mercato; -che cosa: esplicita le caratteristiche dei prodotti o servizi offerti e
i bisogni che si sono destinati a soddisfare; - come: individua i processi operativi e le
tecnologie attraverso cui i prodotti o servizi sono tenuti. Le ali strategica di affari sono di
grande utilità per mappare l'ambiente competitivo di riferimento e per valutare come
posizionarsi al suo interno; a tali fini e utili denti ficcare alcuni modelli di comportamento
aziendale a seconda delle scelte rispetto le tre variabili e l’estensione del’ASA: 1)
aziende che si focalizzano su una combinazione specifica e ben delimitata di clienti,
bisogni soddisfatti e tecnologia.è il caso delle aziende che operano in una nicchia, cioè
in un ambito competitivo caratterizzato da un numero di clienti potenziali relativamente
piccolo, un esempio di azienda di orologi meccanici di alta gamma. 2) gente che si
focalizzano su una specifica tecnologia, della quale divengono specialisti che poi
impiegano per soddisfare i clienti mercati differenti, ad esempio un'azienda produttrice
di componenti elettronici. 3) aziende che si focalizzano sullo specifico target di clienti,
che imparano a conoscere e con i quali sono in grado di interagire per soddisfare
un'ampia gamma di bisogni, ad esempio un distributore al servizio di bar e pasticcerie.

- Cosa s’intende per “digital distruption”?


Il concetto di digital distruption si vuole riferire al cambiamento storico, sociale ed
economico in atto nel nostro mondo. Questo fenomeno coinvolge ogni aspetto della
nostra vita quotidiana cambiando il nostro rapporto con le scienze, la filosofia, la
psicologia, e i protagonisti senza discussione sono le imprese che si trovano ancora
una volta a doversi ridefinire in quella che ormai è la quarta rivoluzione industriale.
All’interno del movimento della digital distruption al contrario di ciò che si potrebbe
pensare, la tecnologia non è l’obbiettivo ma solo un mezzo strumentale per uno scopo
molto più ampio che riguarda la dematerializzazione dei beni e l’industria 4.0.

- Cosa s’intende per dematerializzazione e servitization (servitizzazione)?


Il fenomeno della servitizzazione è collegato all’innovazione “market-pull” dove si è più
orientati ai risultati (servizi) che al puro consumo del prodotto. Aziende di successo che
hanno navigato l’onda di questo fenomeno sono ad esempio Netflix, che fornisce un
servizio per guardare film e serie tv quando vuoi e i servizi di Car sharing come Uber
che vendono il consumo della mobilità come servizio. Il ruolo sempre più centrale della
tecnologia che è diventata fattore fondamentale del core business ha portato molte
aziende a sviluppare varie strategie di servitization anche nelle imprese manifatturiere
che stanno passando da un business del prodotto a uno di servizi del prodotto. La
servitizzazione digitale è infatti in poche parole la fornitura digitale di servizi integrata in
un prodotto fisico. Quando si parla invece e in maniera più generale di
dematerializzazione del prodotto si intende spiegare un prodotto fisico che unisce le
opportunità della digitalizzazione con i servizi di servitizzazione dell’offerta.

- Come viene realizzata la dematerializzazione del prodotto? Quali sono i


suoi vantaggi?
La dematerializzazione può avvenire in tre livelli: i) i servizi di omogenizzazione, che
sono quelli che facilitano la vendita o l’utilizzo di un prodotto senza alterarlo, e che
vengono forniti dalle aziende stesse o da partner (finanziamento, formazione e
manutenzione); ii) i servizi di adattamento, che sono integrati al prodotto e espandono
le sue funzionalità (personalizzazioni, nuovi usi); iii) i servizi sostituitivi, che rimpiazzano
l’acquisto del prodotto, e i clienti pagano principalmente per il suo utilizzo. Questo
fenomeno comporta vantaggi legati alla crescita di entrate e profitti, al miglioramento
delle risposte atte a soddisfare il cliente, l’innovazione del prodotto e la creazione di

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nuove barriere di competizione.
+++ la servitizzazione digitale introduce però anche alcuni ostacoli come la scomparsa
di prodotti tradizionali, un potere del potere contrattuale dei i fornitori di componenti
fisici di molto diminuito così come una diminuzione del potere contrattuale delle
aziende nei confronti del cliente; Sono ridotti però anche i costi di transizione dei nuovi
produttori e incentivati invece i fornitori di parti delle infrastrutture tecnologiche.

- Che cosa s’intende per industria 4.0?


L’industria 4.0, o quarta rivoluzione industriale, è stata così denominata dopo
un’iniziativa del 2011 guidata da grandi aziende e centri di ricerca che si erano posti
come obbiettivo quello di aumentare la competitività del settore manifatturiero
attraverso l’integrazione di sistemi cyber-fisici in cui il prodotto subisce un forte
processo di reingegnerizzazione attraverso l’utilizzo di sensori intelligenti, materiali
avanzati e dispositivi di raccolta e analisi dei dati; sono quattro le dinamiche
trasformative dell’industria dell’industria manifatturiera nell’epoca dell’industria 4.0: 1)
la messa in rete verticale di sistemi produttivi intelligenti 2) integrazione orizzontale con
operazioni a livello globale 3) l’ingegneria diffusa 4) l’accelerazione di cicli di
produzione e commercializzazione.

- Quali sono le principali tecnologie che caratterizzano un’azienda di


produzione smart?
Le principali tecnologie che permettono ad una azienda di lavorare in modo smart
sono 5:
1) I big data, ovvero dei sistemi per raccogliere ed analizzare un vasto numero di dati,
con l’obbiettivo di identificare le connessioni tra vari fenomeni e prevedere le situazioni
future; Un sistema di dati raccolti, diventa big data solo nel momento in cui il volume
delle informazioni aumenta insieme alla capacità di sistema di gestirle e le tipologie di
big data sono tre. I dati generati dagli umani, nei social, blog, siti informativi e così
via…i dati generati da macchine, come sensori gps, stazioni per il controllo del clima
ecc…e i dati generati dal business, ovvero dati prodotti internamente ad una azienda
riguardo il proprio business.
2) Artificial intelligente (AI), che è un concetto che contiene diverse tecnologie come il
“machine Learning” che permette alle macchine di svolgere prestazioni che
sembrerebbero di pertinenza umana.
3) Internet of things (IoT), che fa riferimento a tecnologie che sono in grado di abilitare
una serie di oggetti fisici ad percepire e comunicare con l’ambiente esterno; si tratta di
prodotti e macchine equipaggiati con sensori che possono riconoscere dei dati,
elaborarli e comunicarli con altri oggetti o persone.
4) La realtà aumentata, che si riferisce all’aumento delle capacità sensoriali grazie
all’acquisizione di informazioni elaborate e trasmesse elettronicamente che i cinque
sensi del nostro corpo non sarebbero in grado di percepire; si parla di prodotti come la
chirurgia robotica a distanza, dispositivi visivi e di manipolazione, come occhiali e
guanti. La realtà aumentata è perciò diversa dalla realtà virtuale perché ci permette di
vivere la normale realtà fisica, solo che con più informazioni.
5) Sistemi cyber-fisici, che sono dei sistemi che permettono la fusione tra il mondo
virtuale e quello fisico permettendo la comunicazione tra macchine, umani e prodotti.

- Quali sono le principali opportunità legate a questo nuovo modello di


fabbrica?
Le opportunità legate ad un’industria 4.0, che utilizza tecnologie smart si vedono in 4
ambiti: 1) Competitività dell’industri che aumenta; 2) nell’efficentamento e la riduzione
del rischio, poiché l’intercessione e la gestione dei dati sulla catena di valore permette

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di ridurre gli errori; 3) la riconfigurazione del capitale intellettuale dell’azienda, infatti lo
sviluppo e utilizzo di queste nuove tecnologie richiede di attirare nell’azienda persone
con competenze nuove e diversificate.

- Che cosa s’intende per coopetizione (co-competizione)?


C’è da dire che anche se si vede l’introduzione dello smart manufacturing, è
improbabile che un’azienda da sola riesca a dare la soluzione ottimale, e appunto per
questo sono diventante importanti anche le innovazioni collaborative attraverso logiche
di coopetizione che si occupano del trasferimento di competenze o conoscenze tra più
soggetti aziende creando specifici prodotti nati da lavori condivisi. Queste relazioni
possono essere articolate sotto varie forme quali, partnership, joint venture, conosci e
così via.

- Quali sono le principali caratteristiche di un’ambiente iper-competitivo?


Il concetto di digital distruption si muove su su due forze ambientali: l’accelerazione
esponenziale e l’ambiente iper-competitivo. L’ambiente iper-competitivo deriva
dall’accelerazione esponenziale, poiché parliamo di un contesto in cui la velocità di
cambiamento esponenziale, ipotizzata da Kurweil, è stata incorporata dalle
organizzazioni esponenziali che sono uscite dalla logica tradizionale di crescita ideale e
entrare in quella di crescita esponenziale. Un’ambiente iper-competitivo è quindi una
situazione un cui c’è una forte competizione che porta ad un rapido cambiamento dei
mercati; questo ambiente vede il susseguirsi continuo di lanci di prodotto e di nuove
caratteristiche che in molti casi annichiliscono il ciclo di vita del prodotto nel mercato.
In un ambiente iper-competitivo è necessario stare a passo con i tempi, perché le
proprie strategie e i propri prodotti possono velocemente diventare obsoleti e fare
perdere il primato ad aziende anche molto importanti. Microsoft ad esempio, che è
stata a lungo invincibile nel campo dei sistemi operativi è stata costretta a cambiare
completamente la sua strategia e i suoi spazi di competizione per non rischiare di
perdere completamente valore a causa di dispositivi semplici connessi in rete che
funzionano anche senza i sistemi microsoft, grazie a sistemi come java e ai nuovi
sistemi di riconoscimento vocale.

- Quali sono le dimensioni dell’accelerazione esponenziale?


Bharadwaj nel 2013, ha proposto quattro dimensioni di velocità e accelerazione
necessarie: 1) la velocità di lancio del prodotto, che deve essere ricalibrata secondo
quella imposte dalle aziende native digitali (come iTunes, Amazon, Apple), e costringe
le imprese ad avere una visione di tipo “strabico”, ovvero una pianificazione di lungo
termine di prodotti al fine di mantenere il proprio vantaggio competitivo per la continua
ridefinizione di obbiettivi e modifiche del prodotto, che segua i principi di flessibilità.
Quest’approccio offre l’opportunità di creare un’interazione continua con i clienti
comprendendo sempre le nuove aspettative verso i prodotti. (Esempio, Apple, con il
lancio di un nuovo iPhone annuale, con miglioramenti rispetto a quello precedente sia
in ambito di design sia di tecnologie); 2) la velocità di decision-making che riguarda
due situazioni; quella interna all’azienda, dove bisogna cercare di lasciare meno spazio
alle tempistiche di analisi delle possibilità e lasciare spazio alla possibilità d’errore
essendo pronti a risolverlo in corso d’opera e la situazione esterna di comunicazione
rapida con i clienti per migliorare l’offerta, rivoluzionata dalle informazioni date tramite
canali come Facebook o whatsapp. Ad oggi per velocizzare l’assistenza al cliente,
vengono utilizzati anche le intelligenze artificiali che vengono istruite a rispondere
attraverso appunto il machine Learning. 4/5) la velocità di orchestrazione della supply
chain e la velocità di creare reti, che sono due dimensioni strettamente collegate fra
loro; dove per orchestrazione della supply chain s’intende infatti molto più della

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semplice attività non core, sopratutto riguarda sempre più la capacità di lavorare in
modo collaborativo per creare nuovi prodotti e poterli distribuire velocemente a livello
globale.

Quinto capitolo: “La strategia aziendale”

- Che cosa s’intende per strategia aziendale? E quali scelte fondamentali


presuppone la sua definizione?
La strategia aziendale può essere definita come l’orientamento di lungo perdio di
un’azienda; è un concetto molto ampio che include sia la definizione di un piano che
anticipa e guida l’azione sia l’insieme di comportamenti concretamente attuati. La
strategia è influenzata e sua volta influenza l’identità aziendale e per essere sviluppata
l’azienda deve rispondere a più interrogativi. Quali sono gli obbiettivi a lungo termine,
che per le imprese sono solitamente la produzione di remunerazioni, che poi possono
essere declinati nel conseguimento di una posizione nel mercato di sbocco e di
sviluppo di qualità dell’azienda. Il dove si vuole competere che riguarda la definizione
del mercato e del settore competitivo; questa parte è particolarmente importante per le
aziende che lavorano con più mercati che devono scegliere poi quante risorse investire
su ciascun mercato. Infine la decisione su come competere, ossia il modo in cui
l’azienda vuole raggiungere i propri obbiettivi, che attiene alla esplicazione di quali
vantarci a livello competitivo vuole ottenere e mantenere. Perché una fonte di
vantaggio competitivo sia tale, deve essere fondata su specifiche capacità dell’azienda
e premiata dall’ambiente esterno.

- Cosa s’intende per strategia di business?


La strategia di business definisce la formula di ricerca del successo di un’azienda in
uno specifico spazio competitivo. Questa è importante sia per le piccole aziende, sia
per le diverse unità business delle aziende più grandi. Questo tipo di strategia è
sempre riferita a duna specifica combinazione prodotto-mercato (ASA).

- Quali sono i compiti principali della strategia secondo la prospettiva del


posizionamento?
Il raggiungimento degli obbiettivi strategico degli obbiettivi può provenire da due
prospettive, una è quella di posizionamento. Secondo questa prospettiva la strategia
consiste nella scelta di una posizione di mercato favorevole e nella attuazione degli
adattamenti alla struttura interna necessari per raggiungere e mantenere tale
posizione. Quest’approccio prevede l’analisi razionale delle opportunità e la scelta di
una posizione favorevole. E se il posizionamento scelto è veramente favorevole, la
mobilitazioni di rissose non dovrebbe risultare particolarmente problematica.

- Quali sono i compiti principali della strategia secondo la prospettiva delle


risorse?
Secondo la prospettiva delle risorse la strategia consiste nello sviluppo e nello
sfruttamento ottimale delle risorse e competenze delle aziende. Queste evolvono
lentamente e non possono essere modificate con facilità per adattarsi alle favorevoli
funzioni di mercato. Se però le risorse dell’azienda sono eccellenti consentono a
questa di cogliere le opportunità che l’evoluzione dell’ambiente dischiude.
+++ entrambe le prospettive prese singolarmente hanno i loro limiti poiché quella del

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posizionamento non tiene conto dei tempi di processi di apprendimento interni
all’azienda e quella delle risorse non stimola l’individuazione di una meta in cui
indirizzare gli sforzi.

- Che cos’è l’analisi SWAT e qual’è il suo contributo nel redarre una
strategia azindale?
L’analisi SWAT è una metodologia diffusa per definire il quadro strategico di un’azienda
e consiste nell’individuare le forse e le debolezze interne dell’azienda e le minacce e le
opportunità che questa più subire/cogliere dall’ambiente esterno; Questo tipo di analisi
offre un modo per confrontare diverse combinazioni di fattori interni ed esterni per
valutarne le opzioni strategiche disponibili e favorevoli all’azienda e al suo successo.
L’analisi SWAT può servire per analizzare vari scenari aziendali, come la scelta di un
nuovo investimento, riflettere in maniera profonda sulla propria azienda, portando alla
luce problematiche spesso trascurate per mancanza di tempo, porta a ragionare i
membri di una azienda, specialmente quelli all governo di quest’ultima sugli elementi
interni da valorizzare e le debolezze che invece devono essere arginate. L’analisi Swat
dunque non consente di per sé di identificare e sviluppare strategie efficaci, non sono
possibili recette generali o predefinite, infatti i componenti dell’analisi cambiano nel
tempo, in base all’evoluzione della azienda e dell’ambiente esterno.

- Cosa s’intende per coerenza strategica e come può essere valutata?


Per coerenza strategica s’intende l’analisi delle relazioni tra struttura interna ed esterna
dell’azienda e la strategia proposta da quest’ultima; la coerenza strategica è molto
importante nel presentare l’azienda a terzi poiché la compatibilità tra strategia,
ambiente e risorse nel presente è un aspetto fondamentale per la previsione di un
futuro di successo. La coerenza strategica è dunque composta dall’analisi e la
coerenza di tre variabili, attraverso le quali è valutata; La prima variabile è l’identità
aziendale, riassunta in termini di visione, missione aziendale e valori fondamentali, che
porta alla valutazione degli obbiettivi di una azienda, che come sappiamo possono
essere economici o meno, l’ambito competitivo in cui essa agisce o vuole agire e infine
gli attributi del suo vantaggio competitivo; la seconda variabile è la struttura interna,
dove sono prese in considerazione le risorse economico-finanziare, necessarie per gli
investimenti dell’azienda, le risorse tecniche, come impianti o il marchio stesso, che
possono portare grandi vantaggi competitivi e le risorse umane, ossia le competenze
delle persone che lavorano in modo diretto o meno per l’azienda…la combinazione di
risorse e la abilità di combinarle e utilizzarle fornisce delle “capacità” all’azienda; infine
l’ultima variabile analizzata è l’ambiente esterno, in tutte le sue sfaccettature come
l’ambiente generale e quello competitivo. L’analisi della coerenza tra questi elementi è
estremamente importante, infatti un piano strategico deve essere coerente per avere
successo.

- Quali sono le strategie generiche? (Leadership di costo, differenziazione e


focalizzazione)
Definire la strategia di una azienda significa avere varie decisioni da prendere, in merito
di costi, investimenti, mercati clienti e tanti altri ancora, e la combinazione di queste
decisioni può portare a strategie molto differenti; alla base di quasi tutte le strategie vi
sono però due modelli generici quanti il modello della “leadership di costo” e quello
della “differenziazione”. Le imprese che seguono il primo metodo puntano a soluzioni
tecnologiche, di organizzazione e progettuali capaci di ridurre i costi, fornendo al
mercato un prodotto a prezzi meno elevati rispetto ad altri aziende; le imprese che
seguono il secondo invece puntano su un prodotto con caratteristiche innovative così

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piene di valore da giustificare prezzi più alti. Le due strategie possono essere
indirizzate ad un intero settore o ad un suo segmento, in questo caso si parla di una
strategia di focalizzazione dove l’offerta sarà indirizzata ad una nicchia di mercato.
Sebbene un tempo queste due strategie si vedevano come perfettamente alternative,
al giorno d’oggi con un sistema economico così dinamico e competitivo spesso nelle
strategie di business aziendali si trovano caratteristiche di entrambi. Ikea ne è un
perfetto esempio, che pur seguendo principalmente il modello di abbattimento dei
costi, presenta prodotti differenziati sia per il design moderno sia per la particolare
esperienza d’acquisto.

- Cosa devono fare le aziende per ottenere un vantaggio di costo?


Le strategie basate sulla leadership di costo sono quelle che mirano ad ottenere un
vantaggio nel mercato grazie alla capacità di contenere i costi totali; per ottenere
vantaggi di costo occorre analizzare bene i costi delle attività della catena di valore e
applicare variabili come: la configurazione di prodotti e servizi nei quali è possibile
ridurre gli attributi non fondamentali utilizzando componenti di qualità inferiore e
eliminando servizi superflui (es. compagnie voli low-cost), la progettazione del
prodotto, che può essere fatta considerando moduli utilizzabili comunemente da più
prodotti o una facilitazione di alcune fasi di produzione, la saturazione della capacità
produttiva, che a volte senno può presentare capacità inutilizzata che crea inefficienze,
le economie di scala, che permettono una riduzione dei costi medi unitari sfruttando in
un miglior modo le strutture operative, le economie di apprendimento, che permettono
attraverso una ripetitività delle fasi di rendere i lavoratori più qualificati, la
riconfigurazione dei processi aziendali, qualora abbiano accumulato delle complessità,
l’integrazione di clienti e fornitori e infine le economie di diversificazione, che
permettono dei risparmi dovuti alla produzione congiunta di diversi prodotti che
condividono medesimi fattori produttivi (risorse, impianti, conoscenze).

- Cosa devono fare le aziende per ottenere un vantaggio di differenziazione?


Le aziende che puntano su strategie di differenziazione mirano a conseguire vantaggi
competitivi attraverso la capacità di fornire prodotti o servizi unici o ottimali che
permettano di giustificarne un maggior prezzo rispetto ai concorrenti; Ciò attraverso
migliori prestazioni del prodotto, livello alto di servizi e anche attraverso un’ampiezza di
gamma che possa soddisfare il cliente in tutte le sue richieste senza doversi rivolgere
ad altri fornitori. Per ottenere un vantaggio su questo modello di strategia aziendale le
imprese devono concentrarsi sulle attività che creano maggior valore per i clienti e su
come queste vanno svolte. Le variabili per ottenere questo vantaggio sono: la
configurazione delle attività, grazie alla quale le aziende possono scegliere su quali
attività investire maggiormente, i collegamenti con soggetti a monte o valle, infatti
avendo un miglior rapporto con fornitori o distributori si può ottenere un vantaggio
dovuto ad esempio alla velocità di azione, Il fattore tempo, che porta vantaggi anche
se a volte non duraturi dovuti all’essere stati gli innovatori in un determinato ambito, la
localizzazione che può essere importante per le caratteristiche dell’ambiente naturale,
la condivisione di risorse o competenze fra prodotti realizzati o diversi ambiti
dell’azienda, il ridimensionamento della capacità produttiva per soddisfare picchi di
domanda e i fattori istituzionali che posso mettere le imprese in condizione di svolgere
un’attività in maniera esclusiva.

- Cosa s’intende per strategia corporate?


Con strategia corporate s’intende l’insieme di decisioni relativi a più business nella
quale l’azienda opera e alla allocazione di risorse tra essi. Si guarda perciò alla
valutazione delle opportunità di aggiungere altri business al proprio perimetro

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aziendale, la scelta di invetrire più o meno in certe attività e la decisione di uscire da
business non più remunerativi. Quando si formulano strategie di tipo corporate,
riguardanti perciò più business, gli interrogativi importanti da porsi sono in quali
business vuole operare l’azienda e come devono essere gestite le operazioni tra i
diversi business. La scelta dei business nei quali sviluppare le attività aziendali può
essere schematizzata attraverso la matrice prodotto-mercato di Ansoff che identifica
quattro principali strategie per la crescita aziendale.

- Cosa s’intende per strategia di diversificazione e quali vantaggi può


portare?
Quando si parla di strategia di diversificazione si intende dell’obbiettivo delle aziende
di diversificare i propri prodotti, il proprio mercato e le attività in maniera tale da
ottenere alcuni vantaggi; La diversificazione può essere apportata seguendo quattro
diverse strategie di crescita (spiegate nella matrice prodotto-mercato di Ansoff), Quella
di “penetrazione del mercato” che consiste nell’aumentare le vendite ai clienti esistenti
o di acquisire di nuovi, quella di “Sviluppo del mercato” in cui l’azienda cerca di
acquisire clienti in nuovi mercati, ad esempio nuovi mercati dal punto di vista
geografico, in questo caso può essere necessario un aggiustamento dei prodotti per
leggi nazionali o per diversi bisogni da parte dei clienti portatori di una cultura
differente, la strategia di “Sviluppo del prodotto”, in cui la crescita è determinata dallo
sviluppo di nuovi prodotti nel mercato in cui si opera (rischiosa), e quella di
“diversificazione non correlata” che consiste nella ricerca di opportunità di crescita in
nuovi mercati con prodotti o servi completamente diversi da quelli di cui già ci si
occupa (non sono chiari i vantaggi e i risultati). Le strategie di diversificazione, quindi
entrare in nuovi business può dare diversi vantaggi, quali lo sfruttamento delle
economie di scopo (secondo la quale il costo di attività gestite separatamente a volte è
maggiore di un attiva unica), lo sfruttamento di risorse o competenze già presenti nella
azienda che possono portare un altra fonte di guadagno (es. un marchio che poiché
famoso, può vendere anche altri prodotti), un aumento di potere del mercato, poiché
una azienda più potente e grande è più ha potere nei confronti di fornitori, clienti e
addirittura verso il governo statale, l’attenuazione del rischio, infatti investire in più
attività può portare a una perdita minore nel caso una di queste sia fallimentare (la
teoria finanziaria non trova conveniente che sia l’azienda a diversificarsi ma secondo
tale teoria è il proprietario a dover diversificare il proprio portafoglio di investimenti, ma
tale teoria non funziona per molte aziende a proprietà concentrata o familiari) e
l’ambizione stessa del management chiesa che avviando più attività vedrà i risultati dal
punto di vista remunerativo.

- Cosa s’intende per integrazione verticale e quali sono gli aspetti da tenere
in considerazione nella scelta del livello di integrazione verticale?
L’integrazione verticale è un’altra forma strategica di crescita dell’azienda che si
differenzia però da quella vita finora di tipo orizzontale che comporta nuovi clienti o
prodotti. L’integrazione verticale consiste nell’espansione dell’attività a monte, ovvero
realizzando autonomamente fattori prima acquistati dall’esterno, o a valle, che
espandono le attività aziendali andando a svolgere fasi prima svolte dai propri clienti.
Ciò può comportare alcuni vantaggi soprattuto di diminuzione dei costi di transizione
nel cercare dei partner commerciali. Per attuare questo tipo di integrazione bisogna
prendere in considerazione però alcuni aspetti. La convenienza relativa, ovvero se sia
effettivamente è conveniente essere autonomi per determinate produzioni, soprattutto
visto alla produzione prevista, se i costi di coordinamento interno sarebbero maggiori
dei costi di transizione con l’esterno, se la scelta di internare un processo conferisca

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più o meno qualità a quest’ultimo e infine se comporta meno rischi dal punto di vista
dei comportamenti opportunistici dei terzi.

- Quali sono i principali compiti del vertice corporate nella gestione di una
azienda multi-business?
La crescita sia verticale che orizzontale di una azienda molto spesso comporta però
grandi complessità organizzative e di gestione, questo comporta che il vertice
corporate all’interno di tali aziende abbia diversi ruoli. Innanzi tutto ha il compito di
selezionare su quali business investire e in che modo distribuire le risorse tra i vari
business facenti parte dell’azienda, poi deve saper ordinare le varie attività in modo
efficiente attraverso strumenti direzionali e schemi di incentivazione, deve assegnare
obbiettivi alle varie unità di business ma anche saper controllare che essi vengano
portati a termine in maniera efficiente e tramite meccanismi avanzati di pianificazione e
controllo può trasmettere una visione sempre chiara e stabile nel lungo periodo.
Esistono tuttavia anche delle implicazioni negative nella gestione da parte del vertice
corporate, quali un peggioramento dell’efficenza dovuti ad alti costi di remunerazione
dirigenziali, a processi di burocratizzazione più lenti visto il coinvolgimento di più
persone e infine una opacità dei risultati, poiché non attuando determinati sistemi di
controllo, si potrebbe non capire quali attività contribuiscono a maggiori risultati e quali
invece sono inefficienti.

- Cosa s’intende per innovazione strategica?


L’innovazione strategica tratta la creazione di un nuovo mercato attraverso lo sviluppo
di una nuova proposta di valore o nuovi modelli di business, tramite prodotti innovativi,
processi innovativi o innovative catene del valore; la sfida dell’ovazione strategica sta
perciò nel superare il paradosso tra aumentare il valore percepito dal cliente e quindi il
prezzo di vendita del mio bene o servizio, abbassandone però il costo di produzione.
Questa perciò va a superare il paradosso tra differenziazione e leadership di costo
andando a lavorare sui fattori critici di successo che possono essere valorizzati per il
cliente e quelli che possono essere eliminati o ridotti rispetto allo standard di settore
poiché non considerati rilevanti da cliente.

- Che cos’è il quadro strategico e qual è la sua funzione?


Il quadro strategico concretizza l’innovazione strategica proponendo come asse
orizzontale gli attributi di valori o fattori critici per avere successo in un determinato
mercato e sull’asse verticale il livello di performance raggiunto dall’impresa e dai suoi
competitors (concorrenti). Collegando i livelli di performance raggiunti con i vari fattori
critici di successo, questo quadro strategico ci permette di creare la “curva di valore” e
di poterla confrontare con quelle dei concorrenti, riuscendo a vedere in cosa l’azienda
eccelle in cosa meno; Un esempio per spiegare meglio un quadro strategico coerente
e funzionale è quello di Ikea: quest’ultima presenta un quadro strategico con una curva
di valore speculare alle altre aziende dell’arredo e questo dimostra dove sta la sua
innovazione strategica. Infatti mentre gli altri competitors si concentrano su un alto
valore dal punto di vista del prezzo e della durevolezza del prodotto, Ikea, che in
questo presenta dei valori più bassi, punta invece sul design, sulla varietà e versatilità,
sulla rapidità e sull’esperienza particolare dello shopping, dove invece gli altri
competitors risultano più carenti.

- Che cos’è la curva del valore e qual’è la sua funzione?


La curva di valore si forma all’interno del quadro strategico nel momenti in cui si
uniscono i punti che permettono l’incontro tra i diversi fattori critici di successo e i
livelli di performance dell’azienda; questo tipo di curva permette di confrontare i propri
punti di forza e debolezza in confronto ai nostri avversari in quello specifico mercato e

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quindi di mostrarci cosa modificare e cosa no. Qualora si voglia applicare la strategia
di differenziazione studiando questa curva, si andrebbe ad investire sui fattori di
debolezza per ridurre i gap negativi con i competitors diretti (portando costi eccessivi
di produzione con il rischio di un’offerta fuori mercato), se si applica invece la
leadership di costo si punterebbe a disinvestire sui punti di forza e questo ridurrebbe i
costi ma rischiando di togliere valore agli occhi del cliente…la soluzione migliore è
quindi applicare una strategia innovativa che superi il paradosso tra le due strategie
precedenti.

- Quali sono i quesiti fondamentali per avviare un’innovazione strategica?


I quesiti di tipo “distruptive” per avviare un’innovazione strategica sono quali fattori
critici di successo potrebbero essere aumentati sopra gli standard di mercato per
aumentare di valore agli occhi del cliente? Quali non richiesti dallo standard potrebbero
essere inclusi? Quali potrebbero essere eliminati poiché non importanti per il cliente e
quali potrebbero essere ridotti al di sotto dello standard di settore? Gli attributi su cui
l’innovazione strategica, rispondendo queste domande, ha voluto puntare o eliminare
dovrebbero essere raggruppati coerentemente non dando una curva di valore di alti e
bassi che risulterebbe incoerente.

- Qual è il primo step per avviare un’innovazione strategica?


Il primo step per avviare un’innovazione strategica sta nella ridefinizione del modello di
business, rispondendo a tre quesiti fondamentali, che cosa dobbiamo offrire ai nostri
clienti? Come possiamo offrirglielo con efficenza ed efficacia? E chi sono i nostri
clienti? Infatti, sebbene molti partirebbero da definire prima il chi, questo potrebbe
essere un rischio poiché i clienti non proporranno mai delle innovazioni strategiche ma
solo dei prodotti che già conoscono, con alcuni miglioramenti. Lo stesso henry Ford
disse: “se avessi dovuto dare ai miei clienti ciò che mi chiedevano non avrei prodotto
auto ma carrozze più grandi”;

- Quali sono le principali fonti d’innovazione strategica?


Partendo dai tre quesiti fondamentali si possono generare tre fonti di innovazione
strategica. Il Market Pull, che parte dall’intervista dei clienti che rappresentano il target
dell’azienda e fornisce loro ciò che chiedono (es. taxi in rosa in Messico e Russia dove
guidano solo donne e solo donne sono i clienti); questo tipo di innovazione è spesso
però incrementale poiché modifica prodotti e servizi già esistenti…le innovazioni
radicali si potrebbero ottenere con questa fonte spostando il focus dal cliente al
perché questo compra il prodotto (cosa si aspetta nella sua vita/lavoro, quali risultati
vuole raggiungere e quali sono i rischi che è pronto ad affrontare) o passando dalle
tradizionali ricerche di mercato, a considerare i costumers estremi che saranno più
sensibili alle innovazioni. La seconda fonte è quella del Design Driven, che nascono dal
riconoscimento dei bisogni latenti del cliente esplorando i trend socio-culturali
emergenti. (es.Bookworm di Kartell libreria progettata per dare al cliente la possibilità
di esprimere il proprio gusto estetico e mettere in evidenza i libri che più lo
rappresentano.) In questo caso ci possono essere sia innovazioni incrementali, quando
l’impresa adotta un linguaggio che va a rinforzare la il significato attribuito al prodotto,
sia radicali, quando invece l’impresa propone un linguaggio che implica un
cambiamento sostanziale nel significato del prodotto; il cliente gioca un ruolo
comunque attivo sia a livello individuale che sociale. Infine l’ultima fonte che origina
dalle tre domande di partenza per formulare un’innovazione strategica è il Technology
Push, ovvero quelle innovazioni che originano da una scoperta scientifica e che sono
quasi sempre radicali; qui il compito maggiore è quello di educare il cliente ad

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apprezzare le caratteristiche dei nuovi prodotti offerti (es. Dyson con la tecnologia Air
Multiplier che permette di creare un flusso d’aria costante senza ricorrere alle pale
tradizionali); all’interno di questa fonte di innovazione si possono distinguere le
innovazioni di tipo modulare, se vengono cambiate alcune componenti del prodotto,
non modificandone però il sistema, o archittetturali, se non vengono cambiate le
componenti, ma viene cambiata radicalmente la struttura del sistema. +++ Si è
riconosciuto però che l’innovazione strategica che crea maggior vantaggio competitivo
e sostenibile è quella creata dall’unione di queste tre fonti, e dal comprendere che i
clienti non comprano un prodotto solo perché funzionale e altamente tecnologico, ma
anche per il messaggio che trasmette dal punto di vista simbolico-culturale. Se
l’impresa riesce a vedere anche simboli oltre che a semplici utensili, avrà una visione
più ampia che porta vendere più facilmente. Un esempio emblematico di una impresa
che vende anche un messaggio oltre che semplici prodotti, in questo caso lampadari,
è foscarini, un’impresa senza una fabbrica che vende lampade create da vari designer
e prodotte dai fornitori locali.

- Cosa s’intende con l’espressione “costumer job to be done”?


Con l’espressione costumer job to be done ci si vuole riferire a ciò che il cliente sta
cercando di ottenere nella sua vita o nel suo lavoro, che può portare l’impresa a
comprendere meglio il proprio cliente e fornirgli delle innovazioni strategiche radicali
che possono aiutarlo nel suo intento.

- Quali sono i principali Bulding Block del sistema di business?


Così come abbiamo o detto che esistono varie definizioni di innovazione strategica che
però portano tutte a una ridefinizione del sistema di business, esistono anche varie
definizioni di sistema di business, che si ricollegano tutte al fatto che si tratti di un
framework concettuale che spiega la logica del business di un’organizzazione. Il
sistema di business può essere visto come un framework triangolare comporto da
diversi bulding Block quali (1) “i fornitori, i canali e le modalità di approvvigionamento”
composti dai fornitori che a seconda della criticità della risorsa da acquistare sonno
essere occasionali, di lungo periodo (dove centrale è la qualità del prodotto nel
rapporto) e di partnership se l’impresa crea una integrazione verticale con il fornitore in
maniera tale da avere meno rischi, dai canali di approvvigionamento come i vari punti
vendita e le modalità di approvvigionamento che possono essere scorta a riordino a
periodo fisso, o a quantità fissa o a periodo programmato o effettivo. Il secondo Block
è quello delle (2) “Risorse”, ovvero dei beni a fecondità semplice o ripetuta e possono
essere risorse fisiche, finanziare o anche intellettuali (che includono il capitale umano
con le sue skills, l’esperienza e l’istruzione, il capitale organizzativo costituito dalle
procedure organizzative, dai sistemi direzionali e così via ) e sociali (capitale
relazionale, costituito dalle relazioni con fornitori e clienti). (3) “i processi e l’outsourcing
ai fornitori” che comprende i processi che l’impresa attua per trasformare l’input in
output e possono essere processi gestionali operativi di fornitura, produzione e
distribuzione, processi di gestione della clientela, di innovazione tecnologica e
scientifica del prodotto e di regolazione e sociali, se guardano all’ambiente, alla
sicurezza e alla sostenibilità. (4) “i prodotti e i canali di comunicazione e distribuzione” ,
dove per prodotti s’intende il bene che va a soddisfare il bisogno del cliente e può
essere secondo la destinazione finale di consumo o produzione, secondo il ruolo,
prodotto cardine o accessorio, e secondo la differenziazione, una commodity, un bene,
un servizio o un’esperienza. Per canali di comunicazione si distinguono quelli diretti

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come mail e telefonate da quelli interrotti come pubblicità mentre per i canali di
distribuzione per diretti s’intende e-coomerce e la forza vendita, mentre per indiretti i
negozi affiliati, i distributori e così via. (5) “i clienti e il feedback dei clienti”, dove i clienti
possono essere di viario tipo in base al mercato in cui l’azienda decide di lavorare, di
nicchia, di massa, segmentato, diversificato, multi-sided e il loro feedbek è considerato
fondamentale sia per la loro fidelizzazione, risolvendo le problematiche e fornendo al
cliente ciò che cerca, sia per farsi strada in mercati inesplorati o nuovi dove è
importante comprendere se il nuovo prodotto crea valore per i clienti e se può creare
una crescita a livelli di business. (6) “la società e la responsabilità sociale” dove per
società s’intende l’insieme degli stakeholder aziendali e dell’ambiente esterno che
fornisce all’azienda le risorse di tipo naturale, storico, artistico e umano; questo blocco
del framework di business può essere letto in senso antiorario, campendo come il
modello impone all’impresa di sfruttare le risorse dategli dalla società, dovendole
restituire con un valore aumentato per quest’ultima (es, legno-tavolo, stagista-studente
esperto) ma anche in senso orario , dove i bisogni sociali (avvertiti dai soggetti che non
sono in grado di pagare un prezzo di mercato) possono essere uno stimolo per
l’impresa per creare nuovi mercati o business.
+++Il framework se letto in senso orario o antiorario può presentare tre diversi livelli di
analisi, uno secondo la Value chain, ossia la catena di valore interno dell’azienda,
secondo il Value System, ossia la catena di valore esterna dell’impresa che la
interpreta come un’organizzazione intermedia tra fornitori e clienti, e secondo la
società, ossia l’insieme di stakeholder aziendali di ogni tipo, perciò anche al di fuori di
quelli del value system.
+++ il framework del modello di business contiene altresì 4 aree decisionali che
riguardano il ridurre i costi unitari, l’aumentare i ricavi unitari, il creare un nuovo spazio
di mercato e formulare una nuova proposta di valore. Dove nell’ultima non ci si riferisce
solo al prodotto dell’azienda ma nell’aiutare gli stakeholder a realizzare il loro jobs,
ovvero a raggiungere il loro obiettivo di vita o lavoro. Appunto per questo il sistema di
business deve essere coerente e basarsi anche sulla visione e missione aziendale.

- Che cos’è il business model canvas?


Il business model canvas è uno strumento strategico visuale che serve a mappare in
modo semplice ma esaustivo il business, ampliando il modello di framework
triangolare. In questo modello, i building block del modello di business sono
incorniciate da due aree che si riferiscono alla struttura dei costi e al modello dei ricavi.
Per esempio un model Canvas efficiente è quello di Ikea che presenta nel modello di
business dove nei ricavi troviamo elementi come ad esempio il fatto che
l’assemblaggio sia a cura dei clienti, che si tratti una progettazione estetica essenziale
e modulare, che la progettazione è in-house e i clienti si sentono dei come degli
architetti mentre nei costi troviamo elementi come gli accordi a lungo termine con
pochi fornitori, l’efficenza produttiva e logistica, i magazzini ad alta rotazione e pronta
disponibilità e al centro tra le due aree del modello del profitto troviamo sostenibilità,
prezzo competitivo, funzionalità, varietà di combinazione e design caratteristico.

Sesto capitolo: “Il sistema di business”

- Come si definisce un business system?


Il business system è una nuova categoria di logica, introdotta per il forte cambiamento

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del sistema economico in cui ci troviamo (iper-competitivo e dinamico), che può essere
definito come la configurazione e l’interazione di risorse, attività , attori (della
produzione) e regole (sociali e culturali) con il fine di creare valore per il cliente.

- In che modo un’impresa crea valore? Quali sono i componenti di un


business system?
L’impresa crea valore nel momento in cui riesce a mantenere in una combinazione
creativa e innovativa tutti gli elementi del business system (risorse, attività, attori e
regole) che le danno perciò un vantaggio competitivo. Gli elementi alla base di questo
vantaggio competitivo secondo il business system sono l’efficenza, ovvero l’impresa
che riesce a produrre a costi bassi, la qualità, fondamentale perché il cliente accetti di
pagare un prezzo maggiore, l’innovazione, sia di tipo radicale che incrementale,
importante perché rende l’impresa vantaggiata in confronto alle altre e la soddisfazione
del cliente che è considerata il centro di tutto in questo business system e può essere
analizzata oggi con molta più felicità attraverso sondaggi, raccolta dati gestite da big
data e analytics, e automazione di processi operativi (come machine Learning, robot
process automation). Ma in quale modo noi creiamo un effettivo vantaggio
competitivo? Secondo De Wit e Mayer riuscendo ad allineare i tre elementi
fondamentali: risorse, sistema di attività (value chain) e sistema di offerta e sviluppando
quindi una catena di relazioni con soggetti esterni ed interni all’impresa per acquisire,
controllare e sviluppare risorse e competenze alla base delle attività che generano
valore.

- Qual’è la differenza fra capitale tangibile e intellettuale?


Quando si parla di risorse di un’impresa ci si può riferire sia a quelle tangibili che
intangibili. Le risorse tangibili sono quelle fisiche, come ad esempio macchinari o
fabbricati, e hanno una facile qualificazione economica mentre quelle intangibili, come
marchi, brevetti e competenze, sono molto importanti quanto difficili da valutare dal
punto di vista economico. Le risorse intangibili, non acquistabili all’esterno e con
lunghi tempi di generazione possono essere di due tipi: relazionali e intellettuali. (Le
risorse relazionali sono legate al mercato, all’immagine, alla fiducia e sono costituite
dall’insieme di relazioni stabili nel tempo con clienti e fornitori; questo insieme di
relazioni viene anche definito capitale sociale ed è importante quanto più numerose
sono le relazioni e quanti più sono i vantaggi che esse portano). Il capitale intellettuale
si distingue in capitale umano e capitale strutturale, dove il primo riguarda l’insieme di
competenze e conoscenze delle persone e il secondo invece l’insieme di processi e
valori che permettono di realizzare l’attività. Solo le imprese che avranno la capacità di
aggiornare e accrescere il loro capitale intellettuale regolarmente potranno beneficiare
di una rendita superiore e più duratura. Le competenze del capitale intellettuale che
permettono di raggiungere una posizione superiore sono le competenze core.

- Cosa s’intende per core competence?


Le competenze core, o distintive sono quelle che permettono a un’impresa di
raggiungere una posizione superiore nel mercato. Queste solo legate ai prodotti e al
business dell’impresa, sono stabili e si evolvono più lentamente dei prodotti poiché
sono acquisite dall’esperienza e dal “Learning by doing”.
+++ gli elementi chiave della sostenibilità possono essere: l’eterogeneità delle risorse
che permettono di acquisire rendite di vario genere (ricadiano, ovvero che derivano dal
possesso e utilizzo di risorse e comportano una curva dei costi medi inferiore, di tipo
monopolistico, ovvero che derivano dall’esistenza di vincoli di produzione, o ti tipo
shumpeteriano, ovvero dall’attività di innovazione dell’impresa che le da la possibilità
di sopravvivere più a lungo), i limiti alla competizione ex post sulle risorse, che sono

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limiti derivanti dal fatto che è difficile riprodurre o scambiare risorse il che permette di
non avere perdite di posizioni di maggior rendita, e i limiti alla competizione ex ante,
cioè la competizione per acquisire risorse uniche che è limitata da imperfezioni di
mercato, che permettono di ottenere le risorse ad un costo limitato, potendoci
guadagnare.

- Quali sono le caratteristiche della competenza?


Innanzi tutto partiamo con il dire che la competenza è una caratteristica intrinseca
dell’uomo casualmente legata ad una performance efficace o superiore in una attività
che si misura secondo un criterio stabilito e perdura nel tempo. La competenza
possiede a sua volta cinque tipi di caratteristiche: 1) le motivazioni che spingono
l’individuo ad agire in una determinata maniera 2) I tratti, ovvero le caratteristiche
fisiche o psicologiche che inducono un individuo a comportarsi in una certa maniera a
seconda degli stimoli esterni 3) l’immagine che si ha di sé che si sviluppa da un
confronto con noi stessi e gli altri e deriva da una sintesi del nostro passato, presente e
del contesto in cui ci ritroviamo a vivere e il ruolo sociale, che è invece determinato
dalla percezione da parte di un individuo e delle organizzazioni al quale appartiene; il
ruolo sociale adottato è funzione delle caratteristiche peculiari dell’individuo unite alle
aspettative altrui. 4) le conoscenze specifiche, che sono visibili in una persona 5) skill,
ovvero le capacità di eseguire determinati compiti fisici o intellettuali come elaborare
conoscenze e informazioni o saper usare un computer.

- Quali sono le principali aree di gestione di un’impresa?


La gestione è il grande insieme di operazioni attraverso le quali l’impresa attua la
produzione economica. La gestione si compone di quattro aree principali:
1) Le operazioni di gestione della produzione, definita gestione caratteristica, che si
riferisce a tutte le attività che riguardano la produzione dei prodotti e la loro
commercializzazione, quindi ad esempio l’attività di ricerca e sviluppo, l’acquisto di
materie prime o servizi, le vendite e il marketing ma anche le operazioni di logistica
come la gestione del magazzino.
2) La gestione finanziaria, che include tutte le attività volte alla raccolta dei mezzi
monetari necessari per avviare e sviluppare l’azienda, e deriva dal disallineamento tra il
momento dei pagamenti e quello degli incassi; il fabbisogno finanziario può essere
coperto tramite il capitale proprio o il capitale di debito e in sintesi comprende le
attività di previsione e analisi del fabbisogno finanziario, di bilanciamento tra il capitale
di rischio e il capitale di prestito, e l’attività di negoziazione tra i due. Nelle aziende
pubbliche o del terzo settore, la gestione finanziaria coincide solo con la gestione
dell’indebitamento.
3) La gestione del patrimonio che si riferisce alle attività legate all’impiego di risorse
monetarie risparmiate che sono quindi in eccesso rispetto al fabbisogno richiesto
dall’attività produttiva dell’azienda e possono generare reddito attraverso investimenti.
Alcune operazioni di investimento del patrimonio potrebbero essere anche rischiose ed
avere così alti costi accessori da portare risultati alla fine negativi. In alcuni casi si
preferisce disgiungere l’attività di gestione del patrimonio dagli investimenti e
quest’ultimi vengono perciò associati alla gestione finanziaria attiva.
4) la gestione del trasferimento di risorse che sono costituite da riscossioni o
erogazioni di risorse finanziarie o di altra natura che possono essere collegate a
specifiche prestazioni sottostanti oppure genericamente destinate a sostenere
l’azienda. Nel primo caso parliamo di trasferimento di risorse finalizzato dove
un’azienda sovraordinata ne delega una di livello subordinato. Nel secondo caso si
può parlare di trasferimento delle risorse incondizionato in quanto non si finanziano
specifiche azioni ma l’azienda in generale, ad esempio attraverso donazioni o un

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lascito testamentari. Un’altra forma di trasferimento particolare è quella
dell’imposizione fiscale ovvero dei tributi e le imposte.

- Da quali attività è composta la catena del valore di Porter?


Come abbiamo visto, uno degli elementi del business system sono le attività, ovvero
l’insieme di funzioni e processi economici che forma la così della value chain (catena
del valore); Porter ha ideato un framework di catena del valore semplice e applicabile
in molti casi che implica delle attività principali legate alla produzione e vendita dei
prodotti e delle attività secondarie che sono di supporto per le attività principali. Gli
elementi della catena di Porter sono La Logistica in entrata, che riguarda le attività
associate all’approvvigionamento di materie prime, semilavorati e scorte; Le
operations, ovvero la trasformazione degli input in output; La Logistica in uscita, che
riguarda la vendita dei prodotti; Il Marketing e Le Vendite dove rientrano le attività di
facilitazione della vendita come pubblicità e scelta del prezzo; I Servizi, che riguardano
il prodotto nella fase post-vendita; L’infrastruttura dell’impresa, dove rientrano le
attività di supporto trasversali come le attività organizzative; La Gestione delle Risorse
Umane; Lo sviluppo della tecnologia e infine gli approvvigionamenti. L’attività di valore
è molto importante per poter suddividere le varie attività dell’azienda e identificare i
“Price drivers” e i “cost drivers”; perciò comprendere come attività contribuisce alla
creazione di valore aggiunto complessivo.
+++Porter afferma che per avere un vantaggio competitivo in un settore, L’insieme di
attività della value chain di un’impresa devono essere diverse da quelle delle altre e
devono anche essere combinate in modo congruente generando un sistema ordinato
che genera valore e si chiama “sistema di attività”.

- Cosa s’intende per la mappatura del sistema di attività?


La mappatura del sistema, introdotta da Porter, è uno strumento che ci permette di
rappresentare e analizzare le relazioni tra le attività di un’impresa. Più fitta è la rete di
interdipendenze tra le attività sulla mappa più alto è il grado di “fit” (grado di
congruenza) tra di esse; Il fit è importante per creare vantaggio competitivo riducendo i
costi o aumentando il valore. Il fit inoltre scoraggia anche i concorrenti, poiché è
difficile riprodurre un intero sistema di attività. Un esempio è la mappatura della
compagnia aerea low cost “Southwest” in cui si dimostra che il valorem ogni attività è
condizionato da come vengono svolte le altre attività. Ad esempio, la scelta di non
servire pasti gratuiti a bordo permette di fornire prezzi più bassi e di ridurre i tempi di
rotazione degli aerei, che a loro volta garantiscono partenze puntuali.

- Da quali elementi è composta una Value Proposition?


Un altro elemento che contribuisce alla realizzazione di un vantaggio competitivo
riguarda la proposta di valore o value Proposition, che può essere considerata come
un sistema di beni, servizi e attributi in sintonia rispetto ai bisogni espressi dai clienti. I
prodotti sono il primo elemento della costituzione della proposta di valore e possono
essere tangibili, quindi beni fisici, durevoli o meno, oppure intangibili come i servizi; i
servizi possono essere distinti in professionali o sulle infrastrutture. Gli altri elementi sui
quali un’azienda può generare una value proposition competitiva sono il prezzo, i
bundling, ovvero la vendita integrata di più prodotti, la qualità, la disponibilità,
l’immagine data e le relazioni intime con i clienti. La scelta di uno o più di questi
elementi per la propria value propostition è data seguendo i value driver ovvero quegli
elementi considerati importanti dai clienti.

- Quali sono gli attori all’interno del settore con i quali l’azienda interagisce?
Nessuna impresa è in grado di operare in completo isolamento, un sistema di valore
include le catene del valore dei fornitori, dei distributori e così via. Gli input di

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un’azienda sono gli output di un’altra. Importante è dunque comprendere quali siano
gli attori con i quali un’azienda interagisce. Gli attori del settore sono quindi individui e
organizzazioni esterni all’impresa che svolgono attività a valore aggiunto all’impresa o
che consumano i risultati di queste attività. Gli attori del settore che hanno relazioni
verticali con l’azienda a monte sono i fornitori, che possono essere i produttori originali
dei fattori produttivi o degli intermediari, quelli che hanno relazioni verticali a valle sono
i distributori (che fungono da intermediari), i clienti, i grossisti e i dettaglianti. Gli attori
con cui si hanno relazioni dirette orizzontali sono i concorrenti, mentre quelli con cui si
hanno sempre relazioni orizzontali ma indirette sono i complementors, ovvero
organizzazioni di un settore diverso, che forniscono valore al mio prodotto con servizi
complementari (es. dell come hardware, e microsoft come software).

- Come viene creato il valore e suddiviso tra i vari attori?


Un’impresa riesce a creare un vantaggio competitivo quindi quando riesce a fornire un
valore maggiore rispetto alle altre imprese dello stesso settore. Ma come si crea il
valore per un’impresa? Se immaginiamo che gli attori siano solo tre (l’acquirente,
l’impresa e il fornitore) il valore totale creato è pari alla differenza tra la disponibilità a
pagare dell’acquirente (WTP) e il costo opportunità del fornitore. La disponibilità a
pagare dell’acquirente si comprende analizzando a quanto il cliente è disponibile a
rinunciare pur di tenere il proprio prodotto, se il prezzo effettivo del prodotto è
superiore rispetto al WTP il cliente non lo acquisterà, mentre se il prezzo è inferiore il
cliente lo acquisterà ed avrà anche un valore pari alla differenza tra il suo WTP e il
prezzo effettivo del prodotto. Il costo di opportunità del fornitore è invece l’importo
minimo di denaro che il fornitore sarebbe disposto ad accettare dall’azienda per fornire
le risorse; Il fornitore cattura valore se il prezzo della risorsa è maggiore al suo costo di
opportunità. Perciò il valore viene ripartito proprio secondo le varie differenze di prezzo
reale e aspettative massime e minime; Il cliente catturerà il valore tra il prezzo che era
disposto a pagare e quello reale, l’azienda guadagnerà il valore di differenza tra il
prezzo del telefono e quello delle risorse e infine il fornitore acquisisce il valore di
differenza tra il prezzo minimo che era disposto ad accettare e quello che alla fine
accetta.

- Cosa s’intende per il valore apportato e come si calcola?


La massima quantità di valore che ogni attore della catena può realisticamente
catturare è determinata dal suo valore apportato. Il valore creato (o aggiunto) è la
differenza positiva tra il prezzo di vendita e il costo delle materie prime mentre quando
parliamo di valore apportato ci riferiamo alla differenza tra il valore creato da tutti gli
attori della catena e il valore totale che sarebbe stato creato senza l’impresa focale.
+++ Un valore creato positivo è una condizione necessaria perché una azienda
percepisca dei profitti e continui ad esistere; Se le barriere d’ingresso nel mercato sono
basse, le aziende cominciano a competere sui prezzi e si può arrivare al punto in cui le
imprese guadagnano zero profitti e i clienti catturano tutto il valore. L’impresa che
raggiunge il più alto divario tra il WTP del cliente e il costo opportunità del fornitore è
detta in vantaggio competitivo nel suo settore. UN’azienda può creare un vantaggio
competitivo aumentato la disponibilità dell’acquirente a pagare per il prodotto,
diminuire la disponibilità a pagare per prodotti dei concorrenti (ad esempio creando
costi di conversione), diminuendo i costi di opportunità dei fornitori per l’impresa
stessa e aumentandoli per le altre imprese del settore. Quando due o più imprese
iniziano a collaborare per ottenere un vantaggio competitivo nel settore che da sole
non sarebbero in grado di ottenere si parla di “coopetition” (termine coniato da
Brandenburger e Nalebuff) perché si collabora, ma al contempo si cercano dei profitti
privati come fossero comunque in parte competitors.

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- Qual è la differenza tra rete dominata e rete di partner paritetici?
Ad oggi, con il sistema economico fortemente cambiato a causa della globalizzazione
e delle nuove tecnologie, ci sono anche altre forme di relazioni che non sono più
rappresentate da una catena lineare in cui i fornitori danno gli input e l’impresa fornisce
gli output, ma che sono più “network based”, dove il compito non è più quello di
aggiungere valore ad ogni fase della catena ma più quello di gestire la rete di creazione
del valore in cui molti attori co-creano insieme valore. Le reti nascono per motivi di
riduzione dell’incertezza, per fornire flessibilità, capacità, velocità e permettere
sopratutto all’impresa di avere accesso a risorse da lei non prodotte. La rete può
essere dominata o di partner paritetici. Una rete è dominata nel momento in cui è
composta da un’impresa dominante che intrattiene relazioni con tante piccole società
satelliti che comunicano poco fra loro. I vantaggi arrivano dal fatto che l’impresa
dominante ottiene forniture costanti ed efficienti, mentre le imprese satelliti ottengono
una domanda stabile dei loro prodotti o servizi e una riduzione dei rischi. Ma questo
tipo di rete porta anche degli svantaggi come una mancanza di flessibilità e una
dipendenza eccessiva delle imprese satelliti dalla dominante. Una rete di partner
paritetici invece n0n presenta una dominante, tutti hanno relazioni gli uni con gli atri e
quindi ogni membro è autonomo e fornisce contributi complementari a quelli degli altri
membri. Questo tipo di rete è perciò più flessibile.

- Come si organizzano le relazioni interorganizzative all’interno di una rete di


valore?
Le aziende all’interno delle reti interorganizzative si organizzano attraverso accordi
contrattuali o attraverso proprietà comune (???)

- Cosa spinge le aziende ad impegnarsi in relazioni con altri attori?


La decisione di un’azienda di collaborare con altre aziende può essere guidata o dai
cambiamenti dell’ambiente esterno o dai limiti de le carenze interne dell’azienda. I
driver esterni includono: l’elevata incertezza economica, la globalizzazione
dell’industria che con cooperazioni intelligenti può portare l’impresa ad entrare in nuovi
mercati, il rapido cambiamento tecnologico (i grandi operatori storici possono
collaborare con start-up), una riduzione dei cicli di vita dei prodotti (che spingono le
aziende a collaborare per avere più risorse a disposizione per soddisfare il mercato),
l’accesso alle risorse (di cui spesso un’azienda non dispone e va a cercare perciò da
altre imprese, solitamente si tratta di risorse materiali oppure anche di capacità e
competenze), l’apprendimento (ottenere risorse di tipo intellettuale), mitigazione del
rischio (sopratutto finanziario che può essere suddivido tra più soggetti invece che
gravare unicamente su un’impresa), velocità di entrata sul mercato ( usufruendo di
collaborazioni con aziende dalle forti capacità di accesso), l’efficenza dei costi (le
aziende possono collaborare per riunire attività diverse o simili ad esempio facendo in
modo che una azienda A, usufruisca di un servizio o prodotto dell’azienda B, avendo
una maggiore convenienza in confronto a produrselo da sé, e dando così un
acquirente all’azienda B) e infine per la posizione contrattuale (alcune aziende infatti si
uniscono per essere più potenti nei confronti degli altri attori del settore o contesto).

- Qual è la differenza fra cooperazione contrattuale e d’operazione a base


azionaria?
Le modalità di cooperazione fra le diverse imprese possono essere di vario tipo, ad
esempio ci possono essere cooperazioni di tipo contrattuale (non-equity) e
cooperazioni ti tipo azionario (Equity based). Le prime si basano sulla presenza di un
vero e proprio contratto che stabilisce i termini e le condizioni delle cooperazioni, e
alcuni esempi sono: (1)l’outsurcing che si verifica quanto una organizzazione cede un a

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parte della catena di valore ad un’altra mantenendo però la sua presenza nella catena
complessiva, e quindi si ha quando un’azienda A esternalizza alcune sue attività; Apple
che sterilizza i componenti elettronici a Samsung electronics (2) La concessione di
licenze, che si ha quando un’impresa vende dei brevetti o licenze ad un’altra in cambio
di un compenso, brevetti incrociati tra google e samsung; (3) il franchising, avviene
quando un’impresa vende il diritto ad un’altra di utilizzare il suo marchio, le sue
informazioni e i processi lavorativi, in cambio di una parte delle vendite, mcdonalds;
(4) le alleanze strategiche, che sono accordi di cooperazioni di cui motivo principale è
condividere l’apprendimento per arrivare a uno scopo solitamente comune, Fiat e
Maymo o consorzi come Airbus industrie.
Le seconde invece prevedono che una società assuma una partecipazione azionaria
nel suo partner o in una nuova impresa e servono sopratutto per evitare asimmetrie
informative, comportamenti opportunistici, per fornire i mezzi finanziari all’impresa in
cui si partecipa o a catturare il valore privato delle alleanze attraverso l’aumento delle
note azionarie. Le cooperazioni di questo tipo sono: (1) le alleanze azionarie di
minoranza, che si verificano quando un’impresa assume una quota minoritaria del
capitale proprio del partner,; (2) le alleanze a partecipazione incrociata, che si hanno
quando entrambi i partner acquistano partecipazioni l’uno dell’altro; (3) le joint venture,
quando due imprese collaborano per crearne una nuova distaccata dalle due, Lg
electronics con Philips hanno fondato un’azienda per la produzione di schermi
televisivi; (4) l’acquisizione, che avviene quando l’impresa acquirente acquisisce
almeno il 50% della partecipata assumendone di fatto il controllo e facendo cessare
d’esistere dal punto di vista giuridico la società acquisita, Beats da parte di Apple e
infine (5) la fusione, quando due società si fondono, scomparendo come entità
giuridiche distinte e creando assieme una nuova identità giuridica ad esempio tra Lpuis
Vuitton e Moet Hennessy.

- Quali sono i fenomeni principali che hanno portato alla nascita degli
ecosistemi di business?
Molti settori nello scorso secolo, hanno puntato a creare dei processi di integrazione
verticale dovuti alla scelte delle imprese leader di internalizzare la maggior parte dei
processi; negli ultimi vent’anni però, con l’avvento in primis di internet, molte aziende
hanno compreso la convenienza di esternalizzare le attività meno core (centrali
dell’impresa). Sempre più settori industriali sono così oggi caratterizzati dalla presenza
di complesse relazioni di collaborazione e competizione tra le imprese. Non solo, ad
oggi l’interazione si vede anche tra settori molto distanti fra loro. Questo ha portato un
decisivo cambiamento, ovvero il fatto che non si compete più tra singole imprese ma
tra rete aziendali all’interno delle quali le aziende cooperano. Il diffondersi di queste reti
aziendali ha portato le imprese leader a realizzare quanto la loro performance sia
legata a tutte le imprese con cui collaborano più o meno indirettamente e questo ha
portato a considerare i partner aziendali come membri di un’ecosistema di business
più che di una classica catena del valore. Un’ecosistema di business è caratterizzato a
un’ampio numero di aziende debolmente connesse ma dipendenti l’una dall’altra per la
loro sopravvivenza.

- Qual è la struttura di un’ecosistema di business?


Un’ecosistema di business ha una struttura molto ampia che può comprendere al suo
interno diversi attori, di tipo tecnologico per la protezione e diffusione di innovazioni
tecnologiche e scientifiche, attori economici (come banche centrali, autorità fiscali o le
borse), agenzie governative, ovvero strutture che operano al servizio delle
amministrazioni pubbliche, attori socioculturali (individui che condizionano le credenze
e le norme della società, come gruppi d’attivisti, organizzazioni di beneficenza o figure

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chiave della soceità), e infine attori politici e organismi normativi. Il confine di
un’ecosistema di business è spesso molto difficile da definire e infatti piuttosto di
stabilire i confini conviene rappresentare gli ecosistemi come reti aziendali
caratterizzate da un determinato livello e tipo d’interazione;

- Come si può valutare la salute di un’ecosistema di business?


La salute di un ecosistema di business, ossia la sua capacità di creare durevolmente
opportunità di crescita e innovazione al suo interno per le varie imprese può essere
valutata osservandone: La produttività, ossia la capacità di permettere alle imprese
membri di creare e condividere per creare dei profitti, e si può misurare attraverso le
remunerazioni di capitale investito; La robustezza, ovvero la capacità della rete
aziendale vista come ecosistema di resistere ai cambiamenti dell’ambiente o alle
innovazioni tecnologiche; La creatività, ossia la capacità di aumentare nel tempo la
varietà delle imprese membri sopportando lo sviluppo di innovative funzioni di valore e
creando così sempre nuove nicchie di mercato che le imprese possono occupare, tale
capacità può essere misurata osservando il numero di start-up, tecnologie e prodotti
innovativi.

- Quali sono le similitudini e quali le differenze tra un ecosistema biologico e


un ecosistema di business?
Gli ecosistemi biologici offrono un’analogia efficace per capire le relazioni all’interno
degli ecosistemi di business poiché sono entrambi caratterizzati da un ampio numero
di organismi (imprese nel nostro caso) che sono interconnesse debolmente ma
comunque dipendono l’una dall’altra per la propria sopravvivenza. Le differenze stanno
però nel fatto che i vari ecosistemi di business ( o reti aziendali ) sono in competizione
fra loro nel soddisfare le esigenze dei soggetti e inoltre possono attrarre trattenere
delle imprese. In questo senso l’innovazione che riesce a creare un sistema di
business è tanto importante quanto la sua stabilità e durata nel tempo.Inoltre, la
creazione di un’ecosistema di business comporta lo sviluppo di di un’immaginazione
condivisa dove gli attori hanno perciò la stessa visione del futuro.

- Quali sono le principali strategie diffuse all’interno di un’ecosistema di


business?
Un ecosistema di business, così come un ecosistema biologico è comporto da vari tipi
di imprese, ma se ne possono distinguere principalmente tre con le relative forme
strategiche, le imprese Keystone con la loro strategia volta a promuovere la salute
dell’ecosistema, Le imprese dominatrici, di cui strategia è quella di ambire a sostituirsi
all’ecosistema di business stesso, eliminando pian piano tutte le imprese che ne fanno
parte, e infine le imprese di nicchia con la loro strategia di specializzazione in una
particolare attività innovativa sfrturrando le risorse dell’ecosistema, sopratutto quelle
messe a disposizione dalle Keystone.

- Come si caratterizza un’impresa Keystone all’interno di un’ecosistema di


business?
Le imprese Keystone sono quelle che fungono da “hub” della rete presentando un
numero di connessioni decisamente superiori alle altre, e anche se queste
rappresentano una piccola parte dell’ecosistema, la loro rimozione può avere effetti
catastrofici; La strategia di queste imprese è volta a promuovere la salute
dell’ecosistema aumentandone la produttività, la resistenza e la creatività
condividendo le proprie risorse finanziarie, intellettuali e fisiche con l’ecosistema
attraverso la creazione di piattaforme produttive ed informative. Queste piattaforme
permettono di diminuire il divario informativo e tecnologico all’interno della rete

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aziendale. Le soluzioni sono messe a disposizione attraverso delle interfacce di
accesso che i membri utilizzano come basi per risolvere dei problemi che li
accomunano; Una piattaforma è efficace solo però se largamente utilizzata e per
questo deve essere compresa e accettata da tutti i membri dell’ecosistema. Le
imprese Keystone aumentano anche la robustezza dell’ecosistema investendo e
integrando tecnologie innovative per lo sviluppo di soluzioni sempre più efficaci ma
anche garantendo stabili interfacce. L’invisibilità all’esterno delle tecnologie messe a
disposizione dalle Keystone permette a quest’ultime di mantenere gli Switching cost
per le imprese di sistema; se le interfacce impongono dei collegamenti di tipo forte si
vedono aumentare gli Switching cost mentre se il collegamento è debole la piattaforma
è più robusta. Le imprese Keystone infine incentivano la creazione di nicchie produttive
di valore tenendo disponibili alle altre imprese membri le tecnologie innovative
sviluppate.

- Come si caratterizza un’impresa dominatrice in un’ecosistema di


business?
Le imprese dominatrici, sono quelle che ambiscono a sostituirsi all’ecosistema di
business stesso, eliminando pian piano tutte le imprese che ne fanno parte
assumendone o sopprimendole le funzioni. Un’impresa dominatrice può realizzare
elevate performance nel breve- medio termine ma è probabile che le sue attività
portino l’ecosistema al collasso; la dominazione può avvenire o in forma fisica, dove
l’impresa persegue una strategia di integrazione verticale sia a monte che a valle e
tanando anche a sostituire orizzontalmente le imprese appartenenti a settori diversi dal
suo, in maniera tale di diventare direttamente responsabile della maggior parte di
valore creato nell’ecosistema in cui ci si trova. Un tipico esempio di dominatrice fisica
è Facebook, che negli anni ha acquistato friendfeed, Instagram e whatsapp. Oppure la
dominazione può avvenire in forma di “valore”, dove l’impresa dominatrice punta più
che altro ad appropriarsi della maggior parte del valore dell’ecosistema, lasciando
tranquillamente in vita le altre imprese dell’ecosistema ma rendendone insostenibile il
modello di business. Un esempio di impresa che è stata una dominatrice di valore è
Enron la quale utilizzando questo sistema ha fatto fallire tutto l’ecosistema di business
a cui apparteneva. Le due forme di dominazione possono avere effetti molto diversi
sull’ecosistema in ambiti di produttività, robustezza e creatività: La dominazione fisica
si assume l’onere di creare innovazioni e di metterle a disposizione dell’ecosistema ma
così la produttività di quest’ultimo finisce per dipendere dalla produttività del
denominatore, il che diminuisce la varietà di imprese all’interno della rete aziendale e la
rende meno robusta in caso di cambiamenti esterni. In alcuni casi però, dove
l’innovazione è graduale e richiede sforzi evidenti le imprese che attuano dominazioni
fisica possono anche svolgere un ruolo positivo. La dominazione di valore invece
disincentiva le imprese dell’ecosistema a innovarsi ma anche l’impresa dominante del
valore non ne produce se non per affinare le tecniche di estrazione di valore del
sistema; Così facendo rende l’ecosistema instabile e non lascia alle altre imprese le
risorse necessarie per la creazione di nuove nicchie produttive di valore. In nessun
contesto questo tipo di dominazione non è mai positivo.

- Come si caratterizza un’impresa di nicchia in un’ecosistema di business?


Le imprese di nicchia sono quelle che sfruttano le risorse messe a disposizione
dall’ecosistema di business, in primis delle imprese Keystone, specializzandosi nello
sviluppo di attività differenti da quelle di altre imprese; presentano un numero di

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connessioni molto inferiore a quello delle Keystone e anche se scompaiono
dall’ecosistema non ci sono effetti rilevanti…collettivamente sono le imprese che
costituiscono la massa dell’ecosistema di business. Appunto per questo è importante
che queste imprese tengano d’occhio le Keystone perché non diventino delle imprese
dominatrici…a loro volta le imprese di nicchia, ingrandendosi possono diventare
imprese keystone, un tipico esempio è NVIDIA, che è partita come azienda dei nicchia
del suo ecosistema e ha formulato chip sfruttando la piattaforma tecnologica messa a
disposizione l’impresa keystone TSMC, ma con il passare del tempo si è ingrandita, ha
creato una piattaforma tutta sua e quindi ha addirittura trasformato la sua nicchia in un
ecosistema a sé stante. Inoltre alcune imprese di nicchia si trovano lungo la frontiera
dell'ecosistema dove le innovazioni possono essere più attivamente perseguite.
Queste imprese sono fondamentali per la salute dell'ecosistema perché contribuiscono
ad aumentare la varietà di quest'ultimo, per non perdere le imprese Keystone sono
incentivate aumentare costantemente il valore creato e condiviso attraverso la loro
piattaforma. Nella formulazione di una strategia di nicchia occorre identificare il numero
e le caratteristiche delle imprese che i Stone per decidere a quante e quali collegarsi
infatti collegarsi ad un'unica impresa che Heston potrebbe essere un rischio per
l'impresa di nicchia.per sfruttare le risorse messe a disposizione della piattaforma i
prodotti dell'impresa di nicchia devono essere progettati non come entità autonomi ma
come estensioni di una rete interconnessa di elementi, le imprese di nicchia si trovano
così a dover risolvere il paradosso di dover distinguere i loro prodotti pur facendo parte
di una con sistema. La progettazione del prodotto sfruttando le soluzioni messe a
disposizione dalla piattaforma su cui si basa l'ecosistema è un attività molto delicata
infatti le interdipendenze con gli altri membri dell'ecosistema modellano almeno in
parte le opzioni perseguibili. Le imprese di nicchia devono quindi sviluppare una
profonda comprensione della piattaforma e delle interazioni dinamiche che attraverso
di essa sviluppano con le altre imprese dell'ecosistema andando oltre a ciò che è il
semplice progettare loro prodotto fisico. Questo investimento sarà ripagato dallo
sviluppo di competenze critiche nello studio delle interdipendenze e le strategie per la
gestione dei costi di transizione. La partecipazione delle imprese di nicchia alla
progettazione delle interfacce di accesso e quindi essenziale per modificare
l'architettura della piattaforma e per migliorare la quantità e la pertinenza delle
soluzioni ai problemi reali messi a disposizione dalla piattaforma stessa.

- Qual è la tipica evoluzione di un ecosistema du business? E quali sono le


sfide principali nelle varie fasi?
Un eco sistema di business così come quello più logico si evolve in fasi e ognuna delle
fasi a delle sfide specifiche. La prima fase, ovvero la nascita, un'impresa
potenzialmente leader individua le innovazioni tecnologiche in grado di supportare la
creazione di prodotti superiori identificando anche le forme più efficaci per la loro
distribuzione.a tal fine individua le opportunità di miglioramento dell'esistente catene di
valore generandone di nuove in collaborazione con clienti fornitori e così via.
Sviluppando la capacità di fare rete l'impresa potenzialmente leader e progetta una
proposta di valore attrattiva per tutti i membri dell'ecosistema di business; predispone
inoltre le condizioni per la successiva espansione della sistema cercando di attrarre e
quindi legare a sé le più importanti imprese follower anche per evitare che
contribuiscono alla nascita di ecosistemi familiari. Nella seconda fase quella
dell'espansione dell'ecosistema di business si dovrebbe ampliare in termini di numero
e varietà di risorse gestite. l'obiettivo per l'impresa leader è far raggiungere
all'ecosistema la massa critica necessaria affinché la sua offerta diventi lo standard di
mercato. Questo mantenendo un ragionevoli controllo del sistema in generale, per
evitare che qualcuno dei partner insinui la nascente leadership; se il valore economico

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prodotto non è sufficiente per attrarre nuovi membri, occorre ridiscuterne la proposta
di valori dell'ecosistema e il suo modello di business. Il corretto tasso di espansione
dipende soprattutto dalla presenza o meno di ecosistemi dipendenti: se l'eco sistema
non è attaccato direttamente la crescita può essere lenta e graduale prestando
maggiore attenzione alla trasposizione a livello operativo della proposta di valore e del
modello di business progettati. Viceversa, se l'eco sistema è attaccato direttamente, la
crescita deve essere veloce e repentina, ed è fondamentale bilanciare la necessità con
il rischio di collasso interno che genera. Nella terza fase, quella della leadership,
l'impresa potenzialmente leader lotta con le altre imprese membri dell'ecosistema di
business per affermare definitivamente la sua autorità. L'impresa che riesce ad
affermare per prima la propria centralità e solitamente in grado di mantenerla nel
tempo infatti la struttura delle relazioni tende a rimanere fissa. Gli ultimi finiscono per
interpretare chi ha assunto la guida dell'ecosistema come il custode anche dei loro
interessi e qualsiasi tentativo di insidiare la leadership sarà percepito come dannoso
per tutti. L'impresa leader deve quindi promuovere la crescita e l'innovazione continua,
orientando anche gli investimenti dei follower, per evitare l'irrigidimento
dell'ecosistema. I follower devono, invece, innovare continuamente la loro offerta
evolvendo con il leader. Gli outsider, infine, devono identificare le nicchie produttive
che creano meno valore per tentare di occuparli sostituendosi ai follower
nell’ecosistema. Nella quarta fase, quella del rinnovamento o del declino, l'eco
sistema di business deve reagire alla pressione causata da cambiamenti esterni. Per
l'impresa leader la sfida dell'obsolescenza tecnologica economica è l'ultima sfida. Ed
essere leader incontrastato di un ecosistema di business non assicura tale ruolo anche
in futuro.
Nella fase di fondazione è necessario soprattutto cooperare con gli altri membri
dell'ecosistema per creare una proposta di valore interessante per il cliente finale; nella
fase dell'espansione è invece fondamentale bilanciare i due elementi bisogna infatti sia
cooperare ma anche bloccare eventuali minacce, competizione esterna. Nella fase
dell'autoritarismo, è viceversa essenziale soprattutto mantenere un forte potere
contrattuale nei confronti degli altri membri dell'ecosistema per conservare la
leadership, competizione interna. Nella fase di rinnovo è infine basilare guardare al di là
dell'ecosistema allo scopo di ottenere contributi innovativi da attori esterni e anche
basilare mantenere sia le barriere all'entrata per impedire agli innovatori di costruire
ecosistemi alternativi sia gli switching cost per impedire che altri membri si uniscono
tali ecosistemi.

Settimo capito: “Il modello organizzativo”


-Che cosa s’intende per struttura organizzativa?
Per struttura organizzativa si intende l'insieme delle modalità in cui è possibile suddividere
il lavoro in specifici compiti e le rispettive modalità di coordinazione tra essi. Essa
identifica gli organi tra cui è suddiviso il lavoro; le funzioni assegnate agli organi; le
relazioni tra gli organi stessi.

- Quali sono le funzioni di una struttura organizzativa?


Alcune delle principali funzioni che la struttura organizzativa fornisce sono l'allocazione
delle regole di gestione del lavoro; i canali formali di collaborazione; la delimitazione
dei limiti delle responsabilità attraverso l'identificazione di autorità e dei flussi di
comunicazione; una motivazione all'attribuzione di determinati poteri decisionali.
+++ per ciascuna azienda è possibile una rappresentazione grafica attraverso il

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modello che viene definito “organigramma”. Esso è costituito da riquadri che indicano
come il lavoro e le responsabilità sono raggruppate in organi e unità, e da line che
invece mostrano la struttura gestionale: chi comunica a chi e come riquadri
relazionano tra di loro.

- Quali sono gli elementi costituitivi della struttura organizzativa?


Gli elementi costitutivi della struttura organizzativa sono 4: (1) la formalizzazione, è il
grado in cui le decisioni e i rapporti di lavoro sono governati da regole formali; le regole
formali riducono i costi amministrativi e aumentano l'efficienza, le imprese che hanno
un numero maggiore di regole sono definite meccanicistica mentre le imprese che
hanno un numero minore di regole sono definite organiche. (2) la centralizzazione,
definisce il grado in cui il top management detiene l'autorità decisionale. Sono
“centralizzate” le organizzazioni in cui la maggior parte delle decisioni sono prese
dall'alta direzione mentre sono definite “decentrate” quello in cui si usa una
sistematica delega delle decisioni anche ai livelli inferiori. Nelle organizzazioni
centralizzate si lavora in ambienti stabili e non complessi, viceversa nelle
organizzazioni decentrate si lavora in ambienti più complessi dove è necessario
rispondere più velocemente. (3) la specializzazione, definisce il grado in cui i compiti e
le attività sono suddivise; le aziende specializzate focalizzano i loro sforzi verso un
insieme ben definito di attività, invece, le aziende generaliste sono più diversificate
nelle loro attività. La differenziazione può essere sia verticale si crea una gerarchia di
autorità volta a migliorare il coordinamento verticale tra sub-unità sia orizzontale se
invece crea differenti sub-unità per aumentare il controllo all'interno dell'unità
superiore. (4) l'integrazione, definisce il grado di integrazione dei meccanismi.
+++ la struttura organizzativa è importante perché incide sulla facilità di
coordinamento, sulla velocità, sui costi di gestione, e sull'interazione tra i dipendenti.

- In cosa consiste la struttura organizzativa elementare?


La struttura elementare e tipica delle piccole imprese governate da un unico
amministratore delegato spesso coincidente con la figura del proprietario; tale struttura
è altamente informale, il coordinamento di compiti viene svolto attraverso la
supervisione diretta dei collaboratori da parte dell'amministrazione e tutte le strategie
sono decise a livello più alto.vi è un basso livello di specializzazione, un basso grado di
burocratizzazione e formalizzazione, i sistemi di comunicazione sono alquanto
rudimentali. L'efficacia di questo tipo di struttura organizzativa elementare dipende
quasi esclusivamente dalla capacità dei suoi amministratori.

- In cosa consiste la struttura organizzativa funzionale?


La struttura organizzativa funzionale è progettata per suddividere il lavoro direttivo
secondo il criterio della specializzazione funzionale; pertanto la responsabilità di
ciascuna funzione è affidata a specialisti di ciascun area funzionale. La struttura
funzionale è costruita sulla base delle principali attività dell'impresa, e tende a essere
appropriata se l'organizzazione: si limita a produrre un piccolo numero di prodotti simili
tra loro, e se vende tali prodotti a una sola tipologia di cliente. La struttura funzionale è
costituita da una differenziazione orizzontale dell'organizzazione che permette di
raggruppare le attività in funzioni per aumentare l'efficacia con cui l'impresa raggiunge
il proprio obiettivi; la struttura funzionale si compone di una direzione generale che
gestisce l'impresa comunità cioè con una visione di insieme. Nelle imprese di maggiori
dimensioni è supportata da organi di staff che presentano consulenza agli organi
operativi di direzione ed esecuzione. A livello sottostante di tali organi vi sono le aree
funzionali che si occupano della gestione delle rispettive aree e sono poste a pari
livello gerarchico nei confronti della direzione essendo la leadership strategica

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concentrata a livello più alto; al di sotto di tale livello gerarchico vi sono le unità
operative che hanno compiti prevalentemente esecutivi e possono essere a loro volta
suddivisi sulla base del criterio funzionale o di altra natura. I vantaggi di questo tipo di
struttura sono quello di minimizzare l'uso delle risorse da adottare; di facilitare la
condivisione attiva di conoscenze e diventare maggiormente specializzati. Tra gli
svantaggi derivanti dall'adozione della struttura funzionale vi sono invece perlopiù
problemi legati alla comunicazione al coordinamento e al conseguente controllo, infatti
i problemi di comunicazione sono dovuti al fatto che si sviluppano nuove funzioni
organizzative ciascuna con una propria gerarchia e queste diventano sempre più
distanti le une dalle altre e sono perciò difficili da gestire e comunicano difficilmente fra
di loro. Inoltre sorgono spesso problemi di localizzazione: il controllo centralizzato
ostacola la capacità di soddisfare le esigenze specifiche di diverse aree geografiche;
inoltre i top manager impiegano molto tempo per migliorare il loro coordinamento e ciò
può creare problemi a livello strategico. Un esempio di tale struttura è tesla, comporta
da una gerarchia basata sulle funzioni e un sistema di centralizzazione.

- In cosa consiste la struttura divisionale?


La struttura organizzativa divisionale si compone di diverse unità con una propria
autonomia gestionale e con una conseguente decentralizzazione delle decisioni; tale
struttura è caratterizzata dalla suddivisione del lavoro direttivo sulla base della
specializzazione del business, del prodotto, di geografia o del mercato. Questo tipo di
struttura può essere adottata per rispondere a un maggiore livello di diversificazione.
La direzione generale composta da amministratore delegato i responsabili degli organi
di supporto a livello centrale, è responsabile di sorvegliare le attività dei manager che
gestiscono le singole divisioni, in altre parole la struttura divisionale è adatta sia ad una
diversificazione di mercato o geografica sia a una diversificazione del prodotto.

- In cosa consiste la struttura multi-divisionale?


La struttura molti divisionale è una struttura in cui divisioni autonomi dispongono di
proprie funzioni di supporto; ogni divisione operativa rappresenta un'unità di business
distinta che si struttura a sua volta secondo l'archetipo della struttura funzionale. La
direzione generale delega alla direzione di divisione sia le responsabilità quotidiane sia
strategiche e tra i vantaggi di una struttura molti divisionale vi sono: l'incremento
dell'efficienza organizzativa, un aumento del controllo, una crescita sulla redditività
costruendo ogni divisione il centro di profitto per sé stesso, profitto che può essere
comparato e permette una migliore allocazione delle risorse complessive dell’impresa,
inoltre i manager divisionali più competenti sono promossi a diventare manager e a
livello aziendale. Ci sono però anche degli svantaggi: la complessità di gestione della
relazione tra livello corpo rete e livello divisionale; problemi di coordinamento tra le
divisioni e possono sorgere competizioni per l'allocazione delle risorse; problemi legati
ai prezzi di trasferimento tra le divisioni; elevati costi burocratici e problemi di
comunicazione legati allo sviluppo verticale della struttura.
+++ Mc-donalds è un’esempio di tale struttura organizzativa e infatti presenta una
gerarchia globale, divisioni basate sulle prestazioni e gruppi basati su funzioni.

- In cosa consiste la struttura Matriciale?


La struttura amatriciane è composta sulla suddivisione del lavoro e delle risorse
progettata secondo due dimensioni organizzative: funzione il prodotto. Le imprese che
adottano tale tipo di struttura sono aziende che basano la propria attività su progetti
complessi, ove la produzione comporta la soluzione di problemi unici. Proprio per
questa ragione i membri di un team che si occupano di un determinato prodotto sono
definiti dipendenti con due responsabili in quanto devono riportare non solo ai

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responsabili di progetto ma anche ai responsabili funzionali che curano l'esplicazione
efficace indipendentemente dai singoli progetti. I principali vantaggi di tale tipo di
struttura derivano da un efficace coordinamento delle attività necessarie alla
realizzazione di un determinato progetto alle condizioni prestabilite. Inoltre tale
struttura ha anche un'elevata flessibilità in quanto le unità di progetto cambiano la loro
composizione a seconda delle necessità. Lo stesso project manager dura in carica
quanto il singolo progetto. Gli svantaggi stanno però nel fatto che il coordinamento tra
diverse autorità può creare conflitti sull'uso delle risorse tra le due dimensioni
organizzative; la struttura amatriciane inoltre soffre della mancanza di una struttura di
controllo.

- In che modo strategia e struttura si allineano?


AlFred Chandler nel 1962 dichiarò che diverse forme organizzative possono essere
affermate se la pianificazione è considerata strategia e l'organizzazione una struttura.
Secondo Chandler l'adozione di una nuova strategia comporta l'aggiunta di nuove
risorse e modifica gli orizzonti aziendali e che dovrebbe rimodellare la struttura
organizzativa dell'impresa. La tesi secondo cui la scelta della struttura segue la
strategia fu successivamente testata e confermata in Gran Bretagna, Francia e
Germania, inoltre Room e il te nel 1974 dimostrò come la corrispondenza tra strategia
e struttura influenzasse le prestazioni stesse dell'azienda. Ci sono però diversi punti di
vista sulla relazione tra strategia e struttura. Il primo secondo cui la struttura segue la
strategia e il secondo, derivante da studi più recenti, che sostiene invece che la
strategia segui spesso la struttura; quest'ultima prospettiva si basa sull'idea che i
manager che già lavorano all'interno di una particolare struttura organizzativa diano per
scontata quest’ultima e ci basino delle strategie. La ricerca dimostra in realtà come la
maggior parte delle imprese assista ad una certa evoluzione secondo percorsi
piuttosto prevedibili. Chadler ha mostrato come le imprese crescono inizialmente in
volume, in seguito giocati geograficamente, poi integrandosi e infine attraverso la
diversificazione di prodotto e business. Questo percorso evolutivo della strategia porta
all'identificazione di un processo che vede un processo di crescita aziendale partire
dalla più semplice struttura elementare fino ad arrivare alla struttura organizzativa
matriciale. In sintesi è possibile riscontrare che imprese di piccole dimensioni hanno
una struttura organizzativa elementare, imprese di medie dimensioni e mono-prodotto
una struttura funzionale, imprese medio-grandi diversificate una struttura organizzativa
multi divisionale e da ultimo imprese di varia natura una struttura di tipo matriciale.

- Cosa s’intende per organizzazione “boundaryless”?


Per fronteggiare le nuove condizioni dell'ambiente esterno sono emerse nuove forme
di organizzazione che vendono una struttura farsi più piatta, meno gerarchica, più
fluida e persino virtuale. Il primo modello contemporaneo di struttura organizzativa è
costituito da organizzazioni definite boundaryless. Con tale termine ci si riferisce
all'organizzazione che elimina le tradizionali barriere categorizzato in barriere verticali
tra livelli e categorie di persone, barriere orizzontali tra funzioni dipartimenti, barriere
esterne, barriere geografiche.l'organizzazione senza barriere si pone l'obiettivo di
spezzare le catene tipiche della struttura organizzativa; si compone di persone
connesse tra loro da computer, sistemi CAD e video conferenze. Il successo di questo
tipo di struttura dipende anche dal livello di IT dell’azienda. All'interno del macro
modello relativo alle strutture virtuali vi sono anche diversi tipi di organizzazioni senza
confini come: i team, i network, le partnership, le alleanze, le comunità autogestite e le
organizzazioni teal.

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- I Team: I team sono una delle nuove tendenze di struttura organizzativa; l'intera
organizzazione può funzionare come una squadra o può essere una combinazione di
poche squadre. Ad esempio Saturn corporation, una sussidiaria di General Motors,
sottolinea l'organizzazione orizzontale per team.

- I Network (struttura a rete): consistono in un gruppo di diverse organizzazioni le


cui azioni sono coordinate da contatti accordi. La ragione principale per utilizzare
questo tipo di struttura e che le aziende e se analizzato molte delle attività di creazione
di valore; il successo di questo tipo di struttura dipende dal coordinamento e dal
controllo delle relazioni esterne. La flessibilità strutturale è uno dei principali fattori di
successo tuttavia è un modello di struttura piuttosto complesso poiché coinvolge
numerosi soggetti. Tra i vantaggi si può riscontrare che in caso un partner sia affidabile
si riducono i costi di produzione. È un tipo di struttura che evita gli elevati costi
burocratici e consente all'organizzazione di agire in maniera organica; i partner di rete
infine possono essere sempre sostituiti se non rispecchiano più gli standard richiesti
dalla rete. Tra gli svantaggi invece ci sono conseguenze legate al coordinamento e alla
comunicazione. Un esempio di tale forma organizzativa si vede all'interno all'interno di
H&M. che ettaro esterna lizzare la produzione e la lavorazione dei propri prodotti in
diversi paesi principalmente del sud-est asiatico. La società principale distribuisce le
sue funzioni a diverse società che sono localizzate in Australia Nuova Zelanda
Singapore e Malesia.

- Partnership e alleanze: le partnership e alleanze nascono dal fatto che le aziende si


rendono conto che è molto difficile sopravvivere da sole in un ambiente così altamente
competitivo.U con questo modello organizzativo le aziende diversificano il rischio delle
loro attività. Un esempio di tale modello organizzativo è Starbucks che ha creato una
partnership di grande successo con PepsiCo per pubblicizzare il loro frappuccino.

- Comunità e team-autogestiti: la struttura adottata dalle ultime tecnologie Web 2.0


è costituita da comunità autogestite. In questo caso il lavoro del top management è
quello di mantenere il livello di motivazione dei dipendenti. L'autogestione appiattisce
le organizzazioni e rende i singoli individui responsabili della propria attività lavorativa;
le aziende che adottano tale tipo di struttura si concentrano su ciò che il cliente
valorizza maggiormente e cercano di strutturare di volta in volta il team più idoneo. Un
esempio di azienda che ha adottato tale struttura è Spotify con una cultura “no Blame”.

- Quali sono gli elementi costituitivi del teal organisation?


Il concetto di Teal organization è stato introdotto dalla laloux nel libro “Reinventing
organization”. Egli definisce queste nuove forme organizzative come lo studio più
avanzato di struttura organizzativa evoluta; queste organizzazioni sono caratterizzati da
tre elementi costituitivi sempre presenti: l'adozione di forme avanzate di autogestione e
auto organizzazione; la valorizzazione della persona nella sua interezza; la presenza di
uno scopo aziendale evolutivo condiviso. Secondo tale logica, nelle Teal organisation, i
budget sono utilizzati per prendere decisioni e non per controllare e valutare le
performance. Es. The morning star company, azienda alimentare statunitense.

- Che cosa sono i meccanismi operativi e quali sono le loro caratteristiche e


finalità?
Nell'ambito del modello organizzativo i meccanismi operativi rappresentano i sistemi
che governano il comportamento delle persone che operano nelle aziende; in
particolare, i meccanismi operativi sono costituiti da insiemi di processi e si avvalgono
di insiemi di regole, di procedure e di programmi.esprimono l'elemento dinamico del
modello organizzativo. I meccanismi operativi presentano le seguenti caratteristiche di

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rilievo: concorrono alla definizione di chi fa cosa; vengono utilizzati come fattore di
collegamento tra i fini aziendali e i comportamenti individuali; devono manifestare
interdipendenza e congruenza con la struttura organizzativa di base; costituiscono
l'elemento dinamico che stabilisce le regole di funzionamento della struttura e rispetto
all'insieme dei compiti svolti nelle varie unità organizzative hanno la caratteristica di
non essere riferibili esclusivamente ad una singola unità ma di interessarle nel loro
complesso. Come finalità i sistemi operativi sono da una parte chiamati a
contemperare le esigenze connesse alla strategia aziendale e alle combinazioni
produttive nell'ambiente di riferimento e dall'altro le esigenze delle persone che
operano all'interno dell’azienda. L'attuazione dei meccanismi operativi in relazioni di
complementarietà con la struttura organizzativa permette di soddisfare una serie di
fabbisogni organizzativi, ovvero esigenze e problematiche organizzative generali
insorgenti in ogni azienda complessa, espressione delle caratteristiche di base
dell'ambiente, delle combinazioni produttive e dei prestatori di lavoro.i fabbisogni
organizzativi sono rappresentati in prima approssimazione dall'efficienza delle
combinazioni produttive e dalla soddisfazione di prestatori di lavoro.

- In quali grandi classi possono essere suddividi i meccanismi operativi?


I meccanismi operativi possono essere suddivisi in due grandi classi la prima sono i
sistemi di gestione del personale e la seconda i sistemi di gestione degli obiettivi e
delle informazioni. I primi determinano la composizione la dimensione e le dinamiche
dell'organismo personale e le ricompense delle persone che operano nell'azienda ad
ogni livello e qualifica. Tra essi è possibile annoverare una serie di sottoinsiemi quali
sistemi di ricerca, di selezione e accoglimento del personale, i sistemi di
dimensionamento degli organi parziali e generali, il sistema di carriera, il sistema
retributivo e i sistemi di valutazione delle prestazioni e di incentivazione. I sistemi di
gestione degli obiettivi delle informazioni, invece, consentono di specificare obiettivi e
risorse e di fornire alle persone le basi conoscitive e di elementi di giudizio
fondamentali per l'assunzione di decisioni. Essi includono i seguenti sotto insiemi: il
sistema di pianificazione, di programmazione e controllo, il sistema informativo
aziendale.

- Quali sono gli elementi costituitivi di un sistema informativo aziendale?


Il sistema informativo aziendale comprende l'insieme coordinato di elementi che
operano per produrre elaborare e distribuire informazioni.gli elementi costitutivi di un
sistema informativo includono: un set di dati rappresentati dalla realtà aziendale e
ambientale; un insieme di procedure per la rilevazione, la raccolta e l'elaborazione dei
dati, e la loro trasformazione in informazioni; procedure di realizzazione e distribuzione
dell'informazione ai destinatari; le risorse umane che partecipano al processo
informativo e le risorse tecnologiche quali strumentazioni infrastrutturali, hardware e
software. Il sistema informativo aziendale deve soddisfare i requisiti di efficacia ed
efficienza. Le recenti evoluzioni tecnologiche hanno favorito la diffusione è un ampio
utilizzo di sistemi informativi integrati, i cosiddetti sistemi ERP, progettati per realizzare
secondo una prospettiva Inter funzionale, un'ampia integrazione di dati informazioni
riguardanti le transizioni tra l'impresa e le terze economie, le transizioni interne e i
processi operativi.

- Quali sono le fasi del ciclo di pianificazione e controllo?


I sistemi di controllo sono unanimamente considerati come una leva fondamentale per
influenzare il comportamento delle persone che operano nell'azienda, e fornire
indicazioni al management sulla direzione di marcia da seguire. Sebbene il controllo di
gestione non abbia una definizione universalmente accettata un'accezione tradizionale

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descrive quest'ultimo come un sistema regolatorio basato sul meccanismo di
retroazione, feedback loop. Le fasi del ciclo di pianificazione controllo sono: (1) la
pianificazione strategica, è il processo di decisione sugli obiettivi dell'organizzazione,
riguarda anche le scelte di impiego delle risorse da utilizzare per il raggiungimento degli
obiettivi stessi. Il risultato di questo processo è la definizione di un programma di
esercizio o budget e indica i risultati economici monetari attesi per le diverse unità
organizzative coinvolte in base agli obbiettivi. (2) la direzione e la motivazione che
comportano la mobilitazione del personale per svolgere le attività di ogni giorno; (3) il
controllo rappresenta l'ultima parte del ciclo e comporta la verifica che i piani e i
programmi, definiti in sede di pianificazione e attuati attraverso le attività di direzione,
siano effettivamente eseguiti e vengano modificati al variare delle circostanze di
impresa; il controllo è di tipo preventivo se consiste nell'accertare la validità e la
fattibilità dei programmi attraverso la preparazione e l'approvazione del budget, in
quest'ottica il controllo prende avvio prima che azioni i processi da compiere abbiano
inizio; il controllo concomitante che si attua durante il periodo di budget,
periodicamente, attraverso opportuni report, il controllo concomitante permette di
investigare le cause degli scostamenti e soprattutto di intervenire con possibili rimedi. Il
controllo consuntivo invece si effettua al termine del periodo; benché non consenta di
influenzare i risultati della gestione permette comunque di ottenere informazioni utili per
la programmazione futura. Il controllo di gestione si fonda sulle informazioni messe a
disposizione dalla contabilità direzionale; quest'ultima è costituita dall'insieme
coordinato di norme e procedure finalizzate all'individuazione delle informazioni
necessarie manager per supportarvi nell'assunzione di decisioni.

- In cosa consiste il meccanismo di retroazione?


Il meccanismo di retroazione consiste, confrontando risultati e obbiettivi,
nell'individuare eventuali scostamenti per mezzo dei quali valutare le performance
procedendo a ritroso.

- Quali sono i tipi di controllo previsti dal Framework di Merchant e Van Der
Stede?
Il primo organo di controllo di questi due studiosi si basa sull'idea che le cause che
giustificano l'introduzione di un sistema di controllo abbiano radici nei problemi di
natura comportamentale. In tal senso, l'adozione degli strumenti di controllo dovrebbe
mitigare i problemi comportamentali quali senza di direttive. Gli strumenti vengono
distinti in base al oggetto di controllo. Ai diversi oggetti corrispondono tre tipi di
controlli: i controlli sui risultati, i controlli sulle azioni e i controlli sulle persone (queste
ultime si suddividono in controlli sul personale e controlli culturali). I controlli sui risultati
si basano sulla misura delle performance e si sviluppano attraverso la definizione delle
dimensioni di risultato, considerando le aspettative dei diversi gruppi di portatori di
interesse, l'individuazione di misure di performance coerenti con le dimensioni
prescelte, la fissazione di obiettivi per ciascuna misura e infine l'assegnazione di
ricompense a me nato e collaboratori per il raggiungimento degli obiettivi.i controlli
sulle azioni pongono invece l'operato delle persone al centro del controllo, e hanno
prevalentemente una natura preventiva, volta ad assicurare che se compiano azioni
vantaggiose per la propria azienda. I controlli sul personale prevedono tre principali
modalità: la selezione e l'inserimento. I file i controlli culturali si basano sul controllo
reciproco attraverso la condivisione dei valori e delle norme comportamentali.

- Cosa prevede il modello delle leve di Simons? E quali sono le leve?


Il modello delle leve di controllo propone una teoria del controllo volto a bilanciare
esigenze contrastanti.il primo livello, è dato dalla strategia di business, intesa come il

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modo in cui l'azienda compete e si posiziona nei confronti della concorrenza; il
secondo livello invece presenta quattro variabili chiave che devono essere analizzate
per il successo della strategia. Ogni costrutto è a sua volta controllato attraverso un
diverso sistema, o leva di controllo, quattro leve possono essere azionate in gradi
diversi per soddisfare le esigenze di controllo delle aziende che devono confrontarsi
con l’ambiente: la leva di credo, la leva di limite, la leva di controllo diagnostico e la
leva di controllo interattivo. I sistemi di credo, sono utilizzati per sollecitare indirizzare
la ricerca di nuove opportunità ispirare strategie, e sono rappresentati dai valori di
fondo le finalità e le logica attraverso le quali operare attraverso mezzi qual è la mission
e Vision statement. Questi sistemi definiscono ideali positivi coinvolgenti e motivanti. I
sistemi limite vengono utilizzati invece per delimitare i comportamenti volti alla ricerca
di opportunità, identificando i rischi da evitare e il livello di attività accettabile.esempi di
sistemi di limite sono i codici di condotta. I sistemi di controllo diagnostico sono i
sistemi cibernetici utilizzati per indurre, controllare e ricompensare il conseguimento
degli obiettivi; il focus del controllo diagnostico e pertanto monitorare i risultati attesi in
relazione alle variabili critiche di performance scelte secondo la strategia e gli obiettivi
specifici collegati alla strategia. Questo tipo di controllo si avvale di strumenti come il
budget, il monitoraggio della quota di mercato. I sistemi di controllo interattivo, infine,
sono utilizzati per incoraggiare l'apprendimento organizzativo e la nascita di nuove idee
e strategie; un uso interattivo implica che le informazioni vengano discusse negli
incontri dell'alta direzione e richiedano stabilmente attenzione da parte dei manager
operativi ai diversi livelli dell'organizzazione, stimolando al dialogo. I sistemi di
controllo, o leve, in questo senso dovrebbero favorire l'identificazione delle incertezze
strategiche e contribuire alla formulazione della strategia per mezzo di un processo di
feedforward. Le quattro leve sono indipendenti ma operano simultaneamente per scopi
diversi, e creano forze antagoniste che in tensione realizzano efficacemente la
strategia. Ad esempio i sistemi di credito aprono opportunità e alternative possibili e i
sistemi limite le circoscrivono. I sistemi diagnostici consentono di verificare
l'andamento della gestione e quelli interattivi informano la ricerca di nuove soluzioni,
ipotesi e piani d’azione.
+++Tutti i diversi framework dimostrano come l'impiego di un insieme ampio di
controlli tende perciò di qualsiasi tipo esso siano a coniugare un orientamento pro
attivo mirato anticipare e a prevenire potenziali problemi.poi, ciascun frame work
integra esplicitamente controlli a carattere formale come i controlli cibernetici/
diagnostici con controlli informali come controlli culturali.inoltre i modelli presentati
condividono un'impostazione secondo la quale l'efficacia di diversi tipi o sistemi di
controllo non deriva dal loro uso individuale ma da un’impiego combinato. Inoltre, il
carattere prevalentemente descrittivo dei framework sottende l'idea che non esista una
configurazione di controlli universalmente valida per ogni azienda e circostanza.

- Che cosa s’intende per cultura organizzativa?


La cultura organizzativa è costituita dall'insieme di valori, opinioni e conoscenze
condivise dalle persone che operano nell'azienda e trasmessi ai nuovi membri come il
modo corretto di pensare; ogni organizzazione ha una propria cultura che esercita
un'influenza sul comportamento delle persone. La cultura è una variabile organizzativa
hard in quanto produce un effetto sui comportamenti non direttamente accostabile alla
struttura organizzativa né a livello di responsabilità attribuito ai collaboratori, ma
influenza aspetti come l'interazione con i clienti, la gestione delle giuste umani, gli
standard di performance e il concetto di responsabilità. La cultura organizzativa si
manifesta su tre livelli: il primo è il livello direttamente osservabile in cui si collocano gli
artefatti e comportamenti visibili (esempio l'arredamento degli uffici in fresco dei
dipendenti e livello di formalità sulle relazioni con i superiori), tuttavia gli elementi visibili

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non sono sempre interpretabili. Il secondo è un livello intermedio in cui la cultura si
presenta nella forma di un insieme di valori dichiarati che vengono veicolati per mezzo
di un insieme esplicito di definizioni organizzative che i versi the aziendali comunicano
formalmente in riferimento a filosofie aziendali, obiettivi e strategie. Il terzo e ultimo
livello della cultura organizzativa è quello degli assunti taciti condivisi rappresentato
dalle cui intenzioni inconsce e spesso implicite, rappresentano l'essenza della cultura
stessa, contemplano aspetti profondi e universali del modo di pensare, sentire e agire
di ciascun dipendente dell’azienda.

- Quali sono le funzioni fondamentali della cultura organizzativa?


La cultura organizzativa svolge due funzioni: quella di integrazione interna e quella di
adattamento esterno. In riferimento all'integrazione interna, la cultura organizzativa
contribuisce a definire la natura dell'autorità e delle relazioni, l'assegnazione di premi e
status, e favorisce lo sviluppo e il rafforzamento di un'identità collettiva. L'adattamento
esterno, invece, riguarda il modo in cui l'azienda si relaziona all'ambiente per
raggiungere gli obiettivi. In generale, la cultura aziendale dovrebbe giocare ruolo tale da
favorire il consolidamento della strategia, della struttura e dei processi per consentire
all'azienda di competere efficacemente; inoltre quando un'organizzazione si differenzia
in divisioni basate su prodotti, mercato e aree geografiche, e si sviluppano anche delle
sub-culture per area.

- Quali sono i tipi di cultura organizzativa proposti dal “computing values


framework?
Secondo il computing values framework ci sono quattro tipi ideali di cultura
organizzativa ispirate da valori tra loro contrastanti: la prima è la cultura gerarchica, le
organizzazioni che la presentano hanno un focus interno e un orientamento coerente
con l'ambiente esterno, i valori enfatizzati sono il controllo, la disciplina e l'efficienza.
La seconda cultura è quella di clan e nelle organizzazioni in cui si segue questa cultura
si ettaro una focalizzazione sull'ambiente interno e sulla flessibilità, viene incoraggiata
la partecipazione dei dipendenti per creare senso di responsabilità, queste
organizzazioni sono caratterizzate dalla presenza di valori condivisi e obiettivi comuni.
La terza cultura è quella adhocratica E le aziende che lo seguono si focalizza
sull'ambiente esterno e si basano sulla flessibilità interna e la capacità di adattarsi ai
cambiamenti dell'ambiente stesso, i valori promossi sono innovazione, creatività e
imprenditorialità. La quarta e ultima cultura è quella di mercato che si caratterizza per
un focus sull'ambiente esterno e sul controllo, prevale un orientamento ai risultati e al
raggiungimento degli obiettivi stimolando i dipendenti alla produttività e la
competitività. Benché diversi, i quattro tipi di cultura non sono mutualmente esclusivi e
possono convivere all'interno di un’organizzazione. Tra i valori di crescente importanza
all'interno della cultura organizzativa più moderna vi è il concetto di sostenibilità ovvero
l'attitudine dell'azienda alla creazione di valore condiviso nel lungo periodo.

- Quali sono le tipologie di conoscenza? Cosa sono la conoscenza tacita ed


esplicita?
Tema dell'apprendimento è emerso negli anni come elemento sempre più cruciale per
valutare la capacità dell'azienda di produrre risultati attraverso l'apprendimento
continuo e soprattutto sapendolo organizzare. Questo filone teorico prende il nome di
resource based view. Si possono avere però più forme di conoscenza: la tipologia di
conoscenza più semplice e la conoscenza esplicita, ossia la conoscenza che può
essere codificata, all'interno di database e procedure formali (es. libri e documenti);
questa conoscenza può essere facilmente trasferita tra soggetti e organizzazioni ma
non rappresenta l'unica forma di conoscenza infatti non sarebbe sufficiente leggere un

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libro di anatomia per saper effettuare un'operazione chirurgica. Il secondo tipo di
conoscenza è quella tacita o implicita e rappresenta la dimensione meno strutturata e
più difficilmente definibile. Fa riferimento a quella conoscenza Data dall'esperienza,
dalle competenze, le capacità e le doti che una singola persona può possedere; si
tratta di una conoscenza che non può essere codificata e risulta difficilmente
trasmissibile.

- Quali sono le fasi del modello SECI?


Secondo Nonaka il processo di creazione di conoscenza all'interno delle aziende
avviene attraverso un dialogo continuo tra conoscenza tacita ed esplicita che favorisce
la creazione di nuove idee. Sulla base di queste ipotesi si sostiene che la creazione e la
gestione della conoscenza rappresenti il punto di partenza per lo sviluppo di nuovi
prodotti e innovazioni, in questo contesto la conoscenza tacita e la conoscenza
esplicita vengono considerate come due aspetti dello stesso ciclo: il SECI. Io feci è
composto da quattro fasi. (1) la socializzazione è la prima ed è il processo di
condivisione della conoscenza tacita. Prevede il trasferimento della conoscenza in
modo informale tra soggetti attraverso l'osservazione delle attività che il primo
soggetto svolge e attraverso la condivisione dell’esperienza. (2) poi vi è
l'esternalizzazione chi è il processo di trasmissione della conoscenza tacita. Mediante
questa fase la conoscenza tacita viene espressa attraverso la condivisione di
esperienze, tale conversione può avvenire utilizzando strumenti linguistici quali
metafore e analogie; in questa fase, quindi, i soggetti che mediante la socializzazione
hanno preso la conoscenza in modo tacito la rendono esplicita anche arricchendola e
quindi creando nuova conoscenza. (3) la terza fase è la combinazione, ovvero il
processo di conversione della conoscenza. Nell'ambito di questa fase i soggetti
coinvolti si scambiano conoscenze già esplicitate, in questo modo le conoscenze
esistenti vengono riconfigurate e si crea nuovamente nuova conoscenza. (4) l'ultima
fase è l'internalizzazione, ed è il processo di conversione della conoscenza esplicita in
conoscenza tacita. Nell'ambito di questa fase i soggetti coinvolti nel processo di
gestione della conoscenza interiorizzano le conoscenze elaborate facendo le proprie.
La conoscenza implicita individuale e alla base della conoscenza organizzativa, che
deve mobilitare la prima amplificandola nell'organizzazione tramite queste modalità
appena descritte; si tratta della cosiddetta spirale della conoscenza: la creazione di
conoscenza è un processo a spirale crescente che ha inizio a livello individuale per poi
passare a livello collettivo attraverso le varie fasi della SECI.

- Quali sono le barriere di gestione della conoscenza?


Nell'ambito del processo di gestione della conoscenza, le strutture organizzative e i
meccanismi operativi devono affrontare una serie di problematiche. Lo studioso
Andreas Riege identifica tre principali categorie di barriere allo sviluppo della
conoscenza: le barriere individuali, le barriere organizzative e le barriere tecnologiche.
Allora volta queste tre tipi di barriere si suddividono in una serie di sotto-barriere. Le
barriere di tipo individuale possono essere dovute alla mancanza di tempo per
condividere le conoscenze, al timore che la condivisione della conoscenza possa
ridurre la sicurezza sul lavoro delle persone, la predominanza della condivisione di
conoscenze sfide, la scarsa comunicazione verbale, la mancanza di fiducia delle
persone. Le barriere organizzative nascono all'interno dell'azienda e comprendono la
mancanza di comunicazioni chiara da parte di manager circa i benefici i valori generati
dalla condivisione della conoscenza, la carenza di spazi formali informali per poter
condividere conoscenza, la mancanza di ricompense o sistemi di riconoscimento
trasparenti che possano motivare le persone, la conservazione della conoscenza del
personale altamente qualificato ed esperto non rappresenta una priorità assoluta per

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l’impresa. Infine le barriere tecnologiche possono dipendere dalla mancanza di
integrazione e compatibilità tra sistemi, la mancanza di supporto tecnico, la riluttanza
ad utilizzare sistemi IT a causa della mancanza di dimestichezza e la mancanza di
comunicazione e dimostrazione di tutti i vantaggi che i nuovi sistemi possono generare.

- Cos’è l’organitional learning?


Christopher Argyris definisce l'organismo nato Learning come il processo attraverso il
quale si scoprono e correggono gli errori, è un processo in quanto consiste in un
insieme di attività, concerne il come si apprende. L'apprendimento organizzativo è un
processo ma anche un prodotto in quanto risponde alla domanda che cosa si è
appreso; Agyris ritiene che l'apprendimento individuale delle attività sia facilitato da un
insieme di fattori che possono essere definiti come l’organitional Learning system.
L'apprendimento organizzativo si realizza quando i suoi membri indagano una
situazione che si pone come problematica, nel fare questo dando vita ad un processo
di modificazione dell'immagine che avevano dell'organizzazione e operano una
rielaborazione degli attività tale da garantire risultati effettivi. Gli attori che hanno
concentrato i loro studi sull’organitional Learning seguono solitamente anche il
concetto di Gestalt “il tutto è più della somma delle singole parti2; nelle organizzazioni
knowledge la conoscenza può essere concepita come un patrimonio attraverso il quale
superare l'individualità del know-how in modo tale da diventare fattore comune e
condiviso.

- Tipi di apprendimento organizzativo secondo Agyris e Schon:


1- Single-loop-learning: l'apprendimento a circuito singolo può essere considerata
come l'attività con la quale si aggiungono alle conoscenze di base le competenze
specifiche di un'azienda o in routine; questa tipologia di apprendimento è assimilabile
all'apprendimento ad attivo definito da Peterson Je anche come apprendere a
sopravvivere. Si tratta di un apprendimento strumentale che mira alla risoluzione
dell'errore attraverso il quale è possibile ricostruire la condizione di corrispondenza fra
aspettative risultati, per risolvere l'organizzazione ricerca alternative d'azione. In questo
caso l'apprendimento tende a mantenere le strutture culturali esistenti e ad includere
nel proprio interno le differenze e le eccezioni che si presentano durante lo svolgimento
dell'esperienza, in ogni fase l’rrore viene individuato e corretto per consentire che il
processo prosegua nel suo percorso standard.
2- Double-loop-learning: si realizza quando oltre alla scoperta e la correzione degli
errori l'organizzazione pone in discussione e eventualmente modifica le norme
esistenti, le procedure, gli obiettivi.tale modalità di apprendimento è generativa, in
quanto mira ad espandere le capacità dell'organizzazione stessa; in ogni fase l'analisi
l'errore può essere l'origine di un allontanamento dagli standard.
3- Deutero-learning: quest'ultima tipologia significa nel momento in cui
un’organizzazione apprende come eseguire le prime due tipologie di apprendimento
organizzativo e il nome deriva de Gregory Bateson, il quale voleva definire il processo
di apprendere ad apprendere, chiamato anche apprendimento di secondo ordine; il
deutero-learning insieme al double-loop-leraning si occupa di esaminare il perché e il
come del cambiamento organizzativo.

- Quali sono i processi che contribuiscono all’apprendimento organizzativo?


I processi che contribuiscono all'apprendimento organizzativo sono: knowledge
acquisition, quindi il momento in cui l'organizzazione stessa acquisisce conoscenza o
rielaborato il sapere già esistente. La information distribution, che consiste nel
processo di condivisione e diffusione delle informazioni fra le varie unità che
costituiscono l'organizzazione ed i suoi membri. L’information interpretation, ovvero il

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fatto che le informazioni distribuite devono essere interpretate; in base a tale processo
di interpretazione all'informazioni sono assegnati uno o più significati. E infine,
l’organitional memory, che si riferisce all'archivio dove la conoscenza può essere
immagazzinata per poterla poi riutilizzare nel futuro; la memoria organizzativa ricopre
un ruolo fondamentale per l'apprendimento organizzativo.

- In che cosa si differenzia l’organisation Learning dalla learning


organisation?
Questi due termini appaiono molto simili fra di loro ma negli anni 2000 la loro
intercambiabilità viene messa in discussione; ci sono infatti molte differenze tra luna e
l’altra. Innanzitutto la Learning organization viene identificata come una forma di
organizzazione mentre l'organizational Learning rappresenta un'attività o un processo
di apprendimento all'interno dell'organizzazione.in quest'ottica la Learning organization
rappresenta la struttura organizzativa che rinchiude l'insieme di individui che vi operano
e all'interno della quale si svolgono i processi di organizational Learning. Un’ulteriore
distinzione evidenzia come di fatto la Learning organization necessita di una serie di
sforzi per esistere come forma organizzativa mentre l'organizational Learning non
necessita di sforzi, nella sua forma più basilare ovvero l'apprendimento individuale essa
si trova quasi sempre. Infine mentre l’organizational learning è considerato un concetto
accademico, la learning organization trova un’applicazione pratica in forme e modelli
organizzativi.

- Quali sono infine i cinque modelli identificati di organizzazione delle


aziende?
1) l’organizzazione controllo-autocratica: È un'organizzazione che mette in evidenza
l'importanza del continuo esercizio del potere delle relazioni interpersonali, il capo deve
dimostrare potere e piegare gli altri alla sua volontà: la paura è la colla
dell’organizzazione; in questo di tipo di organizzazioni non c'è normalmente evidenza
della gerarchia ma comunque ben presenti una certa suddivisione del lavoro tra i
membri. Questo tipo di organizzazioni tendono a percepire il loro ambiente come ostile
e caotico, per tale motivo queste organizzazioni possono essere associate al concetto
di apprendimento zero.
2) l'organizzazione controllo-burocratica: si basa su una visione del mondo statica e
semplice morali, esiste un solo modo giusto di fare delle cose. Lo scopo di questa
organizzazione è quello di raggiungere l'efficienza al fine di raggiungere elevati livelli di
produttività. I leader hanno un comportamento paternalistico e mirano ad avere il
controllo su tutto in quanto i dipendenti vengono percepiti come pigri e disonesti.
L'apprendimento qui è il ciclo singolo il che significa che le persone modificano le loro
azioni in base alla differenza tra risultati attesi e quelli effettivamente raggiunti, questo si
verifica quando gli errori vengono corretti senza modificare le politiche dell’impresa.
3) L’organizzazione controllo-meritocratica: rappresenta una tipologia di organizzazione
dove non esiste il concetto di giusto e sbagliato a livello assoluto; l'autorità non sempre
dispone della risposta giusta in questo tipo di organizzazioni l'efficacia sostituisce
l'efficienza.lo scopo chiave di queste organizzazioni è quello di raggiungere i giusti
obiettivi, ci si concentra sul futuro sulle cose che si vuole e devono essere raggiunte. Il
potere viene conferito di individui che raggiungono determinati obiettivi a cui vengono
riconosciuti meriti particolari e appunto per questo l'apprendimento è a doppio ciclo
nel quale gli individui correggono o modificano anche le cause che stanno alla base di
qualsiasi procedura o attività quindi le norme, le politiche e le ipotesi vengono messe
costantemente in discussione. Gli errori che vengono rilevati pertanto portano a
mettere in discussione le politiche.
In queste prime tre forme di organizzazione l'apprendimento viene principalmente in

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modo individuale.
4) l'organizzazione basata sull'impegno: in quest'ultima gli aspetti sociali diventano di
centrale importanza, la conoscenza organizzativa viene costruita socialmente, viene
posta una particolare enfasi sul processo avvicinandosi al concetto di guadagno
organizzativo. L'apprendimento non viene inteso come un modo di conoscere il mondo
ma come un modo di essere; le principali caratteristiche di questo tipo di
organizzazione riguardano il concetto di appartenenza, dove leader carismatici
svolgono un ruolo importante; sono molto diffusi all'interno di queste organizzazioni le
pratiche di responsabilizzazione e decentramento e si tende a ottenere di più dai
lavoratori dando loro di più. L'obiettivo principale è quello di sviluppare un contesto è
una cultura in cui abbiano luogo cooperazione e uguaglianza e in questo tipo di
organizzazioni diventa importante il meta apprendimento. Alcuni esempi di questo
approccio possono essere imparare ad apprendere, a collaborar e, a potenziare o ad
agire con equità.
5) nelle organizzazioni di apprendimento infine il mutuo aggiustamento viene
considerato il più importante meccanismo di coordinamento. In questo tipo di
organizzazioni le relazioni tra Paris sono essenziali, sono organizzazioni caratterizzate
dall'esistenza di status symbol ognuno è semplicemente un membro
dell'organizzazione. Le persone possono sperimentare e provare cose nuove in quanto
non hanno paura di commettere errori, la trasparenza rappresenta un aspetto
fondamentale; le persone assumono ruoli invece che posti di lavoro e quindi questo
permette di favorire la flessibilità. Anche il lavoro di squadra rappresenta un elemento
fondamentale in questo tipo di organizzazioni l'apprendimento risulta essere a triplo
ciclo: mediante questo tipo di apprendimento i principi essenziali sui quali è fondata
l'organizzazione vengono messi in discussione portando l'introduzione di nuovi principi
dai quali l'organizzazione può partire per procedere verso la fase successiva.

- Come deve essere una organizzazione per traformarsi in una learning


organization?
l'organizzazione che apprende si presenta come una struttura in grado di gestire ed
armonizzare al meglio gli elementi al suo interno nella costante interazione con
l'ambiente esterno.in quanto tale deve avere al suo interno delle strutture e dei valori
che siano in grado di favorire la creazione, la diffusione e la conservazione della
conoscenza all'interno dell'organizzazione e che siano fortemente orientati ai fattori
ambientali del cambiamento.

Capitolo otto: “l’economicità”

- Che cosa s’intende per economicità? Da cosa dipende?


Ciascun tipo di azienda persegue delle finalità istituzionali che per quanto possono
essere diverse hanno bisogno che l'azienda perduri nel tempo e svolga la sua azione
in modo relativamente autonomo. La durabilità è infatti essenziale poiché le finalità
situazionali rispondono ad esigenze che permangono, si rinnovano ed evolvono nel
tempo, è ovvio che solo le aziende che riescono a durare nel tempo sono i doni a
soddisfarli inoltre la durabilità è fondamentale anche per i soggetti appartenenti
all'azienda o coloro che ne entreranno a far parte e anche per il sistema economico
nel suo complesso. Così come la durabilità è importante anche l'autonomia, essa

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non va interpretata come un totale isolamento dalle influenze esterne bensì consiste
nella capacità di saper operare con le risorse che essa stessa riesce a procurarsi a
vario titolo ; L'autonomia è condizione indispensabile per il mantenimento nel tempo
dei fini aziendali: infatti, un'azienda che perde la sua autonomia si trova
inevitabilmente a dover perseguire le finalità del soggetto che la condiziona. Questi
due elementi fondamentali, quindi durabilità e autonomia dipendono in modo
determinante da un insieme di performance e condizioni di equilibrio dell'azienda che
compendiano nel concetto di economicità. L'economicità viene intesa come la
capacità dell'azienda di perdurare massimizzando l'utilità delle risorse impiegate e
dipende congiuntamente dalle performance aziendali e dal rispetto delle condizioni
di equilibrio che consentono il funzionamento dell'azienda; anche se questi due
elementi possono manifestarsi in modo indipendente gli uni dagli altri l'economicità
non può prescindere dal conseguimento di nessuno di questi risultati ed equilibri.
+++ per comprendere quanto l'autonomia di un'azienda sia importante basti
guardare a ciò che è successo con gli interventi di sussidio che erano stati effettuati
negli anni 70 del XX secolo dallo Stato nell'industria automobilistica, nella siderurgia,
nella chimica; grazie a tali sussidi le imprese hanno potuto sopravvivere pur
conseguendo rilevanti perdite subendo però condizionamenti sulle scelte strategiche
e organizzative che hanno portate verso situazioni che neppure lo Stato ha poi
ritenuto di dover continuare a sostenere.

- Quali dimensioni delle performance aziendali sono rilevanti per


l’economicità?
Le performance di un'azienda vanno osservate avendo riguardo di due aspetti
principali: l'efficienza, cioè la capacità di impiegare razionalmente le risorse disponibili
e l'efficacia, la capacità di perseguire le finalità istituzionali.non è possibile parlare di
economicità di un'azienda se questa non è in grado di perseguire le proprie finalità
pur non sprecando risorse e mantenendosi in condizioni di equilibrio, l'efficacia è il
parametro ultimo di valutazione del successo aziendale in sua mancanza tutto perde
importanza. L'efficacia però non basta la sola giudicare le performance bisogna
anche considerare l'efficienza cioè la capacità di impiegare razionalmente le risorse
eliminando gli sprechi e ottimizzando l'utilizzo dei beni e dei servizi nei processi
produttivi.un miglioramento dell'efficienza determina infatti: il consumo di un minor
ammontare di risorse a parità di volumi, l'aumento dei volumi produttivi a parità di
risorse consumate. Efficacia deficienza vanno perciò valutate congiuntamente infatti
l'efficacia nel raggiungimento di certi obiettivi potrebbe essere conseguita anche in
presenza di livelli di efficienza molto ridotti e un'elevata efficienza può creare
condizioni più favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi ma non basta ad
assicurare l'efficacia dell'azione; queste situazioni diacronia tra efficacia ed efficienza
si possono manifestare in tutti i tipi di aziende.. nelle aziende pubbliche del terzo
settore però dove le finalità situazionali non sono di ordine strettamente economico
queste due varianti sono fra loro ancora più dipendenti.

- Esempi di diacronia:
-Esempi di diacronia tra efficacia ed efficienza delle imprese: l'impresa alfa riesce nel
breve periodo a raggiungere le proprie finalità istituzionali di carattere economico e
quindi ad avere efficacia ma non si preoccupa di ottimizzare il consumo delle risorse;
nel medio lungo periodo questa situazione di relativa inefficienza può far venire meno
la situazione di monopolio a causa dell'ingresso nel mercato dei concorrenti più
efficienti. Oppure nella situazione opposta, l'impresa gamma è particolarmente
efficiente nello svolgimento di una determinata attività produttiva però ne derivano
beni che sul mercato non trovano +1 domanda tale da assorbire a prezzi remunerativi

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e quantitativi prodotti; ciò impedisce il raggiungimento di risultati economici per i
portatori di interessi istituzionali.
-Esempio all'interno di aziende pubbliche: l'università pubblica beta risulta efficace
nel campo della didattica perché riesce a portare il conseguimento della laurea con
una buona preparazione un'elevata percentuale dei suoi studenti ma per fare ciò
impiega un numero molto elevato di docenti che con una maggiore organizzazione
potrebbero essere utilizzati per ampliare l'offerta formativa. Oppure, dal lato opposto,
il Comune e Z pur impiegando nel modo ottimale le risorse disponibili si dedica ad
attività che risultano di secondaria importanza per la collettività.
-Esempio nel terzo settore: l'associazione Gemma si occupa di assistenza a soggetti
disagiati e può essere considerata molto efficiente perché riesce a svolgere le proprie
attività con le risorse assai ridotte ma nel contempo non è efficace poiché le risorse
disponibili sono troppo scarse per soddisfare la richiesta di assistenza. Nel caso
opposto l'associazione omega per il recupero di tossicodipendenti riesce a svolgere il
proprio attività con un impiego ottimale di risorse però applicami tautologia che
risultano poco utili per il raggiungimento di un duraturo recupero dei soggetti assistiti.

- Quali sono le prospettive di osservazione dei processi di produzione che


assumono rilievo ai fini della valutazione dell'efficacia e dell’efficienza?
Le prospettive di osservazione dei processi di produzione che assumono rilievo sono
tre. La prima prospettiva, che si colloca a monte dello svolgimento delle attività
aziendali, consiste nell'osservazione degli input; viene quindi esaminato l'impiego dei
fattori produttivi, cioè l'utilizzo del lavoro personale dipendente, il consumo di
materiali e l'utilizzo di servizi. La seconda prospettiva, che si colloca invece
immediatamente a valle dello svolgimento dell'attività aziendali consiste
nell'osservazione degli output cioè dei risultati immediati ottenuti in termini di attività
svolte grazie all'impiego dei fattori produttivi; si può trattare di attività direttamente
connesse al raggiungimento delle finalità dell'istituzione oppure di attività di supporto
comunque indirettamente funzionali a raggiungimento delle finalità istituzionali. La
terza e ultima prospettiva che si colloca ulteriormente a valle consiste
nell'osservazione degli outcome del processo produttivo cioè dei suoi effetti, del suo
impatto in relazione al perseguimento delle finalità istituzionali. Una differenza
fondamentale tra questi ultimi due fattori è il fatto che gli outcome a differenza degli
input non considerano che cosa è stato fatto per raggiungere le finalità, ma
solamente ciò che si è ottenuto.

- Quali indicatori vengono utilizzati nella valutazione dell'efficienza e


dell’efficacia?
Gli indicatori che vengono utilizzati nella valutazione dell'efficienza e dell'efficacia
sono appunto gli input, l'output e outcome. L’efficienza si valuta attraverso la relazione
tra gli input e l'output e risulta tanto più alta quanto maggiore è il rapporto tra gli
output e input (cioè quanto più alto è l'output a parità di fattori produttivi impiegati).
Efficacia invece espressa direttamente dall'outcome, cioè dall'impatto generato dalle
attività svolte e si valuta indipendentemente dai fattori utilizzati e degli output ottenuti
(ovviamente non nel senso che questi aspetti siano ininfluenti sul raggiungimento
dell'outcome). La misurazione però degli input, degli output, degli out com è
abbastanza problematica. Le informazioni relative agli input, cioè ai fattori produttivi
utilizzati possono essere espresse sia in unità fisiche che in termini monetari,
attraverso l'espressione monetaria sia però l'indubbio vantaggio di utilizzare un'unità
di misura comune.in termini monetari l'impiego dei fattori nel determinato processo
viene misurato attraverso opportune determinazioni di costo (Costo di produzione).
La misurazione degli output e degli outcome è però più complessa; nell'impresa con

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riferimento alle attività prettamente connesso al perseguimento delle finalità
istituzionali è infatti possibile utilizzare grandezze monetarie anche per esprimere
questi ultimi due punti applicando i prezzi di vendita ai volumi di produzione e a quelli
di vendita. Ma misurazioni di questo tipo sono però difficili nel caso di aziende
pubbliche e del terzo settore, infatti, in tal caso con la cessione di beni o servizi non si
formano prezzi che possono riflettere l'utilità che i clienti ne possono trarre. Si pensi ai
servizi amministrativi comunali: i cittadini non pagano un prezzo specifico per la
sorveglianza ad esempio esercitata dalla polizia municipale in questi casi si rende
normalmente necessario l'impiego di indicatori non monetari sia per la misurazione
degli output che per quella degli outcome. Inoltre, spesso gli output di un'azienda
risultano eterogenei quando si considera l'azienda nel suo complesso, perché essa è
composta da unità operative che svolgono attività diverse tra loro; in questi casi la
valutazione dell'efficienza, anziché essere condotta a livello generale, dovrebbe
riguardare le singole unità operative. Si può notare perciò che gli output non sono
misurabili in termini monetari, perché non sono destinati alla vendita, ma in generale
supporto della gestione aziendale inoltre gli output sono composti e vanno quindi
osservati con riferimento alle singole unità operative che svolgono le attività.anche
all'interno di uno stesso ufficio inoltre si riscontra una rilevante eterogeneità degli
output. Lo stesso vale per gli outcome, nelle aziende diverse dalle imprese si presenta
una grande difficoltà per comprendere quali essi siano: infatti oltre i problemi derivanti
dall'eterogeneità dei risultati, vanno considerati anche quelli relativi alla difficoltà di
individuare dei parametri di misurazione, alla distanza temporale che separa in molti
casi il risultato dalle azioni che lo hanno indotto e l'influenza di fattori esterni nel
conseguimento dei risultati. A fronte di queste notevoli difficoltà, sono stati avanzati i
seguenti suggerimenti operativi per la misurazione degli outcome: A) impiegare una
molteplicità di indicatori; B) misurare i risultati su intervalli di tempo Succi
sufficientemente ampi; C) cercare di considerare dei fattori esterni nel conseguimento
dei risultati; D) nei casi in cui non sia possibile esprimere in modo significativo
l'efficienza del processo, utilizzare dei surrogati che esprimono le priorità di intervento
funzionali a raggiungimento dei risultati. C'è anche da dire che una volta superati gli
ostacoli della misurazione dei tre indicatori, le informazioni di cui si dispone non sono
ancora sufficienti per operare una valutazione dell'efficienza e dell’efficacia, manca
infatti mettere questi indicatori il rapporto fra di loro. Quando però abbiamo ottenuto
questo rapporto e dobbiamo valutare le performance di efficienza ed efficacia
dobbiamo sapere che non si può fare in termini assoluti ma solamente in termini
comparativi. I confronti, nei giudizi di efficienza, possono essere effettuati: con le
performance dello stesso oggetto di osservazione in intervalli temporali precedenti,
con le performance di oggetti ritenuti simili a quello di osservato ottenute intervalli
temporali precedenti o simultanei, con delle ipotetiche performance prescelte come
obiettivi per l'oggetto di osservazione. Considerazioni analoghe si possono fare anche
per la valutazione dell'efficacia; anche in questo caso la valutazione richiede che vi sia
un termine di confronto ma nella valutazione dell'efficacia raramente i confronti
temporali e confronti con altre realtà possono essere significativi. Infatti, il
conseguimento di un determinato out com può essere giudicato solo alla luce degli
obiettivi che si intendevano raggiungere, e questi obiettivi non restano immutati nel
tempo. La valutazione dell'efficacia non può quindi prescindere da espliciti
pronunciamenti da parte di soggetti portatori degli interessi istituzionali e degli organi
di governo dell'azienda, sugli obiettivi da raggiungere.

- Quali sono le condizioni di equilibrio rilevanti per l’economicità?


+++ la seconda categoria da considerare per l'economicità sono le condizioni di
equilibrio; le condizioni di equilibrio sono le condizioni che consentono all'azienda di

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durare nel tempo e di mantenere una situazione di relativa autonomia permettendole di
continuare a perseguire le proprie finalità istituzionali.la valutazione delle condizioni di
equilibrio avviene attraverso opportuni schemi che considerano il vario intercambiarsi
di:
- costi, cioè gli oneri che derivano dall'approvvigionamento e dall'impiego dei fattori
produttivi o dai trasferimenti passivi (imposte da versare).
-I ricavi, cioè i proventi che derivano dalla vendita di beni e servizi ai clienti dell'impresa
o da trasferimenti attivi.
- la consistenza e la variazione dei fabbisogni finanziari, cioè gli ammontare di mezzi di
pagamento assorbiti dalla gestione patrimoniale e della gestione finanziaria attiva.
- la consistenza e la variazione delle fonti finanziarie costituite dai mezzi di pagamento
reperiti attraverso la gestione della produzione e la gestione finanziaria passiva.
- le uscite, cioè gli esborsi di mezzi di pagamento necessari a pagare i beni servizi
acquisiti, a remunerare e rimborsare i finanziamenti ottenuti da terzi, e a rimborsare i
mezzi propri.
- le entrate, cioè gli incassi di mezzi di pagamento che derivano dalle vendite,
dall'ottenimento di finanziamento da terzi e da aumenti di mezzi propri. Le osservazioni
delle relazioni che intercorrono tra queste grandezze permettono di definire un modello
di rappresentazione della gestione sulla capacità dell'impresa di soddisfare le
condizioni di equilibrio. +++
Equilibrio, che l'economicità sottende, va esaminato da diversi profili: l'equilibrio
economico, l'equilibrio patrimoniale e l'equilibrio finanziario. La prima condizione è
appunto l'equilibrio economico che riguarda le operazioni di consumo e di ripristino di
ricchezza per effetto delle attività svolte dall'azienda nel perseguimento delle sue
attività istituzionali. La seconda condizione di equilibrio è invece la condizione di
equilibrio patrimoniale che esprime la capacità di bilanciare in un determinato istante la
consistenza e la composizione delle fonti di finanziamento e la consistenza e la
composizione degli impieghi. Infine la terza condizione di equilibrio che indicheremo
come condizioni di equilibrio finanziario riguarda la capacità di bilanciare
opportunamente all'interno di un certo intervallo temporale i movimenti finanziari che
hanno determinato entrate di denaro (Fonti) e i movimenti finanziari che hanno
determinato uscite di denaro (impieghi).

- Che cosa si intende per ricchezza di un’azienda?


Per ricchezza si intende l'insieme di risorse a disposizione dell'azienda per lo
svolgimento dell'attività aziendale al netto dei debiti; nel concetto di ricchezza
all'interno di un'impresa possiamo ad esempio considerare gli impianti e gli immobili
impiegati, le scorte di materie prime e merci pronti essere trasformati o vendute, quindi
un primo nucleo di ricchezza è dato dai "beni" di cui l'azienda dispone. In seguito nella
misurazione della ricchezza di un'azienda vanno anche considerati i fondi monetari
della cassa e il denaro che l'azienda ha depositato presso le banche. All'interno della
misurazione troviamo poi anche i diritti ovvero i diritti su crediti per denaro ancora non
incassato oppure i diritti per aver prestato del denaro. C'è da considerare però che
l'azienda può avere queste componenti attive anche grazie a fornitori e finanziatori
verso i quali ha dei debiti. In definitiva perciò la ricchezza di un'azienda non può essere
materialmente identificata con questo o quel bene ma va concepita come un concetto
astratto, cioè come la differenza tra componenti attive (beni, denaro e diritti) e
componenti passive (debiti verso fornitori e verso finanziatori) essa viene normalmente
indicata come patrimonio netto.

- Che cosa si intende per equilibrio economico? Da cosa dipende?


L'equilibrio economico è dato dall'attitudine dell'azienda ad operare in condizioni che

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consentano almeno di ripristinare la ricchezza consumata nello svolgimento della
gestione e questo equilibrio dipende dal consumo della ricchezza espressa attraverso i
costi e gli altri oneri e il ripristino attraverso la gestione della ricchezza consumata
attraverso i ricavi e gli altri proventi; solo le aziende che riescono a ripristinare la
ricchezza consumata possono continuare nel tempo a perseguire le proprie finalità
situazionali restando autonomi mentre l'incapacità di reintegrare la ricchezza
condannerebbe l'azienda prima a un ridimensionamento e poi alla cessione dell’attività.
Si utilizza il termine almeno all'interno della definizione di equilibrio economico poiché si
vuole indicare l'esigenza di non limitarsi a reintegrare ciò che si è consumato ma di
adoperarsi ad ottenere ulteriori risorse.

- Si può misurare l'equilibrio economico con riferimento ad un istante


definito della vita aziendale?
Assolutamente no, le grandezze di cui parliamo per valutare l'equilibrio economico si
riferiscono a un fenomeno dinamico e quindi si tratta di variabili la cui misurazione non
può essere operata con riferimento ad un istante definito, bensì rispetto ad un intervallo
di tempo. Per questo solitamente si misura l'equilibrio economico di un'azienda non è
nel singolo istante ma nella durata di esercizio, ovvero un anno.

- Come influiscono le diverse aree della gestione sull'equilibrio economico?


Innanzitutto c'è da dire appunto che l’equilibrio dipende anche dalle diverse aree della
gestione (gestione della produzione, di risorse, gestione patrimoniale, eccetera) poiché
questi ultime influiscono tutte sul consumo e sul ripristino delle risorse.
+++ I fattori acquisiti in una prima fase di acquisizione che non incide sull'equilibrio
economico, vengono poi consumati partecipato al processo produttivo proprio
dell'azienda: ciò rende manifesto il consumo della ricchezza per effetto della gestione.
Se l'intervallo di osservazione riguardasse l'intera vita dell'azienda risulterebbe molto
semplice, infatti, la misura dei fattori produttivi acquistati coinciderebbe con quella dei
fattori produttivi consumati; ma il mantenimento dell'equilibrio economico è una
condizione da verificare anche Durante la vita dell'azienda e quindi dobbiamo
riconoscere che la sequenza di operazioni di acquisto e impiego è destinata a ripetersi
con tempi e modalità diverse a seconda dei fattori produttivi. Di estremo rilievo per
l'equilibrio economico risulta l'efficienza del processo produttivo e della sua gestione,
cioè la capacità di ottimizzare il rapporto tra fattori produttivi consumati e beni e servizi
ottenuti. +++
-La prima area di gestione che influisce sull'equilibrio economico è quella di produzione
che consiste nella trasformazione fisica o spaziale o temporale dei fattori produttivi
acquistati e nella cessione di beni e servizi; mentre nelle aziende pubbliche e del terzo
settore la cessione di beni e servizi non avviene mediante la negoziazione di un
corrispettivo idoneo al reintegro della ricchezza consumata e quindi l'area di gestione di
produzione non può essere considerata da sola ma è essenziale ai fini dell'equilibrio
economico il ruolo di tutte le aree della gestione, all'interno dell’imprese, in cui la
cessione di beni e servizi avviene negoziando sul mercato un prezzo finalizzato a
reintegrare le risorse consumate nell'attività produttiva e allo stesso tempo accumulare
ricchezza con la quale soddisfare le attività istituzionali, l'equilibrio economico non va
più perseguito solo a livello complessivo di gestione, ma già all'interno della gestione
della produzione singolarmente. Per valutare la capacità di raggiungere questo obiettivo
nell'area di gestione produttiva, è necessario osservare le relazioni che si instaurano fra
il valore dei fattori consumati, espresso da i costi, e il valore dei beni e servizi venduti sul
mercato, espresso attraverso i ricavi; il confronto tra queste due misure monetarie può
mettere in luce: un risultato economico negativo (perdita), un risultato economico
positivo (utile), un risultato economico nullo (pareggio). Per quanto è l'ultima eventualità

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possa non sembrare così negativa in realtà non è considerata soddisfacente perché: a)
in assenza di fonti accessorie di ricchezza la gestione della produzione deve essere in
grado di produrre flussi di ricchezza che riescano a coprire anche gli oneri che derivano
dal trasferimento forzoso di risorse all'erario eventuali costi della gestione finanziaria
passiva; b) con un risultato economico in pareggio non è possibile accumulare risorse
idonee a sostenere in modo autonomo i futuri sviluppi dell'attività; c) I costi dei fattori
produttivi non comprendono alcuna remunerazione del capitale, dato che nell'impresa e
la remunerazione dipende dalla nuova ricchezza accumulata non è sufficiente che il
risultato economico sia positivo ma è necessario che sia adeguati alle attese di
remunerazione espresse dalla proprietà.
- la secondaria di gestione che influisce sull'equilibrio economico e la gestione del
trasferimento di risorse. Nelle imprese i trasferimenti "Il entrata", cioè quelli che
contribuiscono a ripristino delle risorse non sono molto frequenti (esempio. I contributi
pubblici), mentre normalmente si riscontrano operazioni che consumano risorse, come il
pagamento di imposte. Nelle aziende pubbliche si assiste ad un fitto intreccio di
trasferimenti; a livello statale e regionale vengono riscosse le imposte, ovvero la
principale fonte di ripristino della ricchezza consumata Dalle aziende pubbliche.tra le
aziende del terzo settore la fattispecie prevalentemente è quella dei trasferimenti in
entrata, cioè la riscossione di risorse a mezzo di donazioni, lasciti e altri… Solo le
fondazioni "erogative" si caratterizzano per il fatto di operare rilevanti trasferimenti in
uscita.
- la terza area di gestione incide anche se a livello minimo di equilibrio economico e la
gestione patrimoniale e la gestione finanziaria attiva. Questi due tipi di gestioni sono
costituite da cicli di operazioni che: hanno inizio con degli eventi investimenti strani
all'attività di produzione riproduzione attraverso l'acquisto di mobili, partecipazioni
eccetera; durante il loro svolgimento generano dei proventi (fitti e interessi) e dei costi
per il mantenimento degli investimenti; terminano con lo smobilizzo degli investimenti.
Queste operazioni hanno spesso un notevole impatto sulla composizione della
ricchezza, ma solo in alcuni casi hanno un diretto rilievo sull'equilibrio economico; per il
periodo durante il quale gli investimenti vengono mantenuti si può manifestare: un
limitato consumo di risorse poiché solo gli investimenti mobiliari perdono valore nel
tempo, un ripristino della ricchezza in termini, ad esempio, di riscossione di canone di
locazione o di interessi attivi. Altre variazioni di ricchezza si possono manifestare anche
nella fase di smobilizzo degli investimenti; se la cessione avviene a prezzi diversi,
(Superiori o inferiori) questi partecipano alla formazione della ricchezza aziendale infatti
si hanno delle plusvalenze o minusvalenze.
-infine l'ultima area di gestione è quella della gestione finanziaria passiva.questo tipo di
gestione comprende operazioni volte a reperimento e al rimborso di risorse sia a titolo di
capitale proprio che a titolo di capitale di terzi; la gestione del capitale proprio non
influisce sull'equilibrio economico, poiché i suoi effetti non si configurano come
variazioni endogene (consumo ripristino) della ricchezza, bensì come variazioni esogene
attraverso le quali l'azienda acquisisce dall'esterno la ricchezza per poi eventualmente
poterla restituire ai soggetti che l'avevano fornita. La necessità di compiere azioni di
gestione del capitale di terzi deriva dall'insufficiente disponibilità da parte dell'azienda di
risorse necessarie per svolgere l'attività produttiva e per soddisfare le esigenze delle
altre aree di gestione; la gestione dei capitali di terzi è costituita da un ciclo di operazioni
che: a inizio con l'accensione di debiti di natura finanziaria, durante il suo svolgimento
genera dei costi sottoforma di interessi passivi e altri oneri finanziari, termina con la
restituzione delle somme ricevute in prestito. L'effetto da considerare ai fini
dell'equilibrio economico è solo quello dei costi per interessi passivi e altri oneri
finanziari.

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- Quali aree gestionali assumono particolare rilievo per il raggiungimento
dell'equilibrio economico delle imprese? E delle aziende pubbliche e delle
aziende del terzo settore?
- l'equilibrio economico nelle imprese: per quanto riguarda le imprese, va posto
in risalto il ruolo della gestione della produzione, infatti le altre variabili considerate sono
tutte eventuali, nel senso che è possibile, ma non si verifica in tutti i casi, che è
un'impresa: effettui delle donazioni, riceva dei contributi a fondo perduto, abbia
effettuato investimenti di tipo patrimoniale o finanziario, si è indebitata. In definitiva,
l'equilibrio economico delle imprese è condizionato in maniera determinante dalla
capacità di raggiungere un equilibrio già all'interno dell'area gestionale relativa alla
produzione; non essendovi altre forme di ripristino delle risorse spetta infatti alla
gestione della produzione anche la generazione di surplus di risorse idoneo alla
copertura degli oneri che dovessero derivare dalla necessità di finanziare gli investimenti
attraverso l'indebitamento e al netto dei trasferimenti per imposte, a remunerare
adeguatamente i conferenti di capitale proprio. Solo temporaneamente è possibile che
in un'impresa bilanci l'incapacità dell'attività produttiva di ottenere un soddisfacimento
ripristino delle risorse attraverso la gestione patrimoniale o finanziaria attiva.
- L’equilibrio economico nelle aziende pubbliche: per parlare dell'influenza delle
varie aree gestionali nell'equilibrio economico delle aziende pubbliche, bisogna
innanzitutto distinguere due tipi di aziende pubbliche: la prima è composta dallo Stato,
dalle regioni e degli altri enti locali, la seconda comprende altre amministrazioni
provviste di una distinta personalità giuridica pubblica e dotate di autonomia gestionale
come gli altri le sanitarie, le università e le camere di commercio eccetera. Nel caso della
prima categoria di aziende pubbliche il consumo di ricchezza avviene sia per effetto
della gestione della produzione che attraverso trasferimenti a terzi; nel primo caso il
consumo della ricchezza dipende dall'efficienza con cui sono impiegati i fattori produttivi
nel processo di produzione, dalla cessione dei beni e servizi infatti non deriva il ripristino
delle risorse consumate quindi una maggiore efficienza effetti positivi sull'equilibrio
economico solo se si traduce in una riduzione delle risorse consumate mentre può
essere ininfluente se si traduce in maggiori volumi di servizi a parità di risorse
consumate. Molto importante per l'equilibrio economico di questa prima categoria di
aziende pubbliche E la gestione di trasferimenti a terzi che possono avere varia natura;
una prima serie di trasferimenti è interna nel caso in cui si tratti di trasferimenti a cascata
dallo Stato verso regioni ed enti locali che trovano origine nella ripartizione delle entrate
da un livello a quello sottostante; in alcuni casi i trasferimenti possono invece avvenire
anche in un ambito sovranazionale o essere trasferimenti a aziende del terzo settore.
Inoltre nella gestione dei trasferimenti è molto importante in questo caso il fatto che lo
Stato, le regioni e gli altri enti locali hanno la possibilità di ripristinare la ricchezza
consumata mediante la riscossione diretta di tributi. Non è da escludere inoltre il
conseguimento di proventi che derivano da investimenti accessori di natura patrimoniale
e finanziaria poiché vi possono essere i proventi derivanti da proprietà immobiliari non
più utilizzate, inoltre nel passato lo Stato era intervenuto direttamente nell'economia
nazionale acquisendo partecipazioni in imprese. Spesso è invece molto rilevante in
questa categoria l'effetto della gestione finanziaria passiva; il riferimento di risorse da
parte dello Stato attraverso l'indebitamento risulta economicamente sostenibile quando
è finalizzato a finanziare investimenti produttivi capaci di generare, nei periodi
successivi, un incremento di prelievi tributari. Il ricorso all'indebitamento finanziario per
le regioni gli altri enti locali risulta comunque limitato da specifici vincoli
normativi.l'adesione ad accordi monetari internazionali ha vincolato la possibilità di
indebitamento anche per lo Stato. L'equilibrio economico dello Stato, delle regioni e
degli altri enti locali poggia quindi prevalentemente sulla capacità di commisurare il

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consumo di risorse derivate dai trasferimenti a terzi e dall'impiego dei fattori produttivi
con i trasferimenti in entrata che vengono alimentati attraverso l'imposizione tributaria.
Nella seconda categoria di aziende pubbliche ovvero le amministrazioni il consumo di
ricchezza riguarda prevalentemente la gestione della produzione e il consumo di fattori
produttivi nella produzione di servizi; il ripristino della ricchezza consumata appoggia
prevalentemente sul trasferimento da parte dello Stato e delle regioni di risorse reperite
attraverso l'imposizione tributaria. Si tratta di devoluzione finalizzate che spesso sono
commisurate al volume e al valore dei servizi prestati dalle aziende.il conseguimento di
proventi che derivano da investimenti accessori di natura patrimoniale finanziaria e
normalmente limitato ai proventi patrimoniali derivati da proprietà immobiliari non più
utilizzate e da titoli e immobili derivati da lasciti. In definitiva salvo per l'efficienza del
processo produttivo, l'equilibrio economico delle aziende pubbliche dipende da variabili
esogene, giacché queste aziende: hanno limitate capacità di manovrare i volumi di
domanda da soddisfare, non hanno margini di negoziazione su trasferimenti che
ricevono per l'attività svolta.
- l’equilibrio economico nelle aziende del terzo settore:
Il terzo settore identifica quegli enti che non sono riconducibili né allo Stato nel mercato.
Per questo tipo di enti il ragionamento in merito all'equilibrio economico si fa più
articolato.nelle associazioni sportive, culturali e ricreative e nelle organizzazioni di
volontariato il consumo di ricchezza avviene con l'impiego del processo produttivo di
fattori produttivi acquisiti da terzi e di fattori produttivi apportati gratuitamente; resta
quindi importante l'efficienza con cui viene svolto il processo produttivo.però queste
aziende non destinano i beni e i servizi prodotti alla vendita a terzi ma al consumo a
favore dei propri membri a fronte di un corrispettivo fisso periodico o all'erogazione ad
una collettività di riferimento. In questa situazione l'importanza che i destinatari
attribuiscono i beni o i servizi dell'azienda non è diretta influenza sull'equilibrio
economico perché non si traduce in un corrispettivo ma conserva un'influenza in diretta
in quanto migliora l'immagine dell'azienda creando le basi per nuovi flussi di risorse nella
forma di contributi pubblici e privati e di un ulteriore lavoro volontariato. In queste
aziende pertanto assume grande rilevanza il volume di attività che l'azienda intende
mettere in gioco nel perseguimento delle sue finalità istituzionali e diventano
imprescindibili altri modi modalità di ripristino della ricchezza come donazioni e
contributi a fondo perduto. Considerazioni simili valgono anche per le fondazioni
cosiddette operative, cioè quelle che erogano direttamente servizi di pubblica
utilità.infatti, l'elemento patrimoniale che caratterizza le fondazioni in questo caso si
sostanza prevalentemente di investimenti strumentali alla gestione della produzione e
solo in misura residuale agli investimenti di reddito; solo se è presente quest'ultimo tipo
di investimenti e ripristino della ricchezza potrà contare oltre ai trasferimenti in entrata
anche i proventi derivanti dalle gestioni patrimoniali e finanziarie attive rendendo meno
precario il raggiungimento dell’equilibrio economico. Infine esistono le fondazioni di tipo
erogative; in primo luogo in queste valutato ruolo marginale della produzione di beni
servizi da cedere o da erogare a terzi, infatti a differenza delle altre aziende il consumo
della ricchezza non deriva dall'impiego dei fattori produttivi ma dai trasferimenti a favore
di terzi che la fondazione opera a titolo di donazioni.il ripristino della ricchezza avviene
principalmente mediante la riscossione di proventi che derivano dalla gestione di
investimenti di tipo patrimoniale o finanziario; a differenza di quanto si può riscontrare in
quelle operative nelle fondazioni erogative i trasferimenti in entrata hanno scarsa
importanza.anche il costo dell'indebitamento finanziario non assume normalmente un
peso di rilievo. L'equilibrio economico delle fondazioni erogative viene così a dipendere
essenzialmente dalla capacità di commisurare i trasferimenti verso terzi ai proventi che
derivano dalle gestioni patrimoniale e finanziaria attiva.

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-Che cosa si intende per equilibrio patrimoniale? Da cosa dipende?
Finora abbiamo parlato dell'equilibrio economico ma questa condizione è necessaria,
ma non sufficiente per garantire durabilità e autonomia all’azienda. Infatti per garantire
quest'ultima vanno prese in considerazione anche le variabili di tipo finanziario; I gruppi
acrimonia Ale esprime la capacità di bilanciare opportunamente in un determinato
istante la consistenza e la composizione delle fonti di finanziamento e la consistenza e la
composizione degli impieghi.concorrono quindi alla realizzazione di questo equilibrio i
seguenti aspetti: A) l'ammontare e la composizione degli impieghi (in immobilizzazioni,
scorte, crediti disponibilità liquide…) Che rappresentano la destinazione dei mezzi di
pagamento utilizzati; B) L'ammontare della ricchezza disponibile da parte dell'azienda
che esprime il capitale proprio; C) l'ammontare e la composizione dei debiti; D) una
relazione di congruità tra gli impieghi e le fonti di finanziamento (capitale proprio e
capitale di terzi). Va sottolineato che le grandezze di cui parliamo si riferiscono ad una
consistenza e non ad un fenomeno dinamico si tratta quindi di grandezze la cui
misurazione fa riferimento a un singolo istante. Inoltre, nella valutazione dell'equilibrio
patrimoniale assumono rilievo solo le operazioni in cui il ciclo finanziario non si è già
concluso.la natura delle grandezze che vengono considerate e infatti la seguente: 1) Gli
impieghi in disponibilità liquide rappresentano le somme di denaro disponibili come
risultante di tutte le entrate e uscite monetarie avvenute nel passato; 2 parentesi gli altri
impieghi derivano da investimenti di risorse finanziarie ancora in essere nel momento in
cui si effettua la misurazione; 3 le fonti derivano da approvvigionamenti di risorse
finanziarie ancora in essere nel momento in cui si effettua la misurazione, quindi da
approvvigionamenti di risorse finanziarie effettuati dalla dall'azienda nel passato che non
si sono ancora conclusi con la restituzione delle risorse stesse.

-Quali tipi di giudizio vengono formulati per la valutazione dell'equilibrio


patrimoniale?
I tre fondamentali tipi di giudizio che attengono l'equilibrio patrimoniale, utilizzabili con
riferimento diversi tipi di azienda riguardano: - la composizione e struttura degli impieghi,
cioè il peso delle diverse componenti degli investimenti compiuti dall'azienda in ragione
della loro attitudine a trasformarsi più o meno velocemente i mezzi monetari per
apprezzare la siccità strutturale dell'azienda, un'azienda con investimenti a lungo termine
risulta generalmente più vulnerabile; -la composizione e struttura delle fonti di
finanziamento, cioè il peso del capitale di terzi rispetto al capitale proprio e la tipologia
dei debiti in essere, per apprezzare il grado di capitalizzazione e rischio finanziario a cui è
soggetta l'azienda, maggiore è l'incidenza dei debiti rispetto al patrimonio netto maggiori
sono i rischi di non riuscire in futuro a far fronte al loro rimborso; -Le relazioni tra la
natura e variabilità delle fonti e la natura e variabilità degli impieghi per valutare la
congruità tra le disponibilità liquide che si formeranno per effetto del ritorno in forma
monetaria degli impieghi e le disponibilità liquide che dovranno essere utilizzati per far
fronte al rimborso delle fonti finanziarie scadenza. Affinché l'azienda possa durare nel
tempo restando autonoma è perciò necessario che riesca a bilanciare opportunamente
la consistenza e la composizione delle fonti di finanziamento e quella degli impieghi.

-Il raggiungimento dell'equilibrio economico implica che sia stato raggiunto


anche l'equilibrio patrimoniale? Perché?
No. Anche se esistono delle relazioni tra il conseguimento del reddito e la disponibilità di
fonti finanziarie sotto forma di capitale proprio, ciò non è sufficiente per garantire che le
aziende che conseguono redditi positivi siano sempre in grado di disporre di fonti di
finanziamento adeguate ai fabbisogni finanziari. Esempio, un'impresa che registra uno
sviluppo molto veloce delle vendite, anche se sotto però il profilo reddituale la situazione
si presenta favorevole, ciò provoca facilmente un incremento dei crediti e delle scorte

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che se non sostenuto largamente dal finanziamento da parte dei fornitori può indurre una
crisi finanziaria per carenza di fonti. Un altro esempio di sincronia tra equilibrio
economico e patrimoniale si vede quando ad esempio un'azienda avviato una fase di
ristrutturazione logistica a seguito di risultati economici negativi.ne è derivata una
consistente riduzione delle scorte che ha ridotto l'ammontare degli impieghi finanziari, in
questo modo è stato possibile rimborsare i finanziamenti bancari a breve di maggiori
morosità e migliorare la struttura delle fonti di finanziamento.

-Che cosa si intende per fabbisogni e fonti di finanziamento?


Le modalità con le quali si manifestano gli scambi e le altre operazioni tra l'azienda e i
terzi e le modalità di impiego delle risorse acquisite creano dei fabbisogni finanziari,
poiché richiedono che un certo ammontare di mezzi di pagamento resti assorbito dagli
investimenti necessari per lo svolgimento della gestione. Affinché l'azienda possa durare
e restare autonoma tali fabbisogni vanno soddisfatti attraverso adeguate fonti finanziarie.
La necessità di porre attenzione al bilanciamento fra fabbisogni e fonti finanziarie deriva
in primo luogo dagli sfasamenti temporali tali operazioni di scambio e di operazioni
attraverso le quali avviene il ripristino della ricchezza consumata; infatti solitamente,
prendendo l'esempio delle imprese, tra il momento in cui viene l'acquisto dei fattori
produttivi è il momento in cui avviene il ripristino della ricchezza passa normalmente un
certo arco di tempo e ciò rende necessario che l'impresa disponga per tutto l'arco di
tempo di un certo ammontare di risorse da mantenere investite nei fattori produttivi che
non hanno ancora avuto modo di essere reintegrate attraverso i ricavi. I fabbisogni
finanziari inoltre nascono anche dal fatto che anche il tempo in cui avvengono i
pagamenti e gli incassi non coincidono con quelli dell'acquisto e della vendita e inoltre
nel caso in cui siano concessi delle dilatazioni di pagamento ai clienti va considerato
anche il fabbisogno finanziario aggiunto. Tutto ciò influisce sulla consistenza dei
fabbisogni finanziari che si manifestano durante il periodo; naturalmente i fenomeni di
stagionalità produttiva e commerciale influiscono sulla consistenza di questo fabbisogno,
che può registrare delle punte in certi periodi, ma esiste uno zoccolo duro che è
connaturato dall'esistenza stessa dell’impresa. Infatti si pone sempre il problema di
verificare se l'impresa è in grado di soddisfare questo fabbisogno finanziario
mantenendo a attivate fonti di finanziamento in misura e di qualità adeguata. Per tutti i
tipi di aziende le fonti utilizzabili per finanziare il fabbisogno possono essere di due tipi: il
capitale proprio, che è rappresentato dal patrimonio netto, e sono tra origine nel capitale
conferito ai soggetti portatori e nel capitale autogenerato dagli utili o distrutto dalle
perdite dell'azienda; il capitale di terzi che può derivare da debiti di funzionamento e da
debiti finanziari contratti con le banche o altre istituzioni finanziarie.il patrimonio netto
esprime l'ammontare della ricchezza in essere nel momento in cui si effettua la
misurazione, questa ricchezza non è rimasta nella forma che arriva nel momento in cui è
stata originata poiché la sua destinazione viene continuamente modificata, è opportuno
infatti ricordare che gli investimenti necessari per la gestione non modificano nell'origine
nella grandezza del patrimonio ma solo la destinazione della ricchezza che quel
patrimonio rappresenta.

-Che cosa si intende per equilibrio finanziario? Da che cosa dipende?


L'equilibrio finanziario riguarda la capacità, con riferimento ad un determinato intervallo
temporale, di attivare fonti di finanziamento tali da coprire i fabbisogni finanziari senza
compromettere la situazione di equilibrio patrimoniale. In questo caso i termini fonti i
fabbisogni vengono intesi in senso dinamico, cioè con i flussi in entrata in uscita di
risorse finanziarie e perciò non possono essere misurate in un istante definito ma vanno
misurate in un intervallo. Un aspetto che caratterizza l'analisi dell'equilibrio finanziario è la
scelta delle risorse finanziarie da considerare; scegliendo l'insieme delle disponibilità

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liquide (cassa, banca) individuato un certo ammontare di disponibilità liquide all'inizio del
periodo di riferimento, vengono esaminati i flussi-fonte (entrate di disponibilità liquide) e i
flussi-impiego (uscite) dalla cui risultante netta deriva una determinata variazione, che
sommata alle disponibilità liquide iniziali ne deriva l'ammontare finale. I fabbisogni
finanziari intesi come disponibilità liquide sono generati da operazioni come il pagamento
dei fattori produttivi, investimenti ed altre aziende, il pagamento di investimenti
patrimoniali, la cessione dei crediti finanziari, il rimborso dei debiti, il pagamento di oneri
o i versamenti per riduzione del patrimonio. Invece le fonti di finanziamento sono attivabili
attraverso operazioni di incasso dei corrispettivi, riscossione di trasferimenti operati da
terzi, riscossione di proventi di carattere patrimoniale ed interessi attivi, incasso di
corrispettivi per il disinvestimento, riscossione di crediti finanziari concessi, accensione
di debiti finanziari e incremento del patrimonio attraverso aumenti del capitale.

-Il raggiungimento dell'equilibrio economico implica che sia stato raggiunto


anche l'equilibrio finanziario? Perché?
Rispetto all'equilibrio economico, che ha pure una natura dinamica, la definizione
dell'equilibrio finanziario presenta un'importante differenza, ovvero richiede che
l'equilibrio sia conseguito in ciascun istante della vita dell'azienda.questo perché nelle
relazioni con l'ambiente esterno non è pensabile che l'azienda non sia in grado di
rispettare gli impegni presi nei confronti di tutti soggetti con i quali instaura un rapporto
economico-finanziario. Se infatti non fosse presente l'equilibrio finanziario si creerebbe
una paralisi dell'azienda anche quando risultasse mantenuto l'equilibrio
economico.d'altro canto, non è scontato che un disequilibrio economico si manifesti
contemporaneamente in termini finanziari. Ad esempio un'azienda sanitaria pubblica si
trova già da alcuni anni una situazione di squilibrio economico, poiché la cura dei
residenti la propria zona sostiene costi superiori ai contributi versati dalla regione; ciò
nonostante è riuscita finora a far fronte ai pagamenti a cui era stata tenuta senza
richiedere anticipazioni bancarie poiché ottenuto dei propri fornitori dilazioni di
pagamento sempre maggiori. Ciò significa che l'azienda non presenta un equilibrio
economico ma presenta invece un equilibrio finanziario, certo bisogna stare attenti che
l'azienda non si indebiti troppo altrimenti potrebbe ostacolare l'equilibrio patrimoniale, e
quindi non essere in grado di ripagare tutti i debiti accesi.
+++ l'equilibrio economico può essere valutato sia ex post sia ex ante; nella prospettiva
ex post se l'azienda è ancora in vita significa che è riuscita a reperire risorse finanziarie
sufficienti ai fabbisogni che si sono manifestati nel periodo. Ma ciò non basta a giudicare
soddisfatta la condizione di equilibrio finanziario, infatti se l'azienda versa in una
situazione di crisi si potrà rilevare che non è stata in grado di far fronte ai fabbisogni
finanziari in condizioni normali ma attraverso l'eccessivo indebitamento. Per prevenire
situazioni di tensione finanziaria è fondamentale perciò porsi in una prospettiva ex ante,
cercare quindi di capire, prima del film verificarsi di quale potrà essere la relazione tra
fabbisogni e fonti di finanziamento.

-Come si caratterizza l'equilibrio finanziario delle imprese rispetto a quello


degli altri tipi di azienda?
Data la finalità delle imprese di produrre beni e servizi da vendere sul mercato, per le
imprese l'equilibrio tra fabbisogni degli impieghi va ricercato già all'interno della registrare
della produzione; vanno perciò distinti i flussi finanziari derivanti dalle operazioni correnti
della gestione della produzione, cioè gli incassi derivanti dalle vendite i pagamenti relativi
ai soli fattori produttivi a veloce ciclo di utilizzo dai flussi finanziari derivati dalle
operazioni di investimento/disinvestimento, cioè le uscite derivanti dagli investimenti e le

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entrate derivati dalle dismissioni di immobilizzazioni materiali materiali. Questa distinzione
va fatta perché all'interno delle imprese ci si aspetta che le operazioni correnti di
produzione non assorbano ma siano in grado di "generare "risorse finanziarie che
possono essere utilizzate per far fronte agli investimenti in immobilizzazioni, a sostenere i
fabbisogni monetari delle altre aree di gestione e anche alla distribuzione di dividendi.
Questo è diverso all'interno delle aziende pubbliche poiché in quest'ultime il
monitoraggio della dinamica finanziaria deve dare evidenza alle diverse aree gestionali; in
queste aziende l'equilibrio finanziario non può di norma essere già trovato all'interno della
gestione della produzione, poiché le principali fonti di entrate vanno ricercate nella
riscossione di imposte e di trasferimenti da altre aziende pubbliche. Le aziende pubbliche
sono particolarmente attente alla gestione della dinamica finanziaria infatti è attraverso la
prevenzione dei movimenti finanziari che viene assolta alla funzione autorizzativa alle
decisioni di prelievo ed impiego delle risorse; in questo modo l'organo rappresentativo
esercita il suo potere di imporre agli organi amministrativi dei limiti precisi e di
predeterminare radicamento della natura e la destinazione delle uscite. Per le aziende del
terzo settore il monitoraggio dell'equilibrio finanziario può avere un'importanza ancora
superiore di quanto non lo sia nelle imprese e nelle aziende pubbliche, dato che il
verificarsi di situazioni di squilibrio potrebbe avere effetti fatali solo loro credibilità e le
aziende del terzo settore hanno maggiori difficoltà rispetto all'imprese autorizzare
l'indebitamento a breve; anche gli aziende del terzo settore e quello finanziario non può
di norma essere trovato all'interno della gestione della produzione. Risulta dunque
opportuno per analizzare l'equilibrio finanziario in queste aziende monitorare quante
risorse finanziarie siano stati consumati dalle operazioni di gestione della produzione e
dalle eventuali operazioni di gestione finanziaria passiva E in che modo le altre aree
gestionali siano riuscite nel loro insieme a sopperire ai fabbisogni.

-Che cosa è un profit model?


Un profit model è la creazione di un modello di rappresentazione basato sulle relazioni
che intercorrono tra gli input-output-gli outcome. Un profit model innovativo invece
determina un modo nuovo per realizzare le condizioni di equilibrio economico,
patrimoniale e finanziario offrendo una nuova relazione nel modello input-output-
outcome. I profit model innovativi si possono basare sia su una rivisitazione del rapporto
output-outcome, di solito generato attraverso una conoscenza di ciò che clienti
apprezzano, sia definendo un innovativo approccio del processo input-output, di solito
consentito dallo sviluppo di innovazioni tecnologiche legate alla produzione.

-Il tema dei profit model innovativi è recente o ha radici storiche?


Il tema di profit model innovativi in realtà origini storiche e non moderni; un primo
esempio di queste innovazioni può essere fatto risalire all'introduzione del profit model
subscription introdotto nel XVII secolo dai librai tedeschi. La sua nascita fu determinata
dalla necessità di stimare la domanda di libri costosi in modo tale da assicurarsi che le
vendite coprissero i costi di produzione. Un secondo modello di profit model innovativo è
stato inventato in Francia nel medioevo ovvero il franchising; inizialmente veniva utilizzato
dalla corte reale per dare a terzi la possibilità di produrre prodotti con il nome del re, con
l'industrializzazione si estese ai più radi settori. Una delle prime società ad utilizzare il
franchising fu la Singer corporation nel 1851; l'azienda stabiliva con i propri venditori un
rapporto di franchising, dava loro le macchine da cucire licenza ed offriva loro assistenza
finanziaria. Questi esempi illustrano come il tema del profit model non sia in realtà nuovo
anche se solo recentemente attirato l'attenzione di studiosi e manager.

-Perché è diventato un tema molto discusso solo recentemente?


Recentemente i profit model innovativi hanno attirato l'attenzione di studiosi manager per

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il proliferare di casi eclatanti di aziende capaci di rivoluzionare i propri profit model
realizzando significativi risultati con economici, patrimoniali e finanziari.

-Quali sono le dimensioni attraverso cui analizzare un profit model?


Per comprendere con una lizzare innovare il profit model può essere utile seguire quattro
dimensioni principali che lo caratterizzano rispondendo ad altre tante domande: chi,
cosa, come e perché. Agendo sui chi viene implementata un'innovazione di stakeholder
s'.questo tipo di novazione si realizza quando l'azienda cerca di individuare nuovi
soggetti o modifica gli interlocutori coinvolti nei processi di acquisto e vendita (i profit
model realizzati dei colossi del web, che regalano i loro servizi agli stakeholder far pagare
invece il costo del servizio offerto ad aziende interessate ad acquisire spazi pubblicitari).
La seconda dimensione è il cosa, agendo su quest'ultimo viene implementato un
cambiamento sull'oggetto della transizione economica (si pensi in questo senso ai
cambiamenti realizzati da molti operatori che spostano il valore del bene ai servizi ceduti
o acquistati). La terza dimensione è il come e comporta un'innovazione del processo di
acquisto e di vendita; questa domanda fa riferimento al processo di formazione del
prezzo o del costo, e per innovare in questo segmento bisogna individuare i punti di forza
dell'impresa ed operare le scelte maggiormente linea coristi. Le innovazioni applicate in
questo ambito spesso coinvolgono anche le innovazioni sul “quando” focalizzando
l'attenzione sul momento temporale di pagamento rispetto all'erogazione del bene o del
servizio. L'ultima dimensione e la domanda del perché; questa domanda fa riferimento al
perché i clienti o l'azienda dovrebbero acquistare il prodotto o servizio offerto. Dal lato dei
ricavi questa domanda comporta l'individuazione delle principali tendenze sociali e
culturali del momento, individuando il modo migliore per estrarre il massimo valore da
questi. Dal lato dei costi porta lavorare sul perché l'azienda acquista una certa risorsa.

-Cosa sono i profit model basati su innovativi modelli di ricavi?


All'interno del profit model è possibile distinguere due componenti essenziali: il modello
dei ricavi e la struttura dei costi. Il modello di ricavi innanzitutto descrive i flussi di ricavi
che l'azienda ottiene dalla cessione di prodotti o servizi o determinato segmento di
clientela; nei profit model più tradizionali, il cliente acquista un bene o servizio a fronte di
un corrispettivo in denaro realizzato per soddisfare un bisogno specifico.le aziende
cercano continuamente innovativi modi per generare ricavi e al fine di innovare il modello
di ricavi è possibile agire seguendo le domande chi, cosa, come e perché.

-Cosa sono i profit model basati su innovative strutture di costo?


La struttura dei costi in anzitutto descrive le caratteristiche delle spese sostenute per
gestire e rendere operativo un modello di profitto. Pertanto l'analisi a livello di costo offre
nuovi modi per organizzare le risorse aziendali; in queste tipologie di profit model si
vanno a modificare le modalità collegate al proprio input-output agendo sulle dimensioni
chi, cosa, come, perché.

-Analizzando le dimensioni della “WHO” si descrivono i principali profit


model basati su modelli di ricavi e strutture di costo innovative fornendo
anche alcuni esempi?
Basandosi sul modello dei ricavi uno dei principali profit model innovativi è quello del
“two o multi-sided”, in questo modello due o più gruppi di soggetti si incontrano spinti da
interessi differenti per trarre valore da questa interazione; condizione necessaria del
modello e ruolo dell'intermediario senza il quale i due versanti del mercato non avrebbero
modo di essere in contatto. Esempio di applicazione di questo modello è quello del
motore di ricerca Google, inizialmente quando è nato il modello di ricavi non era chiaro fin
da subito, infatti i fondatori non avevano un modello di ricavi che definiva come catturare

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parte del valore che riuscivano a fornire ai propri clienti; la svolta fu rappresentata da
Google ads, un servizio di pubblicità online che permette di inserire annunci pubblicitari
tra risultati di ricerca Google. Imprese interessate ad acquisire visibilità in Internet e
potevano acquistare gli spazi offerti dal gigante tecnologico tramite una procedura di
offerta. Dal punto di vista delle strutture di costo invece una strategia comunemente
applicata per innovare un profit model lavorando sulla dimensione dei key e la
disintermediazione, attraverso la quale è possibile eliminare tutte le spese associate agli
intermediari, facendo in modo che l'azienda possa ridurre i costi di transizione. Un
esempio di applicazione di un profit model di questo tipo è quello garantito dagli "smart
contract", una tecnologia abilitante alla riduzione di questa tipologia di costi; si tratta di
accordi digitali che sono automaticamente eseguiti. Questi vengono utilizzati esempio
molto nel campo delle transizioni commerciali: con gli smart contract gli utenti possono
collegare dei sensori e gli oggetti e i veicoli di spedizione per monitorare le condizioni dei
nervi e fornire aggiornamenti in tempo reale che vengono registrati automaticamente i
registri distribuiti noti con il nome di blockchain. Allo stesso tempo il compratore può
depositare la somma di denaro a garanzia usando sempre registi di block
chain.attraverso questi registri le condizioni della merce la consegna vengono rese note
da entrambe le parti così come la disponibilità del denaro necessario alla transizione.
Questo tipo di profit model innovativo viene utilizzato molto anche dalle assicurazioni,
molte aziende assicurative infatti lavorano per creare degli smart contract che si attivano
automaticamente applicando penali ai clienti e attivando clausole contrattuali specifiche. I
contratti intelligenti infatti possono dialogare con specifici sensori montati sulle
autovetture.

-Limitando la dimensione del What si descrivano i principali profit model


basati su modelli di ricavi e strutture di costo innovative fornendo anche
alcuni esempi di applicazione.
Dal punto di vista dei modelli di ricavo innovativi un profit model chi agisce sul che cosa
pensa ad esempio i modelli in cui non viene trasferita la proprietà del bene ma il diritto al
suo utilizzo fatturando il cliente non la proprietà del bene ma il suo utilizzo. Uno dei primi
esempi di questo profit model è rappresentato dall'azienda Xerox, con il modello di foto
che fotocopiatrice xerox 914, che essendo una fotocopiatrice molto costosa non veniva
venduta molto; i manager dell'azienda svilupparono così un metodo innovativo
cambiando l'oggetto della transizione, la fotocopiatrice veniva data ai clienti senza più la
vendita diretta e clienti pagavano un canone mensile basato sul numero di fotocopie
utilizzate. Dal punto di vista delle strutture di costo innovative un'innovazione pagata sul
cosa comporta il cambiamento di che cosa viene acquistato, infatti, non è sempre
necessario acquistare la proprietà di una risorsa a volte è preferibile acquistare la
disponibilità per un periodo limitato oppure acquistare solamente una parte della
proprietà. Una forma contrattuale tra le più diffuse che non prevede l'acquisto della
risorsa da parte dell'utilizzatore è il leasing. Nella sua forma più elementare nota come
libera TiVo si tratta di un contratto stipulato tra due parti: concedente e utilizzatore. Il
concedente alla proprietà di un bene conforme all'esigenza dell'utilizzatore e l'utilizzatore
utilizzerà questo bene pagando al concedente un importo prestabilito a scadenze
prestabilite. Il contratto prevede che a scadenza l'utilizzatore possa acquistare la
proprietà del bene in oggetto pertanto la differenza tra quanto già pagato ed il valore
originario del bene, in pratica li diminuisce le caratteristiche del contratto di affitto e del
contratto di vendita con pagamento a rate. La diffusione del profit model ha visto
l'ingresso non solo di produttori di beni, ma anche di società finanziarie che hanno dato al
cosiddetto leasing finanziario.

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-Analizzando la dimensione del "How" si descrivono i principali profit model
basati su modelli di ricavi e strutture di costo innovative fornendo anche con
esempi di applicazione.
Nei modelli sezionali il venditore cede la proprietà di un bene al cliente e matura il diritto a
vedersi corrispondere un ammontare di denaro, le innovazioni di profit model basati sul
come, dei sincronizzano questo processo. Un esempio di profit model basato sul modello
di ricavi innovativo e il “future contracting” che si è sviluppato inizialmente nel settore
agricolo; gli agricoltori niente del Midwest degli Stati Uniti hanno iniziato a stipulare i
contratti che non prevedevano la cessione delle granaglie ma il diritto cedere raccolto ad
un prezzo determinato in anticipo ad una fattura predeterminata. In questo modo gli
agricoltori hanno da un lato anticipato lo scambio monetario ricevendo in anticipo il
denaro ma dall'altro definito un obbligo di cessione ad un prezzo determinato di un bene
che non possedevano ancora. Nel campo turistico simili contratti piegati dagli hotel che
vedono in anticipo il diritto di usare una terminata notte in hotel ad un prezzo determinato
pagato normalmente in anticipo. Per quanto riguarda innovare basati sulla struttura di
costi e le modalità con le quali il costo viene a fermarsi. Pativo invece che si basa sulle
strutture innovative di costo è quello della smart production; tra i casi aziendali
maggiormente citati in letteratura troviamo certamente il caso di Amazon, azienda leader
nella distribuzione online che ha innovato le sue linee distributive grazie all'adozione di
soluzioni tecniche all'avanguardia in grado di produrre a costi marginali decrescenti. I
profit model basati sulla smart production consentono la realizzazione di economie a
questo marginale tendente a zero. Le tecnologie dell'industria 4.0 lavorano portando la
conoscenza come elemento centrale dei processi produttivi, la natura di risorsa
particolare che non si consuma con l'uso rende possibile un modello in cui i costi
marginali di produzione si abbassano progressivamente fino a tenere lo zero. Si pensi in
questo caso ai costi progressivamente decrescenti realizzato in molti settori
dell'elettronica di consumo quali televisori e computer a cui è corrisposto un progressivo
aumento delle funzionalità dei prodotti.

- Analizzando la dimensione del “Why” si descrivono i principali profit model


basati su modelli di ricavi e strutture di costo innovative fornendo anche
alcuni esempi di applicazione.
Pesando le dimensioni del Why i profit model basati su modelli di ricavi innovativi
possono essere ad esempio l'asta o auction in inglese. È possibile innovare il modo con il
quale si formano i valori della transizione stabilendo il prezzo in base al valore che l'offerta
a per il cliente.per implementarla nel migliore dei modi è necessario affrontare due sfide :
Scoprire le percezioni di valore dei clienti e creare una struttura in cui vengono addebitati
a clienti prezzi diversi in funzione della loro disponibilità a pagare; questo modello di
business si basa sul pricing partecipativo; l'individuazione di un prezzo inizia con un
potenziale acquirente che offre un determinato importo in base alla sua disponibilità a
pagare.successivamente altri clienti offrono di più per aggiudicarsi l'oggetto messo
all’asta. La piattaforma tasto online più famosa al mondo e certamente eBay; le modalità
proposte da eBay prevedono che il prezzo venga stabilito dalle varie offerte ma è
concesso al venditore la possibilità di stabilire la durata dell'asta e di fissare un prezzo di
partenza e di riserva al di sotto del quale si riserva il diritto di non vendere. Quando la
fissazione del prezzo viene determinato dall'azienda non in modalità di asta la letteratura
ha individuato molteplici approcci attraverso cui innovare profit model come: l'economy
pricing ovvero un profit model che implica l'impostazione di un prezzo sufficientemente
basso da trarre e mantenere una vasta base di clienti, queste strategie di prezzo possono
essere accompagnate da politiche di penetrazione di mercato ma non necessariamente
implicano la fissazione di prezzi bassi in senso assoluto. Il Premium Price ovvero strategie

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di profit model dove il prezzo applicato è elevato per poter attuare questa strategia di
prezzo il modello di profitto deve poter contare su caratteristiche distintive del prodotto o
del servizio. Il bundle pricing, ovvero un tipo di profit con una strategia di prezzi
decrescenti; il prezzo iniziale appare di tipo Premium Price basato sulle caratteristiche
distintive del prodotto o del servizio con lo sviluppo del mercato il prezzo viene
successivamente ridotto. Uno degli innovativi profit model più noti è il cosiddetto
“installed Price model” noto come “razor and bades”, sviluppato in modo particolare da
Gillette. .in questo profit model via prima la transazione legata alla vita di un rasoio con un
set di lamette.il prezzo della transazione è molto favorevoli per il cliente e la tassazione
viene sviluppata normalmente non tanto per effettuare la cessione del bene quanto per
catturare la fedeltà del cliente. Con questo metodo ad esempio, nel settore automotive
molti concessionari rinunciano alla marginalità sulla rendita dell'auto per garantirsi la
finalizzazione in ambito di manutenzione. Analizzando le strutture di costo alternative le
innovazioni profit model in questi termini valutano pertanto caratteristiche specifiche della
struttura di costi.profit model innovativi potrebbero quindi portare innovazioni ad esempio
nella struttura dei costi in termini di rapporto tra costi fissi e costi variabili. Un esempio di
applicazione di tale approccio è offerto dai profit model “as a service”, particolarmente
utilizzato in ambito informatico. In questi modelli l'azienda decide di non acquistare le
risorse hardware e software preferendo invece utilizzare le stesse via cloud.gli operatori
hanno quindi solo un terminale; i computer e tutti i programmi necessari per utilizzarli
sono costruiti virtualmente all'interno di server remoti. In particolare, Microsoft ha
sviluppato tale tecnologia, passando ad esempio dal tradizionale acquisto dei pacchetti
Office risoluzione online di Office 365.

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