Gestire la strategia e gestire i processi operativi

di Robert S. Kaplan
traduzione di “Lead and manage your organization with the Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard
Report, Luglio-Agosto 2002

La leadership da sola non basta. Le organizzazioni di successo hanno bisogno di dirigenti capaci
anche di una gestione efficace. Il modello Balanced Scorecard – molto più di un semplice sistema di
misurazione – offre ai top manager un valido supporto per entrambi questi aspetti.

Il fascino esercitato dal concetto di leadership non è certo un fenomeno nuovo. Opere diverse come la
Bibbia e Il Principe di Machiavelli offrono spunti di riflessione sul ruolo dei leader nella società. Specialisti di
gestione della leadership, come Abraham Zaleznik, Warren Tennis, John Kotter e Ron Heifetz, hanno messo
a confronto le marcate differenze esistenti nel ruolo e nello stile di leader e manager. I leader, ad esempio,
aiutano il personale a valutare e adottare idee e approcci nuovi, mentre i manager mantengono l'ordine e la
stabilità. I leader incoraggiano il personale a prendere decisioni nelle attività di tutti i giorni, migliorando la
vitalità a lungo termine dell'azienda, mentre i manager elaborano sistemi per assicurarsi che tutti i dipendenti
agiscano nel rispetto delle direttive e delle politiche top-down dell'azienda (vedi figura 1).

Alle organizzazioni, ad ogni modo, non bastano grandi leader. Le società hanno bisogno di top manager in
grado di guidare e allo stesso tempo di gestire un'azienda. I top manager devono essere leader in grado di
guidare le società in un continuo processo di adattamento a contesti dinamici e altamente competitivi, di
comunicare ai dipendenti la vision e le strategie aziendali e di stimolarli all'innovazione al fine di conseguire
gli obiettivi strategici. Allo stesso tempo però devono essere manager in grado di orchestrare il complesso
sistema di interazioni da cui dipendono le sinergie organizzative, gestire efficacemente le risorse, bilanciare i
sistemi di premi e incentivi e assicurarsi del regolare funzionamento di validi sistemi di report e controllo.

Storicamente, i sistemi di misurazione sono stati utilizzati soprattutto per il management, e venivano applicati
ad attività come il budgeting, il reporting, l'identificazione di traguardi, la valutazione e la definizione di
incentivi. Potrebbe quindi destare non poco stupore apprendere come un sistema di misurazione come
Balanced Scorecard (BSC) sia stato utilizzato da molti top manager come un potente strumento di supporto
alle funzioni di leadership. Analizzando a fondo tali esperienze, è stato possibile comprendere le modalità in
cui BSC viene utilizzato come approccio sistematico e formalizzato a una gestione in grado di conseguire il
successo integrando le funzioni di management e di leadership.

Figura 1. Leader vs Manager

Leader
Sviluppano nuovi approcci e nuove idee; modificano
le strutture organizzative; guidano le trasformazioni
Danno forma a stati d'animo e idee; stabiliscono
orientamenti
Incoraggiano nuove soluzioni, individuano alternative
e stimolano l'adozione di approcci innovativi a
problemi di vecchia data; decidono quali scelte
adottare e le modalità di comunicazione di strategia
e vision aziendali
Incoraggiano il personale a prendere
spontaneamente decisioni nelle attività di tutti i
giorni, migliorando la vitalità a lungo termine
dell'azienda; mantengono il controllo attraverso la
socializzazione e la condivisione di opinioni, norme e
valori; generano forte motivazione intrinseca
Stabiliscono con il personale interazioni intense e
non strutturate, orientate al futuro e che implicano un
alto livello di rischio e creatività
Manager
Mantengono la stabilità e l'ordine; gestiscono le
complessità
Si adattano agli obiettivi
Mantengono le decisioni e le scelte entro un livello di
gestibilità; definiscono le modalità di realizzazione
delle scelte adottate e di comunicazione delle
decisioni
Svolgono attività di routine; negoziano, contrattano e
puntano sulla motivazione estrinseca; organizzano le
responsabilità per aree funzionali; conservano gli
equilibri
Interagiscono con il personale all'interno di ruoli e
gerarchie predefinite

Gestire la strategia e gestire i processi operativi 1

Il Duke Children's Hospital rappresenta un esempio significativo del modo in cui un top manager ha utilizzato
1
il sistema BSC per bilanciare il duplice ruolo di manager e leader . Il CEO Jon Meliones si è trovato a gestire
una situazione segnata dall'aperta ostilità tra figure amministrative e caregivers (i medici e le infermiere). Da
una parte l'insistenza era perentoria: le spese andavano tagliate, il risparmio era necessario. Dall'altra, si
insisteva in modo altrettanto deciso: l'obiettivo principale era curare bambini e salvare vite, non abbattere
costi. Meliones ha utilizzato il processo di implementazione della metodologia BSC per convincere tutti che
per uscire con successo dalla situazione occorreva fare entrambe le cose. Contenere le spese era
sicuramente necessario (una responsabilità da manager), ma al contempo salvare vite doveva continuare a
rappresentare l'obiettivo principale (una responsabilità da leader). Il nuovo motto di Meliones "No margin, no
mission" poneva l'accento sulla necessaria integrazione tra management e leadership.

Il modello per le organizzazioni focalizzate sulla strategia (SFO), illustrato nella figura 2, descrive i cinque
principi necessari alle società per raggiungere risultati di successo. Tali principi trasformano il modello
Balanced Scorecard da un metodo di misurazione in un sistema di bilanciamento di leadership e
management. Ogni principio del modello SFO supporta attivamente – in realtà, stimola – linee di azione in
grado di integrare leadership e management.

1. Definire la Mappa Strategica e la Scorecard (Tradurre la strategia in termini operativi)

Le attività di leadership e di management risultano centrali nella definizione iniziale di una mappa strategica
e di un modello Balanced Scorecard. I top manager utilizzano il modello BSC innanzitutto e principalmente
per articolare e comunicare la strategia aziendale: un'attività di leadership resa tipicamente necessaria dalle
sfide di un contesto in trasformazione. Il processo di elaborazione di un modello BSC e di una mappa
strategica che descriva la strategia aiuta il team esecutivo a sviluppare approcci innovativi a problemi di
vecchia data e a creare idee del tutto nuove per affrontare le sfide e il cambiamento. Il processo contribuisce
a dare forma ad idee e attitudini e delinea nuove orientamenti per la società.

L'integrazione tra responsabilità di leadership e di management riveste un ruolo centrale in ogni mappa
strategica e modello BSC. La prospettiva finanziaria di alto livello si basa su due temi strategici fondamentali:
Aumento delle entrate e Produttività. Il tema dell'Aumento delle entrate richiede leadership per individuare
nuovi prodotti e servizi, nuovi mercati, e una proposizione di valore sempre più in grado di estendere ed
approfondire la relazione con i clienti. Il tema della Produttività, al contrario, richiede pratiche di management
che migliorino l'utilizzo e l'efficienza dei processi e delle risorse esistenti.

2. Diffondere il modello BSC nell'intera organizzazione (Allineare l'organizzazione alla strategia)

Il secondo principio del modello SFO, che riguarda la necessità di diffondere la strategia nelle divisioni
decentrate, nelle business unit e nelle funzioni di supporto, è evidentemente una responsabilità di
management. Si tratta del principale compito necessario per tradurre una strategia di alto livello in
sottostrategie coordinate e coerenti che coinvolgono unità organizzative di livello più basso. Gli stessi
processi di diffusione e allineamento finiscono in realtà per promuovere la leadership ai livelli più profondi
dell'organizzazione aziendale. Più che coinvolgere executives senior che dettano alle unità operative
decisioni definite ad alto livello, il processo di diffusione incoraggia ciascuna unità operativa a definire la
propria strategia per il conseguimento degli obiettivi strategici, basandosi sulle condizioni del mercato locale,
della concorrenza, delle tecnologie operative e delle risorse. Le trasformazioni più significative riguardano le
funzioni di supporto e le unità di servizi condivisi (come il reparto Risorse Umane, acquisti e IT). Il processo
di diffusione trasforma i reparti di supporto da centri di costo orientati alle funzioni in partner strategici per le
unità operative e l'intera azienda. Nel momento in cui i reparti di supporto ottengono, spesso per la prima
volta, la capacità di articolare le proprie strategie, i loro responsabili sono chiamati a farsi leader. Prima
svolgevano compiti di management in base a un budget. Ora il loro compito di leader è invece quello di
sviluppare una mission e una strategia per i propri reparti.

3. Comunicare, allineare e incentivare (Fare della strategia la missione comune)

Il terzo principio del modello SFO coinvolge tre processi:

• Comunicazione della strategia (leadership)

• Allineamento gli obiettivi individuali (management)
• Definizione di livelli di retribuzione variabili in base alle prestazioni (management)

Gestire la strategia e gestire i processi operativi 2

Il compito di comunicare la strategia in modo efficace e lungimirante spetta chiaramente ai leader
dell'organizzazione e rientra nelle funzioni fondamentali di questi ultimi. I responsabili esecutivi che hanno
adottato il modello BSC con maggior successo hanno pienamente compreso l'importanza di comunicare la
mission e la strategia delle proprie aziende, trovando nel modello Balanced Scorecard un metodo altamente
efficace per diffondere il proprio messaggio in modo chiaro e significativo a tutta l'organizzazione.

I top manager si servono delle mappe strategiche e delle scorecard per comunicare all'intera organizzazione
vision, mission e strategie di alto livello. Il processo comunicativo aiuta i leader dell'organizzazione a
motivare il personale e ad allinearlo alla strategia. Attraverso una chiara comprensione della vision e della
strategia aziendale, ciascun dipendente è in grado di capire quali siano gli obiettivi dell'organizzazione e in
che modo sia possibile contribuire al loro raggiungimento. Da questa consapevolezza nasce quella
motivazione intrinseca che stimola nei dipendenti la creatività e lo spirito di iniziativa per la ricerca di nuovi e
migliori metodi che aiutino l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi.

Il secondo e il terzo processo (che riguardano rispettivamente l'assegnazione degli obiettivi individuali e
l'incentivazione dei dipendenti che raggiungono sia gli obiettivi personali che quelli dell'organizzazione)
rientrano nelle responsabilità di management. È interessante notare come dalle funzioni di leadership
(comunicare, diffondere e creare consapevolezza) si passi in modo del tutto naturale alle funzioni di
management (assegnare gli obiettivi individuali e stabilire forme di incentivazione). Attenendosi al modello
SFO, i dirigenti integrano le proprie funzioni di leadership e management, contribuendo ad allineare ciascun
dipendente agli obiettivi dell'organizzazione.

4. Integrare la strategia con sistemi di reporting, processi, formazione e crescita (Rendere la strategia
un processo continuo)

Anche il quarto principio del modello SFO coinvolge diversi processi:

• Integrazione della strategia con la pianificazione e la definizione del budget (management)

• Introduzione di nuovi sistemi di reporting (management)
• Organizzazione del nuovo tipo di meeting per il management (leadership)

In un processo integrato di pianificazione e definizione del budget, il team esecutivo, attraverso il feedback
degli azionisti e l'analisi di clienti e concorrenti, stabilisce traguardi in termini di prestazioni per le misure
strategiche della scorecard. Queste misure forniscono la base per l'identificazione e l'esame delle iniziative
strategiche che guideranno l'organizzazione nel conseguimento dei traguardi stabiliti per le prestazioni.
L'integrazione con il processo di definizione del budget avviene quando il team autorizza l'impiego di risorse
(personale, capacità e fondi) per le iniziative strategiche. Infine, l'organizzazione collega la propria strategia
alle iniziative esistenti per il miglioramento organizzativo, come il management basato sulle attività e il Total
Quality Management (inclusi i programmi Six Sigma). Tutte queste pratiche – definizione dei traguardi,
esame delle iniziative, collegamento della strategia ai programmi per il miglioramento organizzativo –
permettono ai top manager di tenere fede alle proprie responsabilità gestionali per l'implementazione della
strategia.

Il secondo processo (introduzione di nuovi sistemi per la raccolta e il reporting dei dati) è un altro
componente centrale delle attività di management. Lo sviluppo di database e nuovi sistemi IT può
rappresentare un'attività laboriosa, ma è essenziale per l'implementazione delle nuove strategie.

Il nuovo tipo di meeting per il management, invece, richiede una linea d'azione improntata alla leadership.
Alcuni aspetti dei meeting periodici del management rappresentano attività di routine: l'esame delle
prestazioni rispetto ai piani (benché ora per la misurazione delle prestazioni vengano impiegate le misure
scorecard invece di utilizzare semplicemente quelle finanziarie). Tuttavia, per ideare soluzioni alle
inadeguatezze, mettere in dubbio la strategia e risolvere i problemi fondamentali sviluppando soluzioni
innovative che coinvolgono più reparti, è necessaria la leadership. Ancora più importante, la leadership
richiede l'adattamento della strategia dell'organizzazione al variare delle circostanze. Un buon esempio delle
finalità contrastanti che gli incontri mensili possono avere è fornito dalla città di Charlotte. Come è stato
osservato dall'assistente di un City Manager:

[Approccio basato sul management] Il precedente City Manager avrebbe esaminato lo stato di
avanzamento di un progetto di grande importanza, come il centro congressi, per verificarne il

Gestire la strategia e gestire i processi operativi 3

 rispetto del budget e dei tempi di realizzazione. Avrebbe analizzato le cause dei ritardi e del
mancato rispetto delle scadenze e le possibili soluzioni.

[Approccio basato sulla leadership] Il nuovo City Manager opera in modo più strategico. Si chiede:
"Perché abbiamo costruito il centro congressi? Qual è il suo impatto sulla zona circostante, sullo
sviluppo economico, sull'occupazione, sui trasporti e sulla viabilità del centro?". Si tratta di un
confronto molto più ampio, che richiede il coinvolgimento attivo del personale di numerosi reparti.
Le domande sono più importanti e complesse, ma anche più divertenti e stimolanti. [Un leader si
interroga sulle implicazioni strategiche di un progetto, non solo sul rispetto delle scadenze e del
budget.]

I più efficaci meeting per il management sono quelli che utilizzano un metodo di apprendimento "a doppio
ciclo", sostenuto da Chris Argyris, in cui i responsabili esecutivi mettono in discussione i presupposti alla
2
base delle loro opinioni e strategie . I top manager controllano le ipotesi della strategia, adattano il loro
comportamento a ciò che hanno appreso dalle più recenti prestazioni operative e verificano gli eventuali
eventi esterni che possono avere invalidato i presupposti originali della strategia. Nel corso di questi
meeting, inoltre, i responsabili esecutivi discutono le strategie che sono state generate all'interno
dell'organizzazione. Come hanno dimostrato Henry Mintzberg e Gary Hamel, i leader di successo
3
incoraggiano la nascita di nuove idee strategiche nell'intera organizzazione, non solo a livello di vertice.

5. Mobilitare al cambiamento tramite la leadership esecutiva

Il quinto principio del modello SFO – la leadership esecutiva – non costituisce in realtà un processo
separato, ma coinvolge tutti gli aspetti del percorso che porta al conseguimento di risultati di successo. In
questo senso, il leader esecutivo svolge un triplice compito:

• Mobilitazione. Nella fase iniziale, il top manager segnala la necessità di una trasformazione e
costruisce una coalizione al vertice per definire e realizzare la strategia grazie a mappe strategiche e
Balanced Scorecard.
• Governance. Il top manager mette a punto nuovi sistemi per la pianificazione, il controllo del budget,
l'assegnazione risorse e il reporting, e dà avvio al nuovo tipo di meeting per il management. Tali
azioni rinforzano il messaggio strategico, mantengono l'organizzazione focalizzata sugli obiettivi e
assicurano la disponibilità delle risorse necessarie.
• Management strategico. Il responsabile utilizza ogni opportunità per rinforzare il messaggio
strategico. Comunica con i dipendenti e al tempo stesso esamina il contributo dei manager per il
raggiungimento degli obiettivi strategici della società. Organizza e conduce il nuovo tipo di meeting
per il management, basato sul metodo di apprendimento "a doppio ciclo", contribuendo a stimolare
l'apprendimento e il problem solving di squadra attraverso scenari alternativi o ipotetici (Perché…? E
se…? Supponiamo che…).

Nel momento in cui le organizzazioni si focalizzano sulla strategia applicando i cinque principi, tutti gli aspetti
della leadership e del management vengono integrati. Piuttosto che alternare funzioni di leadership e di
management, i top manager svolgono entrambi i ruoli, contemporaneamente e in modo coerente.

I principi per le organizzazioni focalizzate sulla strategia e il modello BSC rappresentano per i top manager
un nuovo strumento manageriale per la formulazione e la realizzazione della strategia tramite la
personalizzazione dei sistemi di misurazione e gestione. Inoltre, promuovono nell'organizzazione
comportamenti e capacità sia manageriali che di leadership, via via che la scorecard viene diffusa alle unità
locali e la strategia diviene parte essenziale di ogni programma di miglioramento e del lavoro di ogni
dipendente.
Il modello BSC, unico tra gli strumenti di misurazione e management a promuovere simultaneamente
management e leadership, costituisce per le società un potente vantaggio competitivo.

1
J. Meliones, "Saving Lives, Saving Money", Harvard Business Review (novembre-dicembre 2000).
2
Chris Argyris, "Double-Loop Learning in Organizations", Harvard Business Review (settembre-ottobre
1977).
3
H. Minzberg, "Crafting Strategy", Harvard Business Review (luglio-agosto 1987); G. Hamel, Leading the
Revolution, Harvard Business School Press, Boston, 2000.

Gestire la strategia e gestire i processi operativi 4