Misurare la creazione di valore nella Media Azienda con il

modello Balanced Scorecard

di David P. Norton (Balanced Scorecard Collaborative)

Non esistono modelli universali per descrivere la strategia o gli asset intangibili su cui la
strategia si basa. Per una gestione efficace nell’ambito del nuovo contesto economico
dominato dalle risorse intangibili, è necessario adottare nuovi modelli gestionali.

Le risorse intangibili includono ad esempio le competenze e l’esperienza del personale, le

tecnologie informative disponibili a supporto della forza lavoro e il clima che incoraggia
l’innovazione. Ciascuna di queste risorse potenzialmente è in grado di creare valore per
l’organizzazione, ma quali e in che modo?

È questa l’essenza della strategia: definire i risultati auspicati e identificare le risorse e le attività
necessarie per ottenerli. Numerose caratteristiche rendono incompatibili queste risorse
intangibili con i tradizionali modelli gestionali:

1. Il valore è indiretto. Risorse intangibili come le informazioni o le tecnologie raramente hanno

un impatto diretto su risultati tangibili come profitti o ricavi. Ad esempio, un investimento nella
formazione del personale può migliorare la qualità del servizio che, a sua volta, ha un impatto
sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti, producendo come risultato finale un incremento dei
ricavi. I risultati tangibili sono separati da un punto di vista logico e temporale dai driver
intangibili.

2. Il valore è contestuale. Non tutte le risorse intangibili sono uguali: alcune conoscenze sono
strategiche, altre tattiche e altre ancora irrilevanti. Ad esempio, le competenze di tipo CRM
(Customer Relationship Management) sono molto più importanti in un’azienda come Goldman
Sachs di quanto non lo siano per ebay.com, dove l’enfasi è soprattutto su efficienza operativa,
costo e affidabilità. Il valore di una risorsa intangibile può essere determinato solo nel contesto
della strategia che crea il valore.

3. Il valore è potenziale. Le risorse tangibili come le materie prime possono essere valutate
sulla base del loro costo, valore di mercato e così via, ma il valore reale si crea quando queste
materie prime vengono trasformate, attraverso processi come la produzione, in prodotti di ordine
superiore. Il valore di un apparecchio televisivo supera di gran lunga il costo delle viti, dei cavi e
dei componenti con cui è stato realizzato. Le risorse intangibili sono analoghe, tranne per il fatto
che non possono essere misurate sulla base del loro costo o valore di mercato, almeno non in
modo significativo o utile. Queste risorse intangibili hanno un valore potenziale, che però non
diviene reale finché non viene trasformato in processi organizzativi come progettazione, offerte
e servizi.

4. Le risorse sono collegate. Le risorse intangibili creano valore se associate ad altre risorse,
solitamente anch’esse intangibili. Ad esempio, una nuova strategia di vendita può richiedere
nuove conoscenze, nuovi sistemi informatici, una riorganizzazione e un nuovo programma di
incentivi. Investire in una sola di queste risorse escludendo le altre non permetterebbe di creare
valore.

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Strumenti di misurazione e relative limitazioni

I sistemi di misurazione e i relativi sistemi per la gestione delle prestazioni non sono stati ideati
per la complessità e la sofisticazione che caratterizzano le risorse intangibili. I principali sistemi
di misurazione oggi utilizzati dalle organizzazioni si dividono in due categorie:
Sistemi di valutazione. L’approccio basato sulle analisi di bilancio valuta risorse,
responsabilità e valore netto dell’organizzazione in momenti specifici. Approcci più innovativi
come EVA™ e Knowledge Capital Scorecards cercano di creare metodi di valutazione più
adeguati alla realtà contemporanea.
Sistemi per la creazione di valore. L’approccio basato sul conto economico identifica le
risorse utilizzate in un periodo di tempo e i risultati raggiunti. Il modello Balanced Scorecard
rappresenta un adattamento di questo sistema.

Dal momento che il valore delle risorse intangibili è contestuale, per i sistemi di valutazione è
complicato creare una visione “dettagliata” di queste risorse. La maggior parte degli approcci
alla misurazione del valore intangibile prende in considerazione macro valutazioni come i
rapporti tra valore contabile e valore di mercato, ma non si concentra sul valore delle specifiche
risorse.
I sistemi per la creazione di valore presentano altrettanti limiti. Poiché monetizzano tutti i
parametri, non sono in grado di descrivere fattori di creazione del valore come tempi di ciclo,
livelli di esperienza, turnover e così via.

Figura 1. Architettura di una mappa strategica

Misurare la creazione del valore - Il modello Balanced Scorecard

Il modello Balanced Scorecard è stato sviluppato per risolvere questi problemi. L’approccio si
basa sulla semplice premessa che (1) lo scopo delle organizzazioni consiste nella creazione di

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valore coerente con la mission e (2) la strategia definisce l’approccio specifico
dell’organizzazione alla creazione di valore. Pertanto un sistema di misurazione progettato per
influenzare il comportamento dovrebbe descrivere la strategia in termini globali invece di
descriverne singole aree (ad esempio, finanziaria, clienti, qualità e così via). Le misurazioni
derivano da una descrizione della strategia definita mappa strategica. Questa combinazione di
misurazioni e mappe fornisce gli strumenti che sono stati utilizzati in numerose organizzazioni
per realizzare con successo la strategia.

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Relazioni di causa-effetto
La strategia è un’ipotesi: implica il movimento di un’organizzazione dalla sua posizione attuale a
una posizione futura desiderabile ma incerta. Poiché l’organizzazione non si è mai trovata in
questa posizione futura, il percorso per raggiungerla implica una serie di ipotesi collegate. Il
modello Balanced Scorecard consente di descrivere le ipotesi strategiche come un insieme di
relazioni di causa-effetto esplicite e sperimentabili. Inoltre, le ipotesi strategiche richiedono
l’identificazione delle attività che rappresentano i driver dei risultati auspicati. Grazie a questa
architettura logica è possibile descrivere il collegamento indiretto tra le risorse intangibili (i driver
della strategia) e i risultati tangibili (gli obiettivi concreti).

Processi per la creazione di valore

La strategia può essere quasi sempre articolata in diversi temi che consentono
all’organizzazione di affrontare simultaneamente le priorità in conflitto a lungo e a breve termine.
I temi sono relativi al modo in cui il valore viene creato su diversi orizzonti temporali e attraverso
differenti processi interni. È possibile segmentare i temi strategici nelle categorie illustrate nella
figura 1.

Building franchise (Costruire un modello distintivo di relazione con il cliente). L’onda lunga
della creazione di valore: sviluppare nuovi prodotti e servizi e penetrare in nuovi mercati e
segmenti di clienti.
Incremento del valore per i clienti. Ampliare, approfondire o ridefinire le relazioni con i
clienti attuali (ad esempio servizi di cross-selling, consulenze e così via) attraverso più cicli di
vendita.
Eccellenza operativa. L’onda corta della creazione di valore, attraverso la gestione della
supply chain e della produttività interna che supporta la realizzazione e l’offerta degli attuali
prodotti e servizi.
Relazione con la Comunità. Gestire relazioni con stakeholder esterni, in modo particolare in
settori soggetti a regolamentazioni (società di servizi) e/o rischi ambientali (industrie
petrolchimiche). Ognuno dei quattro temi strategici costituisce un “pilastro” per la strategia e
include specifiche ipotesi strategiche, con un proprio insieme di relazioni causa-effetto e
talvolta una propria scorecard. Ciascuno di questi temi è legato a un processo che trasforma
il valore potenziale delle risorse intangibili in valore tangibile per gli azionisti.

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Figura 2. Mappa strategica relativa a un rivenditore di capi di abbigliamento

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