Abbattere gli ostacoli all'utilizzo Ostacolo 1: Supervisione problematica.

La supervisione delle aziende private

modello Balanced Scorecard è affidata a manager, consigli di
amministrazione, azionisti e analisti,
nel settore pubblico i quali in genere perseguono l'obiettivo
comune di massimizzare i profitti.
Di Robert S. Kaplan, Marvin Bower Professor of Leadership Development, Inoltre, per comunicare le prestazioni a
Harvard Business School tutti questi supervisori esiste un sistema
di reporting finanziario ben collaudato.
Nel settore pubblico, adottare il modello Balanced Scorecard per
Anche nelle organizzazioni del settore
migliorare gli standard di prestazione implica una serie di sfide pubblico la supervisione è affidata a
che vanno affrontate nella loro specificità: in caso contrario, anche molteplici soggetti: i funzionari, il governo,
il tentativo di cambiamento meglio pianificato rischia di risultare le commissioni governative, i media e
problematico. In questo articolo Robert Kaplan, uno dei fondatori l'opinione pubblica. Questi gruppi però non
di Balanced Scorecard Collaborative, analizza alcune delle più agiscono in modo coordinato e ognuno porta
comuni difficoltà che intralciano la corretta implementazione avanti obiettivi e interessi differenti. Rispetto
ai colleghi del settore privato, quindi, i
delle scorecard nelle organizzazioni del settore pubblico. dirigenti del settore pubblico sono sottoposti
Negli ultimi cinque anni il modello esempio, può essere riassunto in due a molte più
Balanced Scorecard è stato adottato da parole: sicurezza e affidabilità. L'obiettivo pressioni contrastanti. Mentre in genere
diverse organizzazioni del settore pubblico, principale dell'organizzazione è gestire i gli azionisti concordano sul fatto che
sia a livello statale che regionale e locale. fondi senza commettere errori. La ragione l'obiettivo a lungo termine delle aziende
Se questo ha indubbiamente permesso il alla base di questo approccio gestionale a sono le prestazioni finanziarie, i membri
conseguimento di risultati senza confronti basso rischio è il fatto che ben pochi delle organizzazioni pubbliche non possono
in termini di prestazioni, in alcuni casi ha rappresentanti vogliono pubblicamente contare su una simile unanimità di vedute.
anche originato una certa confusione. farsi carico della responsabilità di
Basti considerare l'esempio del Servizio
raggiungere traguardi impegnativi in
Da quali fattori dipende il successo Forestale degli Stati Uniti, dove le
termini di prestazioni. Una volta eletti,
dei progetti di implementazione delle divergenze in merito alla mission
l'incapacità di tenere fede alle promesse
scorecard nel settore pubblico? dell'ente sono decisamente marcate:
fatte potrebbe essere usata contro di loro
secondo alcuni, boschi e foreste
nelle campagne
andrebbero sfruttati a livello
L'implementazione del modello Balanced Scorecard successive:
commerciale, mentre altri sostengono
nel settore pubblico è stata resa possibile dall'intervento dopotutto, le
la causa della salvaguardia dell'ambiente.
di leader dalla forte personalità, determinati ad andare prestazioni
Per la leadership organizzativa, quindi,
controcorrente rispetto alla mentalità consolidata per diventano
non è semplice definire standard di
elevare gli standard di prestazione a livelli insolitamente alti. l'argomento di
prestazione capaci di raccogliere un
una campagna
ampio consenso. Per riuscire nel proprio
elettorale solo
L'implementazione del modello intento, i leader devono essere
quando sono pessime, come insegna Jimmy
Balanced Scorecard in tale contesto è stata Carter con l'indice di povertà (esistono intraprendenti e stabilire le proprie
resa possibile dall'intervento di leader dalla ovviamente eccezioni alla regola, come ad priorità, senza aspettare che siano i
forte personalità, determinati ad andare media o altri organi di controllo a
esempio Rudolph Giuliani, sindaco di New
controcorrente rispetto alla mentalità scegliere quale direzione seguire.
York, e Stephen Goldsmith, sindaco di
consolidata per elevare gli standard di Indianapolis, eletti per più di un mandato Ostacolo 2. Strategia. Le aziende
prestazione a livelli insolitamente alti: è per aver dimostrato la capacità di
il caso ad esempio di Pam Syfert, City private riconoscono la necessità di adottare
raggiungere obiettivi estremamente una strategia. Possono porsi il problema di
Manager della città di Charlotte, nel North complessi: rispettivamente, la riduzione
Carolina, o di Gary Locke, governatore quale specifica strategia adottare o di come
del tasso di criminalità e il miglioramento implementarla, ma in genere non mettono
dello stato di Washington. dei servizi pubblici). in discussione la centralità della strategia
Per quanto possa suonare semplicistico, Pubblico e privato in sé. Nel settore pubblico, al contrario, il
le organizzazioni del settore pubblico non Nel settore pubblico sono sei gli ostacoli concetto stesso di strategia risulta poco
hanno alle spalle una tradizione di obiettivi principali alla definizione degli elevati familiare. Gli enti pubblici non sono
di difficile realizzabilità: in genere, i standard di prestazione che incentivati a considerare il proprio ruolo
funzionari vengono valutati sulla base contraddistinguono le iniziative Balanced in una prospettiva a lungo termine e spesso,
della loro capacità di mantenersi nei limiti Scorecard. Per inquadrarli, può essere utile nel tentativo di soddisfare le esigenze di
del budget, e di evitare scandali e disastri paragonarli a problematiche simili rilevate tutti, finiscono per non concretizzare alcun
di proporzioni colossali. L'incarico nel settore privato. risultato apprezzabile.
dell'unità operativa di Fannie Mae, ad
Nell'ambito del modello Balanced
Scorecard, le organizzazioni del
settore pubblico optano generalmente
per l'adozione di una strategia volta
all'eccellenza operativa, in un'ottica di
raggiungimento degli obiettivi della
mission a costi ridotti, con minori difetti
e in meno tempo. Tuttavia, una volta
avviata la discussione sulla strategia da
adottare, può sempre succedere che
qualche organizzazione particolarmente
aperta all'innovazione propenda per
strategie più radicali, orientate ad esempio
alla leadership di prodotto o alla customer
intimacy, riuscendo a guadagnarsi il
sostegno di soggetti chiave per ottenere
il più consistente livello di fondi necessario
a realizzare tali scelte strategiche. A questo
punto, la discussione non verterà più su
come realizzare un determinato obiettivo
a costi inferiori, ma sul valore aggiunto
che potrebbe essere creato per i cittadini se
gli enti pubblici disponessero di più risorse.
La misurazione delle prestazioni in generale
e il modello Balanced Scorecard in particolare
risultano di estrema importanza, poiché
obbligano i responsabili del settore pubblico a
operare scelte precise e a definire attentamente
la propria mission e i soggetti che coinvolge.
Ostacolo 3. Trasparenza. Le aziende del
settore privato sono in grado di definire con
chiarezza i traguardi per le prestazioni, come
pure di gestire la questione internamente nel
caso in cui queste ultime non si rivelassero
all'altezza delle previsioni. Il modello BSC
incoraggia le organizzazioni a definire
traguardi ambiziosi in termini di prestazioni,
assicurando un elevato livello di
soddisfazione anche quando il miglioramento
delle performance non raggiunge pienamente
il traguardo prestabilito. Nel settore pubblico,
i traguardi per le prestazioni diventano però
facilmente anche una questione di pubblico
dominio. Il giornalismo eccelle nel
sensazionalismo. Così, l'incapacità di
raggiungere il livello di prestazioni previsto
si traduce spesso in scandali ampiamente
pubblicizzati da quotidiani e telegiornali. In
questo contesto insidioso, tanto i responsabili
delle associazioni no-profit quanto i
funzionari di livello più basso si dimostrano
riluttanti a impegnarsi nel raggiungimento
di un qualsiasi tipo di traguardo relativo alle
prestazioni, a maggior ragione per quanto
riguarda obiettivi difficilmente raggiungibili.
Ostacolo 4. Incentivi. Poche
organizzazioni del settore pubblico sono
in grado di offrire incentivi ai dipendenti.
Nella città di Charlotte è stato istituito un
piano di incentivi che prevede fino a 600
dollari per i dipendenti che abbiano saputo
raggiungere l'eccellenza nelle prestazioni
sulla base dei modelli Balanced Scorecard
adottati, ma si tratta di un'eccezione.
Senza la possibilità di creare un legame fra
retribuzione e prestazioni, viene a mancare
uno dei più importanti elementi sfruttati nel
settore privato per allineare i dipendenti alle
misure e agli obiettivi strategici delle
scorecard. Ne consegue che i dirigenti devono
fare affidamento su motivazioni intrinseche,
utilizzando le scorecard e la comunicazione
sulle scorecard, per allineare efficacemente
i dipendenti agli obiettivi strategici.
Ostacolo 5. Relazioni causali. Nel
settore privato i miglioramenti nell'ambito coinvolgere i rappresentanti di differenti
delle misure relative ad apprendimento
e crescita e processi interni producono
in genere i risultati
desiderati per la Per raggiungere i propri obiettivi, i dirigenti del
prospettiva finanziaria e settore pubblico devono utilizzare le scorecard
del cliente nell'arco di e la comunicazione sulle scorecard per conquistare
alcuni mesi. Al il consenso e la fiducia dei dipendenti.
contrario, per i risultati
dei programmi promossi
nel settore pubblico (ad esempio
riduzione della povertà, incremento del
tasso di alfabetizzazione, sostegno ai
nuclei familiari svantaggiati, tutela
dell'ambiente, creazione di opportunità
di impiego e miglioramento delle
condizioni sanitarie) possono essere
necessari anni, se non addirittura decenni.
In tali ambiti, è inoltre necessario che
molti altri fattori, al di là delle prestazioni
dei singoli enti, concorrano all'obiettivo,
perché quest'ultimo presenti miglioramenti devono imparare a gestire temi integrati che
di portata misurabile. In questo senso, le
organizzazioni del settore pubblico devono mantenere l'equilibrio tra gruppi di pressione
attentamente definire misure di output
intermedie per le proprie scorecard (in
sostituzione dei risultati effettivi) allo
scopo di verificare se gli sforzi intrapresi
stanno dando il loro frutto. I dirigenti, dal
canto loro, devono convincere i membri
dell'organizzazione che le misure di
output scelte costituiscono validi indicatori
di successo per la realizzazione a lungo
termine della mission.
Ostacolo 6. Temi integrati. Molti dei
risultati auspicati in seno al settore
pubblico, come ad esempio la riduzione
della tossicodipendenza, l'aumento del
numero di alloggi per le famiglie a basso
reddito o una migliore tutela dell'ambiente,
non possono essere raggiunti da un solo
ente. Perché possano verificarsi
miglioramenti concreti, è necessario che
più organizzazioni, a livelli amministrativi
diversi e in modo trasversale rispetto alle
giurisdizioni, coordinino i propri sforzi.
In questo quadro, il modello Balanced
Scorecard costituisce uno strumento ideale
per la definizione di obiettivi
interorganizzativi di ampia portata, che
consentano a più organizzazioni di
collaborare alla realizzazione della mission.
Purtroppo, gli esempi concreti in tal senso
al momento sono decisamente scarsi.
L'obiettivo resta pertanto quello di
sviluppare scorecard per iniziative di vasta
portata che coinvolgano più organizzazioni.
Tali scorecard possono infatti dar vita a
contesti e processi condivisi, in grado di
enti pubblici in un comune sforzo per il
raggiungimento degli obiettivi.
Prospettive future
Rispetto ai manager delle aziende private,
i dirigenti del settore pubblico si trovano ad
affrontare più ostacoli nell'implementazione
del modello Balanced Scorecard. Oggi però
sempre più spesso le esigenze di affidabilità
e l'adozione di modelli tipici del privato li
chiamano a definire per le proprie
organizzazioni una mission chiara, una
strategia rigorosa e precisi criteri di
misurazione delle prestazioni. Per conseguire
il successo, i dirigenti del settore pubblico
interessano differenti enti e giurisdizioni,
e supervisione eterogenei, gestire la
trasparenza e la comunicazione delle
prestazioni agli osservatori esterni e infine
motivare i propri dipendenti al
conseguimento di prestazioni d'eccellenza
anche senza incentivi di tipo economico.
Le organizzazioni del settore pubblico che
hanno raccolto questa sfida indicano che il
processo di definizione di una strategia, e la
creazione di un modello Balanced Scorecard
per la sua comunicazione e misurazione,
ha un valore di gran lunga superiore a quello
degli effettivi criteri di misurazione adottati.
L'esperienza maturata da queste
organizzazioni sarà di grande utilità in futuro.
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