UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Paulo de Tássio Gomes Bueno

RA 003200300497

A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA ACTIVITY BASED COSTING

(ABC) NA ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE CUSTEIO EM

EMPRESA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE

São Paulo

2007
 Paulo de Tássio Gomes Bueno

RA 003200300497

A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA ACTIVITY BASED COSTING

(ABC) NA ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE CUSTEIO EM
EMPRESA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE

Monografia de Estágio Supervisionado II apresentado à

Coordenação do Curso de Administração de Empresas
da Universidade São Francisco, como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em Administração de
Empresas, sob orientação da Prof. Dr. Enrico Giulio
Franco Polloni.

São Paulo

2007
 Paulo de Tássio Gomes Bueno

RA 003200300497

A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA ACTIVITY BASED COSTING

(ABC) NA ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE CUSTEIO EM
EMPRESA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE

Monografia de Estágio Supervisionado aprovado em ......... / 12 / 2007, na Universidade São

Francisco, pela Banca Examinadora constituída pelos Professores:

.......................................................................................................................................................
Prof. Dr. Enrico Giulio Franco Polloni
Orientador - USF

....................................................................................................................................................................
Prof. Ms.
Examinador - USF

....................................................................................................................................................................
Prof. Ms.
Examinador - USF
Dedico esta obra a minha mãe Jessi Gomes Bueno pela paciência,
dedicação, amor e por ser a minha primeira educadora.
 Agradecimentos

Não há outra forma para iniciar, divulgando a minha gratidão. àquele

que me deu oportunidade em vida, amou-me, livrou-me, deu-me a paz,
penetrou em meu coração divinamente. Guiou-me pelas veredas da vida,
permitiu que eu me alegrasse no clarão de sua luz. Presenteou-me com
uma esposa maravilhosa, que é minha jóia rara: Sueli Dutra Bueno.
Aproximou-se nos momentos difíceis e deu-me a vida em todas as alegrias
mesmo quando houve o falecimento de meu amado pai.
Colocou sobre minha vida, um anjo chamado Jessi Gomes Bueno, na
condição de mãe. Deu-me uma das maiores oportunidades, a vida.
Ao meu único e suficiente salvador, Jesus Cristo, Obrigado.
Muito tenho a agradecer em lista aos que me incentivaram para que este
trabalho se tornasse realidade. Certamente, esta lista seria liderada pelo
meu mestre, Dalton Viesti.
Ao Prof. Cláudio Carlos de Oliveira por suas revisões e orientações.
Aos Professores, Sergio Uyehara, Anderson Pizan, Marilia Rosário
Bestani, Nabor Alves Monteiro, Enrico Guilio Franco Polloni, Sirley de
Azevedo, Morello, Carlos Ferrara e todos os outros que estiveram
presentes e disponibilizaram de seu conhacimento..
"Estratégia é a arte ou ciência de saber identificar e empregar meios
disponíveis para atingir determinados fins, apesar de a eles se oporem
obstáculos e/ou antagonismos conhecidos."
(Sun Tzu)
BUENO, Paulo de Tássio Gomes. A Utilização da Metodologia Activity Based Costing
(ABC) na Análise de Identificação de Custeio em Empresa de Assistência, 47 pp.
Monografia de Estágio Supervisionado, Curso de Administração de Empresas, USF, São
Paulo: 2007.

RESUMO

Partindo-se de urgência por gestão mais eficaz na prestação de serviço e assistência a saúde,
apresenta-se um modelo de aplicação do sistema de ABC – Activy Based Costing (Custeio
Baseado em Atividade), ferramenta eficiente na identificação dos custos ocultos. Este custeio
tem uma forma diferente no tratamento dos custos, utilizando direcionadores que identificam
de que maneira os serviços consomem as atividades, gerando informações úteis para o ABM
Actvity Based Management (Gestão Baseada em Atividade) apóia-se no planejamento e na
ação a partir para obter vantagem competitiva. Uma das principais mudanças no mundo
econômico, é o crescimento das atividades empresarias relacionadas à prestação de serviços.
O aumento da participação do setor na economia acompanha o próprio desenvolvimento da
sociedade um dos motivos que justificam o crescimento da atividade prestação de serviço é o
aumento da população que é a principal conseqüência do aumento da expectativa média de
vida dos habitantes. Com objetivo de gerar maior rentabilidade o EVA – Economic Value
Added (Valor Econômico Agregado) ressalta a eficácia da administração da empresa sendo a
medida de criação de valor identificada no desempenho operacional em forma de relatório
financeiro e o VBM – Management Based Value (Gestão Baseada no Valor) prioriza o
intelecto recompensando quem agrega e distribui valor através da remuneração variável.

Palavras-chaves: Custos. Atividades. Prestação de Serviços. Assistência à saúde.

Rentabilidade
BUENO, Paulo de Tássio Gomes. Using the methodology activity-based costing (ABC) in
the analysis for the identification of cost in the health care business, Monograph on
stage, Courses of Business Administration, USF, São Paulo: 2007

ABSTRACT

Starting is urgency for more effective management in the provision of service and assistance
to health, it is a model for the application of the system of ABC-Activy Based Costing (Cost
Based on Activity), powerful tool in identifying the hidden costs. This cost has a different
way in the treatment of costs, using drivers that identify the ways in which the services
consume activities, generating useful information for the ABM-Actvity Based Management
support in the planning and in action from to gain competitive advantage. One of the major
changes in the world economy, is the growth of business activities related to the provision of
services. Increased participation of the sector in the economy accompanies the development
of society itself one of the reasons that justify the growth of the activity is the provision of
service increase in the population that is the main result of the increase in average life
expectancy of the inhabitants. In order to generate greater profitability the EVA-Economic
Value Added underscores the effectiveness of the administration of the company and the
extent of creating value identified in the operating performance in the form of a financial
report and VBM-Based Value Management prioritizes the intellect rewarding those
aggregates and distributes value through variable pay.

Key-words: Costs. Activities. Provision of Services. Assistance to health. Profitability.

 SUMÁRIO

Resumo .......................................................................................................................................... VI
Abstract ......................................................................................................................................... VII
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 10
SEÇÃO 1 – SISTEMA DE CUSTO E GESTÃO DE CUSTO ................................................ 13
1.1. Sistema de Custeio ....................................................................................................... 14
1.1.1. Direcionadores de Custo ................................................................................. 15
1.2. O ABC em Serviço de Saúde ....................................................................................... 16
1.3. Gestão Baseada em Atividades .................................................................................... 19
SEÇÃO 2 – PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................................................. 22
2.1. A Importância Econômica no Setor de Serviços ......................................................... 22
2.2. Características de Empresas de Serviços ..................................................................... 23
2.3. O Comprador de Serviços ............................................................................................ 26
SEÇÃO 3 – RENTABILIDADE ................................................................................................. 28
3.1. Análise de Rentabilidade .............................................................................................. 28
3.2. Análise de Retorno sobre Investimentos ...................................................................... 29
3.3. Medidas de Criação de Valor ....................................................................................... 29
3.4. VBM – Management Based Value (Gestão Baseada no Valor) ……………………... 30
3.5. EVA – Economic Value Added (Valor Econômico Agregado) ................................... 31
SEÇÃO 4 – MÉTODOS DE PESQUISA ................................................................................... 34
4.1. Tipos de Pesquisa ......................................................................................................... 34
4.1.1. Pesquisa Exploratória ...................................................................................... 34
4.1.2. Pesquisa Descritivas ........................................................................................ 34
4.1.3. Pesquisa Explicativa ........................................................................................ 34
4.1.4. Pesquisa Bibliográficas ................................................................................... 35
4.1.5. Pesquisa Documental ...................................................................................... 35
4.1.6. Pesquisa Experimental .................................................................................... 36
4.1.7. Pesquisa de Estudo de Caso ............................................................................ 36
4.1.8. Pesquisa de Ex-post-facto ............................................................................... 36
4.1.9. Pesquisa de Levantamento .............................................................................. 36
4.2. Pesquisa Bibliográfica .................................................................................................. 36
4.3. Pesquisa de Estudo de Caso ......................................................................................... 38
SEÇÃO 5 – ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 40
5.1. Situação Problemática .................................................................................................. 40
5.2. Histórico ...................................................................................................................... 41
5.2.1. A Regulamentação do Setor da Saúde Suplementar ...................................... 42
 5.2.1.1. Agência Reguladoras ....................................................................... 43
5.2.1.2. Regras de Funcionamento do Setor ................................................. 44
5.2.1.3. Impactos da Regulamentação .......................................................... 45
CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 50
52
 INTRODUÇÃO

Esta monografia desenvolvida na área de Administração Financeira, Contábil e

Controladoria, sobre o assunto análise de custos, estudando especificamente o tema a

utilização da metodologia activity based costing (ABC) na análise de identificação de custeio

em empresa de assistência à saúde.

O principal objetivo deste trabalho é apresentar a metodologia da utilização activity

based costing (ABC) na análise de identificação de custeio em empresa de assistência à saúde

a fim de obter melhoria da sua rentabilidade. Devido à concorrência crescente, repassar

simplesmente um aumento de custos para o cliente é impossível. As organizações estão

buscando uma otimização dos processos e levando todas as possibilidades de potenciais de

redução de custos, que estão se tornando fatores críticos para sobrevivência.

Tem se como problema de pesquisa: Como reduzir custos através da utilização da

metodologia activity based costing (ABC) na análise de identificação de custeio em empresa

de assistência à saúde?

Os inúmeros desafios econômicos que se estabelecem no cenário atual têm conduzido

as organizações à busca constante de maior competitividade na conquista e manutenção dos

mercados.

A criação da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) visou regular o setor

econômico do serviço privado de assistência à saúde que já era de domínio da iniciativa

privado, mas desregrado, sem qualquer controle governamental.

As operadoras de saúde outrora distantes dos cenários competitivos, nos últimos

tempos vêm modificando profundamente o seu conceito de administração para se inserirem

nesta realidade. As escolhas estratégicas feitas na organização definem os rumos a serem

seguidos. Por isso, a estrutura deve-se adequar ao alcance dos objetivos estrategicamente

estabelecidos para organização.

(Porter 1986) estabelece que na estratégia genérica de liderança em custo, a

organização pode, para tentar se posicionar com o sucesso em um ambiente competitivo,

buscar alternativas de redução de custos que melhor se adaptem as suas necessidades, pois a

liderança em custo busca elaborar produtos aceitáveis pelo mercado, ao custo mais baixo

possível, alcançando assim uma vantagem significativa entre seus competidores. Por este

motivo há uma necessidade importante de identificação de gerenciamento de custos nas

operadoras de saúde.

É necessário, então, o entendimento sobre o conceito teórico de custos, e visão desses

sob a ótica de um sistema gerencial de informações. O entendimento e a compreensão do

sistema e métodos de gestão de custos disponíveis darão embasamento para fundamentar o

sistema adequado para cada organização.

A metodologia adotada no presente trabalho concentra-se em pesquisa bibliográfica e

estudo de caso através de levantamento teórico documental sobre o foco de estudo, redução de

custos através da identificação de maiores gastos na prestação de serviços de assistência à

saúde, buscando-se a principal estratégia para competitividade.

No desenvolvimento do trabalho serão apresentadas as seguintes seções:

A seção 1 trata da identificação dos custos ocultos através do método ABC - custeio

baseado em atividades, acentuando sua importância para gestão baseada em atividades.

A seção 2 aborda a importância econômica no setor de serviço a saúde e a

característica das empresas de serviços levando em consideração o comportamento do

comprador de serviços.

A seção 3 trata da melhoria da rentabilidade através da gestão baseada no valor em

que prioriza o ativo intangível através de direcionadores que determinam o valor para geração
de riqueza para empresa, usando como meio, a remuneração variável aos envolvidos no

processo.

A seção 4 apresenta o estudo de caso da Operadora de Saúde SAMCIL, focando a

dificuldade de redução de custos nas atividades dos pontuais gastadores, para melhoria da

rentabilidade.

A seção 5 apresenta metodologia aplicada para desenvolvimento e elaboração do

trabalho.
SEÇÃO 1 SISTEMA DE CUSTO E GESTÃO DE CUSTO

1.1 Sistema de Custeio

As mudanças e os novos desafios ambientais enfrentados pelas empresas têm

exigido enormes esforços de atualização no âmbito da contabilidade de custos no que diz

respeito aos métodos de custeio.

O ABC é uma dessas atualizações que reúne características e fundamentação para

gestão dos custos das organizações empresarias.

Além do método de custeio ABC, existe hoje, diferentes sistemas de custeio que

podem ser utilizam pelas organizações; cada um com características diferentes em utilização

específicas, que podem ser eficientes ou não, dependendo do tipo de atividade e de

gerenciamento que se realiza:

Contudo, mudanças no ambiente dessas empresas, principalmente na prestação de

serviço a saúde, fazem com que muitos desses sistemas de custeio percam o poder de

explicações para efeitos gerencias.

Algumas destas mudanças da área da saúde são:

• Aumento considerável dos custos indiretos em função da incorporação de um

maior volume de tecnologia nas diferentes atividades.

• Aumento do número de serviços de atendimento médico, enfermagem e outros.

• Redução de Barreiras para entrada de outras instituições dedicações a

prestação de serviços específicos.

Num processo de escolha por um método, deve-se ter como guia a finalidade de um

sistema de custo para empresa considerada, dependendo da informação que o usuário

necessite (PEREZ 2006).

 O melhor sistema será sempre aquele que for mais compatível com as necessidades

da organização. Será aquele que melhor representar os seus custos reais e que fornecer as

informações desejadas a determinado momento histórico.

Em uma empresa de serviço é difícil avaliar o produto, uma vez eu sua representação é

menos tangível de avaliação que os das operadoras industriais. Desta forma, a resposta de

como medir o produto de um hospital, de uma escola, de um banco ou mesmo de uma estação

de rádio, não é simples nem fácil.

Em uma empresa de serviço, é baixa a freqüência de custos diretos, como de mão de

obra ou materiais, ligados ao produto. No entanto, para efeito de resultado, muito desses

custos de empresas de serviços são classificados como indiretos, e os conceitos relacionados

com a análise da atividade e custos de apoio tornam-se, particularmente, salientes.

Os geradores de custos das atividades fazem a ligação entre as atividades e os objetos

de custos, ou seja, produtos, serviços e clientes. Um gerador de atividade é uma medida

quantitativa do resultado de uma atividade (KAPLAN, COOPER 1998).

Fundamentalmente, o método de custeio ABC parte da premissa de que diversas

atividades desenvolvidas pela empresa geram custos que os diversos serviços consomem

(utilizam) essas atividades. Assim, na operacionalização deste método define-se a relação

entre atividade e serviço por meio da utilização do conceito de cost drivers (direcionadores

de custos), sendo os custos aplicados aos serviços via direcionadores específicos que são

bases que indicam os respectivos consumos, (MARTINS 2000).

Ocorre que na SAMCIL, essas bases da noção são mediações das atividades

executadas que podem incluir, quantidade de paciente por consulta, procedimento,

internações, exames e outros recursos disponível para o tratamento do paciente.

Conforme (NAKAGUAWA 1994), no sistema ABC há a prática do rastreamento dos

custos que, diferentemente do rateio, identifica análise e monitora as mais diversas rotas de
consumo dos recursos diretamente identificáveis com as atividades mais relevantes, e destas

para os produtos e serviços. Através desta analise de atividades busca-se planejar e realizar o

uso eficiente e eficaz dos recursos. Este é um dos grandes potenciais do sistema.

1.1.1 Direcionadores de Custos

Segundo (MARTINS 2000), o direcionador de custos é a verdadeira causa dos custos,

portanto este deverá refletir a causa básica da atividade e por conseqüência a existência de

seus custos.

Os direcionadores de custo identificam a forma como as atividades consomem

recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos

gastos e as atividades, e ainda a forma como os serviços consomem as atividades e serve

para custear os serviços, ou seja, indicar a relação entre as atividades e os serviços.

Na SAMCIL, a forma na qual a atividade se utiliza do recurso pode ser mensurada

através da guia emitida de exames e procedimentos e registro de atendimento em consulta

via sistema informatizado, assim tanto o sistema quanto as guias emitidas, identificam

quantidade, tipo e tempo do recurso utilizado (consultas, exames, procedimentos, diárias de

internações e outros) para realizar aquela atividade.

Para se custear os serviços de um procedimento cirúrgico complexo, o departamento

de custos da SAMCIL identifica a forma como o serviço (procedimento) consome as

atividades (enfermeiro, anestesista, diária clínica, internação, exames e outros), indicando a

relação das atividades com o serviço prestado (procedimento).

Para (MARTINS 2000), a quantidade de direcionadores a ser trabalhada depende do

grau de precisão desejado e da relação custo benefício.

 Segundo (ROSA 2003), as informações de custos são bastante genéricas e

trabalhadas por departamento, não havendo conhecimento de custo por serviços prestados.

Os custos são separados por centros e utiliza-se rateios dos custos indiretos para alocá-los.

Tudo isto gera informações isoladas e distorcidas, impossibilitando analises e projeções

mais precisas para fins gerenciais.

Levando-se em consideração a importância de gestão de custos na saúde, este

trabalho sugere o uso do sistema de custeio baseado em atividades (Activity Basead Costing

– ABC) como uma proposta alternativa para custeio e geração de informação de custo

assistencial na prestação de serviços a saúde, de forma que gere melhores informações a

tomada de decisões e contribua para um melhor desempenho da instituição.

1.2 O ABC em serviço da Saúde

O ABC além de atender as necessidades industriais, também pode ser utilizado no

setor de serviços de saúde, afinal conforme (KAPLAN E COOPER 1998), é um outro setor

em que a compreensão obtida a partir da análise ABC pode exercer um profundo impacto

sobre a qualidade e a eficiência do serviço.

A prestação de serviços e assistência a saúde, apresentam as características

necessárias para as quais o ABC propõe soluções.

Devido alta tecnologia empregada no setor de serviços a saúde há uma grande

incidência conforme a fig. 1. (ROSA 2003).

 Custos Diretos

Tecnologia
CUSTOS

Mão de Obra

Custos Indiretos

TEMPO

Fonte: CHING, 1995, p.16

FIGURA 1 – Evolução Recente do Perfil dos Custos

Como pode ser observado na figura 1, a posição de destaque outrora ocupada pelos

custos de mão-de-obra diminui, crescendo em importância os custos indiretos.

O custo indireto é parte dominante do custo, e as empresas estão buscando formas para

compreender por que seu crescimento mina seus esforços para gerar lucros adequados.

Tal como, não poderia deixar de ser, realçou a importância da adoção, pelas

organizações de sistemas de gestão modelados com métodos de apropriação dos custos

indiretos mais eficazes do que aqueles oferecidos pelas tradicionais (SHANK e

COVINDARAJAN 1992).

O sistema ABC possibilita uma nova visão na estrutura de custo da organização,

fornecendo aos administradores possibilidades de analise que antes eram encobertas dentro
dos rótulos de custos diretos, custos indiretos de produção, despesas administrativas etc.

(SILVA JUNIOR 2005).

Segundo (MARTINS 2000), através do ABC, procuram-se as causas dos custos e a

partir disto, analisar se os mesmos realmente deveriam ocorrem, ou seja, se eles são efeitos de

atividades realmente necessários no processo de agregação do valor ao serviço prestado.

Para (ROSA 2003), a principais características do sistema de custeio baseado em

atividade é a forma bastante analítica na qual faz esta identificação a apropriação a partir do

conceito de atividades, possibilitando uma apuração eficaz de custos e gerando subsídios

preciosos a administração dos mesmos.

É a partir de levantamento de dados que a SAMCIL faz análise sobre causas dos

custos dos serviços utilizados pelos pacientes (beneficiários), através disto é possível

identificar um paciente que provocou a utilização de um recurso de alto custo e se realmente

se faz necessário a utilização para aumentar o valor para o paciente, ou seja, a qualidade dos

resultados para o paciente.

Segundo (NAKAGAWA 1994), o desempenho desta atividade é que desencadeia o

consumo de recursos e que, portanto, merece ser observado, e analisado cuidadosamente.

Com o objetivo de discriminar as atividades que adicionam valor e as que não

adicionam nenhum valor, pois o ABC é uma metodologia para facilitar a análise estratégica

de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma

organização.

Acontece que na SAMCIL, são analisadas caso a caso, podendo-se descobrir que um

serviço para o paciente requer um custo evitável em tratamento prolongado para recuperação.

A partir de informações construídas pelo método ABC, é possível identificar,

existência de desperdícios ou posicionamento estratégico inadequado. Desta forma, pode-se

descobrir que determinado serviço requer um custo considerável de evitável manutenção

corretiva, que um serviço é composto por determinada atividade que simplesmente não é

necessária para atender as expectativas do cliente; ou que a organização tem trabalhado na

personalização de determinados itens que geram prejuízos (ROSA 2003).

Em função da complexidade dos processos, é necessário, mais difícil um constate

acompanhamento e controle de desempenho das operações para que estas sejam eficientes.

Seria conveniente, portanto, que o sistema de custos possibilitasse o detalhamento necessário

ao controle de processo e recurso, sem perder de vista a qualidade do serviço (ROSA 2003).

Para (PORTER 2007), o objetivo certo para a assistência à saúde é aumentar o valor

para os pacientes, ou seja, a qualidade dos resultados para o paciente. Apenas reduzir custos é

simplesmente o objetivo errado e levará a resultados contraproducentes.

Eliminar o desperdício e serviços desnecessários é beneficio, porém, a economia de

custos deve advir de reais eficiências, e não de transferências de custos e restrições nos

tratamentos (racionamento) ou de redução de qualidade.

1.3 Gestão baseada em atividade

A gestão baseada em atividades (Activity Based Management – ABM), é um processo

de utilização das informações geradoras pelo sistema ABC para tomada de decisões que

visem melhores resultados. Assim, a partir dos subsídios gerados pelo ABC e da efetiva

análise das atividades organizacionais pode-se, por exemplo, implementar novas medidas para

melhorar processos e reduzir custos, eliminar atividades que não agreguem valor aos serviços,

reestruturar relações com fornecedores, elaborar orçamentos, etc; enfim, tomar decisões no

nível estratégico e operacional. São estas ações, melhor desenvolvidas com o conhecimento

do desempenho das atividades, que constituem o ABM. Para (MARTINS 2000), o ABM
apóia-se no planejamento, execução e mensuração do custo das atividades, a partir do ABC,

para obter vantagens competitivas.

Segundo (NAKAGAWA ,1994, p. 24) diz que:

[...] A gestão baseada em atividades (ABM) é também conhecida como Focused

Management, exatamente porque permite aos gestores a visão focalizada
(simultânea) dos problemas que ocorrem em nível operacional, relacionados com
a criação de valor para os clientes (internos e externos), e dos que ocorrem em
nível de decisões de natureza econômica, relacionadas com a otimização de
retornos para os investidores.

Assim, com a análise das atividades são identificados as suas limitações e problemas

e, a partir disso, pode-se realizar mudanças para que melhor se utilize o recurso

organizacional.

Na concepção de (Kaplan e Cooper 1996), com o ABM a organização pode obter os

mesmos resultados com menores custos por causa de novas decisões.

Na SAMCIL a análise e mensuração das atividades são identificadas através

da utilização do paciente, ou seja, o custo gerado por este paciente em determinado
período, podendo este ser um problema para a Empresa como um potencial gastador
com perfil crônico em quadro agravante, ou até mesmo um paciente hipocondríaco.
Para tanto, nos dois casos a SAMCIL utiliza-se da função do ABM, onde engloba
todas as ações necessárias para fazer as coisas como devem ser feitas.
Este tipo de gestão procura alterar a exigência de atividades para aumentar a

lucratividade, pressupondo que a eficiência daquelas continuam as mesmas.

A função do ABM, possível com a contribuição do ABC, pode ser expressa através

de uma recomendação de (CHING, 1997 pág. 58), que acredita ser um dos princípios do

ABM, diz: “Gerencie atividades, não recursos e custos. Esta é a principal diferença entre a gestão

tradicional de custos, em que o enfoque são os custos resultantes, e a gestão baseada em custeio, em que o

enfoque se desloca para as atividades”.

 Desta forma, é a partir da abertura e análise das atividades, proporcionada pelo

custeio baseado em atividades, que uma gestão mais eficaz de custo é possível.
SEÇÃO 2 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

2.1 A importância econômica no setor de serviços

Para (ATKINSON 2000), não é recente o surgimento dos empresas de serviços, pois

sua existência é centenária e sua importância na economia moderna tem crescido,

substancialmente, durante o século XX.

Tanto as empresas industriais quanto as empresas de serviços, o ambiente competitivo

tornou-se mais desafiante e exigente. Consequentemente, as empresas demandam por

informações gerenciais contábeis diferentes e melhores.

Segundo (PEREZ 1999), nas últimas décadas uma das principais mudanças no mundo

econômico é cada vez significativo crescimento das atividades empresariais relacionadas com

as prestações de serviços. Da entrega de jornais e correspondência em casa aos serviços de

lavanderias, manobristas, eletricistas e baby sitter, passando pela internet e pela telefonia fixa

e móvel, dificilmente se concebe no dia-a-dia sem prestadores de serviços.

Além de serem cada vez mais usuais e variados, os serviços têm ajudado a alavancar a

economia. O aumento da participação do setor na economia acompanha o próprio

desenvolvimento da sociedade.

(PORTER 1986), afirma que a necessidade crescente de serviços é reflexo dos vários

aspectos da moderna sociedade, tais como: maior riqueza, melhor qualidade de vida, mais

tempo disponível para lazer e cultura, crescente participação do trabalho feminino em

praticamente toda as atividades, sofisticação do consumidor e profundas mudanças

tecnológicas no meio de produção.

Um dos motivos que justificam o crescimento da atividade prestação de serviço é o

aumento da população mundial que é a principal conseqüência do aumento da expectativa

média de vida dos habitantes na maioria das nações, com o envelhecimento da população, o

que justifica maiores e melhores investimentos em assistência medica (PEREZ 1999).

Segundo (BARROS 2003), as mudanças demográficas, especialmente aquelas

decorrentes do envelhecimento da população que determina o aumento da demanda por

serviços. Note-se que mesmo em países onde essa transição não impõe um perfil

“envelhecimento” da população de forma imediata, o simples fato de passar a existir uma

população que tende a ser predominantemente adulta pode e vem atuando na mesma direção.

Outro fator que contribui para ampliar o setor de serviço à saúde decorre da

significativas alterações nas tecnologias disponíveis na área de cuidados médicos (processos,

equipamentos e fármacos), alterando o perfil de provisão dos serviços (oferta) com impacto

fortes na criação de novas demandas. Nesse sentido, as expectativas dos usuários crescem,

convergindo para a exigência dos novos padrões de atendimento.

Dentro do aceleradíssimo processo de envelhecimento da população continuam os

problemas com doenças da pobreza (típica de países do terceiro mundo) e passam a ter que

enfrentar cada vez mais alto custos.

2.2 Características de empresas de serviços.

Segundo (NORMANN 1993), os produtos físicos podem ser descritos em termos de

seus atributos, ou seja, suas funções, tamanho, partes, materiais e assim por diante. Mas

quando se trata se serviços, não pode ser facilmente especificado nem demonstrado antes da

compra, enquanto eles podem ser vendidas não existe possibilidade de transferência de posse.

Segundo (ATKINSON 2000), serviços também não podem ser estocados para futuras

vendas, por isso a contabilidade de custos, nas empresas de serviços, não exigem relatórios
financeiros para avaliação de estoques. Entre outras características básicas de serviços, que é

oposta a materialidade dos bens fabricados, se dá o fato de sua intangibilidade.

Veja algumas características mais óbvias na (TABELA 1).

Indústrias Manufatureiras Indústrias de Serviços

Geralmente o produto é concreto O serviço é intangível

A posse é transferida quando uma compra e oferecida Geralmente a posse não é transferida

O produto pode ser revendido O serviço não pode ser revendido

O produto pode ser demonstrado Normalmente o produto não pode ser demonstrado
antes da venda

O produto pode ser estocado por vendedores e O serviço não pode ser estocado
compradores

O consumo depende da produção Produção e consumo geralmente coincidem

Produção venda, e consumo são feios em locais Produção, consumo e freqüentemente, a venda são
diferentes. feitos no mesmo local.

O produto pode ser transportado Serviços não podem ser transportados

O vendedor fabrica O comprador/cliente participa diretamente da

produção.

É possível contato indireto entre empresa e cliente Na maioria dos casos, o contato direto é necessário.

O produto pode ser exportado Os serviços não podem ser exportados, mas o
sistema de prestação de serviço pode.

Fonte: NORMANN, Richard. 1993, p.31.

TABELA 1 - Algumas diferenças típicas entre indústrias manufatureiras e serviços.

 Uma das formas de conceber os serviços em oferta benefício oferecidos ao cliente em

um sistema de serviços, usar em produtos físicos como metáfora, listando claramente a que

será oferecido, e os resultados que devem ser obtidos pela prestação de serviço.

Para (LAS CASAS 1991), um comprador de serviços seleciona valendo-se de certos

critérios que julga imprescindíveis para os objetivos da empresa.

Como em toda outra operadora de plano de saude, a SAMCIL disponibiliza a cada um

de seus clientes o contrato que detalha a cobertura dos custos assistências, abrangência

geográfica de cobertura, o tipo de plano e o auxílio para localização das redes de atendimento.

Nos planos de saúde há uma indicativa de que toda a mensagem mercadológica

direcionada ao público é divulgada de uma perspectiva de estímulo de demanda, oferecendo

um determinado plano que o cliente, mais e melhor, disponibiliza o acesso a grande

quantidade de médicos, nas suas mais diversas especialidades, recursos de última geração,

clínica, hospitais e laboratórios.

O beneficiário é induzido a contratar um plano no qual confia neste contexto. Os

profissionais das áreas comerciais das operadoras (corretores, representantes comerciais e

etc.) bem sabem que uma das mais eficientes formas de comprovação da qualidade de seu

produto perante o comprador, é o numero de paginas do livro que reúne a respectiva rede

credenciada. Quanto maior for este número de páginas, melhor.

Em economia, sabemos que não é a demanda que determina a oferta. Ao contrário,

cada vez mais é a oferta que determina a demanda (VASCONCELLOS 2002).

Não é de se esperar que o consumidor (beneficiário/usuário de plano de saúde) tenha

um comportamento ou um julgamento diferente daquilo a que ele é induzido.

É importantes aprender o que o consumidor pensar podendo constituir um verdadeiro

desafio. A companhia deve mostrar aos seus clientes a mais clara, mais sincera mensagem ao
publico. Apresentado para os consumidores os benefícios que recebem pelo dinheiro que eles

pagam (LAS CASAS 1991).

2.3 O comprador de serviços

Algumas características podem ser consideradas específicas pelo comprador de

serviços.

Entre elas a incerteza do consumidor diante do serviço que esta preste a consumir.

Muitas vezes o consumidor não tem nenhuma experiência do assunto e certas dúvidas

surgirão, como: é necessário o serviço? que tipo de serviço é necessário? Quem será o

prestador de serviço mais indicado?

Essas dúvidas ocorrem de forma natural, pois, freqüentemente o cliente não sabe se

necessita ou não do serviço, suspeitando da possibilidade de um exagero por parte de quem

esta propondo a contratação (LAS CASAS 1991).

Na SAMCIL, ocorre que grande parte de seus associados, tanto pessoa jurídica como

físicas atuam no sistema a partir de suas crenças e interesses.

Os contratantes de serviços de saúde (pessoas jurídicas) acreditam ser necessário,

conforme políticas próprias de benefícios, ou são obrigados, por acordos trabalhistas, a

possibilitar o acesso dos seus funcionários (e normalmente dos dependentes diretos desses

funcionários) ao sistema de assistência a saúde, como se trata de um benefício que se converte

em despesa para as corporações, os contratantes querem pagar o mínimo possível e,

principalmente, não ter nenhum tipo de problema que prejudique a operação do seu próprio

negocio, normalmente os contratantes se importam mais com os custos do com a qualidade

dos serviços, ou fazendo justiça, tenham comprar o máximo de qualidade com os poucos

recursos de que dispõem para manter o benefício.

 As pessoas físicas associadas aos serviços de saúde acreditam que a SAMCIL faz o

possível para impedi-las de realizar tudo o que precisam e tem direito; que a SAMCIL como

prestadora de serviço e os seus profissionais de saúde de têm todo o conhecimento necessário

para garantir a prevenção, manutenção e recuperação da saúde, apesar de desconfiarem da

excessiva comercialização do setor; acreditam estar em um sistema no qual pagam um valor

mensal, que consideram excessivamente caro e sujeito a reajustes abusivos para utilizar os

serviços e saúde, quando quiserem e bem entender, sem consciência do caráter coletivo da sua

contribuição (querem fazer valer o seu dinheiro).

Segundo (LAS CASAS 1991), prestar bons serviços não é suficiente para o

consumidor. Portanto, quando se promete qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo

na execução e o prestador de serviços sempre certificar-se de que seu cliente está ciente do

nível de atendimento recebido.

Note que serviço de saúde, o valor gerado para o consumidor (paciente) não aumento

pelo fato de haver uma linha de serviços ampla. O valor gerado para o paciente depende de

quão bem o hospital ou o médico se sai em cada área de especialidade médica, (PORTER

2007).

Se as expectativas do consumidor não forem atendidas, pode causar o fracasso do

empreendedorismo, a lealdade começa a desaparecer no momento em que o nível de serviço

diminui. Pois para o consumidor que realmente importa é a solução dos seus problemas.
SEÇÃO 3 RENTABILIDADE

Expressar a rentabilidade em termos absolutos tem uma utilidade informativa bastante

reduzida. Pois uma pequena empresa possivelmente não terá o mesmo lucro do que uma

grande empresa, mas é possível que esta pequena empresa, dê um maior retorno sobre o que

foi investido. O melhor conceito de dimensão poderá ser ora valor do ativos operacional,

dependendo da aplicação que fizemos. A rentabilidade e recompensado do trabalho ou capital

aplicado em uma empresa.

O ativo é que gera a receita para empresa, que significa o investimento realizado pela

empresa no sentido de obter essa receita, por conseguinte, lucro. Desta forma podemos obter a

taxa de retorno sobre investimento. O que é o poder de ganho da empresa, sobre o que foi

investido.

3.1 Análise de rentabilidade

Segundo (GITMAN 1997), existem inúmeras medidas de lucratividade, Porém, cada

uma delas relaciona os retornos da empresa a suas vendas, seus ativos, a seu patrimônio, ou ao

valor da ação. Através dessas medidas é permitido que o analista avalie os lucros da empresa

em confronto com o dado nível de vendas, ativos ou investimentos do proprietário ou valor da

ação. Pois se empresa não tiver lucro, não atrairá capital de terceiro, e seus credores e

proprietários poderão ficar preocupados com o futuro da empresa. Os credores, os

proprietários e administração devem estar atento ao incremento lucro da empresa, por sua

importância no mercado. Por esse motivo é importante à atenção nos resultados da empresa,

na demonstração do resultado do exercício.

3.2 Análise de retorno sobre investimento

O lucro da empresa é o retorno sobre o investimento aplicado. Essas aplicações estão

evidenciadas no ativo. Assim, temos aplicações com disponíveis, estoques, imobilizados,

investimentos etc. As combinações de todas as aplicações proporcionam um resultado para

empresa: lucro ou prejuízo.

Outra forma de medir a lucratividade é através do retorno sobre o ativo total, sobre o

patrimônio liquido e lucro por ação.

A taxa de retorno sobre o ativo total (ROA, do inglês Return on Total Assets) que é

freqüentemente chamada de retorno sobre o investimento da empresa (ROI, o inglês Return

on investiment), mede a eficiência global da administração na geração de lucro com seus

ativos disponíveis, quanto mais alta for essa taxa, melhor. Ainda podemos falar sobre a taxa

de retorno sobre o patrimônio liquido ( ROE, do inglês Return on Equity) do proprietário da

empresa. Quanto mais alta for essa taxa, melhor para o proprietário.

3.3 Medidas de Criação de valor

Em anos recentes uma outra “revolução” se nos apresenta: a revolução da informação.

O impacto desta mudança da economia na organização fez surgirá chamada indústria do
conhecimento ou da informação. Em 1969, (DRUKER, 1976, p. 297), já expunha:

Indústrias do conhecimento, que produzem e distribuem idéias e informações, e não

bens e serviços, respondem em 1955 por um quarto do Produto Nacional Bruto dos
Estados Unidos. no fim dos anos 70 responderá pela metade.passamos de uma
economia de bens, tal como se classificava a América até a Segunda Guerra
Mundial, para uma economia do conhecimento.

Portanto, repensar a estrutura organizacional, a forma de gestão que deve ser

adotada para que as organizações possam responder satisfatoriamente aos novos paradigmas;
e a adoção de novos indicadores além dos financeiros para gestão do desempenho, é entre
outras não menos importantes, atitudes necessárias para garantir o sucesso empresarial.
A Gestão Baseada no Valor prioriza o ativo intangível, o intelecto, o
conhecimento da informação estando ainda em sintonia com as novas exigências dos
mercados que recompensa quem agrega e distribui valor e está em perfeita sintonia com uma
organização vista sob o enfoque de um fluxo de transformações.
Neste contexto o EVA é o indicador econômico utilizado pelo sistema de Gestão

Baseado no Valor.

3.4 VBM - Management Based Value (Gestão Baseada no Valor)

VBM - Management Based Value ou gestão baseada no valor é um sistema de

gerenciamento que orienta o processo de tomada de decisão com base na criação de valor, que

exige uma mudança de comportamento, uma nova postura organizacional - da presidência ao

chão de fábrica - todos devem estar atentos à escolha de alternativas que agreguem valor, e

para tanto, podem ser guiados pelos direcionadores de valor (value drivers), ou seja, pelas

variáveis que vão determinar o valor da empresa.

A VBM na organização depende essencialmente da implantação de um sistema de

remuneração variável, onde cada funcionário recebe de acordo com o “quantum” foi criado de

valor, este sistema faz com que os gerentes ganhem pelos resultados apresentados - quanto

maior for o retorno dos acionistas, maior também será a sua remuneração.

3.5 EVA - Economic Value Added (Valor Econômico Agregado)

Segundo (ASSAF, 2003), o Economic Value Added – EVA (Valor Econômico

Agrado) é uma medida de criação de valor identificada no desempenho operacional da própria
empresa em forma de relatórios financeiros.
 O entende-se por EVA, como o resultado apurado pela sociedade que excede à
remuneração mínima exigida pelos proprietários de capital.
Nas medidas financeiras tradicionais (lucro e rentabilidade), é impossível
identificar se empresa está criando ou destruindo valor. A importância do EVA esta
justamente embasada na associação do custo de oportunidade do capital ao investimento
realizado, ressaltando a eficácia da administração da empresa. A convivência com uma gestão
baseada no valor leva uma empresa a ter uma visão mais direcionada à concepção dos
negócios à continuidade do empreendimento e ao objetivo de maximização de riqueza dos
seus acionistas. Assim o EVA é capaz de revelar muitas outras oportunidades de ganhos
econômicos, como as provenientes de uma melhor gestão de risco, escolha da melhor
estrutura de capital, maior giro, entre outras. No mundo globalizado e altamente competitivo,
torna-se cada vez mais difícil agregar valor em uma empresa mediante ao aumento de lucros
provenientes de preços de vendas mais elevados ou maior participação de mercado.
O sucesso do EVA esta atrelado ao envolvimento de todo pessoal da empresa,
avaliando e remunerando cada função nos direcionadores de valor selecionado para as
diversas atividades.
Para (STWART, 1991p. 109): EVA é uma medida de renda residual que subtrai o
custo de capital dos lucros gerado do negócio.
Para (EHRBAR, 1999), o simples fato de se utilizar o indicador EVA, como medida

de desempenho para determinar a remuneração dos funcionários na organização garante a

mudança de comportamento, segundo ele, a verdadeira mágica do EVA surge da mudança de

comportamento em toda uma organização e isto depende crucialmente de utilizá-la como base

para remuneração variável que pode orientar cada decisão tomada pela empresa, da sala do

conselho até o operacional.

A finalidade da remuneração variável é formalizar um plano de incentivos que faça

com que os funcionários trabalhem de forma mais eficiente visando maximizar o desempenho

da organização com base em resultados econômicos.

Segundo (NASCIMENTO, 2001 p. 140):

 Nos dias de hoje, a remuneração variável (RV) é considerada uma excelente
ferramenta na obtenção de produtividade, qualidade e satisfação do cliente. Isso
acontece tendo em vista o interesse do empregado em aumentar seus ganhos com
base nos resultados alcançados no desempenho de seu trabalho.

Essa realidade é vivida na operadora de saúde SAMCIL, onde os profissionais

médicos agem como gestores de saúde de forma eficiente visando maximizar todo

desempenho da prestadora de serviços com base no resultado econômico. À parte da

remuneração variável é paga aos profissionais médicos com base num valor total previamente

combinado e aprovado entre as partes no lucro da SAMCIL, mensalmente, deforma

proporcional aos índices conquistados dos fatores acordados no período. Ao utilizar o EVA

como medida de desempenho, os planos de bônus EVA que são percentuais fixos de todas as

variações do EVA, dão aos profissionais médicos a possibilidade de ganhos ilimitados e nesta

ausência de teto, se torna possível à retenção de parte do bônus ganho em bons meses, para

cobrir eventuais perdas caso o EVA venha cair posteriormente.

Para (EHRBAR, 1999), se uma empresa não adotar a Gastão baseada no valor, poderá

medir o seu EVA, entretanto, se não houver uma mudança cultural na organização, a

determinação dos direcionadores de valor (value drivers) e a instituição do sistema de

remuneração variável, o EVA passara a ser apenas mais um indicador e todos na organização

continuarão deixando de tomar decisões e escolher alternativas que agreguem valor.

Os profissionais médicos da SAMCIL têm o EVA como ponto focal na gestão do

negócio, abraçando como a principal missão da operadora de saúde.

SEÇÃO 4 MÉTODOS DE PESQUISA

4.1 Tipos de Pesquisa

Em todo e qualquer tipo de classificação é necessário que se obedeça alguns critérios,

no caso de pesquisa não é diferente por isso é de praxe a classificação ser baseada em

objetivos gerais, os quais se dividem em três grandes grupos: pesquisas exploratória,

descritivas e explicativas.

4.1.1 Pesquisa exploratória

Proporciona maior familiaridade com o problema, tendo como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, onde seu planejamento é muito

flexível. Esses tipos de pesquisa envolvem: levantamento bibliográfico, entrevistas e análise

de exemplos.

4.1.2 Pesquisa descritiva

Tem como objetivo a descrição das características de determinada população,

fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis. Para esse tipo de pesquisa são

utilizadas técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação

sistemática.
4.1.3 Pesquisa explicativa

É o tipo que mais aprofunda o conhecimento da realidade, identificando os fatores que

determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

Para classificar as pesquisas com base nos procedimentos técnicos utilizados, tem de

se analisar os fatos do ponto de vista empírico, para confrontar a visão teórica com os dados

da realidade, há a necessidade de traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa.

Esta pesquisa se classifica como exploratória, embora o planejamento deste tipo de

pesquisa seja bastante flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica

ou estudo de caso.

(GIL 2002), afirma que ainda em relação à classificação das pesquisas é necessário

mencionar, que, tomando-se por base os procedimentos técnicos utilizados, tornando-se

necessário traçar um exemplo conceitual e operativo da pesquisa para analisar os fatos

baseados na experiência, a fim de confrontar a visão teórica com os dados da realidade.

Algo intimamente ligado à metodologia de pesquisa é o delineamento, o qual refere-se

à premeditação da pesquisa em sua extensão mais ampla, envolvendo tanto a diagramação

quanto a previsão de análise é entendimento de dados.

O elemento mais importante para identificação de um delineamento é o procedimento

adotado para coleta de dados. Assim podem ser definidos dois grandes grupos de

delineamento: no primeiro grupo estão as pesquisas bibliográficas e a pesquisa documental.

No segundo estão a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o levantamento e o

estudo de caso, podendo ainda está incluso a pesquisa ação e a pesquisa participante apesar

das controvérsias.

Levando em consideração este aspecto, na monografia aqui desenvolvida, empregou-

se como procedimento técnico a pesquisa bibliográfica e estudo de caso.

 Há vários procedimentos técnicos para se elaborar uma pesquisa. Vejamos alguns:

4.1.4 Pesquisa bibliográfica

É realizada a partir do material adquirido, que é constituído principalmente de livros e

artigos científicos.

4.1.5 Pesquisa documental

É muito parecida com a pesquisa bibliográfica onde a diferença está na natureza das

fontes.

4.1.6 Pesquisa experimental

Procura determinar um objetivo de estudo, selecionando as variáveis que seriam

capazes de influenciá-lo, definindo as formas de controle e de observação dos efeitos que a

variável produz no objeto.

4.1.7 Pesquisa estudo de caso

É caracterizado pelo profundo e exaustivo de um ou de pouco objetos, de forma que

permita o seu amplo detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante o

outro delineamento considerando.

4.1.8 Pesquisa ex-post-facto

Inicia-se com um “experimento” que se realiza depois dos fatos. Neste tipo de

pesquisa é tomado como experimentais situações que se desenvolveram naturalmente e

trabalha-se sobre elas como se estivessem submetidas a controle.

4.1.9 Pesquisa de levantamento

É caracterizada por informações através de interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer. Em seguida, mediante análise quantitativa, obterem as

conclusões correspondentes aos dados coletados.

4.2 Pesquisa Bibliográfica

Para (GIL 2002), a principal vantagem da pesquisa bibliográfica está na concessão

ao investigador da cobertura de uma gama de fenômeno muito mais ampla do que daquela

que poderia pesquisar diretamente.

(GIL 2002), afirma que para o desenvolvimento de uma pesquisa, é bom seguir uma

espécie de roteiro que ajudará o percurso a ser seguido até a finalização do trabalho.

• Determinação do tema e do problema: Para (GIL 2002), a escolha do tema,

essa fase acaba sendo vista como fácil, porem, é algo que deve ter muita habilidade e

energia por parte do pesquisador, ou seja, nessa fase saber escolher é muito importante, pois

se fizer escolha de tema de qualquer maneira acabará tendo problemas lá na frente.

 A pesquisa bibliográfica é indicada a fim de proporcionar melhor visão do problema,

ou torná-lo mais especifico ou, ainda para possibilitar a construção de hipótese. Por isso, a

pesquisa bibliográfica assume caráter do estudo exploratório.

Segundo (GIL 2002), para desenvolvimento de uma pesquisa, é bom seguir uma

espécie de roteiro que ajudará no percurso ser seguido até a finalização do trabalho. Desta

forma em sua concepção, a pesquisa bibliográfica, também obedece alguma etapas, tais

como escolha do tema; levantamento bibliográfico preliminar; formulação do problema;

elaboração do plano provisório de assunto; busca das fontes; leitura do material;

fichamento; organização lógica do assunto; e redação do texto.

Dentro deste espírito, esta monografia, começou com a escolha do tema e objetivo

da pesquisa na elaboração do anteprojeto no 1º semestre de 2007, fase que muitas vezes é

encarada como simples, porém na prática não é desta forma.

• Levantamento bibliográfico preliminar: Relacionamos obras importantes sobre

o tema e fizemos cinco resenhas.

Nesta segunda etapa deste roteiro é a de levantamento bibliográfico preliminar, essa

fase é uma forma de lapidação da anterior, ou seja, como a escolha do tema é complicada,

esse momento vem para ajudar na elaboração do problema de pesquisa, ou seja, ela faz com

que o aluno explore de uma forma mais intima a área de estudo, onde acaba gerando uma

delimitação do tema identificando uma subárea a ser trabalhada a qual geralmente é mais

restrita, com isso ajuda-o a se ter maior visão do tema, tomando assim a formulação do

problema mais objetiva e direta.

• Tomada de apontamentos: Sabendo que apenas parte do que se lê fica na

memória, propõe que durante a leitura do material bibliográfico, seja feito anotações

importantes que serão necessárias futuramente.

 • Redação do trabalho: Essa última etapa da pesquisa bibliográfica consiste em

uma redação do relatório. Não há regras fixas nesse processo, porém pode ser classificado

em três grupos que são: o conteúdo do relatório que é apresentado em introdução, contexto e

conclusão; o estilo do relatório tem de ser agradável com algumas qualidades como

impessoalidade, clareza, precisão e concisão; e por fim, o último grupo que são os aspectos

gráficos onde os aspectos mais importantes, que são a disposição do texto, citações, notas de

rodapé, tabelas e bibliografia.

A partir do projeto de pesquisa feito no 1º semestre de 2007, iniciamos a redação

desta monografia em agosto deste ano.

4.3 Pesquisa de Estudo de caso

O estudo de caso tem como qualidade sua grande flexibilidade, onde não há um

roteiro rígido e é possível distinguir quatro frases:

a) Delimitação da unidade-caso;

b) Coleta de dados;

c) Análise e interpretação dos dados;

d) Redação do relatório.

• Delimitação da unidade-caso: Consiste em delimitar a unidade que constitui o

caso em estudo. Para que os resultados obtidos neste tipo de delineamento sejam

significativos, recomenda-se o estudo de certa variedade de casos, porém existem algumas

regras que têm de ser seguidas que são: buscar casos típicos; selecionar casos extremos e

por fim, tomar casos marginais.

A unidade definida para esta monografia foi o alto custo gerado pela empresa de

assistência a saúde SAMCIL.

 • Coleta de dados: é feita mediante o concurso dos mais diversos procedimentos,

onde os mais utilizados são: a observação, a análise de documentos, a entrevista e a história

de vida, onde o procedimento inicia-se da leitura de documentos, passando para a

observação e a realização de entrevistas e culminando com a obtenção de histórias de vida.

Coletamos dados e informações no site da empresa e em documentos.

• Análise e interpretação dos dados: Foi feita nesta pesquisa tendo como base o

objetivo do trabalho e busca de uma resposta para o problema de pesquisa formulado.

• Redação do relatório: como é difícil determinar com exatidão os elementos que

deverão constar no relatório, existem algumas recomendações de ordem geral que podem

ser feitas, tais como: convém que no relatório fique claramente indicado como foram

coletados dados, é conveniente esclarecer acerca da fidedignidade dos dados obtidos se por

fim, estabelecer um relatório conciso.

SEÇÃO 5 ESTUDO DE CASO

5.1 Situação problemática

A sinistralidade significa a relação entre sinistro realizado e prêmio, ou

seja, os custos sobre as receitas de uma operadora. Na SAMCIL pode-se se
medir a sinistralidade do Individuo ou até mesmo de um grupo ou de toda a
carteira de associados.

Sinistro (custos de assistência)

Sinistralidade = (medida em percentual %)

Prêmio (receita de assistência)

Uma relação de sinistralidade aceitável e limite são de até 75%, ou seja, os custos

representarem até 75% da receita adquirida. Esta medida apresentada permite a operadora de

saúde custear suas despesas administrativas, comercias e ter uma margem de lucro que

viabilize o seu negócio de saúde.

O problema da enfrentado pela SAMCIL é que a sinistralidade atinge níveis muito

elevados, chegando patamares de 85%, 90% e até mesmo sinistralidade acima de 100%.

Neste ponto a SAMCIL está pagando para manter uma carteira de saúde e não tem

como custear suas operações administrativas e outros custos.

A sinistralidade elevada se deve a fato de custos de saúde elevados, que vem

crescendo progressivamente por diversos motivos – incremento de novas tecnologias médicas,

aumento uso de exames, envelhecimento da população levando associados superar gastos. A

conseqüência de elevação nos custos se dá por meio da utilização de procedimentos

necessários para tratamento de um perfil crônico.

 São muitos os pacientes expostos a necessidades de assistência a saúde, no qual fazem

demasiado uso dos mais variados procedimentos de alto custo. Alguns desses pacientes que

utilizam o plano possuem o perfil em quadro agravante, outros necessitam do

acompanhamento constante do médico e ainda há os que vivem sobre estado vegetativo em

leitos dos hospitais.

Estes custos elevados na prestação de serviço a saúde da SAMCIL, não tendem a

reduzir nos próximos anos, pelo contrario aumentam cada vez mais. Isto impacta diretamente

na equação custos sobre as receitas.

5.2 Histórico

A história da SAMCIL começa em 1960, quando firma o primeiro convênio com as

Emissoras Unidas, e passa a ser responsável pela saúde dos funcionários da TV Record e das

rádios Record, Panamericana e São Paulo.

Com a compra do Hospital e Maternidade Modelo, em 1966 a empresa inicia a

aquisição de sua própria rede de atendimento, garantindo ainda mais qualidade na prestação

de serviço médico-hospitalar e agilidade no atendimento aos clientes a custos acessíveis.

Em 1966, a SAMCIL dá um passo importante para o setor, sendo uma das sócias-

fundadoras da ABRAMGE (Associação Brasileira de Medicina de Grupo), instituição que

prioriza a divulgação das novas tecnologias, incentiva a importância do trabalho em parceria,

e estabelece normas de padrão de atendimento no segmento. Esta iniciativa mantém-se atual e

respeitada em todo o país.

A década de 70 acelerou a expansão. Já no primeiro ano a compra do Hospital Santo

André. De 1972 a 1974 a aquisição do Hospital e Maternidade Pereira Barreto em São

Bernardo, da Pró-Saúde, da Policlínica Central e do Hospital Panamericano.

 Nos anos 90, enquanto o mercado mundial redirecionava os negócios, a SAMCIL

comprava o Hospital e Maternidade Mauá em 1996. E também realizava fusões estratégicas

com a carteira de associados da Samp São Paulo em 1998, a primeira de uma série de ações

que comprovam a alta qualidade dos serviços e estrutura oferecidos pela SAMCIL.

Na eminência de um novo milênio, passa para as suas mãos a gestão dos Planos de

Saúde Unicor em 2000. Em 2001 as carteiras de clientes da Vasco da Gama Assistência

Médica, Oswaldo Cruz SL Saúde, assumindo também a administração do Hospital Vasco da

Gama e Hospital e Maternidade São Leopoldo. Em Janeiro de 2003 adquiriu a carteira de

clientes da Pronto Saúde SIS-Sistema Integrado de Saúde e em Julho de 2003, da Assistência

Médica Jardins. O reconhecimento da eficiência da SAMCIL na administração médico-

hospitalar concretamente representado em uma ampla rede de prestação de serviços em saúde.

Hoje a SAMCIL é uma das maiores empresas de medicina de grupo em números de

leitos em toda a América Latina, oferecendo a seus associados 12 hospitais, 12 pronto-

socorros, 3 maternidades e mais de 25 centros de atendimento localizados estrategicamente

por toda São Paulo e Grande São Paulo.

Em sua carteira de clientes a SAMCIL possui mais de 300 mil associados - pessoa

física. E atende 1.400 empresas – Pessoa Jurídica, número que representa 40% do total da

carteira de clientes da empresa, atualmente com 500 mil associados.

5.2.1 A Regulamentação do setor de saúde suplementar

Condicionada no texto constitucional a uma estrita regulação do Estado, a participação

da iniciativa privada no sistema de saúde brasileiro envolveu 10 anos de negociações no

Congresso Nacional até ser definida em lei. A Lei 9.656/98, portanto, é o resultado dessas

discussões que se iniciaram no Legislativo após a promulgação da Constituição Federal. Vale

destacar que a sua aprovação no Senado somente foi possível pela introdução de determinadas

alterações no enunciado legal por meio de Medida Provisória - MP, solução política adotada -

com a concordância dos atores sociais envolvidos - para evitar que o setor permanecesse

operando sem regras por mais tempo. Como marco legal do processo de regulação, portanto,

entende-se o conjunto formado pela Lei 9.656/98 e a MP número 2177-44 e a Lei 9961, que

criou a ANS e lhe deu as atribuições de regulação do setor, SILVA (2005).

5.2.1.1 Agências Reguladoras

No contexto da política neoliberal, em que se apregoa a participação mínima do

Estado na economia, o Brasil passou a abrir mão do seu controle sobre determinados

segmentos econômicos (energia elétrica, telefonia, petróleo, etc.), deixando-os para serem

explorados pela livre iniciativa.

A onda de privatizações que marcou a história recente do país é o reflexo evidente

dessa tendência.

Entretanto, para que tais segmentos econômicos não ficassem submetidos aos

caprichos das regras de mercado, o Estado Brasileiro criou estruturas administrativas

denominadas agências visando controlar as atividades das empresas privadas que passaram a

prestar os serviços antes de exclusiva responsabilidade estatal e salvaguardar o interesse

coletivo.

Assim, por exemplo, quando houve a quebra do monopólio da exploração das

telecomunicações, o Estado criou a ANATEL (Agência Nacional das Telecomunicações)

visando regular e fiscalizar o segmento de telefonia, que passaria a ser exercido por empresas

privadas.
 Contudo, ao contrário da ANATEL, a ANS não foi criada por motivo de privatização

de um segmento da economia, já que a saúde, a exemplo da educação, são setores de

responsabilidade do Estado, mas com possibilidade constitucional de participação do capital

privado, conforme teremos oportunidade de melhor discutir mais à frente.

A criação da ANS visou regular um setor econômico (serviço privado de assistência à

saúde) que já era de domínio da iniciativa privada, mas desregrado, sem qualquer controle

governamental.

Tal ausência do Estado permitiu uma infinidade de situações prejudiciais aos

consumidores, tais como o estabelecimento no mercado de empresas de plano de saúde sem

condições reais de prestarem serviços de qualidade e a falta de controle sobre as atividades

das operadoras, abrindo espaço para abusividades proporcionadas pela liberdade desmedida

na elaboração das cláusulas contratuais.

Então, como uma noção simplificada do fenômeno, podemos dizer que agências são

órgãos de regulação, normatização, controle e fiscalização, por meio das quais o Estado

promove a defesa do interesse público em setores economicamente estratégicos (exemplo:

ANATEL) e/ou em atividades relevantes para o interesse coletivo (exemplo: ANS).

Foi conferido às agências regime especial caracterizado por autonomia administrativa,

financeira, técnica, patrimonial e de gestão de recursos humanos.

5.2.1.2 Regras de funcionamento do setor

As regras que orientam o funcionamento do setor (que surgiu em meados dos anos

sessenta e se expandiu significativamente nos anos oitenta) estão definidas na Lei 9.656/98 e

na MP 2.177-44 atualmente em vigor. De forma complementar à legislação setorial, outras

normas foram fixadas pelo CONSU - Conselho de Saúde Suplementar - e pela ANS.
 O texto legal estabeleceu critérios para entrada, funcionamento e saída de operação de

empresas no setor, discriminou os padrões de cobertura e de qualidade da assistência e

transferiu para o Poder Executivo Federal a responsabilidade pela regulação da atividade

econômica das Operadoras e da assistência à saúde por elas prestada e o dever de fiscalização

do cumprimento das normas vigentes. Em adição, a legislação definiu os atributos essenciais e

específicos dos planos de saúde que servem de referência para todos os contratos que venham

a ser celebrados. Citado expressamente na Lei 9.656/98, o Plano Referência é o modelo

mínimo de cobertura a ser oferecida pelos planos de saúde em comercialização.

5.2.1.3 Impactos da regulamentação

O setor de planos de saúde vive uma densa transformação desde o início da vigência

da Lei 9.656/98. A partir de janeiro de 99, as Operadoras que desejam atuar no setor têm que

obter na ANS um registro provisório de funcionamento. Esse registro com a edição da

Resolução Normativa nº 100 e o seu cumprimento pelas operadoras tornar-se-á definitivo. Da

mesma forma, cada plano de saúde para ser comercializada precisa estar registrado na

Agência Nacional de Saúde Suplementar. As Operadoras também estão impedidas de

recorrer à concordata e de seus credores pedirem a sua falência. Agora, uma operadora só

pode ser liquidada a pedido da ANS, fórmula encontrada para assegurar os direitos dos

consumidores. Outro exemplo importante das mudanças introduzidas pela Lei foi a instituição

da obrigatoriedade de informações. Isso permite à ANS promover diversas análises e, em

especial, acompanhar a evolução dos custos, condição essencial para a autorização de

aumento das mensalidades dos planos individuais. Tipos de planos de saúde anteriores à lei

9656/98 foram proibidos de serem comercializados. Agora, os contratos firmados entre

consumidores e operadoras de planos de saúde têm garantia de assistência a todas as doenças

reconhecidas pela Organização Mundial de Saúde, além de impedimento às restrições de

número de consultas e internações, dentre outros benefícios. Mesmo os contratos antigos

também obtiveram algumas garantias com a nova legislação: não podem ser rescindidas de

forma unilateral pela operadora, as internações não podem ser encerradas a não ser por alta

médica e as mensalidades dos planos individuais ou familiares só podem ser aumentadas com

autorização expressa da ANS, se não possuírem índice expresso em contrato.

A segurança do usuário de planos privados de assistência à saúde aumentou com a

regulamentação pela ANS de medidas necessárias à manutenção da integridade das

operadoras e da garantia da continuidade da prestação dos serviços de assistência contratados.

Os regimes especiais de direção fiscal e direção técnica e as liquidações extrajudiciais de

empresas sem condições de operar são procedimentos a que a ANS pode recorrer sempre que

verificar alguma grave ou insanável irregularidade que coloque em risco o atendimento à

saúde contratado no plano.

5.3 Estratégia de resultado

O gerenciamento de caso pressupõe a identificação de casos, em geral de natureza

crônica, com potencial para geração de demanda por serviços e a introdução de atividade

gerencial com vistas a adequar a aplicação de recursos para a otimização da assistência no

sentido de obter uma relação entre o custo e qualidade mais favorável.

É desta forma que programa de (SGS - sistema de gestão de saúde) da SAMCIL

realizado através da medicina preventiva que tem a ação eficiente de gerenciamento de caso,

disponibiliza aos associados um serviço de atendimento diferenciado através do

acompanhamento com uma equipe de saúde multiprofissional (médicos gestores de saúde,

enfermagem, assistente social, psicólogas, nutricionista e fisioterapeuta) abordando de forma

holística o paciente buscando a estabilidade bio-psico-social do associado.

O gestor de saúde é um médico capacitado em conhecer e atender o paciente de forma

holística com intuito de estabelecer relação de confiança, dando suporte para toda e qualquer

ação que este paciente necessite em relação à sua saúde física e/ou mental. Tem como

objetivo resgatar o vinculo médico-paciente e melhorar a qualidade de vida.

A atividade gerencial aqui especificada deve ter por finalidade diagnosticar as reais

necessidades dos pacientes e seus familiares e propor, na medida do possível, as melhores

práticas para atendê-las.

Nestas circunstâncias, a problemática certamente envolverá também questões de

natureza social e ambiental. Aos gestores de saúde, cabe também o papel de catalisador da

comunicação entre o paciente, seus familiares, os prestadores de serviço e os financiadores da

assistência.

Devido à alta tecnologia empregada em procedimentos e grande variedade de serviços

que a SAMCIL oferece, há uma grande incidência de custos Indiretos. Neste sentido, o

gerenciamento de caso e o da doença constitui-se em ferramental desenvolvido com a

finalidade de organizar formas de intervenção que possam influenciar no risco dos expostos

virem a desenvolver doenças ou antecipar as suas complicações. Além disso, em função da

complexidade dos processos, é necessário, mas difícil um constante acompanhamento e

controle de desempenho das operações para que estas sejam eficientes.

 CUSTOS
GESTOR MÉDICO QTD. Pacientes HISTORICO MÉDIA CUSTO ATUAL % de
(6 meses) HISTÓRICA REDUÇÃO
a) - Antonio Silva Tya 426 1.647.144,19 274.524,03 179.021,52 - 34,79%

b) - Francisco Hernandez 392 3.458.654,00 576.442,33 220.035,72 - 61,83%

c) - Jose Pontes Lima 399 1.685.236,00 280.872,67 325.169,25 15,77%

d) - Cristina Salgado 474 3.624.876,00 604.146,00 213.630,33 -64,64%

e) - Luisa Said Modadhe 52 381.364,00 63.560,67 80.456,13 26,58%

f) - Arnaldo Stevan Croyd 585 5.287.903,00 881.317,17 324.013,76 - 63,24%

Total geral 2328 16.085.177,19 2.680.862,87 1.222.379,24 - 54,40%

TABELA 2 – Comparativo de Custo.

1.000.000,00
900.000,00
800.000,00
700.000,00
600.000,00
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
MÉDIA HISTÓRICA CUSTO ATUAL

a) - Antonio Silva Thompson b) - Francisco Hernandez Bueno

c) - Jose Pontes Lima d) - Cristina Salgado

e) - Luisa Said Modadhe f) - Arnaldo Stevan Croyd

A planilha de Comparativo de redução de custo de utilizaçã (Tabela 2) e o gráfico

comparativo de custo (Tabela 3) apresentam a evolução nos custos atuais se relacionado com

o histórico da carteira de pacientes de cada gestor médico. O custo histórico de 6 meses é

representado pelo acumulo de gastos dos pacientes 6 meses antes da adesão ao SGS, após isto

é feito o cálculo de média do próprios 6 meses, tendo como meta para cada gestor, a redução

dos custos atuais diante da média em gastos. Desta forma, redução de freqüência de utilização

do paciente, pode ser demonstrada através do indicador. Quanto maior a redução apresentada

no indicador, maior será a premiação dos gestores médicos.

Todo paciente que possui um alto custo ou um perfil clinico com agravo, são captados

pelo (Sistema de Gestão de Saúde – SGS) da SAMCIL.

É certo que para tratar um problema, temos que fazer o diagnóstico da questão

posteriormente agir. Para este diagnóstico podem ser utilizada a ferramenta de análise clinica

de sinistro, mapeamento de risco em saúde etc.; o mais importante mesmo é definir ações que

resolvam o problema.

A concepção de atividades para identificação de custos mostra-se como uma solução

eficaz de custeio e de gerenciamento, porque possibilita uma analise mais acurada do que

realmente ocorre e porque ocorre, em termos de custos na SAMCIL.

A SAMCIL tem obtido sucesso através de suas ações educativas e de prevenção para a

população de usuários, bem como ações assistenciais que alterem hábitos e melhorem a

qualidade de saúde destas pessoas. Em algumas carteiras possuem problemas mais serio, pois

quando analisada a utilização dos associados, há uma elevação nos custos por apresentarem

um diagnóstico mais complicado. Para tanto, os gestores médicos, agem de forma a melhorar

a qualidade de vida do paciente, tratando-o de forma especial, gerenciando todos os

tratamentos para sua evolução.

 CONCLUSÃO

Quanto mais intensa a competição a que estiverem submetidas as organização, na

busca da otimização dos processos levando todas as possibilidades de redução de custo, que

estão se tornando fatores críticos para sobrevivência, mais importantes será dispor de métodos

de gestão que permitam o desenvolvimento de serviços com vistas a oferecer valor a seus

clientes à qualidade e a funcionalidade por eles desejadas, mas que ao mesmo tempo

possibilitem aos lucros pretendidos.

Para ser bem sucedida nesse aspecto, a SAMCIL deverá introduzir em seu ambiente

operacional um sistema de gestão de custo que complete os objetos de otimização de recursos,

auxilie nas tomadas de decisões e proporcione as organizações um diferencial competitivo.

A busca de um sistema de gestão de custo que corresponda a essas expectativas deverá

ser bem empreendida mediante uma prévia análise de algumas considerações.

Um diagnóstico do tipo de estrutura adotado pela SAMCIL constitui o primeiro

elemento base para identificação dos custos ocultos, uma vez que a estrutura é fundamental

para o sucesso do sistema.

Compatível em suprir as necessidades de identificar os custos ocultos a Activity Besed

Costing (ABC) tem a capacidade de gerar informações úteis para Activity Based Management

(ABM) que apóia no planejamento e gerenciamento, alem disto, deve-se considerar também

que a prestação de serviços tem custos escondidos em virtude de ser intangível, e que o

Economic Value Added (EVA) é capaz de revelar oportunidade de ganhos econômicos, como

as provenientes de uma melhor gestão de risco levando a empresa a ter uma visão mais

direcionada aos negócios e ao objetivo de maximização de riquezas dos acionistas,

considerando ainda que a partir de material coletado procedendo-se a pesquisa bibliográfica,

estudo de caso e que a SAMCIL apresenta um elevado índice de sinistralidade devido o alto
custo gerado por pacientes, respondendo ao problema de pesquisa formulado, concluí-se que a

partir dos subsídios gerados pelo ABC através da identificação de custeio em empresa de

assistência à saúde e da efetiva analise das atividades organizacionais pode-se, implementar

novas medidas para melhorar processos e reduzir custos, pois o ABM processa e utiliza as

informações geradas pela metodologia ABC para tomada de decisões que visem melhores

resultados.

Desta forma o ABC se faz necessário para identificação dos custos gerados

possibilitando através do ABM o gerenciamento.

O trabalho não pretende esgotar o assunto, mas apenas abrir as portas para novas

pesquisas subsidiando novos leitores e pesquisadores ao assunto.

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