Le forze del micro-ambiente: i concetti di settore e ASA

Il micro-ambiente o ambiente competitivo è costituito da tutte le forze, fenomeni ed

attori che operano nel campo di attività dell’impresa, ne influenzano scelte
strategiche e performance, determinano l’intensità della concorrenza ed
influenzano le prospettive di redditività dell’impresa e dei suoi concorrenti.
L’analisi del micro-ambiente mira ad individuare il campo di attività dove l’impresa
intende competere e quindi i soggetti con cui essa deve interagire.
Lo studio prevede 4 momenti fondamentali.
1. Definizione dei confini del campo di indagine, identificando il settore e le aree
strategiche d’affari (ASA)
2. Analisi delle caratteristiche strutturali del campo di indagine e delle dinamiche
competitive che lo caratterizzano
3. Ricostruzione dei principali raggruppamenti strategici
4. Individuazione dei raggruppamenti strategici più importanti dei principali
concorrenti e selezione degli indicatori di monitoraggio.

I concetti di settore e ASA rispondono all’esigenza delle imprese di individuare le

opportunità di business che emergono dalla struttura ed evoluzione dell’ambiente,
ma non tutte le imprese pervengono agli stessi risultati bensì hanno capacità
interpretative ed analitiche diverse in base alle risorse e competenze di cui
dispongono.
Ogni impresa identifica l’ambiente competitivo su cui agiscono le forse che
influenzano la competitività d’impresa e a tale finalità risponde lo strumento di
pianificazione ideato da Porter.

-Il settore
Gli studi sul settore hanno la finalità di identificare un insieme omogeneo di imprese
al fine di studiarne i comportamenti competitivi e la capacità di soddisfazione della
domanda.
Il settore si configura come “luogo figurato” costituito dall’insieme di imprese con
caratteristiche omogenee che concorrono nello stesso mercato, per identificare il
settore dunque è possibile procedere tramite 2 criteri di omogeneità:
1. Settore merceologico\manifatturiero (omogeneità dei prodotti)
Focus sull’offerta. Identifica appartenenti al settore le imprese che producono lo
stesso prodotto e presentano un’omogeneità di natura merceologica, cioè si
avvalgono delle stesse tecniche di produzione e ricoprono gli stessi mercati
d’acquisto. Esse utilizzano anche gli stessi input produttivi. A l settore viene
associato un processo chiamato processo terminale settoriale che accomuna le
imprese che lo compongono e consente di estendere l’omogeneità proprio alle
tecnologie produttive e agli input. Nell’ambito dell’omogeneità manifatturiera,
l’individuazione di elementi di differenziazione è il punto di partenza per lo sviluppo
di conoscenze e competenze.
2. Settore economico (omogeneità dei bisogni):
Focus sulla domanda. Identifica appartenenti al settore le imprese che producono
prodotti sostitutivi in risposta al soddisfacimento di bisogni analoghi o assimilabili.
L’analisi della sostituibilità tra prodotti può essere effettuata attraverso la misura
dell’elasticità incrociata fra prodotti dell’impresa e quelli delle altre imprese.

La definizione dei confini settoriali può essere effettuata tramite integrazione della
prospettiva della domanda con quella dell’offerta, tale integrazione avviene
considerando l’intersezione di 4 insiemi di imprese omogenee rispetto a:
-tecnologie
-input
-bisogno soddisfatto
-scelte commerciali
-L’ASA
Identifica l’area strategica d’affari che identifica tramite il modello o diagramma
tridimensionale di Abell basato sulle seguenti dimensioni:
-i gruppi di clienti che rappresentano il chi viene servito dall’impresa e sono
identificati in base alle caratteristiche demografiche o agli stili di vita
-le funzioni svolte per i clienti, il come, che identificano le categorie di bisogni che
possono essere soddisfatti da un dato bene
-le tecnologie che esprimono il come, cioè le modalità per la soddisfazione di bisogni
per gruppi di clienti.

L’identificazione dell’ambito competitivo non necessariamente corrisponde ad un

business e nel caso di imprese multibusiness possono essere identificate più ASA e
più contesti competitivi.

Uno strumento di lettura dell’ASA: l’ambito competitivo

L’analisi delle caratteristiche strutturali e le dinamiche competitive delle imprese
può essere condotta sulla base del modello della concorrenza allargata di Porter
che propone una pluralità di soggetti che esprimono specifiche forze competitive in
grado di influenzare la redditività e attrattività di un business.
La redditività in un ambito competitivo dipende dall’intensità della concorrenza
all’interno dello stesso e dall’interazione di 5 forse:
1. I concorrenti diretti
2. I concorrenti indiretti
3. I concorrenti potenziali
4. I fornitori
5. I clienti

L’effetto
congiunto di queste forze determina il profitto potenziali finale ovvero la possibilità
di remunerazione a lungo termine del capitale investito. L’influenza esercitata dalle
singole forze non è la stessa in tutti i settori.
1. La concorrenza effettiva
Con questo termine ci si riferisce ai concorrenti diretti dell’impresa, cioè l’insieme
delle imprese che producono la stessa tipologia di beni\servizi e che sono in
competizione tra loro.
L’intensità della competizione influenza lo stato della concorrenza, il grado di
redditività e attrattività del business. La rivalità si può esprimere in termini di:
-“guerre del prezzo” che talvolta sono così aggressive da spingere i prezzi al di sotto
dei costi con perdite notevoli
-incrementi degli investimenti in pubblicità, ricerca e sviluppo ed innovazione di
prodotto che fanno lievitare i costi celle imprese riducendone la redditività.
L’intensità della concorrenza può essere valutata attraverso l’osservazione di alcuni
comportamenti delle imprese e tra i fattori di elevata concorrenza troviamo:
-frequenti cambiamenti dei prezzi di prodotti e servizi offerti
-ripetuti lanci di nuovi prodotti o innovazioni radicali ed incrementali di quelli
preesistenti
-aumento degli investimenti in campagne pubblicitarie
-frequenti sforzi per rendere accessibili i propri prodotti.
L’intensità della concorrenza diretta è determinata da numerosi fattori:
a) Il grado di concentrazione del business:
Ci si riferisce al numero ed alla distribuzione per dimensione delle imprese
concorrenti. Il valore della numerosità dei concorrenti deve, però, essere integrato
con indici di concentrazione rappresentativi della distribuzione delle quote di
mercato delle imprese. L’indice di concentrazione più comune è quello della
concentrazione industriale dato dall’insieme delle quote di mercato dei produttori
principali che possono essere calcolate utilizzando parametri quali il numero degli
addetti, il volume di produzione, il fatturato, ecc.
Un indice di concentrazione relativo alle prime 4 imprese che operano in un
business pari al 75% indica una situazione di elevata concentrazione, dove quattro
imprese detengono il 75% del fatturato complessivo del mercato e dominano
l’ambito competitivo.
Al contrario indici di concentrazione molto bassi indicano una concorrenza
frammentata dove le imprese non sono in grado di influenzare le dinamiche
competitive.
L’indice di concentrazione assoluta dovrebbe essere affiancato dalla concentrazione
relativa che considera come si distribuiscono le quote di mercato rispetto al valore
medio.
In linea generale, minore è il grado di concentrazione delle imprese, più aspra sarà la
competizione. Nel caso in cui il business sia caratterizzato da un elevato livello di
concentrazione, le imprese non attueranno strategie di prezzo aggressive.
b) La diversità dei concorrenti:
L’intensità della concorrenza diretta dipende anche dalla somiglianza che le imprese
hanno in termini di origini, obiettivi, costi ed orientamenti strategici. Se le imprese
presentano, dunque, delle similitudini, la rivalità tra esse sarà elevata e la redditività
diminuirà nel lungo periodo.
c) La struttura dei costi:
Se le imprese appartenenti ad un determinato ambito competitivo detengono una
struttura produttiva caratterizzata da un’elevata percentuale quota di costi fissi, la
volontà di sfruttare al massimo la capacità produttiva favorirà una competizione
bassa sul prezzo. Le imprese cercheranno di attrarre il maggior numero di clienti
possibile, in modo da massimizzare i volumi di vendita. Se esiste un eccesso di
offerta rispetto alla domanda, le imprese potrebbero essere indotte a spingere il
livello dei prezzi fino a quando il prezzo di vendita riesca a coprire almeno i costi
variabili.
d) La differenziazione del prodotto\servizio:
Più i prodotti appaiono omogenei più i clienti saranno indotti a sostituirli tra loro in
funzione del prezzo. I prodotti o servizi poco differenziati o indifferenziati
(commodity) risultano sostituibili ed il prezzo costituisce l’unica variabile
competitiva. La differenziazione dei prodotti riduce l’importanza del fattore prezzo
come base per la competizione che si gioca sulle caratteristiche tangibili ed
intangibili dei prodotti, sulla marca. Le imprese che riescono a differenziare i propri
prodotti riescono a fidelizzare maggiorente i clienti.
e) La capacità produttiva in eccesso e le barriere all’entrata:
L’intensità dipende anche dall’esistenza di capacità produttiva in eccesso rispetto
alla domanda e tale eccedenza di offerta può essere sia la risultante di una
contrazione della domanda da parte dei clienti sia un eccesso di investimenti da
parte dell’impresa. Se all’interno di un ambito competitivo è presente capacità
produttiva inutilizzata, le imprese saranno indotte a competere sui prezzi per evitare
di perdere i propri volumi di vendita. La competizione in questi casi è tanto più aspra
quanto più le imprese detengono strutture produttive rigide con elevate percentuali
di costi fissi.
Le barriere all’uscita sono costi che l’impresa sostiene quando intende uscire da un
determinato ambito competitivo. Queste risultano elevate quando:
-l’impresa utilizza impianti altamente specializzati, difficili da convertire per altre
produzioni
-sono alti i costi fissi di uscita, cioè i costi relativi all’interruzione dei contratti di
lavoro
-sono elevate le interdipendenze strategiche tra il business che l’impresa intende
abbandonare e l’attività dell’impresa
-esistono ostacoli da parte di attori istituzionali.
A tali barriere possono aggiungersi quelle emotive legate a ragioni storiche, come la
fondazione dell’impresa che la spinge e non voler abbandonare il business.
f) Il tasso di crescita della domanda:
Un tasso di crescita della domanda, a parità di offerta, comporta una maggiore
rivalità tra i concorrenti esistenti e minori aspettative di redditività di lungo periodo.

2. La concorrenza verticale
Per lo svolgimento della propria attività le imprese devono approvvigionarsi degli
input di cui hanno bisogno e devono individuare un mercato per il proprio output.
Per ogni tipologia di scambio è possibile individuare uno specifico mercato
(approvvigionamento o sbocco) nel quale l’impresa si relaziona con due tipologie di
soggetti: clienti e fornitori.
I clienti ricercando migliori rapporti qualità\prezzo, intensificano la concorrenza tra
le imprese, mentre i fornitori influenzano il loro livello di costi. Esercitano una
pressione competitiva “verticale” sulle imprese, influenzandone le prospettive di
redditività di lungo periodo.
L’intensità della pressione competitiva dei clienti dipende dal potere economico
espresso dalle parti e dal livello della concorrenza orizzontale. Quanto più i clienti
detengono potere contrattuale nelle transazioni con l’impresa, tanto più tenderanno
a chiedere condizioni negoziali a loro favorevoli. Tali condizioni tenderanno ad
aumentare i costi delle imprese del settore.
Il potere contrattuale dei clienti dipende da due fattori:
1. la sensibilità al prezzo: risulta particolarmente elevata per i prodotti
standardizzati (più i prodotti\servizi sono standardizzati meno i clienti saranno
disposti a cambiare fornitore sulla base del prezzo). In relazioni B2B la sensibilità al
prezzo aumenta al crescere dell’impatto che il prezzo di un componente ha sul costo
di un prodotto\servizio, diminuisce al crescere della specificità del componente e
dell’importanza che esso ha per la qualità dell’output finale.
2. il potere contrattuale relativo: è determinato dalla capacità di un soggetto di
rifiutare la conclusione della transazione con l’altra parte, legata ai costi che le
diverse parti negoziali devono sostenere se la transazione non si effettua. Il livello di
tali costi dipende dall’importanza che ha la transazione per le parti.
Il potere contrattuale dipende da:
-struttura della domanda: il potere cresce all’aumentare elle dimensioni e
concentrazione dei clienti
-informazioni in possesso degli acquirenti: maggiore è il n. di info possedute dai
clienti, più facile sarà per loro effettuare un confronto tra i diversi fornitori
-la capacità di integrazione verticale dei clienti: se tali soggetti entrano nel business
dove operano i loro fornitori, aumenta il potere dei compratori
-l’entità dei costi di riconversione: costi elevati di riconversione mantengono stabili
le relazioni fornitore-acquirente
-la presenza di prodotti\servizi sostitutivi: in questo caso il potere aumenta in base
allo switch che i clienti possono effettuare da un prodotto\servizio all’altro.
In maniera speculare si può parlare del potere contrattuale dei fornitori (l’impresa in
questo caso è cliente). Il loro potere è maggiore quando il mercato della fornitura è
più concentrato di quello degli acquirenti imprese.

3. La concorrenza potenziale
Ci si riferisce alla minaccia dei nuovi competitor attratti da livelli di redditività
potenziale. Per aggirare tale rischio lo imprese devono innalzare le barriere
all’entrata che si traducono in un differenziale di costo che il nuovo entrante dovrà
sostenere per entrare in un determinato settore competitivo.
Le barriere hanno natura.
-istituzionale: norme e regole che limitano l’attività dei potenziali entranti (brevetti
e copyright)
-strategica: forme di ritorsione adottate dalle imprese nei confronti di nuovi entranti
(abbassamento dei prezzi, azioni legali)
-strutturale: azioni delle imprese per migliorare la propria posizione rispetto ai
competitor. Le principali barriere strutturali si ricollegano a tali fattori:
a) Il fabbisogno di capitale
Se l’entrata nel settore richiede investimenti di capitale elevato, l’entità del
fabbisogno finanziario può costituire un disincentivo all’ingresso.
b) Le economie di scala
Esse permettono alle imprese di raggiungere livelli più elevati di profittabilità e
offrono la possibilità di ridurre i prezzi di vendita senza incorrere in forti riduzioni dei
profitti finali. Costituiscono una barriera all’entrata perché i nuovi competitor sono
obbligati a produrre sulla stessa scala esponendosi ad un rischio di sottoutilizzazione
degli impianti.
c) La differenziazione del prodotto
Questa capacità delle imprese costringe i competitor ad effettuare ingenti
investimenti in pubblicità per affermare il proprio marchio.
d) Il difficile accesso ai canali di distribuzione
Scoraggia i distributori a trattare nuovi prodotti ed i nuovi entranti devono puntare
su prezzi più bassi o devono riconoscere margini più alti ai distributori.
e) Svantaggi di costo assoluti per le imprese che già operano nel settore
Possono derivare:
-dall’accesso privilegiato a MP scarse o ottenute a prezzi bassi rispetto a quelli
attuali
-da scelte di localizzazione favorevoli
-dall’aver sfruttato sovvenzioni pubbliche ora non più disponibili
-dall’effetto delle curve di esperienza ed apprendimento.
f) La diversificazione dell’offerta
Permette all’impresa di fidelizzare i clienti e ridurre gli spazi di manovra dei
potenziali entranti.

4. La concorrenza indiretta
Le imprese che producono beni o servizi sostitutivi costituiscono un’ulteriore forza
riconducibile a quella concorrenziale.
I prodotti e servizi sostitutivi rappresentano prodotti e servizi che, pur avendo
caratteristiche merceologiche diverse, assolvono alla stessa funzione d’uso di quelli
concorrenti nel settore.
I beni\servizi sono sostituibili se presentano un’elevata elasticità incrociata:
all’aumentare del prezzo di uno aumenta la domanda dell’altro.
La presenza di tale forza competitiva incide sulla redditività del business perché il
prezzo che i consumatori saranno disposti a pagare risulta influenzato dalla
possibilità di scegliere altri beni sostitutivi.
Più complessi sono i bisogni dei consumatori maggiori saranno le differenze nella
percezione delle prestazioni dei diversi prodotti e quindi minore la probabilità di
esistenza di prodotti sostitutivi.
Le imprese posso adottare alcune misure per limitare la pressione competitiva di
tale fora concorrenziale:
-differenziazione del prodotto per ridurre la sostituibilità della domanda
-rafforzare i legami con i clienti con la comunicazione
-migliorare il sistema distributivo ed il rapporto Q\P.

I raggruppamenti strategici
Le cinque forze concorrenziali colgono solo in parte e in maniera generale le
condizioni dell’ambiente competitivo e non sono efficaci per rappresentare il campo
dei reali concorrenti di un’impresa e le strategie competitive che essi perseguono. In
questo caso risulta efficace fare riferimento ad un livello più disaggregato: il
raggruppamento strategico che costituisce un insieme di imprese concorrenti che
seguono strategie comuni o simili, riconducibili alle stesse dimensioni strategiche
(variabili su cui si basa il vantaggio competitivo). Tali imprese tendono ad avere
caratteristiche analoghe anche intermini di struttura organizzativa, produttiva e
assetto societario (simili risorse e competenze).
L’adozione nel tempo di comportamenti strategici simili comporta la
sedimentazione di caratteristiche strutturali comuni legate allo sviluppo di uno
stesso patrimonio di risorse e competenze.
I raggruppamenti strategici possono essere “mappati” attraverso l’utilizzo delle
dimensioni strategiche chiave su cui si basa il vantaggio competitivo, ad esempio:
• Ampiezza della gamma prod/serv
• Estensione geografica dell’offerta
• Tipologia di canale distributivo
• Livello di servizio offerto
• Livello di qualità di prodotti o servizi
• Politica di prezzo
• Grado di integrazione verticale
• Tipologia di cliente servito
• Livello di diffusione e identificazione della marca
• Livello di innovazione tecnologica e tipo di tecnologia usata.
Tali mappe vengono solitamente costruite in uno spazio cartesiano a due dimensioni
scegliendo le due variabili che più incidono sulla formazione del vantaggio
competitivo.
Nello spazio cartesiano i raggruppamenti strategici vengono rappresentati con figure
geometriche di dimensioni proporzionali alla quota di mercato cumulata di tutte le
imprese che appartengono allo stesso raggruppamento.
L’analisi dei raggruppamenti strategici presenti all’interno di uno stesso business
risulta preziosa al fine di individuare i concorrenti diretti con cui l’impresa si
confronta.