07.10.

21

Business Globale e Cross Cultural Management di Grumo Marco

Voto di esame unico, lo verbalizza Grumo. Belotti fa solo assignment, non prova di esame e valuta
quello.

Libro a scelta è da studiare. Lo chiede all’esame (ti chiede quale hai scelto, quindi lo chiede). Se
esame giugno/settembre libro meno importante di appunti. Da gennaio del terzo appello è più
importante, ci fa più domande.

Forse no preappello, dipende. Deve chiedere. Se si fa non si sa se a distanza o in presenza, ancora

da definire. Per ora gli esami sono a distanza.

2 assignment da fare!

Scadenza dell’assignment di Grumo: se si va oltre i termini il compito pesa solo il 10% L’esame
solitamente ha questo peso: orale 70% più assignment 30% se si consegna entro i termini. Se si va
oltre i termini i pesi saranno 90% orale e 10% assignment

Lezione: Un’ora e mezza teoria e poi esercitazione. Sempre.

Esame: Preappello o orale a giugno + 2 assignment

Lezione

What is culture? Culture is the “acquired knowledge that people use to anticipate events and
interpret experiences for generating acceptable, social and professional behaviours. This knowledge
forms values, creates attitudes and influences behaviours”. Culture is learned through experiences
and shared by a large number of people in the society. Further, culture is transferred from one
generation to another.

Se cultura appresa tramite esperienze vuol dire che questa può cambiare in base a quello che si vive.
Cultura come variabile indipendente. È un dato. Se preso nei tempi e nei modi giusto l’azienda può
usare ed agire su questo dato, modificandolo. Processo lungo, non easy, impegnativo e delicato.
Con atteggiamenti sbagliati ci possono essere reazioni molto negative che ostacolano il business.

Le diverse culture devono essere gestite adeguatamente se vogliamo vendere e creare un’impresa
globale con un elevato vantaggio competitivo.

Alcune cose vanno affermate in modo “cross cultural” ( = al di là delle diverse culture): es. la
corporate identity, la brand identity, l’importanza dei risultati aziendali, i comportamenti di
sostenibilità e di CSR.

Molte cose vanno approcciate e gestite in modo più “intercultural” (e cioè entrando nelle diverse
culture e adattando gli approcci): es. la comunicazione esterna, la comunicazione interna etc.

PARTE “CROSS CULTURALE” + PARTE “INTERCULTURALE”

Molti aspetti (comunicazione etc.) sono talmente importanti per l’impresa che devono essere
affermati al di là delle diverse culture. Si possono fare adattamenti e contestualizzazioni. Sono
comportamenti fondamentali che sono il dna di un’impresa, per questo devono essere cross cultural.
Comunicazioni diverse e campagne pubblicitarie diverse per ogni paese Per gestire bene le diverse
culture presenti nei mercati esteri e all’interno dell’azienda è importante:

1. Vendere bene e tanto

2. Per fare crescere l’azienda ed il brand nei mercati esteri e a livello globale
3. Per creare team di lavoro sempre più performanti e cioè motivati e orientati ai risultati
4. Per fare innovation di valore (la diversity aumenta l’innovation e la performance
dell’impresa globale)
5. Per migliorare la propria reputation nei mercati esteri
6. Per allineare meglio gli obiettivi individuali dei collaboratori a quelli dell’impresa etc.

L’INCONTRO RISPETTO ALLE CULTURE GENERA VALORE A TUTTI I LIVELLI, LO

CONTRO GENERA INVECE SEMPRE SVANTAGGI

Il manager è colui che ha il compito di guidare organizzazioni complesse verso obiettivi aziendali.
Ogni persona porta in azienda i suoi obiettivi individuali. I manager devono saper allineare obiettivi
individuali di persone e gruppi agli obiettivi corporate.

Le culture sono anche schemi interpretativi che possono limitarci. Non scontri ma ponti per avere
diversi modelli interpretativi della realtà e dei problemi che vanno affrontati, per avere poi soluzioni
più innovative.

LE “LINGUE” FONDAMENTALI DEL CROSS CULTURAL & INTERCULTURAL

MANAGEMENT

1. LINGUA DEI PROBLEMI DA RISOLVERE

2. LINGUA DEI VALORI
3. LINGUA DELL’APERTURA ALLA DIVERSITA’
4. LINGUA DEGLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA DA RAGGIUNGERE
5. LINGUA STRANIERA (PER LAVORARE)
 6. LINGUA DELLE SOLUZIONI AI PROBLEMI
7. LINGUA DEL MANAGEMENT
8. LINGUA DELLA TECNOLOGIA
9. LINGUA DELLA CULTURA GENERALE ED UMANISTICA

PARLARE DI CROSS CULTURAL & INTERCULTURAL MANAGEMENT SIGNIFICA

PARLARE ANCHE DI:

1. CROSS CULTURAL & INTERCULTURAL COMMUNICATION & MARKETING

2. CROSS CULTURAL & INTERCULTURAL HRM & TEAM MANAGEMENT
3. DIVERSITY MANAGEMENT
4. INCLUSION MANAGEMENT
5. CORPORATE CODE OF ETHICS, COMPLIANCE RULES, SUPPLIERS CODE …
6. …

L’INCONTRO DI CULTURE CHE NOI DOBBIAMO SEMPRE PERSEGUIRE E REALIZZARE

DEVE ESSERE SEMPRE:

1. EFFICACE
2. EFFICIENTE
3. IL PIU’ NATURALE E IL PIU’ RISPETTOSO POSSIBILE

Nel business delle imprese globali di qualità ci sono alcuni concetti fondamentali che devono essere
sempre rispettati (sono importantissimi!) per creare un efficace ed efficiente incontro di culture:

- Ascolto (fondamentale!). Farlo mantenendo accesa intelligenza e spinta per l’innovazione.

Diverso dal sentire.
- Corporate values
- Personal values
- Corporate code of ethics and specific ethic rules
- Clear communication (in advance) con dipendenti e collaboratori
- Comunicazione chiara e seria con i clienti
- Formazione del personale (anche alla cultura della corporate e viceversa)
- Qualità (total quality management)
- Customer care (glocal)
- Financial & non financial compensation (based on performance)
- Financial & non financial performance indicators (BBS)

La fiducia è cross culture per definizione. La mancanza di fiducia crea barriere enormi che rende
difficile lavorare e raggiungere gli obiettivi aziendali. I risultati finanziari in azienda dipendono
sempre dagli obiettivi non finanziari (es. soddisfazione e guadagni, tempi di risposta di un’azienda e
clienti fidelizzati etc.).

- Cultura del lavoro

- Cura dei teams
- Chiara di obiettivi di medio-medio lungo termine
- Customer is king
- Innovation is king
 - Stakeholder management
- Dialogo e trasparenza
- Opportunismo non ammesso
- Stereotipi non ammessi
- Performance control
- Planning
- Compliance & corporate protocols
- Internal & external coherence dei comportamenti rispetto agli obiettivi e ai valori
dell’impresa
- Management by objectives (è importante lavorare sugli obiettivi che devono essere sempre
chiari es. tempistiche, costi etc.)
- Organizational clarity & efficiency
- Chiarezza e certezza degli obiettivi
- Flessibilità data dall’incontro delle culture

Controllare la performance non significa controllare minuziosamente l’attività ma controllare il

risultato.

Contaminazione reciproca quando si lavora con team e aziende estere. Processo positivo che
assume continue forme ed adattamento

IN QUESTO MODO TUTTO DIVENTA PIU’ FACILE E PRODUTTIVO. IL RESTO PUO’

ESSERE ADATTATO …

Il management interculturale è l’interazione tra il management e le culture dei diversi popoli.

Imponiamo la nostra cultura di management e i nostri prodotti standard a tutti oppure adeguiamo le
nostre logiche di management e i nostri prodotti alle diverse culture? Facciamo posto oppure no alle
altre culture nel nostro modello di business? Quanto posto lasciamo? Lasciar posto alle altre culture
significa dover adattare le nostre strategie globali e i nostri modelli di business? È conveniente
farlo? Quale analisi costi benefici? La diversità di culture se non è adeguatamente gestita crea molti
problemi nelle decisioni aziendali e nella profittabilità del business. Il fitting con le diverse culture
genera più costi ma anche più business e più redditività.

Esistono tre livelli aziendali:

1. Gestione ordinaria: le persone entrano nei meccanismi di produzione del valore dell’impresa.
2. Sviluppo: determinato per uno specifico settore.
3. Capo azienda: gestisce bene le cose e crea sviluppo per tutta l’azienda.

Caso studio: Gnutti Carlo

Un’impresa piccola può diventare grande facendo sviluppo internazionale e interculturale.

- Il top management internazionale e interculturale rende. C'è un Chief Executive Officer (CEO)
italiano e sotto vi sono tre capi divisione australiano, brasiliano e austriaco. Il manager
internazionale deve trasferire la cultura e i valori giusti dell’azienda, inoltre deve dare strategic
indicators (KPI) quindi obiettivi chiari.
- È importante avere una mentalità aperta. Ma il manager interculturale porta una apertura mentale
importante. Se vi è una proprietà di bassa qualità e poco aperta di mindset vi è il rischio che si sia
un problema di collaborazione. È necessario incanalare lo sviluppo internazionale secondo lo
sviluppo d’impresa. Non tutte le proprietà sono in grado di fare ciò.
- Esiste una relazione tra la corporate identity e il top management internazionale e interculturale.
Impatta anche sul personale. La corporate identity cambia a seconda della qualità dei soggetti.
- Si cresce comprando gli altri e per fare ciò è necessario che l’azienda faccia soldi. Il tema della
solidità patrimoniale è molto importante. Le merge acquisition vengono fatte dall’estero di solito
ma in questo caso è questa azienda che compra aziende canadesi, svedesi, americane e cinesi.
Dietro a queste operazioni ce ne sono altre internazionali ed interculturali.
- Hanno 4000 persone, di cui 350 italiani. La corporate identity è molto forte.
- I clienti sono internazionali ed interculturali e cambiano decisamente l’impresa. L'azienda è
cresciuta grazie ad un cliente: Caterpillar.
- Per andare all’estero non è necessario avere un top management padronale: fuori la famiglia
perché è un freno a mano.
- Importanza degli ERP: sistemi di gestione elettronica informatici informativi.
- Le informazioni tornano in forma di obiettivi e decisioni allo stabilimento e partono invece dalle
filiali.
- Capacità di adattamento: fondamentale per evitare lo scontro culturale che altrimenti porta alla
distruzione aziendale. Il ritorno in capitale investito ha dei cicli lunghissimi però molto positivi.
- Gli investitori istituzionali vogliono top management ed aziende interculturali ed internazionali
perché valgono di più e più capaci di abbracciare mercati più ampi.
- Diversa cultura vuol dire difficoltà di integrazione. È necessari rispettare usi e costumi dei
dipendenti.
- È importante mettere i capi aziendali di diverse culture perché anche se diversi da noi, creano delle
aziende ed ambienti molto funzionali e strategici. Il capo azienda si comporta come meglio crede in
quel determinato luogo ed in base ai suoi usi e costumi.
- Avere persone di paesi e culture diverse significa avere persone che pensano in modo diverso da
noi e vedono i problemi e le soluzioni in modo diverso da noi.
- Necessità di dare e avere info in tempo reale per gestire team e stabilimenti internazionali.
- Avere teams interculturali aumenta la quantità di info e di esperienze a disposizione per il business.
- Hanno costituito un’Accademy in ogni paese per formare i dipendenti. Il personale viene formato in
modo standardizzato e specifico.
- Le attività di controllo interno vengono fatte in modo cross cultural ed interculturale. Il gruppo ed il
management dello stabilimento cinese vanno a fare oditing di quello arabo che farà quello svedese
ecc.
- Diverse culture in azienda indicano più cross fertilization e più best practices da far girare nel
gruppo aziendale.
- La cultural diversity avvia circoli virtuosi per il personale e la persona creando stimoli continui.
- Importanza nella gestione cross cultural è il dialogo tra manager e dipendenti per mettere a tema
soluzioni e dipendenti. Favorire l’ascolto e la partecipazione delle persone così come il problem
solving.
- Creare eventi informali di team building per il personale di ogni stabilimento estero secondo i loro
usi e costumi. Un giorno alla settimana c’è un menù internazionale e interculturale di ogni
stabilimento del gruppo. Apertura alla cultural diversity.
- Per comprare aziende in paesi diversi culturalmente è meglio fare attività brownfield o greenfield
evitando la proprietà di top management da europeo che creerebbe uno scontro culturale.
 - È importante avere un’impresa e identity globale con esperienza locale. Più si è lontani dal punto di
vista locale più è necessario avere persone con esperienza locale. I top manager locali saranno loro
a parlare con i dipendenti locali, non noi. I KPI devono essere globali.
- È importante la prossimità culturale per fare business di successo.
- Il circolo virtuoso del management interculturale ed internazionale: più cultural diversity vuol dire
più sfide quindi più costi e ciò comporta più complessità. Ciò porta ad una struttura organizzativa
complessa e quindi a più innovation e trasfertilization così come a più resilienza (capacità di reggere
agli stress test e alle crisi). Tutto ciò comporta quindi una crescita di lungo periodo.

Lo scopo, quindi, è quello di far internazionalizzare le aziende.

21/10/21

Concetto di international management.

Legal system diversi, organizzazioni di stati diversi, geografie diverse, taxations e regoulations diverse,
regole di import export diverse, sussidi fiscali, finanziamenti nel business… significa parlare di diverse
culture e religioni. Diversi mindsets, diversi stili di management, diversi stili di cura del cliente, diversi
comportamenti delle persone e diversi valori collettivi individuali.

Parlare di international Management vuol dire parlare di una serie di aspretti interculturali, quindi parlare
di international communication, comunicazione sempre più cross culturale, vuol dire parlare di
international negotiations, vuol dire parlare di una strategia internazionale, parlare di un’ambiente di
business internazionale, vuol dire fare una gestione delle risorse umane internazionale.

Le aree aziendali più toccate dagli aspetti interculturali sono il marketing, la comunicazione e la gestione
delle risorse umane (Leadership, cooperazione, direzione delle persone, motivazione ecc..)

Per contro, l’hardware aziendale cioè le strategie, la struttura organizzativa, i sistemi di controllo e i sistemi
informativi tendono ad essere molto più universali.

La domanda fondamentale per il responsabile marketing è la seguente:c standardizzo o personalizzo il

marketing mix?
La motivazione delle persone dipende molto dalle culture locali come anche la percezione di un prodotto e
di uno specifico marketing mix.

Ci sono poi culture che possono coesistere di più e culture che possono coesistere di meno.

Appunti 1 video:

Quando noi incontriamo nuove culture, ci sono 3 possibili step:

You can confront, complain or conform, to a culture.

La diversity costituisce un vantaggio, beneficiamo dalla cultural diversity.

When you adapt the way you behave you can really take advantages from the society.

Cultural glasses , le lenti attraverso guardi può modificare la realtà.

UGUAGLIANZA DI RISULTATO, NON UGUALGIANZA DI OPPORTUNITà.

6 basics human need

Tipico misunderstanding, riguarda la prossemica.  si genera una miss-comunication

It’s not what you see, but about what you percieve.

2° video

Etichette culturali, il business passa anche attraverso le etichette.

Cross cultural communication, takes places when 2 different persons of 2 differents culture
interacts.

Tips :
#1 Always mantain etiquette

#2 Show cultural Empathy

#3 Speak Clearly and simply

#4 Be conscious of non-verbal gestures

#5 Practice active listening.

Everyone has to feel confortable, it’s important of being respectuful.

Video 3º

Doing Business with the Japanese business culture

Unlike to find people that speak english,

Common to work through an agent. Persone che garantiscano per te. Ci vogliono degli agenti,
soprattutto per le PMI.

The cost of the trust.. tutto si basa sulla fiducia.

Se si commettono degli errori, bisogna porre le scuse personalmente.

Il concetto della qualità, odiano i difetti.

Intercultural negociation è molto diversa dai nostri schemi di Marketing europei, Sales marketing
etc.. Più si va lontano più si creano degli insuccessi.

4° Video

Doing Business in Brazil

.
Lezione 28/10/2021

P. Braguglia

Si piò pianificare la cultura?

La pianificazione culturale serve a cogliere integrare ed esaltare le diversità culturali in ambiti

urbani.

COME FACCIAMO A SPOSARE DUE CONCETTI ASTRATTI CON I KPI DI UN’AZIENDA?

Le persone sono anche l’asset più importante e di valore di un’azienda.

 Un’azienda che promuove diversità e cultura ne trae vantaggi su maggiore innovazione,

migliori performance e di conseguenza, un aumento di valore di biz e dell’azienda stessa.
 Ma divulgare concetti olistici come la cultura e istruirla in modo strutturato ed efficace, non
è semplice, dato che la pratica è molto più complessa della Teoria.

La teoria è basata su convenzioni, vengono creati dei cluster culturali (qualcosa che avviene solo lì),
e viene “Digitalizza” per poter essere spiegata. Si usano fotografie culturali, dal punto di vista del
tempo (le culture sono in continua evoluzione); i cultural glasses (sono soggettivi).

La pratica non parla di convenzioni, ciò che è fondamentale è l’individuo, non è un cluster, tutto si
muove e tutto si intreccia. Serve una visione a 360 quindi non è corretto indossare dei cultural
glasses.
Expat= figura professionale il quale contratto si distacca da quello italiano, e che vive nel paese
ospite sotto un contratto estero; (con obiettivi ben definiti da compiere).

M&A = valutazione che aiuta a capire se in un paese si va a comprare una produzione, o si utilizza
la propria.

Account internazionali =

Raccogliere dati  tramite istituti di ricerca

Indotto =

4/11/21

La cultura di un popolo è un concetto multidimensionale e continuamente mutevole e diversamente

interpretato dai singoli per poter essere <<ingabbiato>> in un modello interpretativo sufficientemente
perfetto e stabile.  Schematizza ma comunque qualcosa rimane fuori, quindi ci induce all’errore.

La teoria e i modelli servono solo per essere manager più consapevoli ma non per irrigidire gli approcci e le
letture che devono essere sempre larghi e situazionali.

Flessibilità, reattività, i modelli interpretativi delle diverse culture arrivano solo fino a un certo punto, alla
fine contano le persone e non cluster; è importante darsi indicatori di integrazione culturale, diversità
arricchente ma da gestire adeguatamente. L’intercultural management richiede creatività, fantasia,
conoscenza manageriali e del contesto in cui ci si trova, ma richiede anche valori, rispetto; Chiaramente
persone diverse richiedono sempre approcci diversi nel tempo, evitare schemi, evitare approcci estremi,
nella pratica emerge l’individuo,  si parla di magma culturale in continuo divenire; in azienda e sui
mercati tutto si mischia, servono approcci ampi e reattivi, adattabilità, resilienza, importanza delle capacità
relazionali, è più un mestiere simile a quello dell’artigiano, che a quello dell’ingegnere, business allargato, è
un’arte manageriale più che una tecnica manageriale.

Input culturali + di contesto (SULLA CULTURA E SUL MERCATO)  devono essere oggetto di
rielaborazione aziendale + riel. personale  Da qui arriviamo a una qualità di strategie e approcci di
management e business interculturale  generando la PERFORMANCE AZIENDALE ALL’ESTERO.
Intercultural business creativity, imprenditorialità interculturale, pianificazione interculturale, pianificazione
dinamica interculturale, leadership culturale e interculturale, tutto si gioca poi con l’intelligenza on the
field, creatività manageriale interculturale, progettualità interculturale (nella comunicazione al mercato, nel
marketing, nell’export, nella gestione di teams internazionali), è management interculturale, intercultural
crafting strategies, intercultural KPIs, value KPIs, gestire e svilupare più per valori e aspetti fondamentali,
piuttosto che per processi, value based management, intercultural business, balance scorecard.

Bisogna essere << Fantasisti>> del Management interculturale. Non basta la tecnica

Parlare di Management interculturale, vuol dire parlare di Global Business skills, Planning and Negotiating
Strategies. Global mind-set è cruciale.

Il concetto è talmente etereo che va portato a termine, va tradotto i n obiettivi, in progetti, KPIs, controllo
del progetto e miglioramento continuo. Bisogna imparare circa le Cultural Practice degli altri paesi, così
come i valori fondamentali che muovono le decisioni nella loro cultura, sapendo che gli schemi sono
normali (nascono quasi in maniera inconscia). Nel management interculturale, le persone sono
fondamentali. Il business interculturale è una social activity. Bisogna avere una prospettiva basata su
un’ampiezza mondiale (leadership, comunicazioni, relazioni, e nel decision-making)

È essenziale mettersi nei panni degli altri per imparare i core values e le convinzioni che dettano il
comportamento delle popolazioni.

Il fine ultimo è quello di creare ponti con le altre culture.

Bisogna evitare stereotipi, generalizzazioni, sia a livello culturale che personale. Non dobbiamo concentrarci
tanto sulle differenze bensì sulle similarità. Il nostro obiettivo non è quello di imporre i nostri valori ma di
costruire un “common ground”.

CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DEL MANAGER INTERCULTURALE

1. Cooscienze di base del management internazionale e interculturale e dei paesi esteri

2. Bisogna saper fare una lettura contestualizzata in base a delle direttive corporate
3. Deve sapere che esistono dei punti fermi della corporate culture e del business, risetto a cui
risultare sempre coerente ( rispetto dei dipendenti, del cliente, la qualità del prodotto, la
soddisfazione del cliente, rispetto dei valori corporate, adeguatezza fra la cultura corporate a la
cultura locale)
4. Definizione dei KPIs (misure fondamentali) da presidiare  solo trasformandoli in misure, questi
aspetti diventeranno concreti.
5. Creatività 
6. Intercultural problem solving.

La soluzione di ogni aspetto del management culturale sta sempre nella conoscenza della cultura straniera
e nella formazione reciproca oltre che nel lavorare insieme secondo valori, obiettivi e metriche condivise.

Obiettivo del management interculturale è riconoscere de differenze e integrarle nei valori e in un

moderno, efficace, ed efficiente modello aziendale sviluppando anche nuove misure di ecellenza
dell’impresa il tutto con creatività.

Questo vuol dire che fare Cross cultural e Intercultural management  Avere strategie, management
approaches, organizations, metrics.
Le materie prime:

1. Conoscenza delle << intercultural business culture>>

2. Conoscenza della corporate culture & identità
3. Conoscenza dei Corporate Kpi’s
4. Local market Kpi’s

Importante è la qualità valoriale del manager, la sua qualità imprenditoriale, i suoi valori, conoscienze,
lingua, leadership, creatività..)

Il prodotto del Cross Cultural Management è il progetto di vendita sui mercati esteri (o export) di maggiore
o minore qualità, o il Progetto di comunicazione sui mercati esteri di maggiore o minore qualità. Profetto di
people management di dipendenti e collaboratori esteri di maggiore o minore qualità. Progetto di sviluppo
di aziende estere (o acquisizione) di minore o maggiore qualità.

1. Conoscenza delle coordinate fondamentali della business cultures estere (e del management
interculturale)
2. Conoscenza delle coordinate fondamentali della <<corporateculture>> e quindi del <<corporate
DNA>> DA TRASFERIRE E CONTESTUALIZZARE NEL MODO MIGLIORE IN OGNICONTESTO ESTERO.
3. Identificazione dei Kpi’s (monetari e non) fondamentali da raggiungere a livello corporate e a livello
di singolo mercato globale.

Alla fine infatti dobbiamo dare sempre obiettivi chiari e sintetici ai diversi team di diverse culture.. dando
poi la giusta libertà di interpretazione e di definire delle actions (leading e non strict control)

.. sapendo sempre che anche sui mercati esteri i risultati finanziari dipendendo sempre da quelli non
finanziari.

Per ottenere risultati di qualità bisogna darsi KPI’S di qualità e scorecard di qualità.

Il resto è un lavoro di leadership imprenditoriale e creativa.

La logica e lo strumento manageriale della business balanced scorecard. Cruscotto bilanciato fatto di
misure che riconducono ad aspetti importanti del business.
3 punti fondamentali

Relazione col cliente

Come sono configurati gli internal processes

Learning activities che sviluppo all’interno dell’azienda

Misure Core (finanziarie e non)

Bisogna fare una buona BBS

 Per vendere in un mercato estero molto lontano

 Per fare export in paesi molto lontani anche culturalmente
 Per creare o comprare aziende all’estero che funzionino
 Per creare business di lavoro che funzionino.
La BBS serve per:

1. PROGETTARE
2. ORIENTARE
3. CONTROLLARE
 4. MIGLIORARE

11/11/2021

La corporate identity difficilmente riesce a perforare i muri della distanza.

Ambasciatore  Chi si reca o risiede per conto o in nome di uno stato o di una comunità presso un altro
stato o presso un’autorità politica o religiosa per eseguirvi una missione diplomatica. (cit. Treccani)

Prima il ruolo di ambasciatore era solo per poche e selezionate persone governative, oggi ogni Manager
Internazionale ricopre il ruolo di ambasciatore dell’azienda.

• Come una Ambasciata garantisce:

a) Servizi consolari (visti, passaporti, informazioni…)

b) Promozione Commerciale
c) Divulgazione e Integrazione culturale tra i due paesi
d) Relazioni diplomatiche istituzionali (Amb e Governo)

• Una branch di una Azienda garantisce:

a) Presenza amministrativa, operativa, legale e istituzionale

b) Interazioni Commerciali
c) Integrazione dell’azienda in loco e promozione del paese in azienda
d) Relazione multilayer (meeting a tutti i livelli) con i vari livelli dei clienti (persone della branch e HQ)
 es. il direttore commerciale incontra una volta al mese il CEO o la sua controparte.

a. Presenza amministrativa, operativa, legale e istituzionale:

Conoscere le regole del paese, amministrazione, legale, fiscale, HR, diritto lavoro,
contrattualistica commerciale/operativa, politica, istituzioni. Voi siete la faccia dell’Azienda sotto
tutti questi punti di vista, avete la piena responsabilità.
b. Interazioni Commerciali:
Implementare la strategia commerciale aziendale, contestualizzandola al paese: Voi siete il
braccio operativo per raggiungere gli obiettivi commerciali dell’azienda nel paese.
c. Integrazione dell’azienda in loco e promozione del paese in azienda:
 Fungere da ponte spazio-temporale tra l’HQ e il paese. Voi siete l’equalizzatore delle diversità
(culturali e strategiche) tra azienda e paese
d. Relazione multilayer con i vari livelli dei clienti (persone della branch e HQ):
Avere la dimestichezza diplomatica e relazionale per interagire in modo efficace con mid-top
management e C-Level, dei clienti e nella vs azienda. Voi siete il PR/Event planner dell’azienda e
dovete tenere ogni livello aziendale in costante contatto con le controparti dei clienti.

• Frullatore: Siete voi, con le vostre capacità manageriali e culturali (curiosità, rispetto, autenticità,
empatia). Dovete essere capienti per garantire la giusta flessibilità e adattarvi alle situazioni più disparate.
Dovete essere potenti per garantire la resilienza necessaria in situazioni difficili. Dovete essere solidi per
rimanere un punto di riferimento per l’azienda e per il team.

• Frutta: E’ l’azienda con le sue direttive dal punto di vista di compliance etica, di sostenibilità e di strategia.
Queste devono essere “di stagione” ovvero aggiornate al contesto, ai mercati di riferimento, al settore e
devono garantire la sostenibilità economica, sociale ed ecologica dell’azienda.  aziende devono adeguarsi
ai cambiamenti.

• Latte: E’ il vostro Team, ovunque questo sia e di qualsiasi nazionalità sia composto, dovrà essere sempre
fresco, ovvero allineato alle direttive e obiettivi aziendali, alla brand identity, e armonizzato internamente e
con il resto dell’ecosistema nel quale si muove.

• Bicchiere: E’ il contesto locale che voi e il vostro team gestite, deve essere adeguato, ovvero adatto
all’ecosistema locale. Solo se l’azienda sarà percepita come una entità locale, i clienti si fidelizzeranno alla
branch.

Come è strutturata un’azienda per

garantire etica e obiettivi commerciali:

 Business Conduct Compliance:

un vigile che sa tutto di
compliance ed etica ma non sa
nulla o poco di business. Il vostro compito è di allineare i confini del business con quelli richiesti dal
BCC. Voi siete i garanti locali del rispetto della BCC.

 Business Unit: conosce bene il business, conosce bene il BCC, ma non conosce (o poco) il contesto
locale nel quale vi trovate, quindi vi spingerà su obiettivi estremamente sfidanti. Il vostro compito è
di non rifutare la sfida, ma armonizzarla al contesto locale del quale voi siete il Master. Voi siete i
garanti del raggiungimento degli obiettivi.  Parte finanziaria

KPI Key Performance Indicators

Business & Ethics: il mondo business è molto maturo da un punto di vista di processi e KPI, a meno di casi
specifici (nuovi concetti di business o tipologie di organizzazione) meglio usare quelli esistenti,
standardizzati, riconosciuti e certificati.

Cultural: ogni modello per misurare, organizzare e controllare il livello di efficacia nel gestire le diversità
culturali di un team, un’azienda o qualsiasi contesto sarà soggettivo (digitalizzazione, cultural glasses….)
quindi non sarà possibile standardizzarlo, riconoscerlo e certificarlo. Ad oggi sta ai singoli leader
(rafforzamento del ruolo, ma meno espansione).

Gestire le parti che non si possono