DISPENSA DI CROSS CULTURAL MANAGEMENT CORSO DI MARKETING

E MANAGEMENT INTERNAZIONALE A.A. 2016/2017

CAPITOLO 1 RUOLO STRATEGICO DELLE COMPETENZE CULTURALI

DEI MANAGER INTERNAZIONALI
La conoscenza delle caratteristiche culturali può spesso svolgere un
ruolo determinante per il successo delle strategie di
internazionalizzazione ed in quest'ottica gli studi di CCM hanno assunto
un'importanza crescente nel corso del tempo. L'incrocio tra culture
diverse può creare una sorta di shock culturale, ovvero di disagio
provato dagli espatriati nell'adattarsi alla cultura del paese ospite. Là
dove non c'è una reciproca accettazione della diversità da parte
degli attori coinvolti, possono esservi conseguenze negative sulla
performance, produttività e competitività. Per minimizzare i conflitti
interculturali, i manager devono saper comprendere le diversità
culturali e ricercare il giusto compromesso tra valori, credi e
comportamenti del paese di origine e quello locale, oltre ad instaurare un
clima di fiducia e di collaborazione. Ciò implica l'abbandono delle
ipotesi ONE SIZE FITS ALL tipica delle multinazionali statunitensi degli
anni 60 che in una sorta colonialismo, imponevano i propri stili, regole e
meccanismi di governo. L'etnocentrismo di queste multinazionali
concepiva lo stile manageriale e statunitense come universalmente valido
in qualsiasi contesto. Quest'ipotesi è stata rivista in quanto le specificità
locali richiede richiedono una differenziazione degli stili manageriali,
dei meccanismi di governo delle imprese e dei prodotti. Difatti, anche
Coca-Cola, che offre un prodotto universale, ha rivisto le proprie
strategie ora guidate dal principio "think local act local",
incrementando il potere decisionale dei manager periferici. La scelta di
una differenziazione multipoint è tipica dell'approccio policentrico, che
comportando la decentralizzazione del management e della cultura,
può creare bassi livelli di efficienza ed una perdita di identità
dell'impresa. La soluzione, quindi, è quella di trovare un
compromesso tra etnocentrismo e policentrismo: ed è quindi che i
manager devono realizzare quel compromesso tra pratiche manageriali,
valori e credi, comprendendo profondamente la diversità. Un caso
emblematico è l'ingresso della società svizzera Schindler nel mercato
indiano: la mancanza di conoscenza del contesto indiano prima di
intraprendere l'iniziativa di internazionalizzazione si è rivelata
negativamente determinante. da ciò discende l'importanza dell'analisi
dei contesti che agisce sulle possibilità di successo delle strategie di
internazionalizzazione.
1.2.1 L'ENTREPRENEURIAL CULTURAL APPROACH
L'imprenditore è portatore di credi e valori che dipendono dalla cultura
del contesto nel quale opera e di conseguenza la cultura del contesto si
proietta nella cultura d'impresa e nelle scelte strategiche ed operative.
L'Entrepreneurial cultural approach Pone le proprie basi sull'idea che
la cultura plasmi il bisogno individuale di realizzazione ed il modo in cui le
persone si sentono legittimati al successo. L'imprenditorialità è
influenzata positivamente da Power Distance, Individualismo e
Mascolinità, e negativamente dal rifiuto dell'incertezza. numerosi
studiosi sono convinti che individualismo e collettivismo hanno un
forte impatto sull'imprenditorialità dei paesi. I collettivisti spingono gli
individui al rispetto del gruppo e alla collaborazione, gli individualisti
all'affermazione personale e alla competizione.
1.3 IL RUOLO DELLA CULTURAL COMPETENCE NEI PROCESSI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Boisot definisce Cultural Knowledge la consapevolezza da parte dei
manager dell'esistenza e del valore delle differenze culturali. Tuttavia
ciò non basta, i manager devono anche avere la Cultural
Competence, ossia la capacità di usare in maniera efficace il sapere
culturale. Le imprese che si internazionalizzano devono imparare ad
adattarsi alla cultura locale, trovando il giusto trade-off tra la
necessità di preservare la propria identità e l'opportunità di creare
maggiore sintonia con gli stakeholder locali. Hunter Definisce
competenza globale e avere una mente aperta, cercando di
comprendere le norme culturali e l'altro, sfruttando questa conoscenza
per lavorare in modo efficace al di fuori del proprio ambiente.

CAPITOLO 2 GLI STUDI SULLA CULTURA DEI CONTESTI

2.1 LE RADICI DEGLI STUDI DI CCM

L'importanza degli studi sulla cultura dei contesti è emersa alla fine degli
anni 70. Il Cross Cultural Management, descrive i comportamenti
degli individui all'interno delle organizzazioni e che provengono da
culture diverse; inoltre studia le diversità culturali tra organizzazioni di
contesti culturalmente distanti. Gli studi si sono canalizzati verso due
filoni: il Cross Cultural Research ed il Cross National Research. Il Cross
Cultural Research è centrato sullo studio delle diversità in
somiglianze delle Culture di macroaree ambientali. Il Cross National
Research analizza la cultura dei paesi occidentali e la relazione tra il
funzionamento dell'organizzazione e la cultura dell'ambiente in cui
operano.
2.2 I CONCETTI INTERPRETATIVI DELLA CULTURA DEI CONTESTI
La maggior parte degli studiosi concorda sul fatto che i valori alla base
della cultura dei contesti influenzano il comportamento degli individui
e delle organizzazioni in esso operanti. E' chiara, quindi,
l'interdipendenza che la cultura nazionale e quella organizzativa hanno
sulla corporate culture. Infatti Thèvenet sostiene che il manager di
successo deve considerare sia la cultura esterna o del contesto, sia la
cultura interna, a livello di impresa. A questi due livelli, Schwartz
aggiunge la Cultura Individuale che poggia su valori che gli individui
sviluppano per rispondere a tre esigenze: - regolazione tra individuo e
gruppo; - sopravvivenza della società; - rapporto tra uomo e natura.
Per Koeber e Kluckhohn la cultura è un insieme di pattern, impliciti ed
espliciti, di comportamento, trasmessi attraverso simboli che
costituiscono il risultato distintivo dei gruppi umani. Si enfatizza la
caratteristica non naturale della Cultura e dei modelli
comportamentali che discendono da un'evoluzione di processi di
selezione di idee credi. Nel 1961, Kluckhohn e Strodtbeck Hanno
sviluppato sei dimensioni per descrivere la cultura di un gruppo: -
Relationship to nature: relazioni individuo-natura, si può dar luogo
ad un orientamento di dominio, di sottomissione di armonia con la
natura; - Beliefs about human nature: individui innatamente buoni o
cattivi, o con tracce di bontà e di cattiveria;
CAPITOLO 2 GLI STUDI SULLA CULTURA DEI CONTESTI
2.1 LE RADICI DEGLI STUDI DI CCM
L'importanza degli studi sulla cultura dei contesti è emersa alla fine degli
anni 70. Il Cross Cultural Management, descrive i comportamenti
degli individui all'interno delle organizzazioni e che provengono da
culture diverse; inoltre studia le diversità culturali tra organizzazioni di
contesti culturalmente distanti. Gli studi si sono canalizzati verso due
filoni: il Cross Cultural Research ed il Cross National Research. Il Cross
Cultural Research è centrato sullo studio delle diversità in
somiglianze delle Culture di macroaree ambientali. Il Cross National
Research analizza la cultura dei paesi occidentali e la relazione tra il
funzionamento dell'organizzazione e la cultura dell'ambiente in cui
operano.
2.2 I CONCETTI INTERPRETATIVI DELLA CULTURA DEI CONTESTI
La maggior parte degli studiosi concorda sul fatto che i valori alla base
della cultura dei contesti influenzano il comportamento degli individui
e delle organizzazioni in esso operanti. E' chiara, quindi,
l'interdipendenza che la cultura nazionale e quella organizzativa hanno
sulla corporate culture. Infatti Thèvenet sostiene che il manager di
successo deve considerare sia la cultura esterna o del contesto, sia la
cultura interna, a livello di impresa. A questi due livelli, Schwartz
aggiunge la Cultura Individuale che poggia su valori che gli individui
sviluppano per rispondere a tre esigenze: - regolazione tra individuo e
gruppo; - sopravvivenza della società; - rapporto tra uomo e natura.
Per Koeber e Kluckhohn la cultura è un insieme di pattern, impliciti ed
espliciti, di comportamento, trasmessi attraverso simboli che
costituiscono il risultato distintivo dei gruppi umani. Si enfatizza la
caratteristica non naturale della Cultura e dei modelli
comportamentali che discendono da un'evoluzione di processi di
selezione di idee credi. Nel 1961, Kluckhohn e Strodtbeck Hanno
sviluppato sei dimensioni per descrivere la cultura di un gruppo: -
Relationship to nature: relazioni individuo-natura, si può dar luogo
ad un orientamento di dominio, di sottomissione di armonia con la
natura; - Beliefs about human nature: individui innatamente buoni o
cattivi, o con tracce di bontà e di cattiveria; -Relationships between
people: responsabilità verso gli altri: nelle società individualiste ciò si
avverte verso la famiglia, in quelle collettiviste verso gruppi più ampi; -
Nature of human activity: propensione a vivere il presente o a progettare
il futuro; - Conception of space: concezione dello spazio come privato,
pubblico o un mix; - Orientation to time: decisioni basate su esperienze
del passato, del presente o su obiettivi del futuro. Hofstede ha definito
la cultura di un contesto come una programmazione mentale collettiva
enfatizzando il ruolo del sistema educativo nella formazione di una data
cultura. Individui con geni diversi e contesti opposti si ricevono gli
stessi insegnamenti possono presentare idee valori simili. La
programmazione mentale si manifesta su tre livelli: - universale,
condivisa in maniera diversa dalla collettività; - collettiva, insieme di
valori condivisi da una collettività; - individuale, comportamenti che
rendono l'individuo come unico. Martin e Siehl hanno analizzato
contesti ed organizzazioni in cui coesistono culture diverse. La cultura
dominante in un'impresa esprime i valori centrali condivisi dalla
maggioranza dei membri che in essa operano. La minoranza può
avere valori diversi, sottocultura, che in alcuni casi possono diventare
una sfida ai valori dominanti, controcultura. Sia una sottocultura
rafforzativa quando esiste una certa aderenza tra i valori della cultura
dominante e quelli della sottocultura. Questa assicura la stabilità
organizzativa ma può spingere a sottovalutare il confronto. Sia una
sottocultura ortogonale quando c'è un'accettazione dei valori dominanti e
di altri valori della sottocultura. Questa conduce ad accettare le
diversità, in un confronto dialettico costruttivo di credi e valori diversi.
La controcultura sia quando valori e credimi sono in contrasto con
quelli dominanti: può favorire un cambiamento culturale ma può creare
anche un clima conflittuale.
2.3 I DIVERSI APPROCCI ALLO STUDIO DELLE DIMENSIONI
CULTURALI Hofstede
Lo studio di Hofstede tra il 1967 e il 1973 si è basato sui
comportamenti degli addetti di 40 consociate estere dell'IBM. Dopo
aver somministrato 16 mila questionari in 50 Paesi di 3 regioni del
mondo, ha individuato 4 dimensioni culturali per spiegare la varianza dei
dati ottenuti. Controllo dell'incertezza (Uncertainty Avoidance): misura
il modo in cui la società si sente minacciata da situazioni incerte e
cerca di evitarle. È stata misurata considerando lo stress degli
impiegati a percepire tensioni. Le società a debole controllo sono
maggiormente predisposte ad accettare i rischi e ad essere più
tolleranti verso idee diverse. Le società a forte controllo hanno regole
precise e si ricercano verità e valori incontrovertibili. Distanza
Gerarchica (Power Distance): misura il livello di accettazione del
potere nelle istituzioni e della disuguaglianza della sua distribuzione
all'interno delle organizzazioni. È stata misurata considerando la
percentuale di subordinati che ritiene il proprio capo autoritario.
L'accettazione è elevata nei paesi latini ed è bassa nei paesi nordici,
anglosassoni e germanici, in cui si ricerca una più equa distribuzione
del potere. Individualismo/Collettivismo: Misura il livello di
interazione tra individui e gruppi. L'individualismo è stato misurato
sulla propensione degli individui a contare su se stessi piuttosto che a
ritenersi dipendenti dall'organizzazione cui appartengono. Le società
collettiviste, come il Giappone, valorizzano le relazioni ed il tempo
impiegato per il gruppo; le società individualiste, USA, UK, Paesi
germanici, valorizzano il tempo per se stessi e sono più opportuniste.
L'impresa giapponese è intesa come comunità, permeata dallo spirito di
gruppo e le decisioni sono il frutto di una concertazione collettiva in
cui sussistono relazioni d'autorità (top-down) e relazioni di tipo
ascendente (bottom-up) e di tipo trasversale. L'impresa anglosassone
è tipicamente individualistica e fortemente gerarchizzata con relazioni
interne di tipo top-down. Mascolinità/Femminilità: individua modelli di
comportamento e stili manageriali. la mascolinità viene misurata con
la propensione degli impiegati a preferire ricompense, scatti di
carriera e maggiori guadagni piuttosto che qualità nelle relazioni e
nell'area in cui si vive. Nei paesi a cultura maschile, USA UK Austria
Germania Giappone Italia, l'enfasi è posta sul singolo, sulla propria
carriera; in quelle a cultura femminile, Finlandia Svezia Norvegia
Paesi Bassi, i lavoratori preferiscono la riduzione dell'orario di lavoro
rispetto all'aumento del salario, con un inclinazione al vivere sano. Long-
Term Orientation: si ispira al Dinamismo Confuciano in misura
l'orientamento degli individui nel ricercare la virtù attraverso la
perseveranza è la capacità di sacrificare obiettivi di breve.o in funzione
di quelli di lungo periodo. Le società con orientamento a breve termine
mostrano un grande rispetto per le tradizioni un basso orientamento
al risparmio per il futuro ed un focus sul breve periodo. Le società
con orientamento a lungo.o mostrano una capacità adattarsi alle
mutate condizioni e tradizioni, una forte propensione al risparmio e
la perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo.
Indulgence/Restraint: L'indulgenza misura la propensione degli
individui alla gratificazione e al godersi la vita. La restrizione sia quando
gli individui sopprimono la gratificazione e risultano essere
maggiormente orientati al duro lavoro e al raggiungimento
dell'obiettivo.
Limiti al modello di Hofstede.
Sono principalmente tre i limiti imputabili al modello di Hofstede: 1)
La misurazione articolata è differente delle varie dimensioni rende
difficile la loro generalizzazione e pone dei limiti interpretativi. 2) Il
campione degli intervistati costituisce una sottopopolazione
influenzata dalla cultura organizzativa e da esperienze professionali e
scambi culturali che rendono difficile la generalizzazione delle loro
preferenze alle società a cui per nazionalità individui appartengono. 3)
Le sovrapposizioni tra le dimensioni rendono l'integrazione in un unico
modello molto difficile a causa dell'utilizzo di diversi database tra le prima
quattro dimensioni e le ultime due.
2.3.1 Il contributo di TROMPENAARS
Allo scopo di risolvere i conflitti internazionali tra imprese, dovuti a
scontri tra culture diverse, Trompenaars ha individuato delle dimensioni
della cultura. Emotività/Neutralità: Misura il livello di emotività,
ovvero quanto le emozioni influiscono il comportamento degli individui
e le loro scelte. I più emotivi sono gli iraniani, i più neutrali i coreani.
Universalismo/Particolarismo: misura il livello di adeguamento delle
società alle norme. Le società universaliste sono più inclini a seguire le
regole come unica via per un comportamento egualitario. Le società
particolari ste invece pongono enfasi sui particolarismi e sulle differenze
tra gli individui. Individualismo/Collettivismo: assume lo stesso
significato della dimensione di Hofstede. Specificità/Diffusione:
individua l'ottica sistemica mediante la quale i vari aspetti della
cultura convivono. Specificità: netta distinzione tra vita lavorativa e
privata (Svezia). Orientamento al risultato/all'attribuzione: come gli
individui raggiungono il successo ed il potere, focalizzandosi sul
risultato o alternativamente attraverso il riconoscimento di una
situazione di fatto e di una posizione naturalmente conseguita.
Orientamento al passato/futuro: come gli individui si relazione allo
scorrere del tempo e quanto questo influenza le loro decisioni. Gli USA
non danno alcun peso al passato mentre per i francesi il passato
condiziona le decisioni da prendere nel presente e per le prospettive
future. Controllo interno/esterno: misura il grado di subordinazione
alle forze naturali, come dominabili o viceversa non dominabili.
2.3.2 "Pratiche" e "Valori" nelle analisi del GLOBE
Un approccio di sintesi e quello del globo che identifica le tendenze
culturali di 62 paesi, raggruppate in 10 cluster al fine di valutare
l'impatto che la cultura del contesto, esaminata con l'ausilio di 9
dimensioni, a sulla percezione e sulla leadership nelle imprese
appartenenti ai diversi cluster. Fondamentale è stata la distinzione
nelle interviste a 17.000 manager tra Pratiche e Valori. Le Pratiche
sono gli stati attuali e le correnti percezioni culturali degli individui,
viceversa i Valori sono i futuri orientamenti ed il desiderio di
cambiamento; una netta differenza tra pratiche e valori evidenzia il
cambiamento culturale in atto in quel dato cluster. Power Distance:
livello di accettazione della distribuzione ineguale del potere nelle
organizzazioni, uguale alla distanza gerarchica di Hofstede. Istitutional
Collectivism: incoraggiamento agli individui da parte di istituzioni ed
organizzazioni ad integrarsi in un'entità più ampia è da considerare
l'armonia e la cooperazione come principi fondamentali. Si incoraggia
l'azione collettiva. In-Group Collectivism: Orgoglio nel far parte del
gruppo. Fedeltà, lealtà e coesione sono sentimenti importanti.
Uncertainty Avoidance: Individua l'inclinazione degli individui ad
accettare norme e regole al fine di ridurre l'incertezza. Uguale al controllo
dell' incertezza proposto da Hofstede. Future Orientation: propensione
alla pianificazione e programmazione di lungo periodo. Gender
Egalitarianism: Misura il grado di accettazione dell'uguaglianza tra i sessi,
in merito alla distribuzione equa del potere e negli ambienti di
carriera. Assertiveness: misura il grado con cui gli individui risultano
essere sicuri di sé e propensi al confronto. in questo caso la
comunicazione è talvolta aggressiva con una scarsa propensione alla
condivisione degli ideali altrui. Human Orientation: Misura il grado in
cui gli individui premiano igienico raggiano valori come lealtà, altruismo,
gentilezza, generosità. Se elevata si da' molta importanza alle relazioni
interpersonali. Performance Orientation: Misura la propensione al
raggiungimento degli obiettivi, dei risultati e all'eccellenza. Gli stili di
Leadership. Charismathic/Value based leadership: Valori in
caratteristici sono visione del futuro, sacrificio di sé, decisione ed
orientamento al risultato. Molto apprezzato in quasi tutti i paesi,
soprattutto negli Stati Uniti, Europa nordica e Europa germanica. Self-
Protective: tendenza a concentrarsi su se stesso, capacità di
stimolare il confronto, rispetto per le procedure e tendenza a salvare
la faccia. Accettazione media, ma molto elevata in Asia soprattutto
in Taiwan e Giappone. Human: modestia e solidarietà sono valori
importanti, come l'altruismo. Diffuso in Asia, Paesi islamici ed area
mediterranea. Team Oriented: Lavoro di squadra, ottica collaborativa,
mantenere insieme il gruppo, aiutare gli altri. Secondo stile più
accettato, diffuso prevalentemente nei paesi collettivisti. Turchia, Africa
ed Europa Nordica. Partecipative: stile di leadership non autocratico,
presenza di concertazione collettiva (ricerca di accordo comune).
Molto diffuso nell'impresa giapponese. Autonomous: propensione
all'individualismo, indipendenza e all'unicità. Poco apprezzato e diffuso.
In definitiva, gli autori del GLOBE credono che la cultura delle
imprese sia il risultato della cultura nazionale e di contingenze strategico
organizzative. I leader sono influenzati dalle pratiche e valori della
cultura nazionale che riflettono nell'impresa.
2.3.3 La teoria dei Valori di SCHWARTZ.
Schwartz individua i valori come costrutti legati all'emotività degli
individui seguono nel processo di selezione e valutazione delle azioni
e politiche che pongono in essere. I valori sono sviluppati dagli
individui come risposta a tre problematiche: - rapporto tra sé e gli
altri; - preservazione della società; - rapporto uomo natura; Schwartz
individua 10 metavalori: Self-direction: orientamento all'autonomia
emotiva, di azione, indipendenza e creatività, intesa come esplorazione
del nuovo. Stimulation: eccitazione per il nuovo ed il diverso.
Hedonism: piacere fisico e gratificazione di sè. Achievement:
orientamento al successo personale. Power: Status sociale, prestigio,
controllo e dominanza sugli altri. Security: inclinazione verso la sicurezza,
armonia, stabilità nelle relazioni. Conformity: Inclinazione al reprimere
le azioni e comportamenti il rispettosi delle norme e delle tradizioni.
Tradition: profondo rispetto delle tradizioni. Benevolence: propensione
nel favorire il benessere della collettività. Universalism: comprensione e
protezione del benessere delle persone e della natura. Schwartz
considera i 10 metavalori come spicchi di una ruota, costruita sulla base di
due direttrici che individuano il modo con cui gli individui
rispondono alle tre problematiche. La raffigurazione dei metavalori nella
ruota si spiega col fatto che Schwartz considera tali valori come parte
di ogni individuo, tuttavia spetta all'individuo sviluppare un dato valore
invece che un altro, a seconda del contesto culturale in cui è inserito. La
prima direttrice individuata oppone Self-Enhancement a
Trascendence, checontrappongono rispettivamente Achievement e
Power a Universalism e Benevolence, ovvero l'opposizione di valori che
enfatizzano individuo ed altri che tutelano il benessere collettivo. La
seconda direttrice oppone Openess to change a Conservation, che
contrappongono Self-direction e Stimulation a Conformity e Tradition,
ovvero l'apertura al nuovo contro la resistenza al cambiamento. Rispetto
alle tre sfide, Schwartz ha elaborato tre dimensioni culturali: -
Embedded vs Autonomy: In merito alla prima sfida, ovvero al rapporto tra
individui e gruppo, si può avere un orientamento Embedded quando gli
individui sono inclini a sentirsi radicati nel gruppo, viceversa si può
avere un orientamento Autonomy quando gli individui valutano se
stessi in maniera autonoma rispetto al gruppo. - Hierarchy vs
Egalitarianism: In merito alla seconda sfida, della preservazione della
società, l'orientamento Hierarchy prevede per gli individui la
necessità di avere rapporti gerarchici, viceversa l'orientamento
Egalitarianism prevede una preferenza per relazioni paritetiche tra i
diversi membri della società. - Mastery vs Harmony: Nella terza sfida,
tra uomo e natura, l'orientamento Mastery conduce alla formazione di
sé, viceversa l'orientamento Harmony conduce alla armonia tra uomo
e natura e dal rispetto nei confronti di quest'ultima.
2.3.4 Il modello del TMC
Può essere considerato un modello di sintesi dei vari studi di CCM poiché
recupera concetti basilari delle dimensioni culturali di Hofstede e
Trompenaars. E’ stato introdotto d Thomas e si basa sulla
convinzione che la cultura sia un sistema di linee guida per gruppi,
organizzazioni e società. Questo modello, conosciuto anche come
Cultural Orientations Model, prevede 10 dimensioni e per ogni
dimensione un dato numero di orientamenti. Qui di seguito una precisa
esposizione delle dimensioni e relativi orientamenti. ENVIROMENT
(Ambiente): indica il modo in cui gli individui vedono e si
relazionano con l’ambiente circostante. Prevede tre orientamenti: -
Controllo: visione che pone l’ambiente in subordine rispetto agli
individui che ritengono di poterlo dominare e plasmare in base alle
proprie esigenze. - Armonia: Visione che pone l'individuo in armonia
con l'ambiente, l'uomo inteso come parte della natura. - Costrizione:
Visione che pone gli individui in subordine rispetto all'ambiente.
Time: Modo in cui gli individui percepiscono il passare del tempo per
l'uso che ne fanno. - Single focus/multi focus: Il primo prevede la
preferenza di portare a termine il compito nel tempo prefissato
piuttosto che sullo svolgimento di relazioni interpersonali. Il secondo
pone l'accento sullo svolgimento di più compiti concentrandosi sulle
relazioni piuttosto che sul rispetto delle scadenze. -Fixed/fluid: Il
primo si riferisce al rispetto dei tempi e delle scadenze, puntualità e
programmazione temporale; il secondo delle il tempo come un
qualcosa di flessibile, vi è un mancato rispetto delle consegne. -
Past/present/future: Le colture orientate al passato danno valore alle
tradizioni ed il leader delle imprese concepiscono il futuro passando
dal passato. Le culture orientate al presente si adattano alla situazione
attuale e puntano su programmi di breve termine. Le culture orientate al
Futuro guardano in prospettiva futura e sono volte al cambiamento,
puntando sul programmi di lungo termine. ACTION: Relazioni tra
individui e preferenza al risultato o alle interazioni. Prevede due
orientamenti. -Be/doing: Le culture dell'Essere accentuano l'affiliazione
e le qualità personali con enfasi sulla spontaneità dei sentimenti. Enfasi
posta sulla qualità della vita e delle relazioni. Le culture del Fare si
focalizzano sul risultato da raggiungere ad ogni costo.
COMMUNICATION: Come gli individui in generale si relazionano. -High
context/low context: il primo conduce a relazioni focalizzate sulla
fiducia e conoscenza diretta; Il secondo indica una conduzione
tipicamente impersonale. - Direct/indirect: Confronto diretto nelle mail
risolvere i conflitti che sono visti come un'occasione di crescita;
confronto indiretto implicito e non verbale in cui i conflitti sono visti come
una minaccia ed evitati per salvare la faccia e proteggere le onore o
evitare l'imbarazzo. - Expressive/Instrumental: Comunicazione
espressiva quando si lasciano trasparire le proprie emozioni, la seconda
è pragmatica, impersonale ed orientata al risultato. - Formal/Informal: La
prima sia quando si seguono le procedure, c'è il rispetto dei ruoli,
comunicazione rigida. Sia una comunicazione informale quando
questa è amichevole e rilassata, rispetto dei ruoli flessibile e non
rigido. SPACE: come viene marcato il territorio fisico e psico sociale
fra gli individui. - Privato: propensione alla distanza tra sé e gli altri,
contatto fisico limitato, limitata socializzazione. - Pubblico: Propensione
alla comunità, ed ad una minore distanza tra sé e gli altri, importanza
delle relazioni umane. POWER: come vengono percepite le
disuguaglianze di potere. - Hierarchy: Potere e autorità centralizzate,
ripartizione diseguale del potere. - Equality: Potere e decentralizzato,
minori differenze sociali, libertà di espressione. INDIVIDUALISM:
Attiene al modo in cui vengono definite le identità personali degli
individui. - Individualism/Collectivism: la prima pone l'attenzione
sull'identità personale dell'individuo, la seconda invece antepone
l'individuo allo spirito di gruppo. - Universalistic/Particularistic: Le
culture universaliste usano regole, norme e procedure per un fine
egualitario; le culture particolari ste invece enfatizzano le differenze e
le unicità degli individui e dei gruppi. COMPETITIVENESS: il modo in cui
gli individui ed i gruppi esaltano la propria competitività. -
Competitive/Cooperative: nella prima la competizione è vista come un
valore, le persone sono orientate alla affermazione ed al raggiungimento
di traguardi. Nella seconda vi sono relazioni armoniose, è apprezzato
il consenso e la qualità della vita. STRUCTURE: Il modo in cui gli
individui ed i gruppi affrontano i cambiamenti, rischi ed incertezze.
Collegata a Unc. Avoidance. - Order/Flexibility: nella prima si cerca di
ridurre il rischio ed incertezza, prendendo gli eventi maggiormente
prevedibili; Nella seconda ci sono deviazioni dalle norme, i conflitti sono
la normalità e vi è scarsa attenzione verso le minacce. THINKING: Come
si svolge nella mente degli individui la concettualizzazione. -
Inductive/Deductive: Il metodo induttivo dal particolare al generale si
oppone al metodo deduttivo dal generale al particolare. -
Linear/Sistemic: nell'approccio lineare i problemi sono affrontati in
maniera segmentata; in quello sistemico, invece, i problemi sono
affrontati in modo unitario.
CONFRONTO CRITICO TRA I DIVERSO MODELLI DI CCM
1) Un primo confronto può essere fatto tra TMC e Hofstede-Trompenaars.
il TMC costituisce una sintesi dei diversi modelli di cross cultural
management e le dimensioni power, individualismo, competitiveness e
Structure derivano dagli studi di Hofstede e Trompenaars. TMC vs
Hofstede. Power può essere ricondotta alla Power distance di
Hofstede, in quanto fanno riferimento all'accettazione di una
distribuzione ineguale del potere ( anche se l'orientamento Equality
del TMC prevede una società più egualitaria). Structure ed
Environment possono essere ricondotte all' Uncertainty Avoidance di
Hofstede. la prima si riferisce a come vengono affrontati i rischi e le
incertezze, la seconda concerne il rapporto tra individuo e natura ( un
orientamento al controllo è sintomo di riduzione dell' incertezza).
L'Individualism è riconducibile a Individualism/Collectivism, ma
includendo anche l'orientamento Universalism/Particularism richiama
anche alcune caratteristiche della Mascolinità/Femminilità
(universalismo-femminilità, tolleranza verso il prossimo). Alla
Masc./Femmin. è riconducibile Space in quanto l'orientamento al
pubblico è tipico delle culture femminili. Lo stesso vale per
Competitiveness e Communications dove rispettivamente
l'orientamento alla cooperazione e alla comunicazione indiretta sono
tipici delle culture femminili. l merito del TMC è quello di aver
compiutamente esplicitato la dimensione incompleta di Hofstede della
Mascolinità/Femminilità. TMC vs Trompenaars. L'orientamento
Universalismo/Particolarismo e Individualismo/Collettivismo della
dimensione Individualismo sono riconducibili alla medesima proposta
da Trompenaars. L'orientamento Essere (Being) e Fare (Doing) della
dimensione Action sono riconducibili all'orientamento all'attribuzione
vs al risultato. Space è riconducibile a Specificità/Diffusione in quanto
indicano l'orientamento verso la vita privata o pubblica;
Communications (Expressive/Instrumental) è riconducibile a
Emotività/Neutralità; Environment è riconducibile a Controllo
Interno/Esterno; infine l'orientamento al passato vs futuro è riconducibile
a Time.
2) Un secondo confronto critico può essere fatto tra Globe e Hofstede.
Hofstede ritiene che il Globe abbia ripreso e segmentato le variabili
del suo modello: Power distance and uncertainty avoidance
sarebbero state riprese, il collettivismo ripreso è scisso in institutional e
in group, facce della stessa medaglia secondo Hofstede; mascolinità e
femminilità sarebbero state ricomprese nel gender egalitarianism e
assertiveness; infine la Long Term orientation sarebbe stata
rinominata future orientation. Queste critiche di Hofstede non
appaiono condivisibili: L'Istitutional collectivism rispecchia un
orientamento politico istituzionale che spiega che ruolo hanno le
istituzioni in merito allo sviluppo degli interessi per i singoli e per la
collettività. Il Gender Egalitarianism attiene alla parità tra i sessi e non ha
niente a che vedere con la mascolinità e la femminilità. Hofstede critica
il Globe di aver utilizzato come campione solo manager, e ciò
porterebbe ad una valutazione distorta poiché influenzata dallo
specifico ruolo. Questa critica sarebbe da condividere in quanto
condurrebbe a dei risultati che non prendono in esame un ampio
gruppo di lavoratori. Tuttavia la scelta di optare per un unico ruolo
come campione comporterebbe una visione più chiara per le
differenze tra i diversi contesti. Inoltre la critica potrebbe essere fatta
anche ad of schede che utilizza come campione la cultura
organizzativa dell'IBM. Ulteriore critica riguarda l'utilizzo indiscriminato
da parte del Globe della cultura organizzativa e nazionale come se ci
fosse una relazione diretta, mentre Hofstede precisa che i due aspetti
vanno distinti. Critica condivisibile anche se il Globe offre un quadro
molto intuitivo. Inoltre Hofstede critica il Globe di aver considerato
la cultura statunitense di chiaro stampo etnocentrico. Nonostante agli
autori del Globe sia chiaro l'influenza dei fattori economici sulle
variabili culturali come l'Individualismo e Power distance, questi non
ne hanno tenuto conto secondo Hofstede. Critica che appare
alquanto ingiusta poiché gli autori del Gobe hanno sempre tenuto
conto del rapporto tra dimensioni ed indicatori economici. Il Globe ha
affermato che le tre dimensioni (Power Distance, Unc. Avoidance,
Indiv./Coll.) derivano dagli studi di Hofstede ma precisano che non vi è
una chiara corrispondenza perché office Ted e non ha separato le
pratiche dai valori.
3) Un terzo confronto può essere fatto tra Schwartz e Hofstede.
sulla ruota dei valori di Schwartz appaiono rappresentate le
dimensioni di Hofstede: il lato destro della ruota (power, achievement,
hedonism, stimulation e self-direction) è riconducibile a valori tipici del
l'individualismo; il lato sinistro della ruota (universalism, benevolence,
tradition, conformity security) presenta valori tipici dello spirito
collettivista. L'orientamento Self-enhancement vs Self-Trascendence si
ricollega a alle dimensioni di Hofstede quali l'individualismo/
collettivismo and uncertainty avoidance; l'orientamento Openes to
change vs Conservatism si ricollega a mascolinità/ femminilità e Power
distance. Il valore power In contrapposizione a universalism ricorda la
Power distance; Il valore power in associazione ad achievement ricorda
la masculinity; i valori power-achievement in contrapposizione a
universalism-benevolence ricordano la masc./femm.; self-direction in
opposizione a conformity-tradition ricorda l'indiv./coll.; conformity-
tradition-security in opposizione a self-direction-stimulation ricordano la
Unc. Avoid.
L'orientamento alla contaminazione culturale.
La cultura di impresa è il risultato di credi e valori che influenzano
la routine organizzativa; tuttavia la cultura di impresa non è statica
ma il risultato di adattamento esterno ed integrazione interna. Con il
processo di internazionalizzazione di impresa si confronta con nuove
culture ed accoglie lavoratori e manager di diversi contesti. L'ingresso
in mercati culturalmente distanti può essere l'opportunità per
incrementare le conoscenze ed il patrimonio culturale attraverso
processi di knowledge transfer e sharing knowledge. L'intensità della
apprendimento culturale favorisce e rafforza la performance nel
mercato ospite: ciò è possibile solo se i partner costituiscono uno
sfondo adatto per l'apprendimento, gettando le basi per una learning
alliance. Questo sfondo richiede trasparenza, fiducia in Relazioni
contrarie all'opportunismo. Le maggiori cause di fallimento di alleanze
strategiche sono dovute a: - mancanza di fiducia e cooperazione tra i
partner; - scarsa attenzione prestata ai problemi interni all'alleanza; -
fraintendimenti di natura culturale e di incapacità di risolverli.

CAPITOLO 3 OLTRE LE DIMENSIONI CULTURALI: UNA RICERCA SULLE

DETERMINANTI SOTTESE
3.1 COMPRENDERE LE DETERMINANTI DI UNA CULTURA DEI
CONTESTI
La cultura di un popolo è un insieme coerente di assunti
fondamentali che un gruppo ha sviluppato imparando ad affrontare i
problemi di adattamento esterno ed integrazione interna.
L'adattamento esterno è dovuto a condizioni naturali e vicissitudini
storiche che influenzano l'evoluzione della società. Di integrazione
interna consiste nella condivisione del linguaggio, norme e valori che
guidano il comportamento e la condotta etica degli individui. In tal
senso la religione ha avuto un ruolo fondamentale. Mentre la
geografia, secondo House, non risulta sufficiente a comprendere le
dinamiche culturali, quella storica appare utile a spiegare le similitudini e
differenze tra i vari contesti.
3.1.1 Le determinanti storiche: la transizione culturale dell'Europa
Centro-Orientale.
I paesi dell'Europa centro orientale (P.E.C.O.) e hanno rappresentato
una realtà geopolitica e culturale molto complessa, dovuta dalle
vicissitudini storiche. Queste vicissitudini riguardano isolamento del
blocco sovietico e la successiva riapertura con la fine del blocco e la
transizione ha condotto ad un lento processo di cambiamento
culturale Feichtinger e Fink hanno individuato tre fasi della cultura
manageriale dei PECO: - fase antecedente la seconda guerra mondiale:
regimi totalitari hanno condotto a relazioni gerarchiche; - affermazione
del socialismo: rafforzamento del paternalismo e di relazioni sociali; -
caduta del blocco sovietico: il disorientamento ha condotto ad un
avvicinamento a valori occidentali come la liberalizzazione;
Caratteristiche tipiche dei PECO sono: collettivismo, forte
orientamento alle relazioni sociali, distanza gerarchica, particolarismo
con tendenza all'improvvisazione negli affari economici e politici. Molte
di queste caratteristiche sono comuni all'Austria e ciò si spiega nel ruolo
di primo piano svolto da questo paese e dall'Impero austro ungarico
frutto di una dominazione storica in quei territori. Le facilitazioni che
gli operatori austriaci incontrano nel tavolare relazioni con i PECO
possono essere spiegate dalle affinità tra le due culture in merito a: -
tendenza ad evitare i conflitti interpersonali; - orientamento alle
relazioni personali; - presenza di particolarismi; - distanza gerarchica.
3.2 CREDI RELIGIOSI E VALORI CULTURALI
La religione è capace di influenzare la vita e le relazioni tra gli
individui oltre ad avere un'influenza sul come vengono interpretati il
profitto e il l'imprenditorialità. Il primo studioso ad avere
approfondito il legame tra religiosità e sviluppo economico è stato
Max Weber. Quest'ultimo ha analizzato e studiato le radici del capitalismo
occidentale e lo sviluppo economico dei paesi dell'Europa centro
settentrionale rispetto ad Italia e Spagna. Le cause di tale sviluppo
andrebbero ricercate nei valori del Protestantesimo, che enfatizza la
responsabilità personale per le proprie azioni ed interpreta il successo
terreno come segno del favore divino. Tuttavia, Weber non individua una
relazione negativa tra religione cattolica e capitalismo, anzi la minore
accelerazione di questi paesi andrebbe ricercata nella prevalenza delle
attività ascetiche rispetto a quelle pratiche. La teoria di Weber viene
supportata da un altro studioso, Kurth, che individua una comunanza di
valori tra Protestantesimo e sviluppo economico, come libero
mercato, pari opportunità, liberalismo, democrazia. Tuttavia la critica al
pensiero di Kurth è rivolta al fatto che non risulta esservi una
esclusiva relazione tra protestantesimo e sviluppo economico, in
quanto la religione può costituire un collante ma non una
determinante. In opposizione a Weber si trovano North e Gay,
studiosi della teologia del dominio, che rifiutano l'idea di un
cattolicesimo come ostacolo allo sviluppo economico e dal fermano
come nella Bibbia vi siano brani che spingono all'azione imprenditoriale
ed alla accumulo di ricchezza. La Porta definisce cattolicesimo ed
islamismo come religioni gerarchiche che condurrebbero ad una
minore efficienza del sistema giudiziario, elevati livelli di corruzione e
basse performance di impresa. Infine Barro e McCleary individuano
una connessione tra religiosità e Sviluppo Economico, prevedendo
che i paesi più ricchi tendono ad essere meno religiosi. Questa teoria
può essere confutata dal caso del Giappone, che risulta essere un paese
molto ricco ma altrettanto religioso.
3.2.1 Principali differenze tra credi religiosi occidentali ed orientali.
Gaarder ha evidenziato sei differenze fondamentali: - CONCEZIONE
DELLA STORIA: ciclica per le orientali e lineare per le occidentali. Al
livello di impresa programmazione di lungo periodo vs breve periodo.
- CONCETTO DEL DIVINO: la visione panteistica del divino per i credi
orientali si oppone a quella di un Dio come creatore unico ed
onnipotente per i credi accidentali; - CONCEZIONE DELL'UOMO: per i
crediti orientali l'individuo non è subordinato ma appartiene al divino
come parte del tutto, nei credi accidentali tutto è subordinato a Dio (
rifiuto dell' incertezza); - IDEA DI SALVEZZA: nei credi orientali gli
individui non si affidano al destino ed a Dio ma alle proprie capacità per
superare le sfide della vita, in quelli occidentali Dio è responsabile della
salvezza degli uomini ( si ricollega al rifiuto dell' incertezza); - ETICA: in
Oriente morale ed etica sono destinate alla tutela del gruppo, in
occidente l'etica risulta essere l'insieme dei comportamenti che
regolano individuo e società e deriva dalla morale religiosa; - CULTO: la
meditazione ed il sacrificio quotidiano sono tipici dei culti orientali,
mentre la preghiera e la sottomissione a Dio tipica di quelli occidentali
(alimentano la PD).
3.2.2 I contributi di Hofstede e del Globe.
Power Distance: Il cattolicesimo con la suprema autorità del Papa bene si
adatta ad un alto livello di distanza gerarchica; il protestantesimo
rifiuta le gerarchie di potere; il confucianesimo stabilisce precise
regole per gli individui e da una tendenza alle gerarchie; l'Islam è
una religione paritaria dove tutti sono uguali dinanzi a Dio, tuttavia
risulta essere diffusa in paesi con alta Power distance e sotto questo
aspetto la sottomissione dei sudditi ad Allah sarebbe coerente con
un'alta Power distance. Uncertainty Avoidance: secondo Hofstede la
religione è uno dei mezzi con cui la società affronta l'incertezza: il
cattolicesimo con i suoi dogmi assoluti della vita dopo la morte e
dell'unicità della chiesa opera in questo senso. Mascul./Femm. :
Hofstede intravede nel cattolicesimo mascolinità per via di un Dio duro e
severo. Anche il Globe ha contribuito con il suo lavoro. Future
Orientation: cattolicesimo ed islamismo hanno una visione del futuro
come predestinato, deciso dalla volontà divina; induismo e buddismo
antepongono il presente al futuro. Gender Egalitarianism: le religioni
monoteiste sono associate ad una più bassa condizione del genere
femminile, rispetto a quelle politeiste dove vi è una situazione di
maggiore parità. Power Distance: Cattolicesimo ed islamismo risultano
essere religione con un'elevata Power distance; l'induismo accetta le
disuguaglianze esistenti nel mondo come giustificazione religiosa; il
buddismo ha una posizione neutrale in merito alla Power distance,
essendo più attenta alla meditazione che alla vita pratica; Il
confucianesimo è considerata una regione che conduce all'ordine e con
livelli medio-alti di Power distance. Humane Orientation: non è facile
definire le religioni ad alta o bassa HO ma si potrebbe dire che le
religioni con la valori di solidarietà e compassione prevale un'alta
HO. Nelle religioni in cui le disuguaglianze e le sofferenze sono
accettate prevale una bassa HO.
3.2.3 Ricorso a simbolismi ed artefatti religiosi quali leve del
marketing.
Laddove in credi religiosi sono particolarmente radicati, l'identità dei
marchi a volte viene costruita incorporando nel prodotto elementi
visivi o valori sociali che richiamano alla cultura religiosa. Un esempio
da considerare in questo senso è la "Bambola Fulla". La Mattel aveva
lanciato una Barbie di colore scuro e con velo che richiamasse la cultura
araba, ma alcuni elementi richiamavano ancora la cultura occidentale
ed era poco gradita dai genitori islamici. Completamente diverso il caso
della bambola Fulla, ideata come bambola che potesse
impersonificare i valori della famiglia musulmana. Ed è proprio grazie
a questo aspetto che è riuscita ad imporsi come giocattolo di culto
nel mondo arabo: il packaging è stato studiato nei minimi dettagli,
confezionando la bambola con abiti eleganti arabi in una scatola rossa.
Un altro caso emblematico è stato quello della MeccaCola, bevanda
lanciata dal imprenditore Mathlouthi. La MeccaCola si può ne va
come simbolo dell' anti imperialismo americano anche se molti arabi
musulmani hanno criticato Mathlouthi di aver utilizzato gli stessi
strumenti occidentali e di aver mercificato i valori islamici. Mathlouthi ha
cambiato atteggiamento, rivitalizzando il business della MeccaCola
puntando i valori islamici ma in modo più moderato in meno
diretto.
3.3 LA CULTURAL CLUSTER ANALYSIS
L'analisi dei cluster già dagli anni 50 si è sviluppata come strumento per le
imprese utile a riassumere le differenze e somiglianze interculturali.
Una delle analisi più complete e quella del GLOBE che ha
considerato oltre a fattori parziali come la condivisione della lingua e
della religione, anche altri fattori come la geografia e le vicissitudini
storiche. Tale analisi ha condotto alla formulazione di 10 cluster: -
Europa Germanica: valori elevati di Unc. Avoid., Future Orientation,
Assertiveness; valori medio bassi in Ist. Coll., In group Coll., Gender
Egalitarianism e Human Orientation. Società mascoline ed individualiste;
- Nordico: simile a quello germanico. Livelli medio-alti in Unc. Avoid.
e Future Orientation; orientamento all'Ist. Coll ed al Gender
Egalitarianism; - Europa Latina: valori bassi di Performance
Orientation, Ist. Coll e Human Orientation; - Europa Orientale: elevata
Power distance e tendenza al collettivismo; - America Latina: elevata
Power distance, valori molto bassi in Performance e Future
Orientation, Unc.Avoid. e Ist. Coll; - Anglosassone: elevata Performance
Orientation e Gender Egalitarianism, basso Coll. In Group; - Arabo:
elevato Coll. In Group e Power distance, media Human Orientation e bassi
Future e Performance Orientation; - Sud Est Asiatico: elevata Power
Distance, Coll In Group e Human Orientation, basso Gender
Egalitarianism; - Area Confuciana: elevata Power distance, Coll In
Group e Future Orientation; - Africa Sub-Sahariana: elevata Power
Distance e Coll In group, basso Gender Egalitarianism.
CAPITOLO 4 LE IMPRESE DELL'AREA MEDITERRANEA
Nell'area mediterranea sono presenti 2 cluster che hanno numerose
affinità: l'Europa Latina e l'area mediorientale. Le due aree presentano
entrambe un livello intermedio di Performance Orientation, Power
distance, Assertiveness. Sono differenti per l'orientamento al futuro, più
basso nel cluster mediorientale, e per la human orientation, più bassa nel
cluster latino europeo. Queste similarità spiegano le relazioni di
successo di imprese latino europee con quelle del Medioriente, frutto
di una cultura che nei secoli si è mescolata garantendo oggi una certa
comunanza di valori.
4.2 CREDI RELIGIOSI E CULTURE IMPRENDITORIALI MEDITERRANEE
Smart ha individuato 7 dimensioni condivise da tutte le professioni
religiose: - DOTTRINALE: riguarda gli insegnamenti essenziali di una
religione; - RITUALE: aspetto più visibile dei culti come preghiera,
pellegrinaggio, invocazione; - MITOLOGICO-NARRATIVO: trasmissione dei
valori del culto attraverso letture e parabole; - ESPERIENZIALE-
EMOZIONALE: esperienze che rafforzano il culto e l'emotività dei
credenti; - ETICA-GIUSTIZIA: leggi che regolano la vita delle persone
religiose, etica religiosa quale comportamento che deriva dal credo; -
SOCIALE-ISTITUZIONALE: modo in cui gli individui considerano la religione
e le sue istituzioni; - MATERIALE: riguarda essenzialmente gli strumenti
e i luoghi della preghiera; Islamismo e Cristianesimo hanno dimensioni
molto simili: per quanto riguarda la dottrina le questa è basata sul
fondamento del culto di un unico Dio; in merito alla dimensione rituale
questa è basata su pratiche comuni come preghiere e pellegrinaggi;
infine per quanto riguarda la dimensione mitologica e narrativa
questa è basata sui testi sacri come la Bibbia e il Corano.
4.2.1 Islam e Imprenditorialità.
Il termine Islam indica la completa sottomissione ad Allah,
sottomissione in ogni ambito della vita sociale fino alle attività di
impresa. Infatti, ci sono poche nozioni teologiche nel Corano e tantissima
di natura sociale ed economica. Hofstede ed il Globe hanno individuato
un forte legame tra dimensioni culturali e valori religiosi: - Power
distance: c'è un'elevata distanza gerarchica, giustificata dalla
sottomissione ad Allah; - Unc. Avoid. : c'è una bassa tolleranza
dell'incertezza e per minimizzare la si fa ricorso a norme e regole precise.
In tal senso opera la cosiddetta Shar'ia, ovvero la Legge Morale, che
indica ciò che è lecito e ciò che non lo è. - Collettivismo: livelli molto alti
di collettivismo sia nell'Istitutional che nell'In Group, dove in questa
dimensione è forte l'influenza della religione; - Gender Egalitarianism:
livello molto basso, infatti la religione islamica prevede una netta
dominanza dell'uomo sulla donna; - Performance Orient.: è bassa in
quanto l'islamismo anche se non vieta il profitto che si usa attività
imprenditoriali basate su prestiti bancari; Human Orientation: è alta
ed esprime valori come lealtà, altruismo, gentilezza.
4.3 ATTIVITA' IMPRENDITORIALI NEI CONTESTI ISLAMICI
Si è detto che la Shar'ia influenza la vita socio-economica dei paesi
islamici. Vediamo perchè: - Proprietà: Si ritiene che questa appartenga
al Dio è l'uomo non è solo il gerente. di rendimenti della terra
possono derivare solo dalla sua lavorazione mentre è rifiutata la
rendita tramite affitto; - Elemosina: il reddito deve essere suddiviso
in tre parti composte da consumo, elemosina (zakat) e di investimento.
Il consumo è codificato, sono in leciti alcolici in carne di maiale; tuttavia
non si deve abusare delle cose lecite, inoltre l'interesse è l'usura sono
proibite. I principi basilari della vita socio-economica secondo l'Islam
sono quattro: - L'Unità: Allah viene considerato l'elemento unificante
dell'Universo; - La Responsabilità: gli uomini devono occuparsi del mondo
in cui vivono come dei "vice" di Allah; - L'Equilibrio: tra bisogni e
desideri individuali e quelli della comunità; - Libero Arbitrio: inteso
come fare ciò che è necessario, ovvero agire al massimo delle proprie
capacità.
I valori sociali della famiglia islamica sono cinque:
- Il Coraggio: abilità a controllarsi in situazioni difficili, collegata a
Assertiveness; - Audacia: propensione individuale ad assumere dei
rischi e salvare i propri compagni, collegata a In group Coll; -
Ospitalità/Generosità: pensare agli altri prima di a se stessi
(Collettivismo); - Onore/Dignità: lealtà profonda verso la famiglia e le
tradizioni; - Identità islamica: credo profondo sul l'ubiquità di Dio,
collegata ad un basso livello di performance orientation. Per quanto
riguarda gli stili di leadership, il leader islamico è protettivo, capace di
evitare i conflitti, stimolare la competizione nel gruppo ed evitare
provocazioni o individualismi. Sono state individuate due
tipologie di leadership: il dirigente artigiano ed il dirigente
opportunista. L’artigiano ha una bassa formazione teorica ma una alta
formazione tecnica, rifiuta una strategia di sviluppo e punta alla
conservazione e controllo della sua impresa. L’opportunista, sa come
gestire l’impresa, ha una formazione superiore, è orientato al futuro;
solitamente ha avuto esperienze all’estero, aumentando il proprio
bagaglio di competenze ed esperienze. L’artigiano invece ha subito il
fatalismo dell’Islam secondo cui il destino di ciascun uomo dipende dalla
volontà di Dio e ciò inibisce allo stile pro-attivo dell’imprenditore
musulmano.
4.3.1 Implicazioni strategiche e culturali dell'ingresso nell'area islamica.
L'attrattività dell'area è connessa alla ricchezza di fattori produttivi,
soprattutto energetici. insieme alle potenzialità l'area presenta anche dei
rischi come contesti culturali decisamente chiusi alla diversità e
contesti istituzionali mutevoli e poco democratici. Tra le numerose
difficoltà dei principali risiedono nella differenza del culto e del
codice etico che potrebbero ostacolare lo sviluppo delle sinergie e creare
conflitti. Per evitare ciò per ridurre la distanza culturale è necessario
comprendere i valori sociali locali e promuovere una adattamento alla
cultura così ha cercare il giusto trade off tra identità delle proprie
imprese e peculiarità del contesto in cui si opera. Il management
dovrebbe essere flessibile alle richieste locali in accettare la cultura del
contesto attraverso la costruzione dei cosiddetti punti culturali, in grado
di ridurre la distanza culturale ed influenzando così positivamente le
relazioni internazionali. Questo obiettivo può essere raggiunto
attraverso l'utilizzo di manager competenti locali che possono fare da
ponte tra la cultura locale e quella ospite.
CAPITOLO 5 LE IMPRESE DEL SUD EST ASIATICO: LA CULTURA
COME OSTACOLO ALLO SVILUPPO
5.1 IL CLUSTER CULTURALE DEL SUD EST ASIATICO
Il Globe individua in questo cluster: India, Indonesia, Iran, Malesia,
Filippine e Thailandia. L'inclusione dell'Iran sorprende ma questa
inclusione può essere spiegata da una serie di similitudini che derivano
da una matrice religiosa comune, la religione indoiranica che ha avuto
una grande influenza sullo sviluppo dell'area. Da un punto di vista
religioso il cluster è piuttosto variegato: indù (46%), musulmani (35%),
buddisti (7%) e cristiani (6%). Questo cluster risulta essere
culturalmente più vicino all'Europa rispetto che all' Asia, questo per
via di vicissitudini storiche come la dominazione persiana, quella greca, e
l'invasione araba che con la diffusione dell'islamismo hanno reso questo
cluster molto variegato. Caratteristiche peculiari del cluster sono:
elevata PD, HO e In Group Coll. oltre ad un basso Gender Egalitarianism.
L'alta Power Distance deriva dalla religione e dalle dominazioni storiche
oltre che da secoli di colonialismo; anche il gender egalitarianism trova
le sue radici nella religione induista con la quale si è affermata la
dominanza dell'uomo sulla donna in quanto quest'ultima non può
accedere alla Realtà Ultima e deve osservare i comandamenti del
padre nell'infanzia e poi del marito, del suocero e dei figli in età adulta. In
Thailandia esiste invece un forte rispetto verso la donna e ciò è
dovuto al l'influenza del buddismo che non fa distinzione tra uomo e
donna, promuovendo una società più egualitaria. La leadership
prevalente è quella carismatica, in quanto è apprezzata la capacità di
visione del leader, di ispirare gli altri, la decisione è la capacità a
sacrificarsi.
5.1.1 L'influenza dei credi religiosi sui comportamenti manageriali.
L'induismo non ha un fondatore e non è una religione unitaria ma
un insieme di movimenti religiosi. Il fulcro centrale dell'induismo è
l'Assoluto (Brahaman) che rappresenta la realtà ultima e vera. Gli
individui trovano la propria luce nell'Atman, l'anima permanente, che
sopravvivere alla Samsara, il ciclo delle rinascite. Infatti, gli induisti
credono nella vita dopo la morte e la reincarnazione dipende dal
karma, ovvero insieme di azioni, sentimenti e parole. Non esiste alcun Dio
ma solo un ciclo continuo e solo il karma determina la vita
successiva dell'individuo dopo la morte. Da tutto ciò deriva un
orientamento all'azione Doing cioè Fare poiché lo scopo prioritario
della vita e scoprire la realtà ultima della vita. Tuttavia il pensiero indiano
è estremamente idealista, ciò mi rende in parte passivi per via della
logica non sequenziale, che conduce ad una bassa PO e
Assertiveness; incerto invece è l'impatto sull' Unc. Avoidance: il futuro è
incerto e questo porta angoscia ma può essere ridotta attraverso la
meditazione. Ed è proprio la meditazione che potrebbe spiegare i tempi
decisionali piuttosto lunghi; infine la non-sequenzialità e l'idealismo
conduce al Thinking Sistemico e Time Multifocus. Il buddismo si propone
di superare l'angoscia creata dal ciclo delle rinascite della Samsara,
riconoscendo una via di ispirazione: tutti possono risvegliarsi e prendere
coscienza dell'esistenza della Realtà Ultima, non transitoria, il
"Nirvana". Si nega quindi l'idea dell'immortalità dell'anima, in cui tutto
diventa transitorio e si rinnega anche la suddivisione in caste. Il buddismo
si basa su tre precetti: giusta parola, giusta pratica, giusta condotta di
vita. Ciò conduce all'inclinazione al Fare e si enfatizza il collettivismo in
quanto si deve essere giusti per preservare il tutto.
5.2 ORIENTAMENTO CULTURALE INDIANO: SUPEROTTIMISMO E
INDIVIDUALISMO VERTICALE
L'India è il paese delle contraddizioni. Gli indiani da un lato sono a
cultura femminile essendo gentili, emotivi e tolleranti ma dall'altro
assumono valori maschili essendo interessati alla ricchezza materiale, al
potere e controllo. In merito all'Unc. Avoidance, cercano l'ordine sociale
e rispettano le regole rigide ma nel quotidiano accettano l'incertezza
non programmando la vita: difatti la tendenza è la ricerca di contratti a
tempo indeterminato ma ciò non si adopera alla programmazione di
impresa con programmi prettamente di breve termine. La cultura
indiana è collettivista: gli indiani subordinano i propri interessi a
quelli della famiglia, cooperano, si sacrificano per gli interessi degli altri
membri in group. Tuttavia risultano essere individualisti nel
perseguimento dei propri interessi rispetto agli outgroup, tanto che
Kumar ha definito questo atteggiamento Individualismo Anarchico.
L'Individualismo anarchico e il pensiero idealistico conduce al super
ottimismo, ovvero una fiducia esasperata nelle proprie capacità e
possibilità di successo che può condurre ad una visione distorta della
realtà e delle relazioni. Infatti il pensiero idealistico tende a diminuire
l'importanza dell'ambiente esterno sovrastimando quello interno e
quindi se stessi. Un altro aspetto molto importante è quello del
Collettivismo Verticale, risultato della combinazione di un'elevata Power
distance e collettivismo. L'influenza deriva dal Dharma induista che
prevede un cosmo con ordine gerarchico che non può essere modificato
dalla volontà degli individui. L'accettazione della gerarchia, unita al
collettivismo, rende questo collettivismo indiano molto particolare in cui
si sottolinea il mantenimento dell'ordine gerarchico, anche in merito
alle interdipendenze emozionali e di responsabilità reciproca.
CAPITOLO 6 L'ESTREMO ORIENTE TRA IMPRESA E CONFUCIANESIMO
6.1 IMPATTO DEL CONFUCIANESIMO
Alcuni valori tipici del confucianesimo sono diligenza, solidarietà,
armonia e parsimonia. Questi valori si ritrovano anche nelle
organizzazioni che spingono verso il duro lavoro ed a procrastinare i
benefici attuali per maggiori vantaggi futuri. Alla base del
confucianesimo vi è l'armonia tra natura e l'universo, tale armonia
deve caratterizzare anche la vita dell'uomo. Il Tao e l'armonia
dell'universo, il Te la forza vitale e la sintonia tra Io e Tao. Confucio
esalta la natura buona dell'uomo e ritiene che il male derivi dalla
non conoscenza; inoltre egli individua 5 virtù dell'uomo giusto:
onestà, liberalità, generosità, verità e diligenza. Le relazioni
interpersonali sono basate sulla fiducia e gli individui lavorano insieme
con onestà e generosità al fine di garantire il benessere proprio e del
gruppo. La famiglia è un pilastro fondamentale, è il primo gruppo di cui
gli individui fanno parte e rispetto al quale si sviluppa il concetto del
salvare la faccia, non offendendo la con il mancato rispetto delle regole.
La reciprocità del confucianesimo si ritrova nei rapporti interpersonali,
soprattutto familiari: il padre amorevole ed il figlio rispettoso, l'uomo
giusto e la donna obbediente. Relativo alla reciprocità è il Guanxi,
cioè una relazione basata sullo scambio di benefici reciproci tra coloro
che si trovano ai vertici delle gerarchie dei gruppi: se un favore non
viene ricambiato, colui che è in difetto sviluppa un sentimento di
vergogna che deriva dal non aver rispettato il Guanxi, e sarà emarginato
dagli altri componenti del gruppo. L'importanza del gruppo per il
confucianesimo è tutelata dall'armonia e dalla coesione garantita dal
conformismo, tolleranza, umiltà e rispetto per gli altri. Nonostante le
relazioni gerarchiche, sia il sovrano che il suddito devono avere
rispetto e umiltà l'uno verso l'altro e allo stesso modo tutti i
membri del gruppo. L'individuo è inteso come essere attivo e devi
ricercare la verità, attraverso la conoscenza.
6.1.1 Il Dinamismo Confuciano.
Il dinamismo confuciano è riconosciuto da Hofstede e Bond come fattore
chiave del rapido sviluppo delle cosiddette "tigri asiatiche". Nonostante
negli anni 70 i paesi in questione (Corea, Giappone) fossero in
condizioni simili ad alcuni paesi dell'America Latina, negli anni 80 le
distanze tra i tassi di sviluppo è diventata notevole. Hofstede decise
di far sviluppare un questionario a ricercatori cinesi ai quali si
chiedeva di formulare i valori che consideravano tipici della cultura
cinese. Da questi dati si è rilevata che molti valori erano correlati alle
dimensioni di Hofstede ed altri no. Quindi Hofstede ha elaborato il
dinamismo confuciano che risulta influenzato positivamente dai
seguenti valori: - sviluppo di relazioni ordinate per status; - senso del
pudore, favorirebbe lo sviluppo di interrelazione, attraverso la
sensibilità; - principio di parsimonia, favorisce il risparmio per programmi
di lungo termine; - principio della perseveranza, impegno perso il
perseguimento di un obiettivo e disponibilità al sacrificio. Il dinamismo
confuciano è correlato negativamente a: - scambio di regali e favori
reciproci, che condurrebbero a clientelismo e poca trasparenza; -
rispetto delle tradizioni, che sarebbe d'ostacolo all'innovazione ed al
cambiamento - salvare la faccia, condurrebbe a scarsa propensione ad
assumere iniziative per paura di fallire. I limiti dell'indagine di Bond ed
Hofstede sono essenzialmente due. Innanzitutto il campione altamente
limitato che rende poco generalizzabile i dati ottenuti e la perdita di
informazioni dovuta alla traduzione da artista cinese.
6.2 CREDI RELIGIOSI E VALORI CULTURALI: SIMILARITA' E
DIFFERENZE
Sono numerose differenze nell'aria confuciana, da ricercare soprattutto
nel numero di religioni: confucianesimo, taoismo, buddismo, shintoismo.
Il Taoismo è considerata la religione degli umili recupera due concetti
fondamentali del pensiero cinese: il Tao e il Te. Il Tao è la materia
primordiale da cui tutto ha avuto origine. E' un entità che non è possibile
comprendere con la propria ragione, ma solo con la meditazione,
attraverso la quale gli individui possono dimenticare le cose
materiali del mondo per unirsi con il Tao e far entrare dentro di sé
l'energia vitale, il Te. Il Tao incarna il continuo divenire e trasformarsi
della natura attraverso il dialogo continuo dei due opposti gli Yin e Yang.
Il Taoismo è la religione della passività (a differenza del confucianesimo),
l'azione più importante per il saggio è la non azione. L'uomo deve farsi
coinvolgere il meno possibile dagli eventi, inoltre si rifiuta qualsiasi
forma di governo in quanto condurrebbe con le sue regole alla
proliferazione dei reati. Questa passività ha un impatto negativo sull'Ist.
Coll che risulta piuttosto basso.
6.2 CREDI RELIGIOSI E VALORI CULTURALI: SIMILARITA' E
DIFFERENZE
Sono numerose differenze nell'aria confuciana, da ricercare soprattutto
nel numero di religioni: confucianesimo, taoismo, buddismo, shintoismo.
Il Taoismo è considerata la religione degli umili recupera due concetti
fondamentali del pensiero cinese: il Tao e il Te. Il Tao è la materia
primordiale da cui tutto ha avuto origine. E' un entità che non è possibile
comprendere con la propria ragione, ma solo con la meditazione,
attraverso la quale gli individui possono dimenticare le cose
materiali del mondo per unirsi con il Tao e far entrare dentro di sé
l'energia vitale, il Te. Il Tao incarna il continuo divenire e trasformarsi
della natura attraverso il dialogo continuo dei due opposti gli Yin e Yang.
Il Taoismo è la religione della passività (a differenza del confucianesimo),
l'azione più importante per il saggio è la non azione. L'uomo deve farsi
coinvolgere il meno possibile dagli eventi, inoltre si rifiuta qualsiasi
forma di governo in quanto condurrebbe con le sue regole alla
proliferazione dei reati. Questa passività ha un impatto negativo sull'Ist.
Coll che risulta piuttosto basso.
La non-azione non esalta di imprenditorialità, anzi rafforza il fatalismo che
si riflette in una maggiore uncertainty avoidance ed in una minore
future e performance orientation. La Corea si differenzia dalle altre
culture dell'area confuciana per la forte influenza del buddismo (zen).
Questa religione esalta il concetto di uguaglianza tra gli individui, che
possono ricercare la salvezza attraverso la via del risveglio. Viene
meno la superiorità dei sacerdoti rispetto al mondo laico e si esalta la
meditazione, che punta alla comprensione della realtà stessa. Il
confucianesimo si riflette invece sull'organizzazione collettivista e
gerarchica della società coreana. La Corea del Sud presenta un'elevata
Power distance and uncertainty avoidance ma anche un'elevata
performance orientation and institutional collettivism. I coreani
lavorano duro, anteponendo interessi collettivi per quelli individuali, ed è
una società che premia i più meritevoli frutto dell'orientamento alla
performance, favorito da l'influenza del buddismo. Molto forte è anche
l'equilibrio uomo-ambiente: mantenere l'armonia con l'ambiente
significa non lo portare la sensibilità (kibun) degli altri, in un contesto di
relazioni gerarchiche e reciproche. un altro elemento peculiare e il
cosiddetto Collettivismo Dinamico: i coreani hanno alti livelli di
institutional collectivism e ingroup collectivism, ma risultano collettivisti
solo all'interno del gruppo, al di fuori invece tendono ad avere
comportamenti piuttosto individualistici. La contrapposizione ingroup
e outgroup rende la società coreana dinamica e competitiva. Questo
orientamento è riconducibile al confucianesimo che esalta il ruolo
attivo dell'uomo nella società e alla cooperazione, ma conduce anche
ad un orientamento al fare, all'impegno attivo. Il Giappone presenta
livelli di collettivismo un gruppo molto elevati, ma più bassi rispetto a
Cina e Corea. In Cina e Corea il gruppo si identifica con la famiglia,
invece in Giappone con qualsiasi raggruppamento sociale: Il focus sulle
relazioni e la benevolenza si allargano dalla famiglia alla collettività.
L'appartenenza al gruppo conduce a bassi livelli di turnaround dei
dipendenti, licenziamenti sono rari e difficilmente si cambia lavoro. Il
connubio Shintoismo-Confucianesimo è considerato la determinante del
collettivismo giapponese. Nella fede shintoista si esalta il senso di
accettazione della vita terrena, l'adesione alla natura, e la forte
propensione al fare. Il Giappone presenta un'elevata Power distance,
elevata uncertainty avoidance che favorisce relazioni stabili, future
orientation molto alto che induce le imprese alla pianificazione di
lungo periodo; mentre l'elevata mascolinità con luce ad un
orientamento alla performance. La leadership e di tipo "Self-
protective" in base alla quale si salva la faccia del gruppo dalla
vergogna, ma è anche "partecipative" in quanto vi è uno stile
partecipativo che coinvolge tutti i membri dell'impresa, al fine di una
concertazione collettiva.
6.3 NUOVE ECONOMIE EMERGENTI: IL VIETNAM
La cultura vietnamita è stata condizionata dagli eventi storici ma
anche dal buddismo e confucianesimo che si riflettono nella ricerca
della pace e dell'armonia. Il confucianesimo in Vietnam conduce ad
alcuni pilastri fondamentali: - la stabilità della società, rispetto delle
gerarchie; - la famiglia (Collettivismo); - benevolenza verso gli altri;
L'alta Power distance ( ma comunque inferiore a quella della Cina),
indica l'influenza del buddismo che prevede una società più
egualitaria. La più bassa uncertainty avoidance potrebbe essere
causa del taoismo e quindi dell'accettazione degli opposti gli Yin e
Yang e quindi del diverso. coerentemente alla Power distance elevata,
di lavoratori vietnamiti accettano leader autoritario. La mascolinità e
femminilità coesistono, la mascolinità è riferita all'impegno duro per
ottenere gli obiettivi ( valore della perseveranza confuciana); I vietnamiti
sono femminili nel costruire relazioni armoniose anche all'interno del
contesto lavorativo. La bassa uncertainty avoidance si riflette nel
l'influenza del taoismo ( la religione del non fare) e nella inclinazione
al fatalismo. Il tempo invece è considerato come un continuum come
afferma lo stesso taoismo, ciò conduce al mancato rispetto delle scadenze
(time fluid) e su problemi affrontati in modo sistemico (thinking
sistemico).
CASI AZIENDALI
Schindler
Il caso Schindler è emblematico l'azienda svizzera di ascensori decise di
operare in India un mercato in crescita con ottime potenzialità tale
progetto fu affidato al giovane manager Silvio Napoli, il quale, presentò
il suo business plan al CdA, che rese lo stesso Napoli responsabile del
progetto in India. Napoli trovo numerose difficoltà, creò il suo team in
India intorno al quale cerco di coinvolgere nel suo progetto; tuttavia ci
furono problematiche di comunicazione il si in India è un'espressione che
non denota un parere strettamente positivo. Napoli era un manager
caparbio inflessibile e lavorava con un scadenze mentre in
collaboratori indiani lo trovavano una persona difficile, impaziente,
autoritario. In India lo stile manageriale non è autoritario ma amichevole
e poco formale. Inoltre gli indiani richiedevano un prodotto
differenziato mentre Napoli e la Schindler proponevano uno
standardizzato. L'errore di Napoli fu quello di non comprendere una
cultura diversa e di non essere stato capace di adattarsi al contesto,
alimentando conflitti e scarsa performance.
Schneider Electric
La Schneider oggi il leader del settore elettrico algerino. Numerose però
sono state le difficoltà riscontrate: oltre alla corruzione e
l'arretratezza, i dipendenti algerini non accettavano i manager
stranieri, soprattutto quelli francesi, percepiti come autoritari e
distanti. In particolar modo i locali soffrivano l'orientamento al
breve termine dei francesi, interessati a massimizzare la performance
nel breve periodo. La società francese ha così deciso di puntare su un
top manager di cultura musulmana così da migliorare le relazioni con
i dipendenti ed essere percepito meno distante. La lingua in comune
ha facilitato le relazioni con gli stakeholder locali, aumentando il senso di
appartenenza e coinvolgendo i dipendenti algerini nel perseguimento
degli obiettivi strategici. Questo caso è emblematico in merito alla
costruzione di ponti culturali attraverso i quali le società e imprese
possono superare le distanze culturali, adattandosi al contesto e non
imponendo esclusivamente la propria cultura ma cercando il giusto trade
off tra credi e valori, aumentando quindi la propria performance.
Technip Italy
Technip è una multinazionale francese che si occupa della
progettazione di tecnologie per l'industria petrolifera. Technip Italy è
una consociata che ha instaurato numerosi rapporti con società
dell'area mediterranea e mediorientale. Gli operatori dei paesi
mediorientali preferiscono lavorare con la squadra italiana a causa della
maggiore flessibilità, basandosi molto sulle relazioni interpersonali e
risultano meno autoritari e distanti dei colleghi francesi. Per questo
motivo Technip ha deciso di affidare alla consociata italiana la gestione di
questi clienti; l'aspetto strategico consisteva nell'ottimizzazione del
rapporto con il cliente, che poteva essere raggiunto facendo collaborare
due culture con minore distanza, che condividono numerosi valori
culturali.
BellaHealthCare
La BellaHealthcare è una società statunitense che progetta
apparecchiature mediche. La società decide di spingersi in India,
affidando le attività locali ad un manager locale di formazione
statunitense, Cherian. Questi riesce a sviluppare attrezzature ad un
basso costo ma rispettando l’alta qualità, tanto che venne promosso
divenendo country manager per l’India. Ciò aumentò la fiducia di
Cherian e del suo team, e quando fu concesso la costruzione di un
prototipo questi la accolsero con estrema soddisfazione; il progetto
iniziò con 4 mesi di ritardo, a causa delle scarse performance dei fornitori
asiatici. Il ritardo produsse un enorme stress per il team indiano,
che percepì la sfiducia del team statunitense. L’errore di Cherian fu
quello di non capire che il concetto di leadership era diverso, in quanto
doveva essere più gerarchico con i suoi dipendenti per ridurre
l’incertezza e la paura di sbagliare. Invece Cherian ha assunto i
caratteri del tipico manager superottimista non riuscendo a percepire i
rischi del suo stile manageriale e non riuscendo a prevenire la debolezza
dei suoi dipendenti di fronte alle pretese del management
statunitense.
Lundbeck
La Lundbeck è una società danese operante nel settore
farmaceutico. Viste le potenzialità del mercato asiatico, nel 1990 è stata
creata la consociata Lundbeck Asia che aveva il compito di controllare e
gestire le attività della Lundbeck in Asia. Negli anni 2000, la crescita
della Corea spinse la Lundbeck Asia a creare la controllata Lundbeck
Corea, la quale fu affidata al country manager Jun. Jun con impegno
ha sviluppato una fitta rete di relazioni con medici e psichiatri
garantendo alla Lundbeck Corea una crescita rapida e tanta visibilità.
L'approccio alla socializzazione di Jun non era di primaria importanza per
la casa madre, che aveva costruito il proprio successo con una
strategia totalmente diversa. L'operato di Jun si scontrò con quello di
Rajan, vicepresidente regionale, che voleva introdurre un nuovo
farmaco in tutte le consociate asiatiche: Jun si oppose non ritenendo
questa la scelta ottimale per la Corea. Secondo Jun, Rajan non aveva
compreso che la socializzazione in Corea è fondamentale è che anche
il simbolismo connesso all'auto aziendale aveva causato una perdita di
immagine alla Lundbeck, inteso come segno di debolezza. Da qui si
rivelò fondamentale per i fondatori della casa madre se per seguire la
linea di Jun, quindi di integrazione ed autonomia, o proseguire con
la strategia globale finora attuata.
1) Spiegare l'ipotesi "One size fits all" e fare riferimento al caso
Schindler.
Per minimizzare i conflitti interculturali occorre che i manager
sappiano comprendere le diversità culturali, trovare il giusto
compromesso tra valori, credi e comportamenti tra paese di origine e
cultura locale instaurando un clima di fiducia favorevole alla
collaborazione. Ciò comporta l'abbandono dell'ipotesi che guidava lo
sviluppo internazionale delle multinazionali statunitensi degli anni 60
attraverso una specie di colonialismo imponevano i propri stili regole e
meccanismi di governo tuttavia le differenze culturali hanno richiesto
l'abbandono di tale ipotesi verso una differenziazione degli stili
manageriali ad esempio. Ad esempio Coca-Cola ha dovuto cambiare il suo
approccio pur essendo il prodotto standardizzato per eccellenza uno dei
suoi slogan è "think local act local", a testimonianza del valore della
accettazione della diversità. Il caso Schindler è emblematico l'azienda
svizzera di ascensori decise di operare in India un mercato in crescita
con ottime potenzialità tale progetto fu affidato al giovane manager Silvio
Napoli, il quale, presentò il suo business plan al CdA, che rese lo stesso
Napoli responsabile del progetto in India. Napoli trovo numerose
difficoltà, creò il suo team in India intorno al quale cerco di
coinvolgere nel suo progetto; tuttavia ci furono problematiche di
comunicazione il si in India è un'espressione che non denota un
parere strettamente positivo. Napoli era un manager caparbio inflessibile
e lavorava con un scadenze mentre in collaboratori indiani lo
trovavano una persona difficile, impaziente, autoritario. In India lo stile
manageriale non è autoritario ma amichevole e poco formale. Inoltre
gli indiani richiedevano un prodotto differenziato mentre Napoli e la
Schindler proponevano uno standardizzato. L'errore di Napoli fu quello di
non comprendere una cultura diversa e di non essere stato capace di
adattarsi al contesto, alimentando conflitti e scarsa performance.
2) Cluster sud-est asiatico ed influenza dell'induismo.
Il GLOBE individua nel sud est asiatico i seguenti paesi: India,
Indonesia, Iran, Malesia, Filippine e Thailandia questo è un cluster
variegato con credi religiosi come induismo, buddismo, cristianesimo
ed islamismo. Caratteristiche distintive del cluster sono: elevata
Power distance e collettivismo in group, elementi influenzati dalla
religione, (si pensi alla stratificazione della società). Inoltre presentano
un alto human orientation ed un basso gender egalitarianism.
L’induismo premia gli individui con un’altra vita dopo la morte come
conseguenza delle azioni svolte nella vita precedente. La donna è vista
come un essere inferiore rispetto all’uomo e ciò spiega il basso
gender egalitarianism: infatti la donna per ottenere la salvezza deve
osservare i comandamenti del padre, del marito e dei suoceri.
Tuttavia questa concezione della donna non è condivisa in Thailandia,
dove infatti il gender egalitarianism risulta essere più alto rispetto agli
altri Paesi del cluster come India, Indonesia ed Iran. Ciò può essere
spiegato dalla forte influenza del Buddhismo in Thailandia, difatti la
religione rifiuta il concetto di casta ed ha una visione più egalitaria della
società. Per l’Induismo il cosmo è immutabile e la vita attuale è il
risultato della precedente: l’innovazione, quindi, non è un tratto
tipico della cultura del cluster dato che il futuro è visto come
qualcosa di non prevedibile. Ciò comporta un impatto negativo su
future orientation e performance orientation.
3) Definire le dimensioni del GLOBE, le critiche di Hofstede e se queste
sono condivisibili o meno.
Le dimensioni sono nove: Uncertainty Avoidance, tendenza degli
individui di affidarsi a norme sociali e regole per rifiutare l’incertezza.
Power Distance, la distanza gerarchica di Hofstede, quanto gli
individui accettano una distribuzione ineguale del potere. Istitutional
Colletivism, sistema di regole che spinge gli individui ad anteporre
interessi collettivi a quelli individuali. In-Group Collectivism, il senso di
appartenenza e l’orgoglio della comunità. Gender Egalitarianism, il
livello di accettazione di uguaglianza tra i sessi. Assertiveness, grado in
cui gli individui tendono ad essere sicuri di sé, propensi al confronto.
Future Orientation, orientamento al futuro e grado di impegno in
obiettivi di lungo termine. Performance Orientation, grado in cui si
premia il gruppo o l’individuo per il raggiungimento dei risultati.
Human Orientation, grado in cui la cultura incoraggia individui leali,
onesti, cordiali e generosi. Secondo Hofstede le uniche dimensioni
originali del GLOBE sono la HO e la PO. Ciò non è condivisibile in
quanto l’IST COLL non è una dimensione di Hofstede ma può trovarsi
secondo il GLOBE anche in Paesi individualisti ed attiene al ruolo
politico/istituzionale, che nel collettivismo di Hofstede non si considera.
Hofstede critica il GLOBE riguardo al fatto che è ispirato al modello
organizzativo statunitense ed ha analizzato solo manager, quindi i
risultati danno una visione distorta. Quest’ultima critica è condivisile
ed è probabilmente il limite del GLOBE, ovvero di non avere un
campione variegato. Hofstede, inoltre, critica gli autori del GLOBE di
non aver considerato gli indicatori economici per variabili come
individualismo e distanza gerarchica: non è condivisibile perché ad
ogni dimensione del GLOBE è dedicata una sezione sugli indicatori
economici.
4) Spiegare Schwartz.
Schwartz propone un modello differente, basato sui valori che
vengono sviluppati dagli individui in risposta a tre problematiche il
rapporto tra sé e gli altri, la preservazione della società, il rapporto uomo
natura. I 10 metà valori di Schwartz sono: Self-Direction, tendenza alla
autonomia emotiva indipendenza e creatività Stimlulation, eccitazione
per il nuovo e per il diverso Achievement, orientamento verso il successo
personale Power, status della posizione sociale, prestigio e dominanza
sugli altri Security, inclinazione alla sicurezza, stabilità, armonia
Conformity, inclinazione al reprimere comportamenti in rispettosi delle
norme sociali Tradition, rispetto e accettazione delle tradizioni
Benevolence, propensione al benessere della collettività Universalism,
comprensione e protezione benessere persone e società. Questi valori
sono disposti come spicchi di una torta lungo due direttrici: Self-
Enhancement vs Self Trascendence, dove risultano opposte le due
coppie di valori Power-Achievement e Benevolence-Universalism,
dove i primi indicano il perseguimento di fini individualistici mentre i
secondi indicano fini per il benessere collettivo. Openess to change vs
Conservation, dove risultano opposte Self-Direction-Stimulation a
Conformity-Tradition, dove i primi indicano un'apertura al nuovo ed al
cambiamento.
5) Definire compiutamente tre dimensioni del TMC.
ENVIRONMENT (Ambiente): modo attraverso il quale gli individui si
relazionano con l'ambiente, prevede tre orientamenti. Il primo è
l'orientamento al controllo e consiste nella volontà di affermarsi
sull'ambiente esterno un atteggiamento pro-attivo, di pianificazione
strategica, l'ambiente visto come utilità per gli individui (atteggiamento
push). il secondo è l'orientamento all'armonia, l'individuo e visto
come parte integrante dell'ambiente esterno. Infine il terzo è
l'orientamento alla costrizione, l'individuo subisce l'ambiente esterno ed
è un atteggiamento pull, quindi passivo, in cui vi è una bassa
propensione al cambiamento. POWER (uguale alla PD di Hofstede):
rappresenta come vengono percepite le disuguaglianze di potere che
prevede due orientamenti. Il primo è Hierarchy, in cui potere ed autorità
sono accentrate ed i subordinati non contraddicono i superiori e non
esprimono pareri contrari. Il secondo è Equality, in cui il potere e
decentralizzato, c'è la riduzione delle differenze sociali, libertà
d'opinione, ed una comunicazione di tipo orizzontale.
COMPETITIVENESS: definisce i livelli di competitività esistenti tra
individui, gruppi e organizzazioni. Si può perseguire attraverso due
orientamenti. Il primo è Competitive, in cui la competizione è un
valore, l'ambizione personale e l'affermazione sono apprezzate, enfasi
posta sull' ambizione ed il risultato. Il secondo è Cooperative, in cui le
relazioni sono armoniose e sono molto apprezzati con senso e conformità
ai valori. Tendenza a dare maggior valore alla qualità della vita piuttosto
che al successo in ambito lavorativo.
6) Spiegare ed individuare un confronto tra il Cluster Atlantico e
Mediterraneo.
Nei suoi studi, Cassano ha formulato il pensiero “meridiano”, alla cui base
c’è il paragone tra il cluster atlantico (Nord) e quello mediterraneo
(Sud). Da questa analisi pervengono numerose differenze che ci
fanno capire la differenza culturale tra questi due cluster e quanto il
cluster mediterraneo sia culturalmente più vicino a quello mediorientale,
anche per via delle numerose dominazioni storiche. Il Cluster Atlantico
ha valori come produttività ed attivismo, si mostra una tendenza
all’ordine, e si accoglie la modernità ed il progresso. Invece quello
Mediterraneo presenta valori come gioia e piacere d’esserci, lentezza,
rispetto ed accoglienza della tradizione oltre alla resistenza al
progresso. Ulteriori differenze riguardano un’alta performance
orientation, future orientation ed uncertainty avoidance nei paesi
atlantici; invece in quelli meridionali si assiste ad un orientamento al
risultato piuttosto basso , oltre ad un orientamento al futuro non
elevato per via della conservazione delle tradizioni, ad un rifiuto
dell’incertezza basso, senza dimenticare una parità tra i sessi non
egualitaria come invece appare nel cluster atlantico.
7) Definire compiutamente il Cultural Crossing.
Le imprese oggi non possono trascurare la diversità, anzi è
fondamentale gestirla così da renderla un valore, tanto che il diversi di
management è stato considerato come un elemento chiave per il
successo delle imprese internazionali. Koivisto e Lampinen
propongono un Cultural Crossing basato su tre dimensioni. LOCUS: il
luogo in cui avviene il trasferimento delle informazioni e delle
conoscenze; nelle moderne organizzazioni avviene in più luoghi, in una
logica dei processi MultiLocal. MODUS: spiega come avviene il
coordinamento delle diverse informazioni. Tre possibili alternative
sono: - “disintegrata”, le culture restano separate, management come
mediatore tra culture diverse; - “integrazione organizzativa”, si
favorisce la creazione di una cultura comune; - “alienata”, attori
distaccati dai propri credi e valori per sposare quelli della nuova impresa.
FOCUS: direzione del processo di cultural crossing. L’orientamento
verso l’esterno ha una logica etnocentrica (dal centro alla periferia);
l’orientamento verso l’interno, con una logica policentrica, di
apprendimento (dalla periferia al centro). Ci sono tre possibili approcci
alla diversità: - “prospettiva del Fairness e del Discrimination approach”,
si tutelano i diritti delle minoranze, ma senza una vera integrazione tra le
parti; - “Access and Legitimacy approach”, valorizza la gestione della
diversità e legittima le specificità, non proponendo tuttavia una
simbiosi tra culture diverse; - “Learning and Effectiveness approach”,
considera il diversity management un processo di apprendimento, si
dà il giusto spazio all’individualità, e si cerca di valorizzare la diversità
per un fine comune.
8) Definire compiutamente la Cultural Competence e le relative
dimensioni.
La Cultural Competence è stata affrontata da numerosi studiosi
(Stone, Heyward ed Hunter) ed è stata concepita come “efficacia
interculturale”, “alfabetizzazione culturale” o come “competenza
globale” cosi da comprendere norme culturali ed aspettative degli
altri in modo tale da comunicare e lavorare in modo efficace al di fuori
del proprio ambiente. La Cultural Competence è quindi la capacità
dei manager di acquisire e combinare la Cultural Knowledge in modo
più efficace possibile, e di operare in modo efficace in altri contesti.
Questa capacità è il risultato di tre fattori interdipendenti: - dimensione
personale dei manager, aperta al confronto ed al nuovo; - dimensione
cognitiva, modo in cui le persone apprendono e categorizzano la
diversità; - dimensione comportamentale, modo in cui le persone
comunicano con gli altri. Le dimensioni cognitiva e comportamentale
possono essere sviluppate e migliorate attraverso processi di
formazione; la dimensione personale è invece il frutto della cultura
personale degli individui. Su queste tre dimensioni poi agisce la
dimensione organizzativa: una cultura che valorizza la diversità ed il
nuovo è certamente di supporto all’implementazione della Cultural
Competence che, senza questo supporto, resta esclusivamente una
capacità individuale.
9) Spiegare i valori sociali della famiglia islamica e le influenze
sul’imprenditorialità.
I valori sociali della famiglia islamica sono: - coraggio, l’abilità a
controllarsi in situazioni difficili (Assertiveness) - audacia, propensione
ad assumere rischi per salvare i propri compagni (Coll. In-Group) -
ospitalità/generosità, attengono alla capacità di pensare agli altri prima
che a sé (Istitutional Coll.) - onore/dignità, lealtà profonda verso la
famiglia e tutela delle tradizioni; - identità islamica, credo profonda
dell’ubiquità di Dio e delle implicazioni sulla condotta degli individui
(bassa Performance Orientation) La Shar’ia impatta sulla vita sociale e sui
modelli imprenditoriali. La proprietà appartiene a Dio, l’uomo ne è il
gerente; è vietata la rendita dall’affitto di una proprietà, ma solo
attraverso il proprio lavoro. Il reddito è diviso in tre parti: ovvero
consumo, elemosina (zakat) ed investimento; oltre a non poter
acquisire cose illecite (alcolici e carne di maiale) non si può far
abuso di cose lecite. Gli interessi sono vietati e le banche islamiche
cercano forme alternative di rendimento del capitale. Per quanto
riguarda gli stili di leadership, il leader islamico è protettivo, capace
di evitare i conflitti, stimolare la competizione nel gruppo ed evitare
provocazioni o individualismi. Sono state individuate due tipologie di
leadership: il dirigente artigiano ed il dirigente opportunista. L’artigiano
ha una bassa formazione teorica ma una alta formazione tecnica, rifiuta
una strategia di sviluppo e punya alla conservazione e controllo della sua
impresa. L’opportunista, sa come gestire l’impresa, ha una
formazione superiore, è orientato al futuro; solitamente ha avuto
esperienze all’estero, aumentando il proprio bagaglio di competenze ed
esperienze. L’artigiano invece ha subito il fatalismo dell’Islam
secondo cui il destino di ciascun uomo dipende dalla volontà di Dio e
ciò inibisce allo stile pro-attivo dell’imprenditore musulmano.
10) Spiegare i tratti principali del management indiano ed in particolare
il collettivismo che caratterizza la società indiana (individualismo
anarchico) ed il cosiddetto super ottimismo.
Il management indiano risulta essere particolarmente influenzato dalla
cultura religiosa, induismo da un lato e buddismo dall’altro. La legge del
“karman” ha un impatto forte sulla cultura indiana. Se da un lato gli
indiani sono idealisti, dall’altro essi sono focalizzati sul presente,
riproducendo l’orientamento al tempo del TMC. Uno dei tratti tipici
del management indiano è l’orientamento all’azione che viene
mitigato dall’immutabilità della vita attuale che viene accettata come il
risultato di quella precedente. Il manager indiano è esigente, ma al
tempo stesso attento alle relazioni umane e quindi al benessere e
crescita dei subordinati (orientati all’armonia). E’ un educatore più che un
leader. Un altro aspetto fondamentale riguarda l’ottica non
sequenziale che ha un impatto forte sulla cultura imprenditoriale
indiana. Essa riduce l’orientamento a pianificare il futuro dato che viene
visto come qualcosa di non prevedibile ma che può essere migliorato
attraverso la non azione. Questo principio riduce l’orientamento
all’azione dei manager con un impatto negativo sulla performance
orientation e assertiveness. Gli Indiani presentano caratteristiche
individualiste sia collettiviste. Sono collettivisti verso i membri della
famiglia (in-group), ma sono individualisti nel perseguimento dei propri
interessi e necessità individuali (con gli out-groups) tanto che Kumar
definisce l’individualismo indiano come individualismo anarchico.
L’individualismo anarchico unito al pensiero idealistico produce una
fiducia “super-ottimista” in sé stessi, che porta a sovrastimare le proprie
possibilità di successo e può condurre ad una visione distorta nelle
relazioni.
11) Spiegare i principi base del confucianesimo ed il modo in cui
tale filosofia si riflette sulla mission delle imprese asiatiche.
Le culture orientali identificate con Corea, Giappone e Cina, sono
state fortemente influenzate dal Confucianesimo che in ognuno di questi
Paesi si è fuso in modo e con intensità diverse con le altre religioni
orientali (Taoismo in Cina, Buddhismo in Cina e Corea, Shintoismo in
Giappone). Il concetto alla base del Confucianesimo è l’armonia tra
natura ed universo che deve caratterizzare anche la vita dell’uomo;
Confucio esalta la natura buona dell’uomo e ritiene che il male
derivi dalla non conoscenza. L’uomo giusto è, per Confucio, colui che
pratica le cinque virtù fondamentali: onestà, liberalità, verità, diligenza e
generosità. La famiglia è un pilastro fondamentale del Confucianesimo.
Essa rappresenta il primo gruppo di cui gli individui fanno parte e che va
onorato e rispetto al quale si sviluppa il concetto di salvare la faccia, ossia
non offendere gli altri e non offendere se stessi attraverso il mancato
rispetto delle regole. Diversi autori hanno evidenziato l’influenza del
Confucianesimo ed in particolare del dinamismo confuciano. I tratti
principali alla base del miracolo asiatico come imitazione e alti tassi di
risparmio trovano le proprie radici nel Confucianesimo e in particolare
nell’etica Confuciana che enfatizza i valori quali: diligenza, solidarietà
familiare ed armonia del gruppo. Questi valori sono stati fondamentali
nel processo di sviluppo delle imprese cinesi, coreane e giapponesi,
spingendo tutti i membri dell’organizzazione al duro lavoro ed a
procrastinare i benefici attuali per maggiori vantaggi futuri. In merito
alle influenze sulle mission aziendali, Wang individua i valori che sono
presenti nella mission dei maggiori gruppi nipponici, ossia
perseveranza, diligenza ed armonia. Lo studioso afferma che all’interno
delle imprese la comunicazione interna e le scelte strategiche sono
coerenti con questi valori che vengono trasmessi dall’alto verso il basso
con un processo di condivisione progressiva tra i membri
dell’organizzazione.
12) Descrivere il dinamismo confuciano.
Il dinamismo confuciano è riconosciuto da Hofstede e Bond come
fattore chiave del rapido sviluppo delle tigri asiatiche. Bond cercò di
individuare un fattore di natura individuale che potesse spiegare la
rapida crescita di quei paesi. Per individuarla Bond adottò una prospettiva
diversa rispetto a quella utilizzata nei precedenti lavori di Hofstede. Egli
propose un questionario a dei ricercatori cinesi ai quali chiese di
formulare un elenco di valori che secondo loro caratterizzavano la propria
cultura. Una volta elaborati i risultati gli autori hanno individuato quattro
dimensioni di cui tre erano correlate alle precedenti di Hofstede ed una
non correlata. La dimensione non correlata prese il nome di Dinamismo
Confuciano, perché raccoglieva al suo interno una serie di valori derivanti
dagli insegnamenti di Confucio. La dimensione confuciana è influenzata
positivamente da quattro valori: - sviluppo di relazioni, cosi da favorire la
collaborazione tra individui rendendo più semplice l’avvio e la gestione di
attività imprenditoriali - senso del pudore, ovvero rapporti sociali ed
economici basati sulla sensibilità - principio di parsimonia, favorisce
il risparmio per investimenti a lungo periodo - principio della
perseveranza, disponibilità a sacrificarsi per ottenere un determinato
obiettivo.
13) Descrivere simbolismi e artefatti religiosi quali leve del
marketing (Caso Meccacola e Fulla)
Nei contesti in cui i credi religiosi sono particolarmente radicati e visti
come fattori di identificazione culturale, una delle strategie delle imprese
è quella di utilizzare questi valori come elemento di differenziazione dei
propri prodotti. Uno degli esempi di tale strategia è il caso della bambola
Fulla, ideata per impersonificare i valori della famiglia musulmana in
modo da imporsi come giocattolo di culto nel mondo arabo. Anche il
packaging è stato studiato per rispondere ai valori culturali dei potenziali
clienti. La bambola viene venduta in eleganti scatole rosse e già
confezionata con abiti tradizionali e velo intonato. Un altro caso di
applicazione di strategia di differenziazione basata sul prodotto e sul
branding religioso è quella della Meccacola, bevanda araba venduta
in contrapposizione all’egemonia globale della Coca-Cola. Inizialmente
il prodotto è stato introdotto nel mercato europeo ma con scarsi risultati;
invece nel mercato arabo, quindi a forte influenza musulmana, ha
riscosso un discreto successo. L’obiettivo. Inizialmente, era quello di
imporsi come simbolo dell’anti imperialismo americano, ma l’obiettivo
non è stato raggiunto in quanto una buona parte di islamici ha accusato
il management di Mecca Cola di aver usato gli stessi strumenti utilizzati
dai manager americani per imporre i prodotti a livello globale, con
l’aggravante di costruire il proprio brand ed il proprio prodotto su
valori religiosi che non dovrebbero essere mercificati. Dopo questa
accusa, il management della Mecca Cola, dopo un periodo di crisi, è
riuscito a rivitalizzare il proprio business, sfruttando in maniera più
moderata e meno diretta i valori religiosi.
14) Implicazioni del Cluster nordico (Svezia, Finlandia e Danimarca)
rispetto al Cluster Confuciano (Corea, Giappone e Cina)
Il Cluster nordico è caratterizzato da: livelli medio alti di uncertainty
avoidance e future orientation, ma mostra un maggiore orientamento
al collettivismo istituzionale ed al gender egalitarianism; nelle
pratiche mostra un orientamento inferiore al collectivism in-group,
alle performance ed all’assertiveness. La società mostra una struttura
poco gerarchica ma più paritaria anche nelle differenze di ruolo tra
uomini e donne. Nelle scelte strategiche delle imprese, due fattori
che incidono molto sono: l’attenzione alle tematiche ambientali ed al
benessere sociali. Nel Cluster confuciano, a differenza di quello
nordico presenta un elevato collettivismo in-group che si
contrappone all’individualismo nordico; un’elevata power distance che si
contrappone alla società nordica basata su una struttura poco
gerarchica. Un elemento in comune che favorisce l’integrazione è
sicuramente un’elevata future orientation in quanto in entrambi i
cluster si punta sul rifiuto dell’incertezza ed alla programmazione del
futuro. Un punto a favore delle imprese nordiche che vogliono integrarsi
nel cluster confuciano è la “malleabilità” delle culture del cluster
confuciano di adattarsi al mondo che evolve, nonostante la rigidità
gerarchica, il tradizionalismo e la perseveranza che contraddistinguono
il confucianesimo.
15) Implicazioni del Cluster nordico (Svezia, Finlandia e Danimarca)
rispetto al cluster del sud-est asiatico (India, Thailandia, Filippine,
Malesia, Indonesia, Iran)
Il Cluster nordico è caratterizzato da: livelli medio alti di uncertainty
avoidance e future orientation, ma mostra un maggiore orientamento
al collettivismo istituzionale ed al gender egalitarianism; nelle
pratiche mostra un orientamento inferiore al collectivism in-group,
alle performance ed all’assertiveness. La società mostra una struttura
poco gerarchica ma più paritaria anche nelle differenze di ruolo tra
uomini e donne. Nelle scelte strategiche delle imprese, due fattori
che incidono molto sono: l’attenzione alle tematiche ambientali ed al
benessere sociali. Nel cluster del sud est asiatico, a differenza di quello
nordico, è caratterizzato da distanza gerarchica elevata nelle pratiche
ma bassa nei valori che si contrappone alla società nordica
caratterizzata da una struttura poco gerarchica. Un’ulteriore differenza
riguarda il basso gender egalitarianism in opposizione alla parità di
genere in quello nordico; nel cluster nordico c’è performance
orientation mentre in quello del sud est asiatico c’è human
orientation. La principale difficoltà risiede nel superare le numerose
divergenze culturali, tuttavia queste possono essere superate
considerando l’orientamento al collettivismo in group del sud est
asiatico e l’istitutional collectivism di quello nordico; questo perché
entrambe le dimensioni puntano ad anteporre gli interessi collettivi
rispetto a quelli individuali e possono coesistere tra loro.
16) Spiegare il Cultural Cluster Analysis.
L’analisi dei cluster si è sviluppata già a partire dagli anni ’50, come
strumento per le imprese utile a riassumere le somiglianze e le
differenze interculturali. Infatti i cluster offrono alle imprese
un’informazione importante che permette a queste di adattarsi alle
esigenze culturali e di capire quali sono i fattori cardine per relazioni di
successo nell’area. Al fine di individuare i cluster sociali gli autori hanno
utilizzato generalmente tre dimensioni: vicinanza geografica, migrazioni di
massa ed etnie presenti, comunanza linguistica e religiosa. Nell’ambito
dei processi di internazionalizzazione delle imprese, gli autori
utilizzano invece ulteriori variabili sociali e psicologiche come
comportamenti, valori ed obiettivi di lavoro. Una delle analisi dei
cluster più completa è quella del GLOBE, i cui autori hanno cercato di
superare anomalie derivanti dall’utilizzo di criteri parziali come la
condivisione della lingua o della religione (possono derivare dal
colonialismo più che da un processo di evoluzione socio-culturale
comune), utilizzando, quindi, diversi fattori di aggregazione: lingua,
geografia, religione, vicissitudini storiche. Sulla base di questi fattori
hanno proposto la suddivisione dei 61 paesi studiati in 10 cluster: Europa
Germanica, Europa Latina, Nord Europa, Asia Confuciana, Sud-Est
Asiatico, Cluster Arabo, America Latina, Paesi Anglosassoni, Cluster
dell’Africa Sub-Sahariana.
17) Spiegare le differenze tra credi religiosi occidentali ed orientali.
Gaarder ed altri autori hanno evidenziano sei differenze
fondamentali tra i credi religiosi occidentali ed orientali. In merito alla
CONCEZIONE DELLA STORIA, nelle religioni occidentali prevale una
concezione lineare, mentre in quelle orientali una concezione ciclica.
L’approccio delle decisioni occidentali è lineare con programmazione di
breve periodo, mentre in quelle orientali è di lungo periodo. Rispetto
al CONCETTO DEL DIVINO, le religioni occidentali ritengono Dio come
creatore del mondo, unico ed onnipotente. Quelle orientali hanno una
concezione panteistica che vede il divino ovunque ed in molteplici forme.
LA CONCEZIONE DELL’UOMO: nelle religioni occidentali tutto è
subordinato alla volontà di Dio e ciò accresce il rifiuto dell’incertezza;
l’uomo è padrone delle proprie scelte ma ricorre a Dio per mitigare
gli effetti di queste o per risolvere situazioni di disagio. Nelle religioni
orientali, l’individuo non è subordinato a Dio, ma è parte del tutto che Dio
rappresenta. L’uomo è al centro del proprio destino, e si enfatizza la
ricerca della pace interiore attraverso la meditazione. Riguardo L’IDEA
DI SALVEZZA, nelle religioni occidentali, Dio è responsabile della salvezza
degli individui. Anche nel caso in cui questi sbagliano, Dio ha la facoltà di
salvarli. Le religioni occidentali sono connesse ad un maggior rifiuto
dell’incertezza che gli studiosi ricollegano proprio alla visione di Dio.
Ciò comporta una minore propensione all’assunzione dei rischi. Nelle
religioni orientali sono gli uomini, attraverso le proprie capacità
intellettive e le proprie azioni a determinare il proprio futuro. Non c’è il
destino inteso alla maniera occidentale come percorso di vita
preordinato, gli individui sanno di dover fronteggiare situazioni
incerte e sconosciute e si adoperano nel tempo per migliorare la
propria condizione. L’ETICA nelle religioni occidentali è vista come
l’insieme dei comportamenti che regolano l’individuo con la società.
L’etica individuale deve essere coerente con la morale religiosa. Nelle
religioni orientali, invece, prevale la visione del mondo come entità
unitaria. La morale non attiene tanto ai rapporti tra individuo e
gruppo e alla salvaguardia dell’individuo, quanto piuttosto alla tutela
del gruppo quale entità nel quale l’individuo cresce e si sviluppa.
Infine, il CULTO è diverso: nelle religioni occidentali è basato sulla
preghiera e la predicazione, rafforzando la distanza gerarchica; nelle
religioni orientali il culto consiste principalmente nella meditazione e nel
sacrificio che si fondono con il quotidiano.
18) Definire un confronto tra il modello di Hofstede e quello di
Schwartz.
Molti autori, tra cui Thomas hanno individuato una serie di
sovrapposizioni e confronti che è possibile fare tra i valori di
Schwartz e le dimensioni di Hofstede. L’individualismo ed il
collettivismo di Hofstede sono presenti nel modello di Schwartz: a
destra, i valori come power, achievement, hedonism, stimulation e self-
direction sono riconducibili all’individualismo; a sinistra, i valori come
universalism, benevolence, conformity, tradition e security sono
riconducibili al collettivismo. Inoltre, considerando i due orientamenti di
fondo: la dualità self-enhancement vs self-trascedence si ricollega alle
dimensioni individualismo vs collettivismo e uncertainty avoidance; la
dualità openess towards changes vs conservatism si ricollega alle
dimensioni mascolinità vs femminilità e power distance. La
dimensione power, in opposizione ad universalism, ricorda la power
distance; mentre in associazione al valore achievement, ricorda la
mascolinità; in associazione ad universalism e benevolence ricorda
la femminilità. Infine conformity-tradition-security ricordano la
dimensione dell’uncertainty avoidance.
19) Definire un confronto tra Trompenaars, TMC e Hofstede.
Il TMC risulta essere una sintesi dei vari modelli di Cross Cultural
Management. In merito al confronto tra TMC e Hofstede si può notare
che la dimensione Power possa essere ricondotta alla Power Distance
come accettazione di una distribuzione ineguale di potere. Structure
ed Enviroment posso essere ricondotte all’Uncertainty Avoidance: la
prima attiene a come vengono affrontati i rischi ed cambiamenti; la
seconda invece a come gli individui sono propensi a controllare
l’ambiente esterno. L’Individualism è riconducibile
all’Individualism/Collectivism ma, se si considera l’orientamento
Universalismo/Particolarismo richiama alcune caratteristiche della
Mascolinità/Femminilità. Alla Mascolinità/Femminilità sarebbe
riconducibile lo Space (orientamento al pubblico tipico delle culture
femminili, quello al privato tipico di quelle maschili). Lo stesso vale
per Competitiveness e Communication: l’orientamento alla
cooperazione ed alla comunicazione indiretta e formale sono tipiche
dei contesti femminili, in cui c’è maggiore propensione alla
solidarietà e rispetto verso l’interlocutore. Va detto che il pregio del
TMC è proprio quello di aver esplicitato al meglio la dimensione
mascolinità/femminilità, la meno intuitiva del modello di Hofstede.
Riguardo il TMC e Trompenaars, gli orientamenti del TMC corrispondono
alle dimensioni di Trompenaars come nel caso delle variabili
universalismo/particolarismo e individualismo/collettivismo
(orientamenti della dimensione Individualism), o orientamento alla
performance vs orientamento alla attribuzione riconducibile a
Being/Doing di Action, compreso anche nel Time l’orientamento al
passato vs orientamento al futuro. Legame facilmente individuabile
inoltre tra specificità/diffusione che è riconducibile allo Space , in quanto
indica come convivono i vari aspetti della vita pubblica e privata e
della cultura; per l’emotività/neutralità potrebbe essere comprese
nella Communication in quanto dimensione vicina agli orientamenti
espressivo e strumentale della comunicazione; per controllo
interno/controllo esterno può essere ricondotto all’Environment.
20) Caratteri culturali del cluster medio-orientale (ruolo famiglia,
religione, storia) e come si collegano le diverse dimensioni.
Il GLOBE include nel cluster mediorientale paesi islamici del
mediterraneo come Egitto, Marocco, Turchia, Kuwait e Qatar. Dal punto
di vista storico-culturale, è un cluster composto da paesi che hanno forti
omogeneità, infatti sono tutti paesi a maggioranza musulmana con
influenza da parte dell’Europa e dell’Impero Ottomano prima di
ottenere la loro indipendenza, e condividono comune letteratura,
architettura e sfondo educativo. All’interno della comunità
musulmana, l’Islam non può essere definita come una religione, così
come il Cristianesimo o l’Ebraismo, ma come una vera e propria condotta
di vita. Il cluster mediorientale riflette una comunità che accetta un
alto livello di autorità, (elevata PD). Hofstede ritiene molto accentuata
nel Mondo Arabo è il controllo dell’incertezza (elevata UA), infatti le
comunità arabe hanno una bassa tolleranza dell’incertezza e per
minimizzarla adottano regole e leggi molto puntuali. Il GLOBE evidenzia
inoltre che il cluster mediorientale sulla determinante del Gender
Egalitarianism registra il livello più basso sia nelle pratiche che nei valori.
Ciò evidenzia che le donne nel Mondo Arabo sono limitate nei loro
diritti. Il cluster mediorientale presenta per il GLOBE, un basso grado
di orientamento alla performance (basso PO), il che determina
l’importanza delle relazioni sociali e familiari, quindi i valori della
fedeltà e dell’appartenenza al gruppo o al clan. Un basso grado di
orientamento alle performance è per il cluster mediorientale il
preludio ad un alto livello di humane orientation. Questa regione,
infatti è tra quelle che ottengono, per il GLOBE, il terzo valore più alto
dopo Asia del Sud e Africa Sub-Sahariana, in merito al grado in cui gli
individui manifestano lealtà, altruismo, premurosità e gentilezza verso
il prossimo. La famiglia islamica è ispirata ad una serie di valori che
sembrano avere un legame molto forte con le dimensioni che
caratterizzano il cluster: il coraggio, l’audacia, generosità, l’onore e
rispetto verso la famiglia, l’identità islamica (credo profondo ed
ubiquità di Allah nelle vite degli individui).
21) Credi religiosi e culture imprenditoriali mediterranee. Vedi numero
20
22) Spiegare con un caso il super ottimismo.
Il superottimismo si riferisce alla tendenza a sovrastimare le proprie
possibilità di successo, avendo una visione distorta della realtà e
delle relazioni. I manager con questa tendenza partono dal presupposto
di essere infallibili, causa del modo di pensare estremamente idealistico
che tende a diminuire l’importanza dell’ambiente esterno. Un caso utile
per spiegare questo fenomeno è quello della BellaHealthcare, una
società statunitense che progetta apparecchiature mediche. La società
decide di spingersi in India, affidando le attività locali ad un manager
locale di formazione statunitense, Cherian. Questi riesce a sviluppare
attrezzature ad un basso costo ma rispettando l’alta qualità, tanto
che venne promosso divenendo country manager per l’India. Ciò
aumentò la fiducia di Cherian e del suo team, e quando fu concesso la
costruzione di un prototipo questi la accolsero con estrema
soddisfazione; il progetto iniziò con 4 mesi di ritardo, a causa delle
scarse performance dei fornitori asiatici. Il ritardo produsse un
enorme stress per il team indiano, che percepì la sfiducia del team
statunitense. L’errore di Cherian fu quello di non capire che il
concetto di leadership era diverso, in quanto doveva essere più
gerarchico con i suoi dipendenti per ridurre l’incertezza e la paura di
sbagliare. Invece Cherian ha assunto i caratteri del tipico manager
superottimista non riuscendo a percepire i rischi del suo stile
manageriale e non riuscendo a prevenire la debolezza dei suoi
dipendenti di fronte alle pretese del management statunitense.
23) Spiegare con un caso la cultura occidentale ed orientale.
Un caso emblematico è stato l’inserimento sul mercato indiano della
Schindler. Il progetto della nuova start-up in India fu affidato ad un
manager di origini svizzere, Silvio Napoli, che si trasferì in India con la
famiglia. Napoli inziò a formare il suo team di lavoro per la costruzione di
ascensori standardizzati; quando tornò in India dopo essere stato in Italia
scoprì che la start-up aveva accettato la costruzione di quattro
ascensori l’uno diverso dall’altro. Capì che c’era stato un problema grave
di comunicazione con il suo team. Il suo stile comunicativo molto
rigido era in contrasto con quello orientale ed indiano più mediato;
inoltre la cultura orientale accetta la distanza gerarchica, ma
soprattutto in India, questa è legata all’anzianità ed essendo Napoli un
manager molto giovane non era visto come un vero leader. Inoltre
gli stili erano completamente opposti poiché Napoli, occidentale,
ereditava una performance orientation, mentre la cultura orientale è
tipica per essere orientata all’human orientation, dando molto peso
alle relazioni umane, nelle quale Napoli non ha dato un valido contributo
essendo più focalizzato sul risultato. Un’ulteriore differenza risiede
nell’approccio al rischio, la cultura occidentale è tipica per essere
orientata al rifiuto dell’incertezza, invece quella orientale risulta avere
un basso rifiuto dell’incertezza; la standardizzazione proposta da Napoli
era in opposizione ad una visione del mondo orientale che è aperta al
diverso, al cambiamento, e quindi alla differenziazione tipica
dell’impresa orientale (Toyotismo).
24) Spiegare la cultura coreana facendo riferimento al buddhismo e
confucianesimo.
La cultura coreana appare unica in quanto frutto dell’influenza sia
del Buddhismo che de Confucianesimo. I Coreani sono abituati a
lavorare duro, a subordinare l’interesse del singolo per quello del gruppo;
l’orientamento al lavoro duro ed alla dedizione hanno comportato un
elevato orientamento alla performance. Difatti il Buddhismo enfatizza
l’uguaglianza tra gli individui ed il superamento del concetto di casta e
che una vita onesta e virtuosa conduce al paradiso: è da qui che derivano
alcuni punti cardine della cultura coreana, virtuosità ed onestà. Il
Confucianesimo esalta il ruolo attivo dell’uomo nella società, predica
orientamento al fare (performance orientation) ed ha valori in linea
con il collettivismo, tipico della cultura coreana. Infatti la Corea presenta
un elevato collettivismo, sia istitutional che in group, anche se out group
assume i tratti tipici dell’individualismo, ed è proprio questo aspetto
che conduce al collettivismo dinamico, che rende appunto la società
coreana collettiva all’interno ed individualistica all’esterno. Il risultato di
tutto ciò è una società dinamica e competitiva.
25) Spiegare la cultura giapponese facendo riferimento allo shintoismo e
confucianesimo.
La cultura giapponese risulta essere decisamente influenzata dal
connubio shintoismo-confucianesimo. L’imperatore giapponese per
essere accettato dal popolo nell’800 si faceva impersonificare con lo
Shintoismo per enfatizzare l’obbedienza all’Imperatore. Ciò ha
influenzato l’accettazione della distanza gerarchica per i giapponesi. Nel
credo shintoista assume rilevanza la purificazione, il sacrificio,
l’accettazione della vita terrena e la forte propensione al fare. Ciò si
ritrova anche nei precetti del confucianesimo e viene confermato da
un elevata Future Orientation ed alla Performance Orientation.
Nonostante l’elevata distanza gerarchica, i manager giapponesi adottano
uno stille manageriale partecipativo: infatti la comunicazione
all’interno delle imprese è sia di tipo top-down (d’autorità) che di
tipo botton-up, in cui qualsiasi decisione è frutto di una concertazione
collettiva. Infine nello stile di leadership self-protective, orientato più
al gruppo che al singolo, si riflette un principio confuciano: quello del
salvare la facccia, quella del gruppo prima di tutto, evitare la vergogna,
più che la propria.
26) Spiegare, facendo riferimento ad un project work, il TMC e la
sua utilità nel confronto tra culture diverse.
Il TMC è stato introdotto da Thomas nel 1988 e si basa su dieci dimensioni
che evidenziano le differenti attitudini degli individui appartenenti a
diverse culture. Con tale modello è possibile capire quali sono le
variabili che prevalgono e come comportarci di conseguenza. Un caso al
quale si può fare riferimento per spiegare l’utilità del TMC è Eataly negli
Stati Uniti. Si tratta di due culture diverse, ma che hanno anche dei punti
in comune. L’aspetto fondamentale del TMC in questo senso è quello di
far comprendere una visione allargata della cultura del Paese in base
ai comportamenti degli individui dei due Paesi in considerazione.
Eataly propone servizi innovativi, dalla ristorazione, agli shops dei
prodotti tipici, ai corsi ed altro ancora. Un’idea, appunto innovativa, che si
sposa bene con un paese come gli Stati Uniti con una Structure ad
orientamento flessibile in cui l’innovatività ed i comportamenti non
convenzionali sono apprezzati. Inoltre Eataly punta tantissimo sulla
ricerca dei particolari, che possono indurre il consumatore ad avere
un’opinione esaustiva; ciò si lega con il Thinking Inductive in cui è il
dettaglio a fare la differenza. E’ proprio dagli elementi di comunanza
dai quali si può partire per verificare le combinazioni delle percezioni,
dei pensieri, dei giudizi che i membri di una cultura condividono. A
secondo di questi risultati, il management può gestire al meglio
l’integrazione culturale avendo ben chiari gli aspetti culturali rispetto ai
quali puntare maggiormente per il successo dell’integrazione; vanno
ugualmente considerati gli aspetti culturali di divergenza sui quali si
può costruire una co-abitazione grazie al rispetto ed all’armonia
reciproca.
27) Relazione della cultura del contesto e impresa
Negli studi di Cross-Cultural management partono dall’ipotesi che esista
un forte legame di interdipendenza tra la cultura dei contesti e
quella delle imprese . Sono stati introdotti degli studi la cui ipotesi di
fondo era basata sul fatto che sia la cultura esterna che quella
interna influiscono in modo interdipendente sul comportamento dei
membri di un’organizzazione e dei componenti di una collettività in cui
essa è inserita. L’impresa può essere considerata come un attore che
crea la sua cultura in simbiosi con il contesto ambientale, interagendo
con esso e contribuendo alla sua formazione e cambiamento .
L’interazione di queste due culture , una ambientale e una facente capo
alla “coalizione dominante” che si forma in ogni impresa , contribuisce a
delineare il modo di essere di una determinata organizzazione o in
altri termini la cultura .La cultura del contesto influenza la
configurazione organizzativa delle imprese, determinandone il maggiore o
minor grado di gerarchizzazione e la struttura di comando. A secondo
della predisposizione degli individui di una comunità a creare o meno
situazioni conflittuali tra obiettivi individuali e obiettivi dei gruppi con
i quali interagiscono , si determinano nelle imprese diversi spiriti di
appartenenza al gruppo, e quindi maggiori o minori tendenze alla
collaborazione sia all’interno dell’organizzazione che a livello inter-
organizzativo . Dalla cultura organizzativa dipendono invece la creazione ,
la condivisione e l’uso della conoscenza . in conclusione la cultura di
un contesto è il risultato di forze propulsive le quali determinano le
norme sociali che distinguono una determinata collettività, dalle quali
derivano modelli di governance delle istituzioni, il sistema educativo, la
struttura familiare, i credi religiosi e il sistema politico.
28) Dimensioni TMC (struttura, comunicazione, potere) confrontate con
quelle del GLOBE.
A quali si collegano e perché? La prima dimensione del TMC che
andiamo ad analizzare è la comunicazione che si riferisce al modo in
cui gli individui si esprimono in determinate situazioni quali vendite,
riunioni, negoziazioni ecc. Questa dimensione fa riferimento al modo
in cui avviene una comunicazione, lo stile che viene utilizzato, se si
utilizza uno stile di comunicazione formale o informale, se il contenuto
viene detto in modo diretto in modo da favorire il confronto o in
modo indiretto. Questa dimensione la si può confrontare con una
dimensione del Globe ossia l’ASSERTIVENESS che misura il grado in
cui gli individui sono sicuri di sé e ciò influenza gli stili di
comunicazione. Ad un’alta assertiveness troveremo confronti diretti,
mentre ad una bassa assertiveness troviamo confronti indiretti. La
seconda dimensione del TMC è il potere che rappresenta come vengono
percepite le disuguaglianze di potere nel sistema delle interazioni.
Questa dimensione la possiamo collegare alla POWER DISTANCE
presente nel GLOBE che misura il grado in cui i membri di una società si
aspettano che il potere sia distribuito in modo diseguale. La terza
dimensione del TMC è la struttura che evidenzia come vengono
affrontati in una collettività i rischi, le ambiguità e le incertezze, descrive
anche il modo in cui gli individui si pongono di fronte le sfide o al
disagio di vivere nell incertezza. Questa dimensione può essere
collegata alla dimensione del GLOBE UNCERTAINTY AVOIDANCE che
evidenzia la tendenza degli individui ad affidarsi a norme sociali, riti e
procedure stabilite al fine di ridurre l’incertezza. Con un’alta
UNCERTAINTY AVOIDANCE avremo regole scritte e rituali che si ripetono
nel tempo al fine di ridurre l’incertezza.
29) Spiegare i diversi aspetti gestionali su cui incide la diversità
culturale (DIVERSITY MANAGEMENT) e descrivere le dimensioni del
CULTURAL CROSSING
Le moderne multinazionali si sono sempre più caratterizzate come
ambienti policentrici, in cui è presente una più o meno elevata
propensione all’accettazione delle diversità culturali, intese come
presupposto di creatività e innovazione. Dal punto di vista sociale, la
gestione delle diversità è fondamentale per le ripercussioni che la stessa
ha sulle relazioni sociali e sui processi di comunicazione interculturale.
IL DIVERSITY MANAGEMENT è stato progressivamente riconosciuto
come un fattore chiave di successo delle imprese internazionali dagli
studiosi vista la sua capacità di sviluppare e implementare una nuova
conoscenza , oltre che la capacità di risolvere i problemi individuando
soluzioni creative. Al fine di individuare le politiche attuabili dalle
imprese per un’efficace gestione della diversità , KOIVISTO E LAMPINEN
propongono un cultural crossing basato su tre dimensioni: la prima
dimensione è il LOCUS, dimensione che fa riferimento al fatto che nelle
moderne organizzazioni internazionali esistono più luoghi in cui
avviene il trasferimento di informazioni e conoscenze e più luoghi in
cui si genera la conoscenza oggetto del trasferimento. Non è quindi
possibile individuare un solo locus e il cultural crossing appare spesso
come un processo multilocal. La seconda dimensione è il MODUS che
attiene al modo in cui avviene la traduzione e quindi come viene gestito
il coordinamento di risorse diverse al fine di ottimizzare il trasferimento
delle conoscenze e favorire una collaborazione fattiva tra i membri
delle organizzazioni. Più aumenta il grado di multiculturalità delle imprese
è maggiore è l’importanza del MODUS quale elemento centrale del
cultural crossing. La terza dimensione è il FOCUS che indica
l’orientamento gestionale che prevale nelle organizzazioni e che si
muove lungo un continuum di alternative che vanno
dall’etnocentrismo al massimo adattamento. L’obiettivo delle imprese
non è capire quale cultura debba prevalere ma trovare quei
meccanismi gestionali tali da rendere efficaci ed efficienti le politiche
aziendali. L’equilibrio culturale si può ottenere in due direzioni: può
essere orientato all’esterno se il processo di acculturazione procede
dal centro alla periferia o orientato verso l’interno se si muove dalla
periferia al centro .
30) Descrivere il contributo di Trompenaars sulle dimensioni culturali e
quali dimensioni del Globe sono riconducibili a quelle di Trompenaars.
TROMPENAARS introduce un modello deterministico in cui parla di
“orientamenti culturali” a differenza del modello del GLOBE dove si parla
di dimensioni. Trompenaars nel suo modello mette in evidenza 7
standard culturali ossia “pattern” che guidano il comportamento della
maggioranza della popolazione di un contesto. Tra questi ci sono
alcuni che possono essere ricondotti alle dimensioni del GLOBE. La
prima dimensione del GLOBE che possiamo ricondurre a un
orientamento culturale di Trompenaars è l’UNCERTAINTY AVOIDANCE
ossia la tendenza degli individui ad affidarsi a norme sociali che si
collega all’ UNIVERSALISMO\PARTICOLARISMO di Troompenaars che
misura il livello di adeguamento della società alle norme e regole
astratte evidenziando gli universalisti più inclini al rispetto delle regole
e particolaristi poco inclini. Un'altra dimensione che può essere
ricollegata è l’HUMANE ORIENTATION ossia il grado in cui la cultura
incoraggia e premia gli individui leali a cui è collegato l ORIENTAMENTO
AL RISULTATO di Trompenaars dove gli individui ottengono un
riconoscimento o premio solo grazie al risultato raggiunto e la
posizione occupata. Analizzando ancora tale orientamento di
Trompenaars l’autore si focalizza anche sul ORIENTAMENTO ALL
ATTRIBUZIONE che consente all’individuo di fare determinate cose
solo grazie alla posizione raggiunta. Entrambi gli orientamenti sono
collegati ad un'altra dimensione del GLOBE ossia la POWER
DISTANCE infatti nel caso di un ORIENTAMENTO AL RISULTATO
abbiamo una power distance bassa un esempio sono gli USA mentre nel
caso dell ORIENTAMENTO ALL ATTRIBUZIONE abbiamo una elevata
power distance un esempio è l’EGITTO .
32) Spiegare le determinanti della cultura e approfondire attraverso
i Paesi in transizione gli effetti sulla storia della cultura.
La cultura di un popolo è un insieme coerente di assunti fondamentali che
un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato, imparando ad
affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione
interna. Nel processo di integrazione la religione gioca un ruolo
importante ma non è l unico fattore infatti HOUSE e altri, riconoscono
un importanza forte alla geografia e alle condizioni ambientali dei
diversi contesti, fattori che spingono le persone verso un maggiore o
minore grado di socialità, piuttosto che la ricerca di una maggiore
indipendenza. La geografia però non risulta essere sufficiente a
capire le dinamiche culturali. L’analisi delle determinanti culturali
quindi necessita di ulteriori approfondimenti. La chiave di lettura per
comprendere le transazioni in atto in diverse aree del pianeta e la
prevalenza in aree diverse dello stesso paese di valori e comportamenti
diversi è la STORIA. Essa ci consente di capire le similitudini tra i
paesi europei apparentemente molto distanti, ma al tempo stesso è
molto utile per comprendere le differenze che caratterizzano alcuni
paesi asiatici considerati spesso, agli occhi degli studiosi occidentali,
molto più simili di quanto realmente lo sono. Un esempio in tal senso
sono i cosiddetti PECO. Caratteristiche tipiche dei PECO sono:
collettivismo, forte orientamento alle relazioni sociali, distanza
gerarchica, particolarismo con tendenza all'improvvisazione negli affari
economici e politici. Molte di queste caratteristiche sono comuni
all'Austria e ciò si spiega nel ruolo di primo piano svolto da questo
paese e dall'Impero austro ungarico frutto di una dominazione storica
in quei territori. Le facilitazioni che gli operatori austriaci incontrano nel
tavolare relazioni con i PECO possono essere spiegate dalle affinità tra le
due culture in merito a: - tendenza ad evitare i conflitti interpersonali; -
orientamento alle relazioni personali; - presenza di particolarismi; -
distanza gerarchica.
33) Spiegare le relazioni tra credi religiosi e valori culturali facendo
riferimento ai diversi autori studiati.
I credi religiosi sono un elemento centrale delle analisi relative al legame
tra cultura dei contesti e sviluppo imprenditoriale, visto il forte impatto
che essi hanno sulle regole morali di una collettività e quindi sui
comportamenti degli individui e sulle loro aspettative. Il primo
studioso ad aver approfondito il legame tra religiosità e sviluppo
economico è MAX WEBER che nella sua opera “l’etica protestante e
lo spirito del capitalismo” si è soffermato sulle ragioni della rapida
crescita economica dei paesi dell’europa centro settentrionale e del
loro grande sviluppo ottenuto durante la rivoluzione industriale,
rispetto ad ITALIA e SPAGNA che prima primeggiavano. Secondo WEBER
le cause di tale sviluppo di questi paesi vanno ricercate nel sistema dei
valori del protestantesimo che enfatizza la responsabilità personale delle
proprie azioni e che interpreta il successo terreno come un segno del
favore divino. L’autore individua le cause della mancata accelerazione
economica dei paesi cattolici che sono dovute ad una prevalenza di
attività ascetiche rispetto a quelle pratiche. La logica WEBERIANA fu
portato all’estremo da un altro autore JAMES KURTH che vedeva un
collegamento tra il protestantesimo e lo sviluppo della
globalizzazione. I principi come libero mercato, pari opportunità,
liberalismo, democrazia, elezioni libere, costituzionalismo che sono il
risultato del protestantesimo, in particolare del PURITANESIMO e
CALVINISMO, si sarebbero poi diffusi nel resto del mondo attraverso
le relazioni economiche e politiche tra gli USA ed altri paesi.
34) Spiegare il modello di Hofstede
HOFSTEDE introdusse un lavoro il cui obiettivo era quello di individuare le
dimensioni delle culture nazionali che in modo significativo potevano
impattare sulla cultura delle organizzazioni locali. L’autore individuò
7 dimensioni. La prima dimensione è la POWER DISTANCE che
misura il livello di accettazione del potere e la diseguaglianza della sua
distribuzione all’interno delle organizzazioni. .la seconda dimensione è
caratterizzata dal UNCERTAINTY AVOIDANCE ossia il rifiuto
dell’incertezza misura il modo in cui una società si sente minacciata da
situazioni incerte e cerca di evitarle .la terza dimensione è caratterizzata
dal INDIVIDUALISMO VS COLLETTIVISMO che misura il livello di
interazione tra individui e gruppi . in particolare l’individualismo viene
misurato considerando l’importanza che gli impiegati riconoscono al
tempo per sé , alla libertà ,alle sfide , alla minore importanza che
danno alla formazione. Le società collettiviste valorizzano le relazioni tra
gli attori e il tempo impiegato per il gruppo. La quarta dimensione è
MASCULINITY VS FEMININITY che individua modelli di comportamento
e stili manageriali . la mascolinità viene misurata considerando la
propensione degli individui a preferire ricompense , scatti di carriera e
avere atteggiamenti di eroismo e aggressività . la femminilità è
sinonimo di cooperazione , modestia , cura per la qualità della vita. La
quinta dimensione è LONG TERM ORIENTATION che misura la
propensione degli individui a cercare la virtù attraverso la
perseveranza e attraverso la capacità di sacrificare obiettivi di breve
periodo per quelli di lungo periodo. La sesta dimensione è
INDULGENCE VS RESTRAINT , l’indulgenza misura la propensione
degli individui a ritenere importante la propria gratificazione e a
godersi la vita mentre la restrizione è alta quando gli individui
sopprimono la gratificazione dei propri bisogni per mezzo di rigorose
norme sociali . L’ultima dimensione è PRAGMATIC VS NORMATIVE spiega
come le persone definiscono e spiegano i fatti che accadono.
35) Cultural crossing e un caso a piacere
Con il processo di internazionalizzazione l’impresa si confronta con
nuove culture e accoglie all’interno lavoratori e manager di diversi
contesti. L’ingresso nei mercati culturalmente distanti identifica le
alleanze strategiche quali modalità ideali per incrementare le competenze
possedute attraverso la combinazione con il patrimonio culturale del
partner . La condivisione delle conoscenze è possibile solo se i
partner gettano le basi per una learning alliance basata sulla
trasparenza e sulla fiducia. Spesso le collaborazioni internazionali
sono caratterizzate da un elevato tasso di dissoluzione che dipende
dalla scarsa complementarietà tra i partner e comportamenti
opportunistici. Un esempio è il caso dell NFC un'impresa cinese che
intraprende un progetto di costruzione di una miniera di zinco in
mongolia. Le difficoltà dovute alle condizioni climatiche avverse e la
distanza fanno optare all impresa cinese la soluzione di inviare il
responsabile cinese del progetto ZHANG direttamente in mongolia. Le
prime difficoltà riscontrate sono l'incapacità degli esperti di idrologia
mongoli di trovare fonti d'acqua necessarie per l'avvio del lavoro e
la lentezza vista come incapacità della squadra di assumersi rischi
necessari per la realizzazione del progetto. Con la presenza di ZHANG
vengono individuate le fonti d'acqua e si avviano i lavori. In
mongolia vengono inviati lavoratori cinesi i quali però trovano
difficoltà d’ambientamento. Nonostante tali difficoltà il progetto viene
portato a termine e per ZHANG sorgono due problemi ancora da
risolvere. Il primo è l organizzazione del trasporto dove si opta per i
trasportatori locali che chiedono una maggiore retribuzione
sfruttando le condizioni di difficoltà dell'impresa , il secondo invece è la
scelta e la formazione del personale e lo stabilire delle condizioni di
lavoro e la loro retribuzione. La scelta iniziale di Zhang di procedere
personalmente alla formazione del personale e di adottare le
condizioni di lavoro e la retribuzione applicata in cina si rivela un
fallimento che porta lo stesso Zhang a rivedere le modalità di gestione
dei lavoratori mongoli optando per una formazione esterna e
modificare le condizioni di lavoro e i tempi di retribuzione . Tutto ciò
unito a politiche di aiuto per le famiglie dei dipendenti da parte della
NFC porta i lavoratori mongoli ad accettare i ritmi di lavoro e la
leadership cinese e il turnover si riduce.
36) Cluster Confuciano: similitudini e differenze tra i Paesi
Le culture dell Asia orientale sono il risultato di diverse forme di
sincretismo religioso , da cui sono derivati credi e valori simili, ma non
identici che hanno condizionato in maniera diversa lo sviluppo dei paesi
dell area. Dal punto di vista religioso accanto al confucianesimo
bisogna capire l'influenza che il taoismo , buddismo e shintoismo
hanno avuto sui diversi paesi . In Cina il taoismo è la religione della
passività non dell'attività a differenza del confucianesimo . il taoismo
ha portato la Cina un basso INSTITUTIONAL COLLECTIVISM , una
propensione a non agire e quindi poca intraprendenza a differenza del
confucianesimo che spinge all'ingresso in nuovi business e alla crescita
dimensionale delle imprese. I riti del taoismo spingono al fatalismo
che si riflette in una maggiore UNCERTAINTY AVOIDANCE e in una
minore FUTURE e PERFORMANCE ORIENTATION. Diversa invece è
l'influenza della religione sullo sviluppo della cultura imprenditoriale
in GIAPPONE E COREA DEL SUD dove le religioni diverse si fondono con il
confucianesimo esaltando i concetti di armonia , orientamento alla
performance e collettivismo. IN COREA DEL SUD il confucianesimo
si riflette nell'organizzazione collettivistica e gerarchica della società
coreana e lo stesso orientamento gerarchico si riflette nelle imprese
sudcoreane infatti la maggior parte delle decisioni devono essere
approvate ai livelli superiori. La corea del sud presenta un'elevata
POWER DISTANCE , un'elevata UNCERTAINTY AVOIDANCE , ma a
differenza della cina presenta un'elevata PERFORMANCE ORIENTATION
e un elevato livello di INSTITUTIONAL COLLECTIVISM. Il GIAPPONE è
influenzato da credi diversi così come cina e corea. LA prima differenza
che possiamo riscontrare che il GIAPPONE presente elevati livelli di
collettivismo in group ma più bassi rispetto a CINA e COREA . il
gruppo è importante in tutti i paesi confuciani ma mentre in CINA e
COREA si identifica con la famiglia , in GIAPPONE per gruppo si
intende qualsiasi raggruppamento sociale. Così come in altri paesi in
GIAPPONE vi è un'elevata POWER DISTANCE la leadership viene data
dal gruppo al singolo per le sue competenze e meriti. Vi è un livello
elevato di UNCERTAINTY AVOIDANCE così come un livello elevato di
FUTURE ORIENTATION. Infine il GIAPPONE a differenza di CINA e
COREA presenta maggiori livelli di mascolinità che si riflette in un
orientamento elevato alle performance delle imprese e un basso
orientamento alle relazioni umane.
37) Definire i caratteri principali dell'Islam e i contributi degli studiosi
del Protestantesimo
Il primo aspetto che andiamo a sottolineare in riferimento all ISLAMISMO
è la SHARIA o legge morale che influenza tutti gli aspetti della vita sociale
dei paesi islamici , e impatta fortemente sullo sviluppo dei sistemi
capitalistici locali e dei modelli imprenditoriali prevalenti. Nonostante il
forte ruolo svolto dalla religione , l'islam non viene visto come uno
ostacolo allo sviluppo imprenditoriale anzi ha inciso positivamente sulla
nascita sullo sviluppo di sistemi finanziari di supporto alle attività
d'impresa e sullo sviluppo di imprese familiari . Numerosi studiosi non
concordano su questo aspetto affermando che l'islamismo sia
negativamente correlato a quelle attitudini che possono portare allo
sviluppo economico. Oltre all'ostacolo religioso vi è un ostacolo sociale
che è lo spirito da guerriero che inneggia al saccheggio come mezzo di
acquisizione che risulta incompatibile con lo spirito del capitalismo di
WEBER. I principi basilari della vita sociale ed economica secondo l islam
sono quattro : il primo è l’unità con ALLAH elemento unificante dell’
universo, dove gli individui trovano il loro posto seguendo i precetti del
corano. Il secondo è la responsabilità, per cui gli uomini devono occuparsi
del mondo in cui vivono, come “vice” di Allah. Il terzo è l'equilibrio tra i
bisogni e desideri individuali e quelli della comunità e infine il quarto è il
libero arbitrio ossia agire al massimo delle proprie capacità. Uno dei
costrutti sociali più importante delle società islamica è la famiglia che è
ispirata ad un serie di valori che sembrano avere un legame forte con le
dimensioni che caratterizzano il cluster e che si riflettono nelle imprese
locali , soprattutto quelle tradizionali. I principali valori della famiglia
islamica sono il coraggio , l'audacia , l ospitalità \generosità, l onore
\dignità e infine l'identità islamica ossia intesa come credo profondo
dell'onnipresenza di Dio.