Parte I (30 ore)

Docente: Roberta Minazzi

1. La gestione di impresa ------------------------------------------------------------------------------------------------- 2

- Esercitazione TSVI e TSVM ---------------------------------------------------------------------------------------9

2. La filiera turistica e i servizi turistici di base --------------------------------------------------------------------- 10

3. Il settore dei servizi: caratteristiche e sistema di erogazione------------------------------------------------ 14

4. L’offerta alberghiera --------------------------------------------------------------------------------------------------- 19

5. L’organizzazione delle imprese alberghiere ---------------------------------------------------------------------

25

6. Il ruolo del revenue manager --------------------------------------------------------------------------------------- 31

7. I tour operator e la distribuzione turistica ------------------------------------------------------------------------ 35

8. Il settore del trasporto aereo ---------------------------------------------------------------------------------------- 39

1
 Gestione e strategia di impresa_ libro di testo cap. 3
L’impresa come sistema
L’impresa si configura come un sistema aperto costituito da un insieme
combinato di risorse ed attori.
L’impresa non scaturisce, quindi, dalla semplice somma di beni ma
dalle loro combinazioni (funzionali, reddituali, finanziarie, strategiche,
relazionali ecc.) in un determinato contesto ambientale.
Ambiente interno: risorse umane, reparti; si modifica in base a come si
relaziona con ambiente esterno
Ambiente esterno: consumatori, concorrenti, fornitori..

Gli stakeholders = soggetti dell’impresa, portatori di interesse. Influenzano l’impresa in positivo o in negativo.

Stakeholder primari = Hanno una qualche forma di investimento nell’impresa; essenziali per la sopravvivenza.
Stakeholder secondari = Subiscono il rischio dell’attività d’impresa ma senza avervi investito volontariamente; non essenziali, non
hanno transazioni con la stessa.
Stakeholder interni = Ricoprono ruoli formali senza i quali l’organizzazione non può sussistere e sono legati da rapporti contrattuali.
Stakeholder esterni = Non sono parte costitutiva dell’organizzazione, ma possono essere legati da rapporti contrattuali.

Il processo gestionale d’impresa

Programmazione: raccolgo info dall’esterno → prendo decisioni*
Esecuzione: realizzazione decisioni → monitoro risultati
Controllo: capire se programmi vanno modificati
!! IL TIMING, prefissarsi un periodo di tempo !!
Tipologie di decisioni (es. nel settore alberghiero):
 Decisioni strategiche:
Hanno per oggetto le scelte di dimensionamento delle strutture che il vertice aziendale deve porre in essere per rispondere alle
esigenze di adeguamento o di anticipazione delle imposte dal contesto ambientale esterno. Esse sono da porre in relazione con i
processi di cambiamento di natura strategica e/o organizzativa. Sono decisioni di lungo periodo. Riguardano la definizione del
sistema (azienda) e acquisizione di risorse che richiedono investimenti (es. posizionamento strategico, tipologia e localizzazione
dell’albergo, ecc...). Queste decisioni le prende il vertice aziendale.
 Decisioni tattiche o direzionali:
- Hanno per oggetto le scelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle risorse (x es. cambio tipologia dell’offerta Food &
Beverage, cambio dei menù in funzione delle stagioni, ecc...). Esse non provocano cambiamenti significativi nella struttura
aziendale, ma ricercano piuttosto le modalità d’uso più efficienti e più efficaci delle risorse stesse. Sono decisioni di medio
periodo (annuali, stagionali, mensili). Queste decisioni le prendono i direttori di funzione o di divisione.
 Decisioni operative:
- Riguardano le singole operazioni o compiti elementari definendo dei piani di lavoro settimanali o quotidiani (x es. gestione
approvvigionamenti in base a occupazione). Sono decisioni di breve periodo. Queste decisioni le prendono i livelli gerarchici
più bassi.

La gestione strategica e operativa

Gestione d’impresa si divide in 2 ambiti:
 La gestione strategica è concentrata su atti di decisione attinenti allo sviluppo aziendale nel lungo periodo. Si tratta di una
gestione di tipo imprenditoriale.
2
 La gestione operativa è concentrata su atti di decisione, esecuzione e controllo relativi all’attuazione dei processi operativi
(processi di scambio, processi di trasformazione). Traduce le strategie in attività pratiche.

Strumenti gestionali e di pianificazione

 STRUMENTI STRATEGICI:
Business plan, che definisce in un orizzonte pluriennale. contiene: gli obiettivi, il mercato inteso come target, mercato geografico
e le risorse aziendali e risorse umane o finanziarie a disposizione.
 STRUMENTI OPERATIVI:
- budget annuale correlato al business plan;
- reporting mensile / trimestrale;
- piani operativi per le specifiche attività (modalità, tempi, costi, ricavi e responsabilità).

I documenti di pianificazione delle imprese alberghiere

 Il business plan, che copre tutte le attività e le funzioni aziendali, individua le strategie dell’impresa e le traduce in termini
operativi ed economico-finanziari e patrimoniali (solitamente ha durata 5 anni).
 Il marketing plan che, a livello annuale e articolato su base mensile, individua le varie strategie di marketing e le corrispondenti
azioni.
 Il budget annuale correlato al business plan, articolato su base mensile, ha un livello di dettaglio superiore, andando ad
analizzare i singoli reparti di ciascun albergo. Può anche essere corretto e modificato, in caso di cambiamenti di situazioni.
 Il forecast, che comprende i dati di consuntivo per i mesi trascorsi e i dati di budget per i mesi futuri, giungendo fino al livello dei
singoli reparti. Reparto per reparto. Fotografia attuale + proiezione su dati futuri.
 I reporting giornalieri, settimanali, mensili che confrontano, con diversi gradi di approfondimento, i dati consuntivi via via
disponibili con il budget dell’anno e con il consuntivo dell’anno precedente.
 I piani operativi relativi a specifiche attività (per esempio la costruzione o l’ampliamento di un albergo, l’avvio di una campagna
pubblicitaria). Permette di capire come sta andando il business, quindi se è necessario correggere piani.

Alcuni concetti base: efficacia ed efficienza

L’efficacia è la capacità dell’impresa, o di una sua unità organizzativa, di raggiungere gli obiettivi di output prefissati. L’efficacia si
valuta quindi mediante confronto fra output attesi ed output effettivi.
L’efficienza riguarda le relazioni tra gli input (o risorse) impiegati per lo svolgimento di una certa attività e gli output ottenuti.
Pertanto, si dice che un’impresa (o una sua unità) è efficiente quando impiega una quantità minima di risorse per svolgere una certa
attività e per ottenere determinati risultati produttivi.

La strategia d’impresa
La strategia d’impresa può essere vista come il modo con cui l’impresa stessa intende rapportarsi con il suo ambiente esterno, in
funzione delle proprie caratteristiche chiave (obiettivi e valori, risorse e competenze, struttura e sistemi organizzativi). È un concetto
variamente definito nella letteratura economica. Alcuni studiosi vi includono sia i principali obiettivi perseguiti nel lungo termine sia
le politiche da implementare e i piani da predisporre per realizzarli, altri invece, ritengono che i fini e gli obiettivi siano dati e
pensano che la strategia riguardi unicamente i modi in cui l’impresa interagisce con il suo ambiente per conseguire dati obiettivi.
L’ambiente esterno dell’impresa comprende tutti quei fattori economici, sociali, politici e tecnologici che sono in grado di
influenzarne le decisioni e i risultati.
Le fasi del processo strategico
Fase 1  analisi strategica
 Definizione dell’orientamento strategico di fondo dell’impresa, ossia il complesso di idee, valori e atteggiamenti interconnessi
che riguarda i seguenti aspetti:
1. fini e obiettivi di fondo, è strettamente legata alla struttura della corporate governance  identificare gli stakeholders
(portatori di interessi nei confronti dell’azienda)
2. coordinate spazio-temporali e quali-quantitative della missione aziendale
3. filosofia gestionale e organizzativa
 Studio dell’ambiente esterno all’impresa (microambiente e macroambiente), costituito dai protagonisti e dalle forze esterne
all’impresa che hanno il potere di influenzare la capacità di sviluppare e mantenere relazioni positive con i clienti obiettivo.
 Studio dell’ambiente interno (risorse e competenze), esame delle risorse e delle competenze disponibili  sviluppo analisi punti
forza e punti debolezza, volti al supporto delle scelte strategiche.

3
Ambiente esterno è fonte di opportunità e minacce
 Microambiente, forze a diretto contatto con l’impresa che influenzano la capacità di servire la clientela (fornitori, concorrenti,
intermediari commerciali
 Macroambiente, costituito da forze sociali che esercitano influssi di ampia portata sull’intero microambiente (fenomeni
demografici, fenomeni economici, tecnologici, politici).

Secondo Porter le imprese concorrenti rappresentano il primo elemento di confronto per le imprese, si suddividono in:
• concorrenti diretti, costituiti dalle altre imprese che competono direttamente con l’impresa all’interno del settore.
• potenziali entranti, vale a dire le imprese che minacciano di entrare nel settore.
• imprese che offrono prodotti sostitutivi e che quindi vanno a concorrere sulla soddisfazione di un determinato bisogno.

Il modello di Abell sviluppa il concetto di business, offrendo una migliore rappresentazione del contesto competitivo. L’approccio
considera le seguenti tre dimensioni:
 gruppo di clienti servito
 funzioni d’uso assolte dai prodotti dell’impresa
 tecnologia, ossia le modalità utilizzate per soddisfare i bisogni della clientela

A queste dimensioni si può aggiungere l’area geografica di azione e il grado di integrazione verticale dell’attività svolta; un’impresa
può risultare impegnata in un business o in una pluralità di business.

Fase 2  scelta delle strategie

definizione delle strategie a livello corporate e di business

Livelli di Strategia
1. Livello di strategia generale di impresa o gruppo  Strategia Corporate
2. Livello di strategia competitiva per ciascuna area strategica d’affari Strategia Business

Fase 3  realizzazione delle strategie

Strategia definisce la posizione dell’impresa rispetto ai mercati, ai concorrenti e rispetto ad attori a monte e a valle dell’impresa.
Obiettivo è costruire un vantaggio competitivo e difenderlo dai concorrenti, attuali e potenziali. L’impresa deve dunque elaborare i
propri metodi competitivi.
 Definizione di:
- struttura organizzativa;
- pianificazione delle risorse;
- procedure della gestione operativa;
- sistema di controllo

Orientamento strategico di fondo: complesso di idee, valori e atteggiamenti interconnessi tra loro che riguardano fini e obiettivi,
campo di attività e filosofia gestionale

Impresa e ambiente
Impresa→ situata in ambiente di marketing che si divide in:
 Macroambiente: forze sociali che esercitano influssi di ampia portata sul microambiente, come fenomeni demografici,
economici, naturali, …; impresa non ha abbastanza potere x modificarlo Alcuni concetti base: efficacia ed efficienza Efficacia:
capacità di raggiungere i propri obiettivi Efficienza: come li raggiungo; bilanciare input e output; lo è quando impiega minima q
risorse x raggiungere obiettivi
 Microambiente: impresa stessa + protagonisti che ne influenzano la capacità di servire il mercato

4
Analizzato il modello di Porter

Centro: imprese concorrenti dirette; fanno ciò che faccio io (x es. produco e vendo vino in Ita)
MA minaccia da concorrenti ≠:
 Potenziali entranti → imprese che vogliono entrare nello stesso mercato; producono quello che produco io in un altro mercato di
riferimento (Es. produco vino in Fa e voglio vendere in Ita)
 Prodotti sostitutivi → entrano concorrenti che offrono prodotti diversi che soddisfano stessi bisogni (Es. produco birra)
!! Imprese possono sviluppare barriere all’entrata !!
2 soggetti hanno potere contrattuale:
 Fornitori: se producono beni scadenti ne influiscono i miei beni/servizi
 Clienti: individuali o impresa, ultimi hanno più potere rispetto a individuali

I livelli di concorrenza fra le imprese alberghiere

Le dinamiche concorrenziali fra imprese e gruppi alberghieri si possono manifestare su quattro livelli:
 A livello di destinazioni alternative (concorrenza fra luoghi ≠);
 A livello di destinazione (concorrenza nel luogo; = luogo ma strutture ≠)
 A livello di marca e quindi di fascia di servizio (concorrenza fra brand);
 A livello complessivo di azienda o di gruppo (concorrenza fra gruppi).
La maggiore o minore significatività di ciascun livello è legata alle modalità attraverso le quali si dispiega il processo di scelta attivato
dal cliente, che può seguire tre vie:
 Si sceglie prima la destinazione e successivamente la struttura alberghiera;
 Si sceglie prima la catena alberghiera (brand) e poi la destinazione, (ovviamente nell’ambito di quelle in cui essa è presente);
 Si definisce il prezzo che si è disposti a spendere, e in un secondo momento si valutano le alternative in termini di destinazioni e
di strutture alberghiere.
Siti transazionali: siti dove puoi valutare alternative, ma non acquisti direttamente lì (x es. Trivago, skyscanner)

Copetion
Cooperation + competition → tra agenti di una destinazione x poter attrarre uno specifico target; ≠ agenti si aiutano fra di loro x
creare attrattività destinazione
Poi ognuno deve avere offerta x concorrenza

I livelli della strategia

L’articolazione della strategia si compone di due principali livelli:
 Un livello di strategia generale o complessiva di impresa o di gruppo (strategia corporate);
 Un livello di strategia competitiva per ciascun business (o area strategica d’affari).
A cascata, nell’ambito di ciascun business, si sviluppano poi strategie e politiche di tipo funzionale, che possono essere quindi
considerate come un vero e proprio terzo livello della strategia.

I livelli della strategia di impresa

Articolazione strategia si compone di 2 livelli:
 Strategia corporate: strategia generale di un’impresa
 Strategia di business: per ogni area strategica d’affari !!
Nell’ambito di ciascun business, si sviluppano poi strategie e politiche di tipo funzionale

5
La strategia corporate
Il processo di formulazione della strategia a livello corporate definisce in termini di contenuti:
 l’ampiezza dell’attività d’impresa in termini di business presenti nel portafoglio;
- apire in che business lavorare; può rimanere nel suo o entrare in altri cogliendo eventuali minacce da ambiente
- Strutture lavorano in + o - business diversi
- es. TO che hanno compagnie aeree
 Alpitour: tour operating, aviation (Neos), accommodation (Villaggi BRAVO), incoming e travel agency → ciò acquisendo
altre imprese
 l’ampiezza dell’attività in termini di mercati, intesi soprattutto come aree geografiche di riferimento;
- Quali e quanti target servire (+ o – specializzato)
 l’ampiezza e il livello di competenze distintive condivise dai vari business, con particolare riferimento a quelle tecnologiche e a
quelle finanziarie di reperimento fondi;
- Capire competenze distintive e come sfruttare sinergie, ottimizzando risorse
- es. al posto di tenere due centralini x due business ne uso uno unico
- es. Pompea inizia con calze, xò nota che con stesso materiale e stesso canale distributivo può iniziare nuovo business.
 l’ampiezza e il livello dei contributi economici e finanziari richiesti all’impresa dai suoi stakeholder;
- Capire quante risorse allocare
 la diffusione e il livello di apprezzamento e di consenso sociale che l’impresa genera nei propri stakeholder.
- Cosa voglio ottenere

Le strategie di business e competitive

A livello di singolo business si persegue il raggiungimento di vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza, conformemente
con le linee guida delineate a livello corporate e le risorse e competenze disponibili.
Le principali strategie competitive:
 la leadership di costo (Ryanair); → voglio raggiungere qualità minima
accettabile cercando di ottimizzare i costi (es. compagnie low cost);
 la differenziazione (Emirates); → offrire a consumatore qualcosa di
“unico”
 la focalizzazione (sul costo o sulla differenziazione), che applica le due strategie precedenti in un ambito ristretto del mercato,
per esempio in particolari aree geografiche.

La pianificazione di marketing
Per ciascuna unità di business e per ciascun prodotto o marca viene definito un piano di marketing dettagliato. Il marketing
management definisce le modalità per il conseguimento degli obiettivi strategici in ciascuna unità d’affari. Il piano di marketing è il
documento che formalizza la strategia di marketing e la traduce in programmi operativi.

Il piano di marketing: contenuti

 premessa generale: definire linee strategiche generali
 marketing: analisi dati presenti in azienda x capire come si può migliorare in futuro; colloca impresa all’interno dell’ambiente
 analisi SWOT: punti di forza e debolezza, opportunità e minacce; analisi interna ed esterna
 obiettivi: x es. aumento quota mercato, vendite, margini, …
 strategia di marketing (segmentazione e posizionamento)
 marketing mix (linee guida): linee guida, 4 P (product, place, price, promotion)
 piani d’azione (politiche del marketing mix).
 budget: conti economici previsionali, piano riguardo entrate e uscite
 realizzazione e controlli: come intendo realizzare, in che tempi, chi sarà il responsabile
Matrici di portafoglio
Strumenti x gestire attività impresa, importante in fase di corporate strategy
Per le analisi strategiche sono stati sviluppati degli specifici modelli denominati
matrici di portafoglio (per la gestione del portafoglio attività):
 BCG (Boston Consulting Group):
- matrice del tasso di sviluppo e della quota di mercato;
- sviluppata da multinazionale

6
 - è la più utilizzata nelle grandi aziende
 General Electric – McKinsey: matrice dell’attrattività del mercato e del posizionamento concorrenziale dell’impresa.
Alcuni concetti fondamentali
Prima di procedere all’analisi dei modelli è utile trattare i seguenti temi:
 quota di mercato (market share), q. assoluta e q. relativa;
 La quota di mercato, indicatore fondamentale per l’analisi strategica, viene calcolata dal rapporto fra le vendite dell’impresa per
un prodotto rispetto alle vendite complessive del mercato.
 Quota di mercato assoluta = vendite impresa/vendite mercato * 100
 Quota di mercato relativa = vendite impresa / vendite maggior concorrente
 tasso di sviluppo del mercato;
 Tasso di sviluppo delle vendite del mercato = VM2-VM1/VM1 * 100 riferimento 2 periodi ≠, vedo se aumentato o no
 Tasso di sviluppo delle vendite dell'impresa = VI2-VI1/VI1 * 100 come va
l’azienda; in base a questo decido che strategie attuare.
 i possibili rapporti fra quota di mercato e tasso di sviluppo;

Ci permette di capire in che situa ci troviamo incrociando le vendite e la quota di mercato.

!! Importante perché guardandoli separatamente potrebbero dare informazioni fuorvianti !!
 Espansione piena: cresce quota e anche vendite
 Recessione: si riducono entrambe
 Espansione apparente: le vendite aumentano, ma quota diminuisce; vuol dire che i competitor vanno meglio di noi, non sto
crescendo quanto gli altri
 Espansione negativa: vendite diminuiscono, ma quota aumenta; le mie vendite diminuiscono ma non tanto quanto quelle delle
altre imprese

Il portafoglio di attività
Il portafoglio di attività consiste nell’insieme delle aree di attività (e dei prodotti) dell’impresa.
Nelle imprese multiprodotto le scelte sui singoli prodotti non possono quindi prescindere dal complesso degli altri prodotti.
Le analisi del portafoglio prodotti sono necessarie per la gestione sinergica dell’attività.
Le sinergie sono i vantaggi derivanti dallo svolgimento congiunto di più attività rispetto allo svolgimento in modo separato.
Possono esistere sinergie produttive, sinergie di marketing, sinergie finanziarie.

La matrice BCG
Incrociamo tasso di crescita del mercato e quota di mercato relativa (con max concorrente)

Troviamo cerchi rappresentati e la loro grandezza dipende da volume vendite

 Question mark: prodotti con quota bassa ma in mercati ad alta crescita (x es. lancio nuovo prodotto in un settore con forte
attrattività)
 Star: prodotti che hanno quota di mercato buona e alta in un settore ad alto sviluppo; prodotti che possono diventare leader
 Cash cow: prodotti ad alta quota di mercato in settori non + in via di sviluppo; in situa di espansione negativa →soldi derivati da
loro vendite li investiamo in prodotti question mark
 Dog: situa + critica; tutto basso, posso decidere di cambiarli o disinvestire Fisso un anno di riferimento e poi compilo: potrei fare
una matrice per ogni business

Il ciclo di vita del prodotto (product life cycle).

7
Fasi che dipendono da volume vendite
 Introduzione: appena immessi su mercato (question mark)
 Sviluppo: prodotti iniziano ad andare meglio in quanto a vendite (star)
 Maturità: punto max vendite (cash cow)
 Declino: vendite iniziano a decrescere e portano a crollo (dog)

Le strategie di sviluppo
(Riguarda strategie di corporate) Un’impresa può decidere di crescere in vario modo:
• integrazione orizzontale, quando si espande nell’ambito dello stesso settore di attività dell’impresa;
• integrazione verticale, ampliando l’attività dell’impresa a monte o a valle, o in entrambe le direzioni;
• diversificazione, mediante l’entrata in altri comparti o settori.

Il caso del Gruppo Alpitour

Caso alpitour Inizialmente si è sviluppato orizzontalmente (acquisendo altri TO)
Poi orizzontalmente a monte comprando compagnia aerea e villaggio turistico e a
valle comprando agenzia di viaggi

Gli obiettivi della crescita

 “economie di scala” consistono in vantaggi derivanti dall’incremento della
dimensione della capacità produttiva
 “economie di volume” sono legate al migliore sfruttamento della capacità produttiva esistente
 “economie di raggio d’azione” derivano dall’impiego di risorse comuni per la produzione di più beni e/o servizi (grazie al
conseguimento di sinergie generate dalla condivisione di elementi della struttura produttiva, di elementi della struttura di
vendita e di risorse immateriali).
Lo sviluppo dimensionale consente alle imprese di conseguire:
 Max potere contrattuale verso i fornitori;
 Max potere contrattuale grazie alla notorietà di marca
 Implementazione e condivisione di sistemi di prenotazione telematica, con conseguente ottimizzazione della gestione della
capacità e della gestione dei prezzi
 Max penetrazione nel mercato grazie alla più ampia copertura in termini di destinazioni e di segmenti (anche grazie allo sviluppo
di strategie pluri-marca - multi-brand).

Le possibili vie di crescita

 Crescita interna, conseguita attraverso investimenti diretti che coinvolgono le risorse e le capacità della singola impresa o di un
gruppo di imprese (per esempio la costruzione di un nuovo albergo o l’ampliamento di una struttura esistente).
 Crescita esterna, realizzata mediante l’acquisizione di organizzazioni già esistenti e operanti (acquisizioni e fusioni di imprese
oppure di singole strutture alberghiere).
 Crescita contrattuale, basata su accordi di collaborazione (quali alleanze, rapporti di franchising, contratti di management,
consorzi, joint ventures, ecc.) stipulati fra soggetti giuridicamente indipendenti.

La matrice prodotto-mercato (Ansoff)

Incrocia mercati e prodotti
La matrice presenta le possibili modalità di sviluppo di un’impresa:
 Penetrazione del mercato: vuole aumentare delle vendite sugli stessi mercati e per gli stessi prodotti (aumento quote di
mercato, frequenza d’uso, quantità d’uso, ecc.);
 Sviluppo del mercato: voglio vendere gli stessi prodotti ad altri target o ad altri
mercati;
 Sviluppo dei prodotti: prodotti nuovi sul mercato in cui già sono;
 Diversificazione: entro in nuovi mercati rivolgendomi a nuovi target. (es. Pirelli,
Honda, Alpitour).

8
Le strategie di sviluppo interno
 Aumento dei luoghi di accesso, mediante la costruzione e/o l’acquisizione di nuove sedi alberghiere, con la formazione di una
catena o gruppo alberghiero oppure con la sua crescita dimensionale.
 Aumento dei servizi erogati, a seguito della predisposizione di sale congressi, discoteche, sala giochi, palestra, centro estetico.
 Aumento dei segmenti di clientela serviti, per esempio rivolgendosi non solo a clientela leisure, ma anche a clientela business.
Esercitazione TSMI e TSVM
Data la tabella calcolare il Tasso di sviluppo vendite del mercato turistico.
(TSVM) e il Tasso di sviluppo vendite delle imprese online (TSVI).

Una volta compilata la tabella creare il grafico corrispondente.

Trend del mercato turistico online - Europa 2002-2008 (mld €)

Vendite mercato Vendite imprese TSV mercato TSV imprese

turistico online turistico online
200 221.036 8.024 - -
2
200 215.303 13.805 (215.303−221.036) - 2,6% 72,0%
3
221.036
200 220.094 20.298 2,2% 47,0%
4
200 235.017 29.298 6,8% 44,3%
5
200 247.160 38.276 5,2% 30,6%
6
200 253.506 46.778 2,6% 22,2%
7
200 259.723 54.802 2,5% 17,2%
8

La filiera turistica e i servizi turistici di base_ libro di testo cap. 1

9
L’approccio di filiera
Nella filiera operano una o più imprese le quali svolgono più fasi sequenziali in modo integrato e
coordinato e imprese che, invece, si specializzano nello svolgimento di una singola fase. Può essere fatta
partire dai fornitori, comprendere gli operatori che producono servizi turistici di base, i tour operator,
fino al giungere delle imprese tipiche della fase distributiva come le agenzie di viaggio.

*i primi ad approfittarne sono stati trasporti e compagnie aeree x’ agenzie emettevano e basta il
biglietto senza dare valore aggiunto (e non hanno + dovuto pagare commissioni).

COME HANNO FATTO ADV? Trasformate, poi concorrenza anche con OTA (Online Travel Agencies)
come Booking.com, Expedia, …

E I TO? Inizio clienti paura a comprare online, non era ancora un mezzo molto utilizzato, paura con
pagamenti online → TO non hanno trovato conveniente creare rapporto diretto con clienti, ma hanno
mantenuto rapporto con intermediari

Dopo disintermediazione c’è stata reintermediazione, con nascita OTA e ADV si reinventano.

L’offerta turistica

Approccio di filiera: osserva da punto di vista consumatore; molto

migliore nel settore turistico x’ capisco percorso acquisto consumatore.

Approccio settoriale: penso solo al mio settore specifico senza guardare

cosa succede in altri settori e senza guardare consumatore.

Il prodotto turistico
Non si riscontra una definizione univoca del concetto di prodotto turistico. Tale eterogeneità definitoria è ascrivibile a due ordini di
fattori:
 la varietà e la molteplicità di bisogni e di comportamenti che caratterizzano la domanda turistica.
 la gamma ampia e articolata di prodotti offerti e la numerosità di soggetti coinvolti.
Sono quindi possibili due diverse prospettive per l’analisi del prodotto turistico: la prospettiva del fruitore (prodotto turistico
globale) e la prospettiva del produttore (prodotto turistico specifico).

Ne consegue la diversità di approcci a seconde del punto di vista scelto, del numero e del tipo di elementi da considerare, 2
prospettive:
 Prospettiva del fruitore (prodotto turistico globale) → prodotto è tutto l’insieme, non solo un servizio
 Prospettiva del produttore (prodotto turistico specifico) → insieme componenti che costituiscono la propria offerta

Il prodotto turistico globale è considerato come un insieme di elementi

Nel prodotto turistico globale confluiscono:
 gli elementi di attrazione della destinazione e delle aree di transito (elementi naturalistici, culturali, artistici, sociali che possono
attrarre turisti all’interno di una località)
 i servizi e le facilities presso la destinazione e nelle aree di transito (i servizi offerti da diversi tipi e forme di impresa turistica)
 gli elementi di accesso alla destinazione (infrastrutture e dei mezzi di trasporto che consentono al turista di accedere al prodotto
turistico)
 l’immagine globale della destinazione
 l’informazione.

Il prodotto turistico specifico

10
DEF: insieme integrato di servizi di composizione variabile, il cui nucleo centrale caratterizza la produzione e il tipo di azienda che lo
offre.
Es. albergo di località montana, recensioni buone ma ad un certo punto arrivano meno clienti. L’albergo decide di investire 5.000€.
Cosa fareste? Fare indagini sulle motivazioni, analizzo i punti di forza e di debolezza, mi chiedo il perché delle riduzioni. Indago sui
trasporti e su tutti i problemi esterni. Si potrebbe decidere anche di investire su tour attrattivi della città.
Core service: attività caratteristica di una determinata azienda, la distingue da altri servizi.
Prodotto turistico può essere:
 Output di una singola azienda
 Output di un insieme di aziende
 Risultato di un’attività che coinvolga operatori ≠ tra loro o situati in ≠aree geografiche.

Le tre configurazioni di prodotto turistico (sistemi di offerta)

3 configurazioni in base a 2 variabili:
 Ruolo e partecipazione utilizzatore
 Grado controllo che impresa può avere
 Punto-punto: consumatore fa per conto suo; compone il prodotto
mediante sistema di singole relazioni con ≠ attori del sistema;
 Network: c’è partecipazione imprese, ma anche del turista (es. partecipazione a evento)
 Package: imprese progettano e assemblano pacchetto

Il modello integrato del prodotto turistico

2 prospettive riguardo concezione di fenomeno turistico:
 Turista-fruitore: percepisce come integrati tutti i prodotti offerti
 Produttore: visione circoscritta all’attività di propria competenza

Si possono trovare in un modello integrato:

1. Nucleo centrale (pernottamento)
2. Servizi strettamente connessi all’attività caratterizzante
dell’azienda (check in, check out)
3. Servizi connessi, ma non necessariamente li devo offrire io (un 3 stelle
con prima colazione).
4. Servizi offerti da altri operatori (palestra)
5. Ambiente e infrastrutture
C’è limite del prodotto specifico (nucleo centrale + servizi
connessi essenziali)
Più andiamo verso l’esterno più l’azienda perde il controllo perché
non gestito dalla stessa.

Le imprese del settore turistico

Si tratta di un insieme variegato per:
 tipologia di attività svolta e servizio prodotto,
 forme istituzionali e organizzative,
 soluzioni tecniche e gestionali.

Alcuni dei servizi prodotti sono chiaramente destinati a soddisfare la domanda turistica, mentre altri possono riguardare anche la
domanda espressa da residenti e/o da pendolari (trasporti, negozi).
Principali sub-settori del settore turistico:
 alloggio e pernottamento;  organizzazione del tempo libero;
 ristorazione;  gestione di beni culturali;
 trasporto di persone;  commercio al dettaglio di articoli per turisti.

Le imprese dell’ospitalità
Le imprese dell’ospitalità (alloggio e ristorazione) occupano una posizione centrale dal momento che soddisfano le esigenze
fondamentali del turista.
Ne esistono tipologie molto variegate.

11
Le forme di alloggio
 Alberghi nelle diverse forme (hotel di vario livello, motel,  ostelli
pensioni,…)  campeggi
 residence  rifugi montani
 villaggi turistici  foresterie di comunità laiche o religiose
 affittacamere
+ nuovi competitor sharing economy (Airbnb): anche noi possiamo diventare host e collega privati con altri privati (usato anche da
alberghi singoli!)
Utilizzato anche da clienti business che ricercano tranquillità. Esistono strutture long-stay x manager o aziende che mandano
dipendente all’estero x lungo periodo e conviene rispetto a un hotel tradizionale. Offrono meno servizi
Si presentano sul mercato con combinazioni servizio-prezzo ≠ e si rivolgono a target ≠.
Accomodation: esempi
Vari livelli qualitativi imprese alberghiere: Varie formule di alloggio:
 the ritz-carlton (luxury hotels and resorts)  residence Inn
 marriot (hotel, resorts and suites  B&B around Italy
 travelodge  Eden village
 hotel formule 1  Giallo Rosso Agriturismo in Alto Adig
Settore alberghiero italiano è frammentato poiché caratterizzato da strutture mediamente di piccole dimensioni a gestione
semplice. Imprese alberghiere tradizionali differiscono dalle catene e dai gruppi per caratteristiche fondamentali quali:
 Dimensioni, strutture piccole e medie vs grandi.
 Gestione, familiare vs manageriale.
Duplice fenomeno recente: Gruppi familiari italiani si stanno espandendo ma nel contempo quasi tutte le catene internazionali
gestiscono almeno un albergo in Italia.
Tendenza dell’offerta; diminuzione numero esercizi ma crescita di camere e posti letto. Questo rispecchia il fenomeno di
diminuzione degli alberghi di fascia bassa contrapposto all’aumento di alberghi di categoria più alta.

Le forme di ristorazione
 Ristoranti classici con servizio ai tavoli (di vario livello)  Fast-food
 Ristoranti alberghieri  Mense di istituzioni
 Pizzerie  Snack-bar / paninoteche
 Ristoranti self-service  Imprese che fanno servizio a domicilio (catering)
Ristorante classico ≠ ristorante albergo→ preconcetti magari non veri su risto alberghi

Esempi di ristorazione
Vari livelli qualitativi: Dolce & Gabbana, Armani/Nobu.
Pizzerie e trattorie: Rossopomodoro, Osteria dal Divin Porcello.
Ristoranti d’albergo: Bvlgari hotels e resorts, Hilton.
Fast food: McDonald’s, spizzico

Le imprese di trasporto
 Imprese di trasporto aereo (di linea o charter).
Le compagnie di bandiera: sono di un determinato Paese. alitalia, lufthansa, air france.
Le compagnie charter: affittano posti x TO e lavorano con i gruppi più che con individuali. neos
Regionali: di piccole dimensioni che prima della deregulation gestivano traffico interno
Le compagnie low cost: effettuano servizio point to point e no frills (ridu al min servizi aggiuntivi). easy jet, ryanair
 Imprese di trasporto su ferro (prevalenza controllo pubblico, scarsa attenzione al marketing, futura liberalizzazione)  trenord,
frecciarossa, centovalli e orient-express hotelstranis & cruises
 Imprese di trasporto su gomma (autobus granturismo / di linea o di noleggio)  pinguino, flixbus, atm, Malpensa shuttle.
 Imprese di noleggio di autovetture.  avis autonoleggio, Hertz e Europcar.
 Imprese di trasporto via acqua (traghetti, noleggio imbarcazioni).  tirrenia, moby, marinasarda

12
Le imprese crocieristiche
Le imprese crocieristiche offrono un servizio composito. La loro offerta si compone di vari elementi:
 l’ospitalità alberghiera;
 l’ospitalità ristorativa;
 le soste/escursioni;
 i servizi ricreativi e di intrattenimento.
Costa crociere, easyCruise, star cruises e royalCarribean international.

L’evoluzione delle imprese crocieristiche

Progressiva sostituzione del transatlantico con l’aeromobile per il servizio di mero trasporto (fine anni ’70).

Mutamento del sistema di offerta
Ridefinizione del pacchetto di servizi offerto: viaggio abbinato ad altri servizi (valorizzazione attività fruibili a bordo)

CROCIERA: viaggio “tutto compreso” che si avvale di servizi turistico-alberghieri erogati a bordo di una nave che si sposta tra più
porti, affiancando al soggiorno a bordo le soste e le escursioni nelle località comprese nell’itinerario.

Enti/organizzazioni/ imprese di produzione e gestione degli eventi aggregativi

 Congressi
 manifestazioni fieristiche (l’artigiano in fiera)
 raduni sportivi, politici e religiosi (partite di calcio)
 i grandi eventi:
- grandi manifestazioni sportive (olimpiadi)
- eventi musicali e concertistici
- festival del cinema
- grandi mostre d’arte (mostra intenazionale d’arte cinematografica)

La gestione di enti/imprese che rappresentano fattori di attrattività

 musei (Louvre Guggenhiem)
 teatri (zelig, teatro degli arcimboldi)
 discoteche e locali da ballo
 imprese di intrattenimento/divertimento

I parchi di divertimento
Parchi naturalistici: giardini botanici, giardini zoologici e zoo-safari (commistione fra scienza e spettacolo, esprimono interesse per la
natura);
Parchi di vita marina, acquari e spettacolo con animali marini: conciliano aspetto scientifico e divertimento;
Parchi acquatici: piscine, scivoli d’acqua, onde artificiali, componente divertimento;
Parchi urbani: luna park e centri ricreativi multifunzionali;
Parchi a tema: caratterizzati da uno o più soggetti che contraddistinguono le ambientazioni e le attrazioni del parco.

La realizzazione dei parchi tematici

I parchi tematici sono strutture molto complesse.
Essi richiedono investimenti elevati e difficilmente reversibili.
Richiedono scelte importanti:
 la localizzazione del parco;
 la definizione del mix di offerta (caratteristiche e dimensionamento delle strutture, la scelta dei temi del parco).

Aree di intervento del marketing nella gestione dei parchi tematici:

 la scelta di localizzazione (prossimità, accessibilità, incentivi, clima);
 la stima previsionale quali-quantitativa della domanda;
 la definizione del mix di offerta delle attrazioni.

13
 Il settore dei servizi_libro di testo cap. 2
Il servizio: una definizione
Non è facile definire il servizio e ne esistono definizioni variegate.
“Un servizio è un’attività o una serie di attività più o meno intangibile che normalmente, ma non necessariamente, ha luogo
nell’interazione tra cliente e impiegato e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, che viene fornita come
soluzione ai problemi del cliente.” (Grönroos C.)
“I servizi sono atti, processi, performance.” (Zeithaml V.A., Bitner M.J.)

I servizi: alcuni esempi

 Servizi commerciali all’ingrosso ed al dettaglio
 Finanza, assicurazioni (es. banche, compagnie assicurative, finanziarie, ecc.)
 Servizi di pubblica utilità (es. telecomunicazioni, trasporti, elettricità, gas, ecc.)
 Altri servizi (es. servizi turistici, servizi formativi, servizi domestici e riparazioni, servizi sanitari, servizi alle imprese, ecc.)
 Pubblica Amministrazione centrale e locale

Lo sviluppo dei servizi

La società dei paesi maggiormente sviluppati si configura sempre di più come una società dei servizi.
In particolare, i servizi costituiscono la parte prevalente della ricchezza prodotta e rappresentano la fonte della maggior parte dei
nuovi posti di lavoro.
Il settore dei servizi, specie in passato, è stato considerato dagli studiosi di materie economiche come residuale rispetto a quello
agricolo e a quello manifatturiero-industriale (è infatti denominato settore terziario).
Tale visione sta oggi perdendo via via terreno.

Le cause dello sviluppo dei servizi

Sono varie le tendenze economico-sociali che, in un contesto di sviluppo dell’Information Technology, portano allo sviluppo dei
servizi. Fra queste:
 ricchezza in aumento (es. servizi domestici, riparazioni);
 più tempo libero (es. servizi turistici);
 maggiore aspettativa di vita (es. servizi sanitari, assistenza);
 prodotti sempre più numerosi e sofisticati in funzione delle crescenti esigenze dei consumatori (es. servizi post-vendita);
 maggiore complessità della vita (es. legali, consulenti);
 servizi richiesti dalle imprese (es. outsourcing);
 deregolamentazione di settori (es. telecomunicazioni, trasporti).

Il settore ufficiale dei servizi e quello “nascosto”

Settore ufficiale dei servizi: servizi erogati da imprese di servizi
Settore nascosto dei servizi: attività di servizio svolte da imprese del settore industriale, le quali offrono servizi come parte
integrante dell’offerta totale (manutenzione, consulenza, consegne, ecc.)

Mix di beni e servizi

Noi non acquistiamo solo un “puro bene tangibile” o “un puro servizio”, ma più frequentemente “un bene tangibile associato a
servizi” o “un servizio fondamentale associato a beni e servizi di secondaria importanza”.
Acquistiamo mix di beni e servizi  es. ristorante: cibo (bene) e trattamento cliente (servizio)
Ambito turistico → educational; viaggi offerti a personale di vendita (gratuito x TO e a prezzo scontato x accompagnatore o + di
frequente a prezzi ridotti) x poter usufruire in prima persona dei servizi che vendono (essendoci stato la sa vendere meglio)

14
Il modello della trappola strategica
Cosa avviene dopo crisi, o problemi finanziari
1. Decisioni su efficienza interna tagliando personale;
può però far deteriorare servizio
2. Così risparmio costi marginali, MA deterioro qualità
3. Clienti - soddisfatti, altri dipendenti hanno + lavoro
e quindi peggiora qualità
4. Investimenti in marketing x cercare di risollevare
situa, MA clienti ugualmente insoddisfatti
5. L’immagine aziendale si deteriora

Un orientamento ai servizi

Nelle aziende di servizi è il contrario

1. Con crisi si cerca di migliorare interazioni
acquirente-venditore sfruttando meglio il personale
(x es. albergo, lavoro su competenze interfunzionali;
uso momenti morti del front desk x aiutare booking
o rispondere telefonate) e controllando costi
2. Migliorare la qualità percepita
3. … vedi grafico

I beni e i servizi
Negli ultimi anni si è affievolita la classica differenza fra beni e servizi, in quanto tutti i beni sono completati da una serie di servizi dai
quali dipende il loro valore.
I prodotti sono oggi sempre più rappresentati da un’offerta integrata di beni e servizi.
Si osserva, quindi, il passaggio dalla domanda di beni fisici alla domanda di soluzioni ai problemi.
Bene tangibile associato a servizi accessori / servizio fondamentale associato a beni e servizi di secondaria importanza.

Le differenze fra beni e servizi

Beni fisici Servizi
Tangibili Intangibili
Omogenei Eterogenei
Produzione e distribuzione separata dal consumo Produzione e distribuzione sono processi simultanei
Una cosa, un oggetto Un’attività, un processo
Il valore essenziale viene prodotto in fabbrica Il valore essenziale viene prodotto nelle interazioni
venditore/acquirente
I clienti (normalmente) non partecipano al processo di I clienti partecipano al processo di produzione
produzione
Possono essere tenuti in magazzino Non possono essere tenuti in magazzino
Trasferimento di proprietà Non c’è trasferimento di proprietà

Le principali caratteristiche del servizio sono:

 Intangibilità (immaterialità);
Il servizio non permette all’acquirente delle valutazioni prima dell’acquisto e quindi è impossibile conoscere in anticipo il risultato
di tale attività.
L’immaterialità del servizio accresce l’importanza delle strutture fisiche dell’impresa e del personale di contatto.

15
 In alcuni casi le imprese di servizi tendono a tangibilizzare i propri servizi per rassicurare il consumatore finale, così come le
imprese industriali tendono ad aggiungere elementi intangibili ai propri beni (servizi post-vendita)

CONSEGUENZE PER I CONSUMATORI AZIONI DEI MANAGEMENT

1. Difficoltà nella valutazione dei servizi 1. Ridurre la complessità del servizio
2. Percezione di un alto livello di rischio 2. Accentuazione dei fattori tangibili
3. Grande enfasi su fonti informazione personali 3. Facilitare il passaparola

 Inseparabilità (simultaneità del processo di produzione - consumo);

La produzione ed il consumo di un servizio non possono essere separati, avvengono nello stesso momento e nello stesso luogo
(contestualità fra produzione e consumo).
Inoltre, sia il produttore sia il consumatore influenzano il risultato finale dell’erogazione del servizio (visita medica, concerto).
Gli aspetti dell’interazione umana che influenzano l’erogazione del servizio sono prevalentemente 3:
1. Ambiente in cui l’erogazione ha luogo ( altri consumatori)
2. Il personale coinvolto ( professionalità)
3. Il consumatore ( stato d’animo)
CONSEGUENZE PER I CONSUMATORI AZIONI DEI MANAGEMENT
1. Essere co-produttori del servizio 1. Tentare di separare la produzione dal consumo
2. Spesso essere co-consumatori del servizio con altri 2. Management basato sull’interazione fra produttore e
consumatori; consumatore
3. Spesso doversi muovere verso il luogo di produzione del 3. Migliorare il sistema di distribuzione del servizio
servizio

 Variabilità (eterogeneità);
Variabilità significa che il servizio varia a seconda delle persone che lo erogano e del momento e del luogo in cui viene erogato.
Comprende 2 dimensioni:
1. La variazione degli standard produttivi sia in termini di risultati sia in termini di processi (difficoltà di valutazione della qualità)
2. La volontaria variazione del servizio per soddisfare le specifiche esigenze del consumatore finale Il settore dei servizi necessita
quindi di un costante controllo della qualità del servizio.
Alcuni metodi possono essere: - la selezione e formazione del personale - i sistemi di incentivazione del personale ( premi di
produzione legati alla soddisfazione della clientela) - conferire maggiori responsabilità ai dipendenti - standardizzare la
prestazione tramite una meccanizzazione del servizio (distributori automatici).

 Deperibilità (non conservabilità);

I servizi non possono essere immagazzinati per essere venduti in un momento successivo a quello della loro produzione (come
invece avviene solitamente per la maggior parte dei beni).
La deperibilità colpisce anche alcuni tipi di beni: beni deperibili (ortaggi, pesce); beni soggetti a moda; beni soggetti a innovazioni
tecnologiche.
In assenza del cliente il servizio prodotto è perduto (es. posti vuoti in aereo) e vi è il problema dei costi fissi.

Le conseguenze gestionali
La caratteristica della deperibilità e la distribuzione temporale della domanda hanno importanti ripercussioni a livello gestionale:
 a livello di dimensionamento delle strutture (differenza fra servizi di prima necessità e altri servizi, che si devono riferire ai
picchi massimi di domanda);
 a livello di utilizzo delle strutture.

Le politiche anti-stagionalità/variabilità
Le imprese di servizi possono operare interventi:
1) per variare la distribuzione della domanda nel tempo;
2) per ridurre l’impatto della variabilità della domanda sui costi (ad esempio utilizzando personale stagionale o di rinforzo in
determinati orari/periodi).
Le politiche anti stagionali dirette alla domanda sono volte ad ampliare il periodo di utilizzo delle strutture di servizi ( stanze
d’albergo, posti aerei) : REVENUE MANAGEMENT

 Assenza di proprietà.
Il servizio non implica una proprietà di qualcosa ma solo l’esperienza di una prestazione, un’attività.

16
 Al termine di un viaggio aereo il turista possiede solo degli oggetti che ricordano un’esperienza.
E’ quindi fondamentale per l’impresa sviluppare e mantenere una FORTE IMMAGINE DI MARCA tramite alcuni
metodi:
 sviluppo di incentivi per favorire la ripetizione dell’azione (frequent flyers programs)
 creazione di club o associazioni per sviluppare un forte senso di apparenza al gruppo (club dei t.o.)
 Trasformazione dell’assenza di proprietà in vantaggio (vantaggi derivanti dall’esternalizzazione del servizio di
trasporto per un’impresa- outsourcing)

Sistema di erogazione dei servizi

Consumatori, altri consumatori, front stage (ciò che è visibile al cliente), backstage (parte invisibile dei servizi)
Es. ristorante: se cucina non funziona (back), la sala non lavora bene (front) e il consumatore non ha il servizio che vuole
Relazioni interne: tra parti interne dell’attività (x es. se chef e maitre non vanno d’accordo ciò influisce sul servizio)
Relazioni esterne: tra erogatore e cliente
Relazioni di concomitanza: tra cliente e altri consumatori

Le implicazioni gestionali
L’inseparabilità e la contestualità delle fasi di produzione e di consumo hanno notevoli implicazioni gestionali e di marketing:
 in termini di eterogeneità-variabilità della qualità;
 in termini di partecipazione del cliente al processo;
 in termini di impossibilità di creare scorte.

La convergenza fra beni e servizi

BENI
Enfasi sugli aspetti intangibili
dell’immagine e sui servizi aggiuntivi
La produzione “just in time” necessita di
una vicinanza fra produttore e
consumatore
SERVIZI
INTANGIBILITA' Tangibilizzazione del servizio al fine di
rassicurare il compratore
INSEPARABILITA' Le telecomunicazioni permettono la
trasmissione dei service benefits fra
produttore distante e consumatore

BENI SERVIZI
VARIABILITA' L’industrializzazione riduce la variabilità
di molti servizi
La produzione “just in time” rende i beni DEPERIBILITA'
deperibili

17
 L’offerta alberghiera  libro di testo cap. 4 – 7
Caratteristiche del settore alberghiero in Italia
 frammentato: ancora composto da strutture mediamente di piccole dimensioni
 gestione semplice: limitati investimenti in tecnologie e ricerche, il più delle volte il proprietario svolge ruoli direttivi ed esecutivi.
 scarsamente organizzato in catene: solo circa il 6% degli alberghi è “branded” rispetto a oltre il 15-20% di altri Paesi europei.
 focalizzazione sul pernottamento: si offrono meno servizi, focus su bisogno di base di chi va in albergo e si pensa meno ad altri
servizi che potrebbero interessare ai clienti
 forte stagionalità.

Tendenze del settore alberghiero a livello internazionale

 Individuazione delle più opportune forme di combinazione degli elementi di base componenti il business alberghiero (strutture,
brand e gestione); anche gestite da 3 soggetti diversi
 Sviluppo di accordi di collaborazione con altri operatori del settore alberghiero e di altri settori
 Corretto e appropriato impiego delle nuove tecnologie (CRS, GDS, Internet)
 Gestione e controllo della capacità produttiva (yield management)
 Attenzione alla gestione del brand alberghiero e maggiore cura del suo posizionamento
 Gestione e utilizzo del patrimonio informativo aziendale relativo alla clientela attuale e potenziale (database marketing)

Definizione dell’attività alberghiera

“stabilimento di produzione del servizio” costituito generalmente da uno, ma talvolta anche da più edifici, al cui interno vi sono delle
camere arredate e dotate di servizi igienici per consentire il pernottamento degli ospiti, nonché alcune parti di uso comune a
disposizione dei fruitori del servizio e altre riservate al personale dell’albergo.

Gli alberghi singoli (single-unit)

 Mediamente di piccole dimensioni;
 conduzione familiare o personale (diretto coinvolgimento del proprietario nella gestione e svolge anche + di un compito);
 sfruttano una atmosfera personalizzata: essendo piccolo si viene riconosciuti, si hanno servizi personalizzati;
 tendenza alla concentrazione per far fronte alla concorrenza (creazione consorzi, centri di prenotazione solitamente solo a livello
operativo e non strategico)

Le catene e gli operatori alberghieri

E’ opportuno distinguere fra:
 catena alberghiera (identificata dalla stessa marca): alberghi plurilocalizzati; identificata dalla stessa marca;
 impresa o gruppo alberghiero multi-brand: impresa con + brand che operano, può avere anche diverse catene;
 gestore (operatore o gruppo) alberghiero multi-brand (soggetto che gestisce alberghi di diverse catene).

Le catene alberghiere
Definizione: “organizzazioni che per l’erogazione del servizio dispongono di più unità operative (hotel), le quali operano nell’ambito
di un sistema decisionale che porta allo sviluppo di una comune strategia e di comuni politiche, mediante uno o più centri
decisionali. Inoltre, gli hotel e le funzioni centrali, che sono legati fra loro attraverso la proprietà o forme contrattuali, perseguono
l’obiettivo della comune creazione di valore”.
Il processo di formazione e di sviluppo delle catene alberghiere si realizza attraverso 3 modalità differenti:
 crescita di imprese alberghiere “minori”, caratterizzata dalla formazione di piccole catene proprietarie. (integrazione orizzontale)
 fenomeni di aggregazione contrattuale fra alberghi di varia dimensione;
 entrata nel mercato italiano di grandi operatori alberghieri stranieri, già affermati a livello internazionale, realizzata attraverso
acquisizioni o creazione di nuove strutture.
Es. NH (spagnola) è entrata nel territorio Ita acquisendo in una volta sola Jolly Hotels e Framons (catena del sud)

Le tipologie di catene alberghiere

 Catene proprietarie: la catena possiede la gestione e la disponibilità dell’immobile di tutti gli alberghi della catena e gestisce le
attività di marketing. Per esempio, rientra in questa tipologia la catena alberghiera italiana Starhotels.

18
 Catene in franchising: caratterizzate da un marchio comune, standard di struttura e di servizio comuni, un sistema di
prenotazione comune. Per esempio, le catene facenti capo a Wyndham, il maggiore franchisor alberghiero del mondo.
 Catene basate su formule associative o consortili: per esempio, consorzio, associazione o soft franchising (sono le cosiddette
catene di marchio). Per esempio, Best Western, Leading Hotels of the World, Pregiohotel)
 Catene miste: una parte degli alberghi è gestita direttamente dall’impresa che ha la proprietà del marchio, mentre la restante
parte è gestita tramite accordi di franchising oppure accordi di altra natura contrattuale. Per esempio, le catene del gruppo
Starwood o quelle del gruppo InterContinental-IHG, ex SixContinents

Le dinamiche fra gli elementi proprietà, gestione e brand

Nel settore alberghiero esiste la possibilità di coincidenza, oppure quella di separazione fra i tre elementi di proprietà, gestione e
brand.
 Proprietà: chi possiede immobile
 Gestione: chi manda avanti attività
 Brand: nome che noi mettiamo fuori dall’albergo
Si possono riscontrare le seguenti situazioni:
 Perfetta identificazione fra proprietà, gestione e brand (Es. un piccolo/medio albergo a proprietà e gestione familiare);
 Separazione fra proprietà da un lato e gestione e brand dall’altro (Es. rapporto fra Pandox, gestore immobiliare, e la catena
Hilton);
 Separazione completa dei tre elementi (Es. alcuni hotel della catena Holiday Inn).

Modalità di acquisizione della disponibilità dell’immobile o del brand

Struttura alberghiera Brand
Proprietà Marchio proprio
Management Licenza (franchising)
Affitto d’azienda Affiliazione (marchio proprio + marchio comune).
Locazione d’immobile

Il caso di separazione completa dei tre elementi proprietà, gestione e brand

Proprietà immobiliare Gestione Brand
Contratto di locazione,
d’affitto d’azienda, di Contratto di franchising
Puro investitore management Hotel Operator Franchisor
 

Le formule gestionali dei gruppi alberghieri internazionali

Un modello di scelta della formula gestionale preferibile in funzione di due variabili:
• il grado di rischio-paese: riferimento a macroambiente area geografica
• il grado di rischio gestionale connesso alla struttura alberghiera: connesso alla struttura alberghiera, la location, la fascia servita…
Altri fattori rilevanti possono essere rappresentati dalle caratteristiche dell’ambiente geografico di insediamento delle strutture,
come gli elementi culturali, e dalle caratteristiche aziendali.

Matrice delle formule gestionali a livello internazionale

Proprietà
Affitto
Alto management
Franchising
Management
Rischio gestionale Franchising
Basso proprietà
Management
Basso Alto
Rischio-paese
In base ai 2 tipi di rischio vediamo quale è la formula di gestione preferibile → + rischio + tendenza a lasciare gestione in mano ad
altri

La scelta della formula gestionale

In Ambienti stabili abbiamo formule gestionali caratterizzate da un ampio coinvolgimento
In ambienti con elevato grado di rischio abbiamo formule gestionali che conferiscono maggiore responsabilità ad altri soggetti
Franchising  Più utilizzato nei paesi sviluppati (maggiore tutela della proprietà intellettuale)
19
Contratti di management  Più utilizzato per alberghi di grandi dimensioni che richiedono competenze e capacità gestionali
specifiche.

Il contratto di franchising
Il franchising è una forma di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi tra un imprenditore affiliante
(franchisor) e uno o più imprenditori affiliati (franchisee) giuridicamente ed economicamente indipendenti l’uno dall’altro.
L’affiliante (franchisor) concede: L’affiliato (franchisee) si impegna a:
 l’utilizzazione della propria formula Commerciale;  fare propria la politica di vendita e di immagine
 il proprio know-how; dell’affiliante;
 i propri segni distintivi, marchi, prodotti e assistenza,  rispettare tutte le condizioni pattuite nel contratto.
consulenza e tutto quanto concerne la gestione.

Le forme di franchising
 Franchising di distribuzione. L’affiliante trasferisce agli affiliati la propria formula commerciale (tecniche e metodi commerciali,
marca) per la distribuzione di beni.
 Franchising di servizi. Si tratta di un sistema nel quale viene offerta la prestazione di servizi sviluppati e sperimentati
dall’affiliante.
 Franchising industriale. In questo sistema affiliante e affiliato sono rappresentati da due imprese industriali distinte.

Il franchising alberghiero
Gli elementi essenziali del contratto di franchising alberghiero sono i seguenti:
 gestione della struttura alberghiera da parte dell’imprenditore (sfruttando il know-how e l’avviamento commerciale del
franchisor);
 diritto ad utilizzare il marchio dell’affiliante;
 utilizzo del sistema di prenotazione dell’affiliante;
 fornitura, da parte del franchisor, di servizi di formazione e di servizi di marketing (promozione e pubblicità del brand).

Nel franchising alberghiero assumono particolare importanza i seguenti elementi:

 le specifiche del servizio;  il brand (marca);
 gli standards di qualità;  le procedure per il controllo degli standards.

Il franchisee provvede al pagamento di:

 una somma fissa di ingresso (entry fee);
 una royalty periodica basata sui “ricavi appartamento” (solitamente varia fra il 2% e il 6,5%);
 contributi per le attività di marketing sul brand.

Il contratto di management
Il contratto di management è un contratto stipulato tra il proprietario di una struttura alberghiera e un soggetto specializzato nelle
gestioni alberghiere, il quale agisce in nome e per conto del proprietario apportando il proprio know-how gestionale (separazione
fra proprietà e gestione).

Il rischio d’impresa resta a carico della proprietà come anche i rapporti di lavoro con il personale dipendente e delle licenze di
esercizio.

Il proprietario
I proprietari (definiti in tali contratti owner) sono normalmente:
 grandi investitori istituzionali (Es. fondi pensione, fondi di investimento, imprese assicurative, banche, società immobiliari),
 persone fisiche (Es. eredi di imprenditori del settore alberghiero).
Si tratta, quindi, di soggetti che non sono interessati a operare nel settore alberghiero o che comunque non dispongono del know-
how necessario per svolgere direttamente un’attività imprenditoriale nel settore stesso.

Il gestore
Il manager (Hotel Operator) mette a disposizione il know-how gestionale, il proprio brand, il sistema di prenotazione, il know-how di
marketing e, nel caso di nuovi alberghi, gli standard di servizio e le specifiche costruttive.

20
Il gestore di norma non assume alcun tipo di rischio. Anche se le performances economico-finanziarie sono negative, l’Hotel
Operator non risponde di nessuna obbligazione nei confronti dei terzi.

Le modalità di remunerazione del gestore

La remunerazione per il gestore (manager) avviene solitamente mediante due forme tra loro combinate:
 il management fee (“compenso di gestione”), calcolato applicando una percentuale ai ricavi (generalmente compreso nella fascia
0-5%);
 l’incentive fee (“compenso di incentivazione”), basato sul margine operativo lordo (M.O.L.), solitamente computato intorno al
10%, oppure calcolato su altre “figure” di risultato reddituale dell’albergo.
È importante considerare anche fattori quali le clausole di risoluzione o le modalità di controllo, al fine di evitare il verificarsi di
eventuali situazioni spiacevoli per il futuro.

Gli strumenti per la gestione dei rapporti fra la proprietà e il manager

Gli strumenti per il rapporto fra proprietà e gestione sono:
 il business plan;
 il budget annuale (economico e patrimoniale);
 la preventiva autorizzazione della proprietà all’assunzione di decisioni di particolare rilevanza, quali, per esempio, il
reclutamento di dirigenti, l’effettuazione dei principali investimenti, lo svolgimento di campagne pubblicitarie e promozionali;
 un reporting periodico (mensile, oppure trimestrale) di natura economica, finanziaria e patrimoniale.

Gli indicatori di performance per il manager

I principali indicatori di performance del manager sono:
 il livello di occupazione delle camere;
 le vendite (“ricavi appartamento”);
 la redditività delle vendite;
 il reddito netto;
 il livello di qualità.
In taluni casi il contratto di management non contempla l’uso di specifici indicatori di performance, ma si limita a stabilire che il
manager deve gestire l’albergo secondo le pratiche normalmente utilizzate per alberghi di analoga tipologia.

I primi due riguardano dinamica giro d’affari.

RevPAR (Revenue per available room)

 Tiene conto di occupazione e prezzi; rapporto tra ricavi appartamento e numero camere disponibili
 Viene confrontato con quello di altri alberghi di = territorio e = tipologia
 RevPAR yeld: valore % dividendo RevPAR albergo per la media del RevPAR degli altri

La durata e le possibilità di risoluzione anticipata del contratto

Il contratto di management standard è solitamente di lunga durata (generalmente di 10 + 10 anni, ma in alcuni casi la durata può
essere ancora più lunga).
IMPORTANTE: le clausole di scioglimento anticipato del contratto sono tendenzialmente a favore del gestore. Tuttavia, non sono da
trascurare i rischi che possono gravare sul proprietario. Sono quindi importanti le clausole di risoluzione anticipata (mancato
conseguimento degli standard di performance contrattuale da parte del gestore, mancato accordo fra proprietà e manager sul
budget annuale).

Altri possibili contratti

 Contratto di affitto d’azienda
 Contratto di locazione di immobile
 Consorzio e affiliazione

Il consorzio e l’affiliazione
Soft branding: si uniscono alberghi x motivi di ridu costi (gruppi di costo) o x sviluppare marchi comuni

21
Il consorzio e l’affiliazione prevedono lo svolgimento di attività comuni tra cui: i servizi amministrativi, gli acquisti, il sistema di
prenotazione, le vendite, la promozione reciproca verso la clientela, i livelli di qualità, fino ad arrivare ad un marchio comune
(cosiddetta “catena di marchio”, quali, per esempio, Best Western, Leading Hotels of the World, Pregiohotel).

L’accordo può avere:

 una valenza segnatamente operativa e di erogazione di servizi di supporto;
 una valenza di marketing con lo sviluppo di una specifica immagine di marca.

La partecipazione a tali accordi in funzione della loro natura può richiedere:

 l’esposizione permanente dei segni distintivi comuni, che solitamente si accompagnano al nome dell’albergo;
 la distribuzione di una directory (elenco degli alberghi consorziati) e di eventuali stampati necessari all’identificazione del gruppo
o alla promozione di iniziative comuni;
 il pagamento di una quota di ingresso e di una quota annuale;
 il rispetto di standard di qualità della struttura alberghiera, delle dotazioni di servizi e della modalità della gestione alberghiera
(contenuti nel cosiddetto Disciplinare).

I rischi dello sviluppo contrattuale

Lo sviluppo di catene alberghiere pluri-unit può generare criticità in relazione al verificarsi di situazioni di non conformità e di non
omogeneità del livello di offerta da parte delle diverse unità operative.
Assumono una particolare rilevanza:
 i controlli relativi al rispetto degli standard di qualità della catena;
 la tutela dell’integrità dell’immagine del brand.

Le forme di gestione della ristorazione alberghiera

Tendenza ad affidare la ristorazione in outsourcing ad operatori specializzati

possibile riduzione dei costi (maggiore specializzazione, possibile vantaggio di differenziazione

economie di scala, maggiore flessibilità) (notorietà del brand)
L’outsourcing
L’outsourcing è il trasferimento di funzioni o attività, in precedenza svolte internamente dalle imprese, ad un fornitore esterno alle
imprese.
• l’outsourcing comporta il trasferimento di attività all’esterno dell’impresa;
• l’outsourcing implica il trasferimento all’esterno dell’impresa di poteri decisionali e di responsabilità;
• l’outsourcing può riguardare tutte le attività aziendali;
• la natura del rapporto di outsourcing non è episodica

Tipologie di outsourcing
A ben vedere è outsourcing rappresenta un continuum con diversi gradi:
 Outsourcing di un’attività (selective outsourcing): esso consiste nel trasferire una determinata attività di un’area funzionale ad un
fornitore esterno;
 Outsourcing di una funzione (total outsourcing): in questo caso la portata dell’esternalizzazione è più ampia dal momento che si
procede ad eliminare un’intera area funzionale dall’impresa.

Le funzioni aziendali esternalizzabili

 primarie, legate al processo di produzione e vendita del prodotto (Es. logistica in entrata, logistica in uscita, marketing e vendite
ovvero attività di pubblicità e pubbliche relazioni, servizi verso l’esterno ovvero ricerche di mercato e telemarketing);
 di supporto, rappresentano un sostegno alle attività primarie e creano i presupposti affinchè queste possano svolgersi nelle
migliori condizioni (Es. la gestione degli approvvigionamenti, lo sviluppo della tecnologia, la gestione delle risorse umane, le
attività infrastrutturali).

Attività produttive e logistiche

Fra le attività primarie si possono indicare:

22
• attività relative alla produzione  esternalizzazione di intere fasi della produzione a diversi livelli della filiera tecnologico –
produttiva (subfornitura di specialità), o di volumi di attività superiori alla capacità produttiva degli impianti aziendali di
determinate fasi produttive (subfornitura di quantità);
• attività relative alla logistica  magazzinaggio di beni, trasporti e consegne;

Attività di marketing e servizi alla clientela

• attività relative alle vendite e al marketing (attività di pubblicità e pubbliche relazioni, di telemarketing e direct mail, di
distribuzione, di gestione della forza vendita);
• servizi per la clientela:
- comunicazione verso l’esterno (ricerche di mercato, telemarketing);
- comunicazione dall’esterno verso l’interno (reclami, informazioni alla clientela, servizi di ordinazione, pronto intervento e
assistenza).

Altre attività di supporto

• servizi informatici (Es. sviluppo e manutenzione applicazioni, assistenza e installazione hardware e software, gestioni centri di
calcolo e reti per la trasmissione dei dati);
• servizi di ingegneria e progettazione;
• servizi amministrativi e contabili;
• gestione personale;
• servizi generali.

Le applicazioni alle imprese alberghiere

Le operazioni di outsourcing presenti nel settore alberghiero riguardano le seguenti attività:
• il catering;
• i servizi di housekeeping;
• la manutenzione;
• la gestione di paghe e contributi;
• la contabilità.

Gli obiettivi dell’outsourcing

1. Riduzione dei costi, razionalizzazione e stimolo all’efficienza;
2. Miglioramento della flessibilità della gestione e riduzione degli investimenti;
3. Focalizzazione sulla strategia e sulle funzioni “core” e acquisizione di nuove competenze tecnico-professionali.

Gli svantaggi outsourcing

In particolare, si segnalano i seguenti possibili rischi, che si possono presentare singolarmente o congiuntamente:
1. Perdita di competenze critiche;
2. Perdita di competenze interfunzionali;
3. Perdita di controllo del fornitore.
Assumono grande rilevanza le fasi preparatorie e le modalità di conduzione del processo di esternalizzazione.

23
 L’organizzazione delle imprese alberghiere
Gli elementi che influenzano la struttura organizzativa nel settore alberghiero sono:
 la tipologia dell’offerta (lusso abbiamo + personale di un 3 stelle, differenziazione del servizio)
 la tipologia della domanda (turismo individuale vs gruppi)
 dimensione (albergo 400 camere vs albergo 60 camere)
 le modalità di gestione (albergo singolo vs albergo in franchising)

L’evoluzione dei modelli organizzativi

Diversi fattori hanno contribuito al cambiamento dell’organizzazione dell’albergo:
• cambiamenti culturali e di costume (avvento del turismo di massa);
• le nuove tecnologie (moderni sistemi informatici, Internet), Es. check-in automatici
• i cambiamenti normativi (leggi sul lavoro), Es. leggi su privacy

Possibilità di analisi
1. Punto di vista dell’impresa/gruppo (composto da più alberghi – catena alberghiera)
2. Punto di vista del singolo albergo
Per semplicità si analizzerà il punto di vista della singola struttura per poi identificare caso per caso le correlazioni con
l’organizzazione nel suo complesso.

Le aree operative dell’impresa alberghiera

• Reparto appartamento (room division) • Reparto tecnico;
• Reparto ristorazione (food & beverage) • Reparto commerciale (sales & merketing)
• Reparto amministrazione (accounts) • Reparto risorse umane (human resourcing)

La struttura organizzativa di un albergo varia a seconda delle sue caratteristiche quali le dimensioni, il posizionamento, il livello
qualitativo, l’appartenenza a catene.

Un esempio di organigramma alberghiero

I principali reparti di un hotel 5 stelle lusso

24
 Resident manager: fa veci del general quando lui non c’è;
può anche non esistere

Il reparto appartamento (room division)

Comprende le attività connesse alla produzione del servizio appartamento (camere).
• offre la più alta contribuzione ai ricavi totali dell’albergo (generalmente oltre il 60% dei ricavi totali)
• genera il più alto livello di utili (più del 80% dei ricavi).
Il reparto appartamento è retto da un capo reparto che riporta al direttore dell’albergo.
• alberghi di piccole/medie dimensioni: ruolo assorbito dal direttore dell’albergo
• alberghi di grandi dimensioni: ruolo ricoperto da una professionalità specifica.

Le funzioni della room division

Il reparto appartamento è generalmente composto da alcuni uffici tra i quali:

• l’ufficio ricevimento
• la portineria
• il centralino
• l’ufficio prenotazioni
• il reparto piani

The Front Office Department

L’ufficio ricevimento
L’ufficio ricevimento (reception) svolge due fondamentali attività:
• l’accoglienza del cliente - check-in (approntamento dei documenti di registrazione del cliente, assegnazione della camera e
accompagnamento del cliente in camera);
• il congedo del cliente - check-out (verifica dei servizi utilizzati dal cliente, loro contabilizzazione, approntamento e incasso del
conto).
Queste funzioni, più o meno strutturate, più o meno informatizzate, sono presenti in ogni albergo e anche nelle grandi catene
internazionali e non sono nè delegabili nè accentrabili (automatizzate da alcuni alberghi economici).

Queste funzioni sono spesso legate a procedure automatizzate ma risulta comunque fondamentale la componente umana per le
seguenti attività:
• decisioni relative alla disponibilità della camera;
• decisioni relative al prezzo di vendita;
• concedere o meno un credito al cliente, per es. Ospite senza documenti
• determinano la prima impressione di qualità del cliente.

Queste attività risultano determinanti per il profitto dell’impresa e necessitano di particolari capacità perché spesso vengono svolte
direttamente di fronte (o al telefono) con il cliente.

25
La portineria
La portineria (concierge) è preposta al servizio del cliente per tutte le sue necessità sia all’interno dell’albergo sia all’esterno:
Le mansioni di pertinenza della portineria sono:
• costituire un punto di contatto del cliente con l’albergo;
• la fornitura di servizi interni (gestione di chiavi, posta, sveglia, giornali);
• il supporto per la prenotazione e la fruizione di servizi esterni (prenotazioni di trasporti, eventi, ecc.).

Fanno capo alla portineria:

• commissionieri (bell boy), addetto alle commissioni all’interno e all’esterno dell’albergo;
• vetturiere (doorman), presidia la porta d’ingresso dell’albergo per accogliere appunto le auto degli ospiti e i taxi;
• parking valet, addetto al parcheggio delle auto degli ospiti;
• facchini bagagli (porter).
Tendenza a ridurre e concentrare il numero delle funzioni.

Il centralino
• Svolge tutte le mansioni relative al sistema telefonico dell’albergo.
• I grandi progressi tecnologici hanno consentito di semplificare e concentrare la funzione nel ricevimento (chat e videochiamate)

L’ufficio prenotazioni
L’ufficio prenotazioni (booking) svolge una delle funzioni più importanti dell’albergo, indipendentemente dalla sua dimensione o dal
suo livello tecnologico.

Infatti è presente in tutti gli alberghi anche in quelli di piccole dimensioni, anche se non formalizzato come in grandi alberghi, e
ancor più nelle catene alberghiere.

Le funzioni svolte da tale ufficio riguardano:

• la raccolta delle prenotazioni;
• la raccolta delle richieste del cliente;
• dare informazioni e orientare le scelte del cliente

I canali di prenotazione
• telefonate dirette del cliente;
• le agenzie di viaggio;
• i tour operator;
• i sistemi centrali di prenotazione/portali;
• Internet

Siccome le prenotazioni arrivano in tempi diversi per tempi diversi, il booking deve tener conto, nell’accettare la prenotazione e
praticare il prezzo, di diversi fattori quali:
• il momento della prenotazione; • la tipologia del cliente;
• il periodo di arrivo; • il canale di distribuzione;
• la durata del soggiorno; • le prenotazioni già pervenute e/o previste per il periodo.

Il booking, per la complessità delle operazioni è quindi diventato solo un aspetto di quello che viene chiamato revenue/yield
management.
• Spesso sono gli stessi addetti al ricevimento a effettuare le funzioni di booking, ma lo si può trovare anche alle dirette
dipendenze del responsabile dell’albergo, sia esso il direttore o il proprietario.
• Nelle catene alberghiere la funzione di booking, o meglio di revenue management, può essere parzialmente centralizzata.

Il reparto piani
Il reparto piani (Hosekeeping) è dedicato alla gestione dell’albergo “casa”.
Le principali funzioni contenute nel reparto sono:
• la pulizia delle camere, di tutte le aree comuni e delle aree di servizio;
• la gestione del guardaroba, cioè di tutto il materiale che viene utilizzato dal reparto (asciugamani, lenzuola, uniformi del
personale, ecc.) e anche del reparto ristorazione;
• la lavanderia clienti, che cura il lavaggio dei capi di abbigliamento della clientela. La biancheria dell’albergo è invece solitamente
affidata ad aziende esterne;
• la gestione del mini-bar nelle camere.
26
Figure Professionali coinvolte:
• caposervizio: Governante/Housekeeping Manager
• addetti: cameriere, facchini piani, facchini bagagli Anche se generalmente riguarda attività interne, il contatto con il cliente
avviene spesso (emergenze, necessità dotazioni, richieste informazioni per il raggiungimento della camera, ecc.).
*Executive Floor Manager → manager che si occupa del piano riservato ad un certo tipo di clienti
Anche se generalmente riguarda attività interne, il contatto con il cliente avviene spesso (x es. emergenze, richieste informazioni per
il raggiungimento della camera, ecc.).

→ Particolare importanza di procedure e standards comportamentali e riguardanti la comunicazione con il cliente.

Reparto piani e sistemi di controllo

Spesso genera reclami che sono difficilmente risolvibili in tempo reale:
• pulizia camere e aree comuni (polvere, ecc.);
• Mancanza di dotazioni/basso controllo delle dotazioni (es. mancanza telo bagno oppure biancheria in cattive condizioni)
• problemi legati alla manutenzione (rubinetteria, ecc.);
• Problemi legati al funzionamento della strumentazione tecnica (funzionamento televisore, telecomando, asciugacapelli, ecc.).
!! PARTICOLARE ATTENZIONE NEL PROCESSO DI CONTROLLO !!

Il reparto ristorazione (food& beverage)

Svolge le attività di preparazione di cibi e bevande e si occupa della loro somministrazione ai clienti
Presenta un margine operativo lordo più basso rispetto al reparto appartamento.
Il responsabile F&B deve possedere elevate conoscenze nel settore riferite anche alle tecniche di vendite, alle tecniche di
comunicazione e alle competenze di analisi economica.

I servizi offerti dal reparto ristorazione sono i seguenti:

• il servizio ristorante (diverso a seconda della dimensione dell’albergo, della tipologia dell’albergo e della localizzazione);
• il servizio bar;
• il servizio piccole colazioni (breakfast);
• il servizio ai piani (room service);
• il servizio manifestazioni (eventi per meeting e congressi).

Fanno parte del servizio ristorazione i seguenti reparti:

• il reparto cucina;
• il reparto ristorante;
• il reparto bar;
• i reparti minori (cantina, dispensa e minibar).

La brigata di cucina

27
 diminuisce negli hotel di fascia bassa.

Il reparto cucina
E’ il reparto preposto alla preparazione dei cibi destinati al ristorante, ai banchetti (in certi casi con strutture separate), al room
service e alla mensa del personale.

Il reparto cucina è organizzato in funzione della tipologia del ristorante e del livello di servizio che si vuole offrire alla clientela.
Presenta le seguenti figure:
• lo chef (capo cuoco), ha la responsabilità globale del reparto, la quale comporta la scelta dei menù, assieme ai suoi superiori, la
qualità della produzione, la scelta delle derrate, la loro conservazione e infine i costi di produzione (in alcuni casi rapporto con la
clientela).
• i capi partita e tutti gli addetti al ristorante che rispondono allo chef.

Il reparto ristorante
L’organizzazione del ristorante varia ovviamente in funzione della sua tipologia e livello (varietà di offerta per porsi in alternativa ai
ristoranti “non d’albergo” al fine di trattenere la clientela dell’albergo).

Il mâitre è il responsabile del ristorante. A lui rispondono i vari addetti, il cui numero, qualifica e livelli gerarchici variano in funzione
dell’ampiezza, della tipologia e del livello del ristorante.

Le funzioni svolte riguardano le seguenti attività:

• accoglienza e sistemazione del cliente;
• presa della comanda;
• servizio al tavolo o al buffet;
• preparazione, in determinati casi, di piatti;
• presentazione del conto (salvo i casi in cui sia compreso nel prezzo totale);
• riscossione o addebito del conto.

Il reparto bar
Il reparto bar svolge il ruolo della somministrazione delle bevande nei locali del bar e in tutti locali dell’albergo e si occupa della
presentazione del conto e dell’incasso o addebito sul conto generale.

La tendenza è di posizionare il bar in zone di grande visibilità e passaggio, occupando anche gli spazi destinati alla hall, per
incrementarne l’uso, mettendo a reddito tutte le aree dell’albergo.

Il reparto bar è retto dal capo barman, che può essere coadiuvato da uno o più addetti in funzione anche degli orari di servizio

I reparti minori
I reparti minori possono essere suddivisi in:
• cantina, è il luogo dove vengono conservate le bevande;
• la dispensa, è il luogo ove vengono conservati, insieme agli alimenti, i materiali di consumo;
• il minibar, la sua gestione in genere è affidata al reparto piani, durante il rifacimento delle camere.

Il reparto amministrazione
Questo reparto sovraintende a tutti i fatti contabili, economici e finanziari dell’albergo.

La sua struttura organizzativa dipende non solo dalle dimensioni della struttura alberghiera ma anche dagli assetti societari. Può
essere svolta internamente oppure essere affidata in outsourcing ad operatori specializzati.

28
In un albergo facente parte di una catena molte funzioni sono centralizzate nell’head office.

Esso è composto, generalmente, dai seguenti uffici:

• ufficio contabilità (contabilità clienti, contabilità fornitori, gestione crediti, cassa, amministrazione del personale, rapporti con le
banche, bilancio, aspetti fiscali);
• ufficio controllo di gestione (budget, controllo di gestione, reporting);
• ufficio economato (gestione dei magazzini, acquisti).

Nell’ambito degli acquisti si possono effettuare le seguenti scelte:

• acquisti decentrati oppure accentrati;
• approvvigionamenti su scorte oppure a consumo;
• approvvigionamenti su convenzioni / approvvigionamenti liberi;
• approvvigionamenti a gara / approvvigionamenti a trattativa singola;
• acquisto della proprietà del bene oppure della loro disponibilità tramite contratti di servizio o contratti di leasing (per esempio
per la biancheria).

Si occupa di acquisire materiale che serve in struttura e gestire contratti leasing e di outsourcing.

Il reparto tecnico
Il reparto tecnico ha competenza sulle seguenti attività:
• la manutenzione ordinaria in maniera preventiva o su segnalazione dei reparti;
• la manutenzione straordinaria, (x es. rifacimento alcune camere, impianto elettrico)*
• il capital expenditure (ristrutturazioni, ampliamenti);
• la normativa sulla sicurezza.
Spesso tali attività sono affidate in outsourcing a operatori specializzati

*in questi casi se albergo non chiude stagionalmente e devo fare sistemazioni, le faccio in bassa stagione chiudendo e non dando
disponibilità per quel piano – IMPO stare attenti a non metterle nella disponibilità di camere della struttura (occupo 30 su 100 è una
cosa, 30 su 90 x’ un piano è chiuso è un’altra)

Il reparto commerciale
In un albergo tipo può esistere una posizione di direttore commerciale (sales and marketing director) che sovrintende, collaborando
con il direttore, alla definizione e alla realizzazione delle strategie di marketing e alla formulazione del marketing plan dell’albergo.

A lui rispondono le seguenti figure:

• i venditori;
• gli addetti al marketing;
• gli addetti al booking (yield management), qualora non siano inseriti nel reparto ricevimento.

Il reparto risorse umane

Il reparto risorse umane può essere variamente organizzato in relazione alla dimensione dell’albergo e all’appartenenza o meno ad
un gruppo alberghiero (accentramento di alcune funzioni nella sede centrale, lasciando presso i singoli alberghi le attività operative).

Nel caso di alberghi singoli, medio-grandi, le funzioni presenti sono:

• la definizione della struttura organizzativa, degli organici, del numero degli addetti e del loro livello;
• la ricerca e selezione del personale;
• la definizione dei piani retributivi;
• la formazione;
• le relazioni sindacali.

Allotment → adv prenota tot camere ad albergo e le blocca, poi decide se confermare o rilasciarle (release day); se non rispetto
release day paga penale.
Vuoto per pieno → blocchi camere, ma è come se fossero già confermate e quindi le paga anche se poi non verranno utilizzate.

29
 Il ruolo del revenue manager nel business turistico – libro cap. 7
REVENUE MANAGER: revenue (ricavo) manager (gestisce qualcosa). Disciplina che si occupa di massimizzazione capacità produttiva.

Esperienza delle pratiche di Revenue management durante le ultime vacanze?

Dynamic pricing: prezzi cambiano durante il giorno (come borsa); x es. stagionalità (fenomeno che fa sì che domanda di un servizio
non sia costante, ma subisca variazioni in funzioni del clima, delle festività, eventi,…)

CASO MOTORSHOW GINEVRA: prezzi nei 3 giorni prima sono + alti→ ci sono eventi privati e riservati, quindi giornalisti, capi aziende
automobilistiche, ecc.. che sono propense a spendere qualsiasi cifra x partecipare non essendo sensibili al prezzo.

COSA HANNO FATTO? Hanno studiato gli eventi e hanno capito di poter alzare i prezzi in quel periodo
Price discrimination: prezzo variato in funzione di diversi aspetti.
Overbooking: si accettano + prenotazioni di quelle che si possono soddisfare presumendo che qualcuno non arrivi.

Bilanciamento Domanda e capacità produttiva

Domanda > capitale → cerco di estrarre max ricavo (aumento prezzi)

Domanda < capitale → cerco di stimolare la domanda (diminuzione tariffe)

Revenue management: definizione

Con l’espressione “revenue management” (in passato si usava “yield management”) ci si riferisce ad un insieme di metodologie
utilizzate per massimizzare la redditività della capacità produttiva di un’impresa turistica. *gest =rendimento
Il revenue management si basa su un uso intensivo delle tecnologie informatiche e di modelli matematico-statistici.
Il tutto è partito nel trasporto aereo dopo deregulation con cui trasporti hanno potuto aumentare concorrenza di prezzo poi si è
capito che tecniche revenue utili anche x altri business.

30
Anche imprese + piccole possono; IMPORTANTE avere base dati anni passati x analizzare comportamento turista a parità di
condizioni.
La formula dello yield
Obiettivo: aumentare lo yield, che può essere definito dal seguente rapporto: Yield = Rr / Rp ove:
 Rr = ricavo realizzato
 Rp = ricavo potenziale (max che avrebbe potuto ricavare)
Esso dipende dalle quantità vendute e dal loro prezzo → devo massimizzare 2 variabili.

I benefici del Revenue Management

Ottimizzazione dei ricavi ottenuta tramite attività di ricerca e di cattura dell’intera domanda potenziale che l’azienda è in grado di
soddisfare, minimizzando il rischio di mancati ricavi e individuando nuovi segmenti di domanda da servire, sfruttando la capacità di
contribuzione di ciascun segmento di clientela.

Rischi del Revenue management

Un approccio allo yield management basato sul breve termine può però risultare dannoso per l’impresa se incrina il rapporto con la
clientela, deteriorando la brand equity.
Ciò può avvenire se le tecniche utilizzate (discriminazione del prezzo, vincoli e regole di fruizione del servizio, ecc.) vengono
giudicate inique (unfair) dalla clientela stessa. E’ quindi importante il tema delle percezioni di equità (fairness).

Requisiti del Revenue management

Il Revenue management richiede dunque:
 appropriata segmentazione della domanda per adottare politiche tariffarie differenziate (discriminazione dei prezzi);
 attendibile e accurato sistema di previsione della domanda dei vari segmenti (basato su serie storiche e modelli probabilistici);
 gestione della capacità produttiva tramite l’allocazione delle disponibilità ai vari segmenti (con i quali si possono praticare prezzi
diversi);
 avanzati sistemi di prenotazione e di vendita (CRS).

Le leve operative del revenue management

Dal punto di vista operativo le leve principali sono rappresentate:
 dalla discriminazione dei prezzi (price discrimination);
 dalla gestione delle disponibilità (camere) e della durata dei soggiorni (duration control).

Aree di applicazione
Traditional Non-Traditional

 Airline  Energy
 Hotel  Broadcast
 Car Rental  Healthcare
 Rail  Manufacturing
 Tour Operators  Restaurants
 Cargo  Golf
 Cruise

Le fasi del processo di Revenue Management

Segmentazione del mercato & pricing Previsione della domanda Gestione della capacità contributiva Prenotazioni e vendita

CONTROLLO

Sequenza di fasi con continuo controllo

Dinamica delle prenotazioni alberghiere in rapporto al momento di fruizione del servizio

31
 I leisure prenotano prima dei business
La discriminazione dei prezzi
Si ha discriminazione del prezzo qualora due prodotti siano venduti a prezzi che costituiscono una percentuale differente dei
rispettivi costi.

Due casi di applicazione:

 stesso prodotto: Es. la stessa camera viene venduta a prezzi diversi in base a tipo cliente;
 prodotti differenziati: Es. caso 1° e 2° classe in treno, la 1° la vendo a un po’ di più rispetto alla 2° (NON VENDO CON PREZZO
PROPOZIONALE);

Con la discriminazione del prezzo l’impresa cerca di massimizzare la contribuzione ottenibile da ciascun consumatore o segmento di
clientela in ogni transazione. Si cerca di ridurre il surplus dei consumatori (differenza fra i benefici dei beni e dei servizi e i costi
sostenuti per la loro acquisizione).

Ricavi realizzati con l’offerta di una sola tariffa alberghiera

Ricavi realizzati con l’offerta di tariffe alberghiere differenti

La discriminazione dei prezzi: le condizioni

Vi sono 6 condizioni per l’applicazione della discriminazione dei prezzi:
1) che vi siano segmenti di domanda caratterizzati da un diverso livello di elasticità rispetto al prezzo;
2) che tali segmenti siano nettamente distinti e separabili, al fine di evitare o limitare fenomeni di arbitraggio (intermediazioni non
autorizzate tra acquirenti dei prodotti venduti a prezzi discriminati);
3) che tale politica sia compatibile con i comportamenti dei concorrenti;
4) che il costo della discriminazione sia inferiore al ricavo aggiuntivo della discriminazione;
5) che dalla discriminazione non derivino motivi di grave insoddisfazione per la clientela;
6) che non sia illegale o non etica.
La discriminazione dei prezzi: le forme
 sul livello qualitativo (tipo di camera);
32
 sul momento di fruizione del servizio (alta stagione, bassa stagione);
 sul momento d’acquisto (sconti per advance booking o last minute)
 sul luogo di acquisto;
 sulle quantità di acquisto;
 in base al canale distributivo (tradizionale o virtuale).

La previsione della domanda

 Occorre calcolare la percentuale di occupazione per le date future, poi ripartire la domanda per lunghezza del soggiorno.
 Si devono anche prevedere cancellazioni, no-show e walk-in. (previsioni effettuate su base settimanale procedendo poi ad
aggiustamenti x giorni di vacanza ed eventi).
 È importante capire la domanda “libera” al netto dei limiti di disponibilità (vendite + denials + regrets).
 I denials si verificano quando le richieste dei clienti non possono essere soddisfatte per limiti di capacità, mentre i regrets si
verificano quando c’è posto ma i clienti non accettano le condizioni.
 L’accuratezza delle previsioni è fondamentale per ottimizzare la gestione della capacità (inventory control).

La gestione della capacità

La gestione della capacità viene effettuata valutando 2 tipi di rischi:
 rischio di spoilage, il rischio della mancata vendita (si richiedono tariffe troppo alte);
 rischio di spill, il rischio della perdita dei ricavi (si è venduto a prezzi troppo bassi).

Occorre valutare se accettare o meno una richiesta di prenotazione considerando che da un lato potrebbero pervenire richieste
maggiormente remunerative, dall’altro si corre il rischio di non vendere.

Allocazione della capacità: la separazione per classi

OBIETTIVO: minimizzare la sovrapposizione fra tariffe e assicurare max separazione fra classi. La previsione della domanda è poi
effettuata anche per classi.

La tecnica dell’overbooking
Si basa sull’analisi storica e previsionale delle cancellazioni delle prenotazioni e dei mancati arrivi e delle conseguenti riduzioni di
vendite.

Si procede quindi ad accettare prenotazioni per un numero di posti superiore alla capacità produttiva, stimando un certo numero di
disdette e di mancate presentazioni (no-shows).

Funzionamento dell’overbooking

Vantaggi e svantaggi
La tecnica dell’overbooking si basa sul raffronto fra:
 il recupero di fatturato derivante dalla vendita di posti altrimenti non venduti (ricavi incrementali);

33
 costi per il disservizio arrecato ai clienti a causa della mancanza di posti (costi incrementali: costi monetari e costi di perdita di
immagine e di fedeltà della clientela.

Risultati dell’overbooking: un approccio uniperiodale

Il ruolo del Revenue Manager

 Coordinare il settore room division (front office e settore piani) con il settore commerciale dell’hotel.
 Determinare la strategia commerciale da attuare in albergo, avendo una conoscenza approfondita del mercato, dello storico e
delle variabili tariffarie legate alla vendita per segmenti.
 Affianca il direttore commerciale e marketing nella definizione del piano strategico, di quello operativo e nella stesura del budget
dei ricavi.
 Può dipendere direttamente dal direttore o essere integrato nell’organico dell’area marketing o semplicemente commerciale.

I requisiti del Revenue Manager

 Conoscenza di tutti i settori/reparti dell’hotel (aver già lavorato in hotel).
 Esperienza al desk e back office in hotel, in particolare quindi reception, reservation department e ufficio booking.
 Conoscenza del travel online (principali canali di prenotazione) e trend in corso (nuovi operatori).
 Ottimo utilizzo dei fogli elettronici (Excel) e conoscenza della statistica.
 Conoscere i principali strumenti quali channel manager, booking engine.

Le competenze necessarie
Occorre massimizzare il margine derivante da Ricavi incrementali - costi incrementali
Per l’applicazione dell’overbooking sono necessarie:
 competenze di natura tecnico-previsionale, rappresentate dalla capacità di effettuare una corretta stima della dinamica della
domanda e delle prenotazioni;
 competenze di natura gestionale-relazionale, legate alla capacità di gestione del disservizio

I tour operator e la distribuzione turistica

Che cosa fanno?
• L’impresa T.O. seleziona ed assembla due o più componenti di viaggio, in modo tale da produrre un unico output (pacchetto
turistico) che viene offerto ai clienti potenziali ad un prezzo forfetario, il quale cela i prezzi delle singole componenti
• I pacchetti sono preassemblati, in formati standardizzati, antecedentemente il formarsi della domanda

La domanda
TURISMO INDIVIDUALE
Il turista indipendente idea e a volte confeziona il prodotto
che meglio risponde alle sue esigenze
Processo informativo attento e delicato a causa di:
 complessità (incognita della disponibilità di impianti
ricettivi) e lontananza del prodotto (altro fattore di
turbativa)
 incertezza del prezzo e elevata importanza soggettiva del
prodotto (investimento di denaro e di tempo)
 piacevolezza degli accertamenti preliminari e loro
funzione di anticipazione delle vacanze
TURISMO ORGANIZZATO
Il turista che si rivolge a imprese in grado di offrire i
servizi costitutivi del viaggio assemblati in uno stesso
pacchetto
Processo informativo ridotto e poco costoso
 diminuzione del rischio percepito connaturato alla
vacanza
 risparmio sui costi di ricerca delle informazioni
 probabile riduzione del costo complessivo della
vacanza

34
Le tipologie di prodotto
• Soggiorno tutto compreso: include un servizio ricettivo e almeno un altro servizio ancillare (trasporto, transfer, escursioni)
• Tour: visita di più località lungo un percorso programmato
• Tour combinato al soggiorno: consente di visitare un’area e di fermarsi in una località per qualche tempo
• Crociera: più servizi (alberghiero, trasporto, intrattenimento) su navi attrezzate

Lo sviluppo dei tour operator: anni ’50

Viaggio e soggiorno inteso come bene di lusso, che risponde ad esigenze quasi esclusivamente di élite, avente destinazioni
prevalentemente nazionali e in parte europee.

T.O.: ruolo di organizzatori di servizi ausiliari come l’organizzazione dei mezzi di trasporto e la prenotazione delle strutture ricettive
(FUNZIONE CIRCOSCRITTA)

Lo sviluppo dei tour operator: anni ’60

Forte aumento della domanda di servizi turistici: oltre al turismo balneare e termale inizia lo sviluppo del turismo crocieristico.
L’affermazione del turismo organizzato e lo sviluppo del trasporto aereo comportano il boom dell’agenzie di viaggio

T.O.: importante ruolo di organizzatori dei viaggi. Si evidenzia la necessità di una standardizzazione e di una pianificazione formale
diretta ad interpretare le esigenze ed ad individuare i servizi più adeguati

Lo sviluppo dei tour operator: anni ’70

• Crescita meno sostenuta della domanda di prodotti turistici anche in seguito alle crisi petrolifera verificatasi a metà degli anni
Settanta.
• Forte diffusione dei pacchetti turistici “tutto compreso” che rendono sempre più indispensabile la presenza degli intermediari
quali le agenzie e i T.O.

T.O.: la necessità e l’importanza di questi intermediari fa emergere le carenze dell’organizzazione turistica italiana e lo scarso
coordinamento tra gli attori

Lo sviluppo dei tour operator: anni ’80

Si ha la consapevolezza che non è possibile associare gli stessi prodotti a soggetti con esigenze diverse. Sviluppo di nuove tipologie di
offerta quali il turismo di avventura e il turismo di incentivazione. Esplode il problema della tutela del cliente, cioè si richiede una
maggior garanzia tra quanto promesso e quanto effettivamente ottenuto dal turista

T.O.: l’intermediazione si espande, dai viaggi sulle lunghe distanze a quelli di breve raggio. Aumenta la professionalità del personale
di contatto che inizia ad avere una valenza strategica

Lo sviluppo dei tour operator: anni ’90

In Europa il pacchetto turistico è diventato un prodotto di largo consumo che è possibile acquistare in luoghi diversi dell’agenzie di
viaggio, quali le banche, i supermercati o per corrispondenza. Si assiste inoltre a una forte concentrazione e riduzione del numero
degli operatori (oligopolio-monopolio)

T.O.: processi di progressiva integrazione delle imprese

Integrazione verticale e orizzontale

35
Un caso di integrazione verticale a monte

Un caso di integrazione orizzontale: Eden travel group

Lo sviluppo dei tour operator: nuovo millennio

Il viaggio organizzato si è trasformato da pacchetto preconfezionato e standardizzato

A prodotto assemblato in moduli diversi tra loro per tematiche e interessi specifici dei consumatori

Il caso Quality group

TO multibrand che riunisce in sé marchi di TO specializzati in determinate destinazioni

Lo sviluppo dei tour operator: oggi

• Concentrazione e creazioni gruppi multibranding
• Un terzo dei primi 30 tour operator è sparito (es. Teorema, Eurotravel, Rallo Viaggi, Orizzonti, I Viaggi del Ventaglio)

Classificazione per tipologia

 Outgoing: organizzazione di viaggi all’estero per clienti residenti nell’area in cui il T.O. opera
 Incoming: organizzazione di servizi a favore della clientela che raggiunge le località da essi presidiate
 Incentive: assemblamento di prodotti creati ad hoc per l’azienda (il cliente non è il consumatore finale, ma l’azienda); spesso è
una semplice divisione interna specializzata.

36
 Soggiorni studio: operano sia con cataloghi che con viaggi ad hoc, oggigiorno non offrono più i loro pacchetti solo a persone in
età scolare, ma si rivolgono a molti altri target diversi (Es. corsi per aziende)
 Domestic: convogliano la domanda su destinazioni all’interno del Paese in cui operano

Tour operator outgoing

 TO orientati ad un pubblico di massa (Es. Eden, Alpitour)
 TO specializzati per destinazione (Es. Malan viaggi)
 TO specializzati in viaggi di interesse particolare (Es. Brevivet, x viaggi culturali)
 TO specializzati per struttura ricettiva (Es. Festival cruises)

Rapporti di collaborazione tra imprese alberghiere e tour operator

• VANTAGGI PER IMPRESE ALBERGHIERE
- Assorbimento del rischio da parte del T.O.
- Prodotto veicolato su catalogo del T.O. (offline/online)
- Capacità di lancio del T.O. § Aumento delle vendite delle camere
- Destagionalizzazione della domanda
- Conoscenza della domanda
- Possibilità di instaurare un rapporto diretto con i clienti
• VANTAGGI PER TOUR OPERATOR
- Facilitare il controllo qualità
- Potere contrattuale a valle della filiera
- Accesso alla clientela individuale
• DOMANDA
Alto rischio percepito dal consumatore (funzionale, fisico, sociale, psicologico e temporale)

Diminuzione radicale da parte del T.O. del rischio percepito dal turista:
- riduzione costi di ricerca delle informazioni
- riduzione rischio percepito
- riduzione costo complessivo della vacanza

I rapporti contrattuali T.O. e alberghi

I principali tipi di contratto fra imprese ricettive e tour operator sono l’allotment e il contratto “vuoto per pieno”.

L’allotment consiste nella contrattazione fra il tour operator e la struttura alberghiera circa la disponibilità di un certo
numero di sistemazioni per determinati periodi con riserva di conferma o meno entro termini prestabiliti

Il contratto vuoto per pieno presuppone l’acquisto immediato della disponibilità delle camere con l’impegno a pagarne il
valore indipendentemente dalla reale occupazione degli alloggi.

Rapporti di collaborazione tra agenzie di viaggio e tour operator

OPPORTUNITA’
Per il tour operator:
 Fidelizzazione agenzia di viaggio e cliente
 Possibilità di instaurare rapporti continuativi e strategici
 Agenzia diventa cliente facilmente raggiungibile ed interessato
 Omogeneità nei comportamenti di acquisto

Per l’agenzia di viaggio:

 Rapporto diretto e personalizzabile a misura delle esigenze aziendali
 Canale preferenziale rispetto ai concorrenti

VINCOLI
Per il tour operator:
 Difficoltà nell’uscire dal canale a causa delle reazioni negative delle agenzie di viaggio

Per l’agenzia di viaggio:

37
 Dipendenza eccessiva dal tour operator (è importante dare valore aggiunto e non essere semplici venditori, importante dare
servizio personalizzato e diventare un tour organizer*)
 Difficoltà nel comprendere le regole e le logiche di un’azienda fornitrice spesso di dimensioni elevate
 Profilo familiare e conseguente disponibilità ridotta agli investimenti

*TOUR OPERATOR ≠ TOUR ORGANIZER: tour operator ha già pacchetti pronti, tour organizer prepara il viaggio basandosi sulla
richiesta specifica del consumatore; essere organizer comporta meno investimenti x’ non stipula contratti come quelli spiegati prima
rischiando di comprare stanze poi invendute.

La struttura organizzativa dei T.O.

 Struttura semplice: vertice strategico e nucleo operativo
 Assetto funzionale: struttura più utilizzata dai TO italiani
 Struttura divisionale: divisioni come imprese a sé stanti responsabili dei risultati ottenuti (scelta obbligata per tour operator che
gestiscono villaggi turistici)

La struttura funzionale pura: es. tour operator

Comunicazione
L’attività di comunicazione deve essere diretta non solo a far conoscere il proprio prodotto, la propria qualità, ma anche a
massimizzare il consenso degli ambienti in cui opera

Obiettivi fondamentali:
• stimolare la preferenza per il proprio prodotto
• aumentare la notorietà della marca
• mantenere buone relazioni con i fornitori e distributori

Rapporto con i fornitori

La gestione dell’immagine è un problema del prodotto “viaggio organizzato”, poiché esso è composto da più elementi

L’ immagine del T.O. risente delle inadempienze dei fornitori.

Rapporto con i dettaglianti

Creare le condizioni affinché i prodotti del T.O. siano offerti al pubblico in modo preferenziale rispetto a quelli della concorrenza

 Fornire una buona immagine del T.O.
 Descrivere in modo chiaro e completo le caratteristiche dei prodotti
 Cogliere le difficoltà di vendita dei prodotti

I destinatari della comunicazione sono:

 i dipendenti che operano all’interno dell’impresa
 le agenzie di viaggi dettaglianti
 gli enti turistici pubblici
 la pubblica amministrazione e le associazioni di categoria
 i fornitori di beni e servizi
 i clienti utenti
 i clienti non utenti (potenziali)

Gli strumenti di comunicazione fondamentali (scelta fatta sulla base di che tipo di TO sei) sono:
 Pubblicità sui media: comunicazione di massa, online/offline

38
 Promozione: insieme di elementi destinati a stimolare l’acquisto conferendo un valore addizionale e provvisorio al prodotto (club
e carte fedeltà)
 Forza vendita: comunicazione personale
 Pubbliche relazioni
 Personale di contatto

Comunicazione: il catalogo
• CATALOGO/presenza online:
- strumento di visualizzazione del prodotto
- ingente parte degli investimenti in comunicazione
- alto livello di dispersione
- importanza di testo e immagini
- informazioni utilizzabili e utili per la scelta
- tendenza sempre maggiore catalogo on-line o su CD
• STAMPA DI SETTORE (Es. riviste Lonely planet; specializzate a differenza della stampa di massa)
permette di raggiungere un target selezionato, formato prevalentemente da agenzie di viaggio.
• PUBBLICITA’ TELEVISIVA, RADIO E AFFISSIONI, INTERNET
vengono utilizzati soprattutto per campagne istituzionali e per promuovere i servizi offerti.

Politica distributiva: la scelta del canale

Politica distributiva

Canale indiretto

Canale diretto

39
I portali online: online travel agencies (OTA)

Prima del 2018: Priceline Group

Dal 2018: Booking Holding Inc. → Cambia il nome

Expedia group

40
 Il settore del trasporto aereo
Sviluppo della domanda
I fattori che influiscono lo sviluppo della domanda di trasporto aereo sono:
• aumento redditi individuali; • cambiamento stili di vita;
• crescente urbanizzazione della popolazione mondiale; • incremento del tempo libero disponibile;
• innalzamento livello di istruzione; • generale globalizzazione economica e socioculturale.

Relazioni con il ciclo economico e con lo sviluppo di nuovi mercati

Lo sviluppo dell’economia mondiale e la domanda di trasporto aereo sono strettamente legati.
Il trasporto aereo è legato alle fasi del ciclo economico: in crescita nei momenti di sviluppo e in contrazione nei momenti di
recessione. Lo sviluppo del trasporto aereo dipende anche dalla liberalizzazione del traffico aereo specialmente sulle rotte dall’Asia
verso l’Europa, il Nord America e la regione del Pacifico (es. forte sviluppo voli da e per la Cina).

Competizione più intensa

L’aumento della concorrenza è dovuto a due fenomeni:
• la deregulation in USA e in Europa;
• la privatizzazione di alcune compagnie aeree (British Airways, Lufthansa).
Per riuscire ad essere competitive sul mercato le aziende possono incrementare la loro efficienza (ad esempio aumentando la
capacità di carico dei velivoli, ottimizzando le rotte e contenendo i costi generali e del personale) e / o migliorare il loro
posizionamento sul mercato (qualità del servizio, tipo di rotte, ecc…).

Redditività decrescente
Le tariffe passeggeri sono in costante calo negli ultimi decenni. Questo è dovuto a diversi fattori:
• progressi della tecnologia;
• competizione più intensa (Deregulation);
• segmento leisure sensibile al prezzo: aumentato molto ed è + sensibile x’ non come x business che viaggio pagato da compagnia;
se non mi va bene cerco un’alternativa.
Si possono determinare gravi tensioni economiche per le compagnie aeree meno efficienti (Swissair, Sabena, Alitalia).

Vincoli ambientali e sicurezza

L’aumento dei passeggeri negli anni ha provocato una congestione del traffico aereo e degli aeroporti.
Questo evidenzia due vincoli:
• i movimenti ambientalisti si oppongono alla costruzione di nuovi aeroporti;
• le infrastrutture e i sistemi di controllo sono inadeguati allo sviluppo del traffico aereo.
Il problema della sicurezza, derivante dall’aumento degli atti di terrorismo, implica la necessità di sviluppare sistemi di controllo
adeguati e quindi un conseguente aumento dei costi per le compagnie aeree (costo del personale, rallentamento delle operazioni).
Per esempio l’attentato torri gemelle → intro nuove norme a tutela di chi viaggia, come questione dei liquidi.

La classificazione del settore del trasporto aereo

Esistono diversi criteri di classificazione del settore del trasporto aereo.
criteri Tipologie criteri Tipologie
Oggetto del trasporto - passeggeri Destinazione del volo - internazionali
- merci (air cargo) - nazionali
- documenti, pacchi (express) - regionali
Programmazione dei - voli programmati Caratteristica - dimensioni (fatturato, passeggeri/km)
voli - voli charter dell’impresa - proprietà del capitale
- voli taxi = voli noleggiati (pubblica/privata)
Con voli charter la tendenza è quella di avere le proprie linee aeree charter a disposizione.

Il settore del trasporto aereo

41
Settori interdipendenti a quello del trasporto aereo
• Settori industriali: costruttori di aerei, motori, componenti meccanici, elettronici ecc…;
• Servizi ai passeggeri: agenzie di viaggi, tour operator, catene alberghiere, parchi di divertimento ecc.;
• Servizi alle compagnie aeree: sistemi di prenotazione, leasing, finanziamenti ai costruttori, manutenzioni, rifornimento
carburante, catering, centri di formazione e addestramento, ecc…;
• Aeroporti e controllo del traffico: certificazione e verifica degli standard (nelle mani di organizzazioni pubbliche);

Le barriere all’entrata  forti e alte

L’intervento dello Stato
• controllo di alcuni fattori fondamentali: • controllo dell’importanza strategica della difesa del territorio;
- sicurezza del volo; • protezione delle proprie compagnie di bandiera rispetto a
- protezione ambientale; quelle straniere.
- qualificazione del personale.

Le economie di scala
• alti volumi, minori costi unitari e prezzi incrementando, quindi, i vantaggi competitivi;
• capacità finanziaria di acquisire per prime le nuove tecnologie (ammodernamento della flotta, innovazioni nei CRS);
• investimenti in immagine, differenziazione e fidelizzazione (frequent flyers programs);
• i bassi costi marginali permettono l’offerta di prezzo (last minute).
Necessità di differenziazione del servizio (prevalentemente standardizzato)
Alti costi medi per i nuovi entranti (economie di esperienza)
• sistema di rotte
• alti costi di acquisto delle infrastrutture e di acquisizione dei diritti degli slots Necessità di alti investimenti iniziali.

L’acquisizione degli slots

Gli slots sono il numero ed i tempi di decollo e atterraggio concessi da un aeroporto alle compagnie aeree. Se il mercato è regolato
dallo Stato sono concessi dalle autorità aeronautiche, mentre, quando il mercato è libero, sono oggetto di compravendita.

Gli slots più appetibili sono quelli dalle 8.00 alle 22.00, soprattutto in Italia. Questi slots sono già di proprietà delle compagnie di
bandiera e il loro ottenimento implica costi assai elevati.

Le strategie di crescita (sviluppo) nel settore del trasporto aereo

• Strategie di crescita per vie interne
- esportazione del servizio (vendita del proprio prodotto all’estero)
- collegamento diretto (apertura rotte verso aeroporti di altre nazioni)
- investimento diretto (avere una propria base oppure una linea aerea consociata all’estero)
• strategie di crescita per vie esterne
- fusioni e incorporazioni
- alleanze e accordi strategici

Fusioni e incorporazioni
Possono avvenire fra compagnie aeree nazionali o di altre nazionalità. Esempio:
Negli anni ‘80: British Overseas Airways Corporation + British European Airways = British Airways (BA)
Negli anni ‘90: Austrian Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways = Austrian Airlines Group

Alleanze e accordi
Cooperazione con altre imprese che possono apportare nuove risorse e competenze (non solo compagnie aeree) mantenendo la
propria identità (talune possono non avere successo per esempio Alitalia e KLM). Collaborano sia sul fronte esterno sia su quello
interno.

42
Le tipologie di alleanze e accordi
Le alleanze possono essere basate su forme partecipative (equity combinations) o non partecipative, perciò meramente contrattuali
(non equity combinations).
Le alleanze equity sono: Joint venture e partecipazioni.
Le alleanze non equity sono:
• licensing; • codesharing (tramite accordi con altre compagnie o
• franchising; acquisto di un certo numero di posti di un’altra
• contratto di management; compagnia).

Il code sharing
Il code sharing consiste in un accordo tra due vettori, di cui uno (il vettore operante) opera un certo servizio utilizzando il proprio
codice identificativo (codice velivolo IATA + numero del volo), e l’altro (il vettore code sharing) vende al pubblico lo stesso servizio
sotto il proprio codice identificativo ma senza operare effettivamente il servizio.
Il code sharing permette la costruzione di una rete globale di connessioni che si traduce in economie di costo (aumentando il load
factor).
Per esempio, io voglio aprire una nuova rotta su una destinazione che prima non avevo, ma costando molto, mi affido a qualcuno
che già fornisce quel servizio, faccio un accordo e non ho tutti i costi che avrei avuto nell’altro caso e posso offrire anche io quel
servizio ai clienti.

Vantaggi e svantaggi del code sharing per i passeggeri

I vantaggi per i passeggeri sono i seguenti:
• svolgono un solo check in;
• dispongono di collegamenti anche su rotte a bassa densità di traffico;
• dispongono di un servizio di migliore qualità (coordinamento diverse compagnie) e di coincidenze meglio organizzate.
Lo svantaggio di tale accordo riguarda principalmente la confusione del cliente nella consultazione dei monitor all’aeroporto e nella
difficoltà di gestione dei bagagli.

Le tipologie di code sharing

I code sharing può essere suddiviso in diverse categorie:
• puro (naked code sharing), cioè limitato alla sola ripartizione del codice identificativo tra due vettori senza null’altra
combinazione di risorse o servizi;
• a prodotto comune (common product code sharing) che oltre alla condivisione del codice identificativo include anche intese di
coordinamento degli orari, impiego comune delle infrastrutture di handling, unificazione dei Programmi Frequent Flyers, utilizzo
reciproco delle strutture di accoglienza negli aeroporti, coordinamento tariffario e condivisione dei sistemi di prenotazione
computerizzati.

Le tipologie di compagnie aeree (servizio passeggeri)

Le compagnie aeree si suddividono in:
• maggiori (majors), sono solitamente le compagnie di bandiera (es. Alitalia, Air France, ecc...);
• regionali (compagnie di piccole dimensioni che prima della deregulation gestivano solo il traffico all’interno delle nazioni e che,
successivamente, operano a livello internazionale (es. British midland, Air Dolomiti, Meridiana, ecc...);
• charter (indipendenti vs controllate), (es. Volare, Neos, ecc...);
• compagnie low cost (effettuano servizio point to point, svolgono tragitti brevi, offrono un servizio no frills) (es. Southwest
Airlines, Go-Fly, Ryanair, Virgin Express, ecc...)

Il settore low cost

• Eliminazione dei frills (biglietto aereo, frequent flyers • Utilizzo della sola carta di credito per il pagamento
programs, servizio di catering solo a pagamento); (semplificazione amministrazione);
• Utilizzo di un unico tipo di aeromobile per contenere i costi; • Non appartenenza a IATA;
• Canali di vendita diretti (Internet, call center); • Non effettuazione di code sharing o altri tipi di accordi con
• Tariffari semplici e accessibili; altre compagnie aeree.
Esempi: meridiana, ryanair, wizz air, blie air, condor, germanwings, norwgian air, air arble, blu-express, transavia, vueling, easy jet e
volotea.

I principali elementi del servizio passeggeri

43
Il layout interno
Le decisioni da prendere a questo riguardo sono 4:
1. L’aereo avrà una sola classe o più classi?
2. Il numero di posti dell’aereo (vi sono vincoli derivanti dalla capacità dell’aereo, dalle norme di sicurezza, dalla tradizione degli
standard accettati).
3. Cabine a struttura fissa o cabine a struttura flessibile?
4. Configurazione interna dei posti (es. 3 file di 2-4-2 posti nel Boeing 747)

Hub – and – spokes

Struttura di un sistema di rotte che collega una serie di aeroporti periferici ad un aeroporto centrale. I voli huband-spokes sono
spesso organizzati in modo tale da consentire: di raggiungere da un aeroporto periferico un altro aereoporto passando attraverso lo
hub; raccogliere i passeggeri nello hub e da questo far partire linee per altre destinazioni.

La distribuzione del servizio del trasporto aereo

I canali di distribuzione del trasporto aereo possono essere:
• canale diretto (biglietterie, punti di vendita e i rappresentanti di vendita, sito web);
• canale indiretto (agenzie di viaggi)
• canali alternativi (POS, distributori automatici, Internet, assistenza di dipendenti specializzati).

La programmazione dei voli

Fattori interni: riguardano le caratteristiche dell’azienda al suo
interno

Importante stare attenti alle sinergie e guardare il mio sistema di

rotte complessivo

Posso decidere di disinvestire su alcune rotte (prodotti dog) e di

investire in nuove

La gestione del servizio passeggeri

Gli indici gestionali nel settore aereo

Load factor (% occupazione dell’aereo):

RPM ( Revenue Passenger Miles)

ASM ( Avaiable Seat Miles)
RPM = N° passeggeri trasportati x miglia volate

ASM = N° posti disponibili per miglia volate

Tanto più bassi sono gli ASM, tanto maggiore è il load factor.

Raramente una compagnia aerea riesce ad utilizzare al massimo la capacità produttiva. Infatti difficilmente il load factor supera il
75%.

44
La promozione nel servizio del trasporto aereo: i frequentflyers programs
La tecnica promozionale più utilizzata dalle compagnie aeree è rappresentata dai frequent flyers programs (FFP), programmi
sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che viaggiano più volte l’anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l’anno).
Tramite l’accumulo di miglia / punti questi “viaggiatori frequenti” possono ottenere premi (viaggi gratuiti, buoni sconto sia per i voli
aerei sia nei confronti dei partners della compagnia appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto ecc.),
promozioni e vantaggi nell’erogazione del servizio (sale d’attesa dedicate, priorità in lista d’attesa ecc.).

Le tipologie di programmi frequentflyers

Esistono:
• programmi semplici, hanno un andamento costante: un chilometro gratuito ogni chilometro pagato;
• programmi complessi, prevedono una soglia (o più soglie) oltre la quale l’accumulo di chilometri per chilometro pagato aumenta
(ad esempio oltre gli 80.000 Km il cliente accumulerà 3 Km per ogni km pagato invece che 1 Km soltanto).

Lo sviluppo dei FFPs

Il primo FFP si sviluppa nel maggio del 1981 su iniziativa della compagnia aerea americana American Airlines (AA) e prende il nome
di Aadvantage.
Obiettivo principale: mantenere la fedeltà del cliente tramite premi e ricompense creando un Club (Very Important Travellers Club)
che offriva vari vantaggi agli appartenenti riguardanti la gestione dei bagagli, i servizi a bordo, cibi migliori, ecc...
La seconda compagnia aerea ad introdurre un programma frequent flyers chiamato “Mileage Plus”, fu United Airlines (UA), sempre
di nazionalità americana.
Il passo successivo fu la creazione di partnership con altri operatori (catene alberghiere, compagnie di autonoleggio, ecc…), che
permettevano l’offerta di un servizio migliore al cliente.

Il target dei FFPs

Originariamente i FFPs erano diretti principalmente ai business travellers e l’obiettivo era di rendere questo segmento di mercato
meno sensibile alle variazioni di prezzo. In seguito si capì che i business travellers erano sicuramente più sensibili alla puntualità e
alla frequenza dei voli e quindi i FFPs si sono diretti alla creazione della fedeltà di questi segmenti di clientela.
Oggi i FFPs sono diretti sia a clienti business, sia a clienti leisure a seconda delle scelte della compagnia aerea.

Le principali caratteristiche per il successo di un programma frequent flyers

1. Essere difficilmente imitabile;
2. Essere coerente con le peculiarità del segmento che vuole fidelizzare;
3. Prevedere premi che valorizzino la marca e il cui valore monetario sia difficilmente quantificabile;
4. Prevedere meccanismi che mantengano l’interesse anche successivamente la riscossione del premio;
5. Essere integrato con il sistema di raccolta dei dati del cliente e di conoscenza dello stesso alla fine di sviluppare rapporti
personalizzati;
6. Sviluppare meccanismi che privilegino l’anzianità della relazione;
7. Prevedere soglie di accesso a migliori livelli di servizio (es. Club Ulisse e Freccia Alata di Alitalia);
8. Presentare un meccanismo di calcolo semplice e intuitivo;
9. Prevedere un continuo contatto con il cliente (Newsletter, sito Internet, customer service, ecc…).

I servizi aggiuntivi offerti dai FFPs

Ogni compagnia ha le proprie condizioni e la propria suddivisione in classi ma i servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai
programmi sono:
• Sale vip (attesa) dedicate; • Eccedenza peso bagaglio di 10 oppure 20 Kg. a seconda
• Check in facilitati; della classe di appartenenza;
• Priorità in lista d’attesa; • Privilegi offerti da altri partners (compagnie autonoleggio,
• Accesso diretto a classi superiori (upgrading); imprese ricettive, carte di credito, ecc…).
• Appositi call-center e linee dirette di prenotazione;

I FFPs come strumenti di fidelizzazione della clientela

Le principali motivazioni che conducono le compagnie aeree allo sviluppo dei FFPs sono le seguenti:
• la creazione di fedeltà;
• la creazione di barriere all’entrata;
• l’affermazione dell’immagine di marca;
• la raccolta di informazioni riguardanti il cliente finale.
45
Gli accordi orizzontali fra compagnie aeree
Nel caso di accordi orizzontali fra compagnie aeree, queste mantengono i propri programmi promozionali, cercando però di creare
delle linee guida omogenee a livello centralizzato.
Si creano, dunque, frequent flyer programs “allargati” che comprendono tutti i programmi promozionali delle imprese facenti parte
del network divenendone il contenitore ed il traduttore.

46