La macrostruttura

Come aggregare mansioni e unità organizzative

 Organizzazione delle unità organizzativa

 Creazione di unità organizzative e definizione di meccanismi di coordinamento tra esse
organigrammaquante unità e come si coordinano

 Unità organizzative
o Insieme di mansioni e posizioni interdipendenti o simili
o sottoinsieme di posizioni/ruoli con insieme di compiti:
o Attribuibili in modo relativamente stabile
o Interrelati tra loro (rispetto delle interdipendenze)
o Sufficientemente autonomi e misurabili
o Funzionali alla gestione di un numero elevato di individui o alla specializzazione
delle mansioni che facilitano coordinamento e controllo delle persone tramite
supervisione diretta di esperti
o Facilitano il mutuo adattamento e la standardizzazione resi possibili da rapporti di
reciproca dipendenza
o Dimensioni delle unità organizzative:
orizzontale:
 Span of control:
numero totale di persone (posizioni) direttamente dipendenti da un capo
 Ampiezza manageriale:
numero di mansioni sotto lo stesso capo
scarsa quando molte persone svolgono la stessa mansione diverso se
fanno mansioni diverse
tipiche di oggi + autonomia quindi non servono più capi
Verticale:
 Catena gerarchica:
numero di livelli gerarchici nell’organizzazione
per gerarchia si intende la relazione di subordinazione di un’unità
organizzativa (o di una posizione) rispetto a un’altra unità organizzativa
 Concetto legato a principio unicità del comando
Secondo questo principio in una buona organizzazione ogni individuo e
ogni unità organizzativa deve ricevere ordini da un solo responsabile
gerarchico.
Ampiezza del controllo e lunghezza della catena gerarchica sono due dimensioni tra loro
strettamente collegate: se ogni capo supervisiona un numero limitato di persone, il numero di capi
necessari è maggiore in ciascuno dei livelli gerarchici superiori
insieme di limitata ampiezza di controllo con linea gerarchica larga
  Bilanciare:
o Ampiezza del controllo no eccessivamente estesa per assicurare la governabilità
delle unità organizzativa
o Linee gerarchiche no troppo lunga per limitare i costi di struttura e tempi
decisionali e di passaggio dell’info
 Ampiezza del controllo a livello gerarchico.
o Elevata a livello operativo: 30-40 persone, elevata a livello operativo perché
minor complessità dei compiti standardizzazione dei processi nei livelli operativi
diminuisce supervisione diretta
o Minore a livello manageriale: 8-10 persone
o Fattori per determinare ampiezza del controllo e linea gerarchica: stato direzionale
e leadership dei capi differenza o complessità delle posizioni controllate
 Organigramma
o Rappresentazione grafica delle unità e relazioni di dipendenza gerarchica
o Strumento per formalizzare la macrostruttura,
 Legato alla formalizzazione della struttura
o Non sempre completo
o Non perfettamente aderente al funzionamento effettivo
 Scelte fondamentali
o Numero di persone che dipendono da un capo (ampiezza del controllo)
o Numero di livelli gerarchici presenti nell’organizzazione (lunghezza della catena
gerarchica)
Criteri di classificazione delle unità organizzative

 Contenuto del lavoro e mansioni raggruppate:

o Unità di linea o di staff
 Contenuto e autonomia decisionale
o Unità direttive o operative
  Temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione:
o Unità organizzative nell’organigramma o team di progetto

Tipologie di unità organizzative

Contenuto di lavoro e mansioni in esse raggruppate:

 Organi di linea:
o Si occupano dell’attività centrale dell’azienda, ovvero i processi primari (core
business es progettazione, produzione e vendita prodotti ecc) producono i motori
per cui organizzazione esiste
o Esempio: progettazione e produzione in azienda manifatturiera
o Nell’organigramma sotto tutte sotto il capo/direttore massimo controllo delle
attività tipiche di ciò che fa azienda
 Organi di staff:
o Segmento orizzontale perché supporta quelle degli altri
o Insieme di mansioni che supportano le attività di linea
o Supporto agli organi di linea a diversi livelli gerarchici (centrali o periferici)
o Garantiscono il regolare funzionamento e la manutenzione dell’organizzazione
o Esempio: gestione risorse umane, ufficio legale, sistemi informatici (professionisti)
o Tendenza ad outsourcing di processi di supporto, ovvero di esternalizzare parte
delle attività svolte dagli staff per ottimizzare l’attività
o C’è sempre ma in due posizioni diverse: decidere il primo ad supporta sia
dipartimento di economia e teologia
o Nel secondo caso aiuto solo uno in preciso

Contenuto e autonomia decisionale:

 Unità organizzative operative

o fanno
o Svolgimento effettivo dei processi di trasformazione dell’azienda
o Prevalenza di mansioni operative (es. reparti produttivi)
o Standardizzazione variabile ma in genere abbastanza elevata
  Unità organizzative direttive guidano sul lungo periodo
o Organi preposti alla guida dell’interna organizzazione (governance)
o Forniscono indirizzi, obiettivi, strategie (top management, organi direttivi che fanno
attività di alto livello)
o Bassa standardizzazione, mutuo adattamento
o A volte unità organizzative di natura temporanea es organi guida pe progetti di
innovazione dell’azienda (steering committees,)
o Es direttore azienda ecc..

Posizioni operative intermedie (middle management)

 Ruolo di mediazione tra vertice e operatività aziendale

 “saldano” unità operative e direttive lavoro importante di comunicazione (dall’alto verso
il basso e viceversa)
Temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione:

 Unità organizzative permanenti

o Appartengono all’organizzazione in modo permanente
o Tipicamente quelle rappresentate nell’organigramma
 Unità organizzative temporanee
o Unità formate rispetto ad obiettivi specifici
o Scadenza temporale determinata (team di progetto)
o Non sono nell’organigramma
o Sempre più presente innovazione

I 3 criteri di raggruppamento
Come faccio a decidere quali mansioni metto nella stessa unità organizzativa logiche che uso
per agregare le mansioni dentro le unità organizzative

 Criteri per raggruppare le attività in unità organizzative:

o Minimizzare i costi di coordinamento tra unità organizzative
o Minimizzare i costi di transazione, cioè i costi legati al trasferimento di beni o
servizi attraverso le unità organizzative. legati a frequenza, incertezza e specificità
delle risorse dedicate
ad esempio il controllo di gestione da parte di un manager consente di ridurre i
costi di gestione dagli scambi materiali e informazioni (transazioni) e ncessari tra
attività interdipendenti
o Considerare il tipo di interdipendenze esistenti tra i compiti e le mansioni associate
alle posizioni organizzative (quattro tipologie di interdipendenze: sequenziali,
reciproche, legate alle risorse, spazio-temporali)
 Effetto del raggruppamento:
o Definizione di un sistema di coordinamento comune
o Come si può procedere al raggruppamento delle attività in unità organizzative?
 2 tipi di analisi:
 Progettazione bottom-up:
 un’analisi “dal basso” delle attività realizzate nell’azienda conduce
dapprima alla definizione di compiti e mansioni e, delle unità organizzative
che meglio esprimono la similarità e la necessità di coordinamento tra le
attività stesse.
esempio: adeguamento a nuove tecnologie o modalità d lavoro
 Progettazione top down:
analisi dall’alto verso il basso, definendo a partire dal vertice strategico,
quali sono via via i criteri di raggruppamento più adeguati per ciascun livello
gerarchico dell’organizzazione
esempio: es. azienda che ripensa alla sua tradizione a fronte di nuove
situazioni (caso Bodin)
I tre criteri usati dalle imprese per organizzare la macro struttura:
1. Criterio di raggruppamento numerico:
mai usato
le unità organizzative vengono create dividendo i lavoratori in gruppi di
dimensione adeguata a essere gestiti e coordinati da un unico capo Omogeneità
delle posizioni ricoperte e intercambiabilità delle persone (nella stessa unità)
es utilizzate nelle organizzazioni meccaniche di grande dimensione, ma criterio
che ha perso importanza con l’aumentare del livello di specializzazione del lavoro
o Caso particolare: turni di lavoro
 le unità organizzative vengono create per garantire che in ciascun turno di
lavoro, ci sia un determinato numero di persone che svolgano le mansioni attribuite
all’unità organizzativa di livello superiore (es guardia medica)
Usato in organizzazioni meccaniche ad elevata standardizzazione

2. Criterio di raggruppamento orientato agli input (mezzi):

Unire le attività in base ai mezzi utilizzati per svolgere usando stesse
competenze:
Competenze: conoscenze e capacità utilizzate per svolgere la mansione (es.
ospedali o dipartimenti universitari)
struttura funzionale (es. acquisti, produzione, marketing) es tutti quelli che si
occupano nel marketing vanno nel marketing o tecnica/processo utilizzato (es
fusione, saldatura, utensili)
Creazione di funzione aziendale (es marketing, amministrazione ecc..)

3. Criteri di raggruppamenti orientati agli output, questa mansione ce output

produce? Stesso output le metto insieme
prodotti/mercati/fini che costituiscono il fattore comune per la creazione
dell’unità organizzativa
Prodotto/servizio (ramo danni o vita di un’assicurazione) – business unit,
dedicato ai gruppi di un prodotto, nelle quali vengono realizzate le diverse attività
necessaria a venderle
Cliente
 dedicarsi a tipologie di clienti specifiche es privati, aziende, PA,
scegliere il canale distributivo o diretto (es filiale) oppure telematico (internet)
usato specialmente nel marketing
Base geografica (es. multinazionale)
dislocare una parte dell’attività

La scelta tra criteri di raggruppamento

 Obiettivi di efficienza e di riduzione dei costi INPUT
o Economie di scala
 diminuzione costi unitari di produzione per accentramento di un maggior
volume di attività in una stessa unità organizzativa (ricerca e sviluppo, acquisti)
tende a concentrare tutte le lavorazioni in un unico reparto per utilizzare
tecnologie più efficienti e maggiore automazione
 Le attività di ricerca e sviluppo possono essere concentrate in un’unica sede per
creare massa critica degli investimenti
 uffici acquisti centralizzati per tutte le filiali nazionali al fine di aumentare il
potere contrattuale d’acquisto, massimizzare l’efficienza per un acquisto maggiore
di materie prime
o Economie di specializzazione
 vantaggi da specializzazione delle competenze tra le varie persone, sviluppo
know how, interazione tra esperti
es accentramento degli uffici di ricerca sviluppo
si mettono insieme diversi esperti per lo stesso prodotto (es prof
diritto/economia creano bachelor comunicazione)
 Obiettivi di massimizzare efficacia output OUTPUT
o Interdipendenze di processi e flussi di lavoro
o Persone che ragionano in modo integrato in base output
 coordinamento sul prodotto, cliente, mercato, area geografica
 vantaggi da integrazione e coordinamento di attività in sequenza o in forte
interazione reciproca per la realizzazione di un determinato output

Il coordinamento tra unità organizzative

 Meccanismi di interazione tra le unità organizzative per recuperare coordinamento e
allineamento
 Anche tra unità organizzative rimangono validi meccanismi (coordinamento macro) usati
all’interno (coordinamento micro) delle singole unità (5 meccanismi)
 Meccanismi di coordinamento tra unità organizzative:
o Ruoli di collegamento o meccanismo del distacco
 Ruolo specifico all’interno di una unità organizzativa dedicato a coordinamento e
integrazione con un’altra unità ruolo di collegamento
es. nella funzione produzione per integrarsi con la progettazione o tra staff e line
(persona delle risorse umane per relazione con funzione vendite)
 Soluzione che incarna il mutuo adattamento
 dato che la persona che ricopre il ruolo di collegamento deve coordinarsi con
persone operanti nelle due unità organizzative coinvolte
potrebbe esserci standardizzazione obiettivi

o Manager integratori (Product manager, project manager o account manager)

 Posizioni organizzative non dedicate ad unità determinate, integrazione di
diverse unità organizzative e responsabilità sul raggiungimento di obiettivi specifici
 Product Manager: responsabile di un prodotto o di una linea (es progettazione,
produzione ecc)
Project Manager: responsabile di un progetto temporaneo es innovazione
Account Manager: interfaccia unica di azienda con cliente e coordinare unità
organizzative coinvolte nel processo di servizio
 questi manager integratori Soluzione che incarna il mutuo adattamento e
standardizzazione degli obiettivi, in quanto si coordinano su obiettivi specifici
problema: no autorità come supervisione diretta, ma solo coordinare

o Team interfunzionali
L’integrazione orizzontale tra unità organizzative può essere ottenuta anche
attraverso la creazione di organi temporanei o permanenti dedicati alla soluzione di
problemi specifici
Gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse unità organizzative che
richiedono il coordinamento integrazione grazie allo scambio di info e
risoluzione di problemi attraverso il lavoro di gruppo o riunione di lavoro (mutuo
adattamento9
 Team temporaneo: riprogettazione processi banca
 Team permanente: comitato di direzione di una business school per confrontarsi
e decidere politiche comuni di comunicazione e programmi formativi
 Soluzione che incarna il mutuo adattamento e standardizzazione degli obiettivi,
perché i team sono responsabili del raggiungimento di obiettivi precisi
o Sistemi d pianificazione e controllo
Soluzione di natura gestionale (e non organizzativa)
Obiettivo:
 definizione output desiderati e azioni per le unità organizzative a partire dai piani
generali dell’impresa e verifica della realizzazione
 Implementazione di standardizzazione di obiettivi e processi a livello di unità
organizzative
 Esempi: budget, i piani strategici, i piani di miglioramento
autonomia e i vertici possono controllare l’operato e i risultati

o Sistemi informativi aziendali

Utilizzo di tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ai fini
dell’integrazione tra unità organizzative
strumento fondamentale di integrazione che supporta tutti e cinque i meccanismi
di coordinamento.
Obiettivo:
Facilitare la raccolta, lo scambio e la circolazione delle informazioni
Sistemi di tipo verticale (reporting, cruscotti, budgeting) supportano supervisione
diretta e la standardizzazione degli obiettivi
Sistemi di tipo trasversale (ERP, intranet, knowledge management) supportano
mutuo adattamento e standardizzazione delle competenze
Le strutture organizzative
 Sono fortemente dipendenti l’una dall’altra scelta di ampiezza di controllo, la
lunghezza della linea gerarchica, i criteri di raggruppamento e di meccanismi di
collegamento utilizzati delineano alcune strutture organizzative tipiche tipi ideali, nella
realtà ibridi
 Le scelte di progettazione delineano strutture organizzative ideali
 Questi tipi ideali consentono di individuare le alternative di progettazione organizzativa da
adattare opportunamente alla realtà specifica
o Struttura semplice (es caso Bodin)
o Criterio di raggrumento numerco
Struttura poco articolata
poche unità organizzative essenziali coordinate prevalentemente attraverso
gerarchia
Accentramento decisionale nella figura dell’imprenditore
 collaboratori con ruoli esecutivi; coordinamento tramite gerarchia
Basso livello di formalizzazione
 assenza procedure, descrizione delle mansioni, organigramma
Raggruppamento attività su base funzionale (se azienda cresce)
nonostante ciò rimane semplice perché non ha funzioni organizzative tipiche tipo
risorse umane
 funzione o tecnologia
Criterio di divisione del lavoro
in base alle competenze di ognuno
Meccanismi di coordinamento
 mutuo adattamento, standardizzazione delle competenze meccanicismo come
assemblea dei soci e team interfunzionale temporanei
Tipica di realtà imprenditoriali di piccole dimensioni
In organizzazioni professionali di piccole dimensioni
Altri tipi di organizzazioni semplici:
 gruppo di pari:
caratterizza organizzazioni professionali di piccole dimensioni, es studi legali
discreta omogeneità dei compiti complessità e imprenditorialità alta
autonomia
o Struttura funzionale (input)
o Raggruppamento per imput
Evoluzione più comune dell’organizzazione semplice a fronte della crescita
dimensionale e della specializzazione del lavoro
Unità organizzative al primo livello gerarchico progettate raggruppando le attività
in base ad una funzione comune
azienda industriale:
funzione commerciale, funzione produzione, funzione ricerca e sviluppo, in alcuni
casi funzione logistica e funzioni di staff
azienda di servizi:
Funzione commerciale e di vendita, sviluppo nuovi servizi, produzione ed
erogazione, supporto

Vantaggi e punti di debolezza pg 23

Vantaggi:
efficienza:
(economie di scala e specializzazione delle competenze)
Meccanismi di coordinamento principali
 Standardizzazione obiettivi di ottimizzazione locale, supervisione all’interno
delle funzioni
Punti di debolezza:
 Mancanza di focus su specifici prodotti, clienti, mercati
 Lentezza decisionale, diseconomie da mancata integrazione
 Elevata burocratizzazione al crescere delle dimensioni
Imprese monoprodotto/mercato, contesti stabili, efficienza
Meccanismi di coordinamento ‘correttivi’ per superarne i limiti
o Struttura divisionale:
  Unità (BU o divisioni) sulla base di output (prodotto, cliente o mercato)
indipendentemte delle loro competenze al primo livello anche la semplice ecc
 Elevata autonomia decisionale delle singole BU
 Meccanismi di coordinamento
- standardizzazione degli output e dei risultat
 Complessità e ampiezza manageriale elevata, competenze diversificate
 Vantaggi in termini di capacità di adattamento e rapidità di risposta, perdita di
economie di scala e specializzazione
Tre strutture divisionali tipiche:
1. Struttura per prodotto
2. Struttura per mercato
3. Struttura per area geografica
Da slide 67

Funzionale imput sotto capo le diverse funzioni (prima linea)

Vantaggio economia di scala: qualasisi prodotto es funzione marekting a fare pubblicità,
concenntro tutte le attività simili raggiugo economia scala, costo unitario di singolo prodotto
sarà inferiore perché cose simili sarà fatta dalla stessa funzione
Marketing pasta unità pasta e sughi unità sughi quindi costano di più
Economia di apprendimento conoscenze tra conosce tra di loro non disponibili in quelle divisionali,
le grandi organizzazioni hanno fruttura funzionale perché in questo modo sapere cresce (ospedale,
uni) accresco competenze e speciliazzazione
Esigenza del cliente cambiano, organizzazione si ristruttura per cambiare
vantaggio dei client
operare su prodotti, area ecc diversi tra loro
svantaggi 
svantaggi struttura deicisonalecosta di + ES marketing sughi e pasta, s
quando adottare una o altr?
Funziale prodotti omogenei no necessità di differenziarmi per prodotto, area geografica ecc e
contesto stabile, esigenze clienti no notevoli per dover cambiare ogni tot di tempo
Divisionale più presente in aziende grandi e differenziati es contengono prodotti diversi
o Struttura a matrice
Struttura divisionale per prodotto (output)
La uso quando vendo molti prodotti tra loro, obiettivo pasta che ragiona su clienti pasta e segue
anche
Struttura dimensionale per mercato (output) metto insieme tutte le mansioni che lavorano
imprese, personale normali o ricche
Unicredit es mutuo comprato da imprenditore e persona comune modo diverso di affrontarlo e
acquisto
diviso mutuei che li vendi all’imprese, persone ricche e persone normali prodotto uguale ma
persone diverse
Struttura divisionale per area geografica
Es vodafone ch o italia perché si assume ce a fare la differenza no prodotto ma il paese, es it
prepagate in italia contratto
Confronto struttura divisionale e decisonale  + diffuse
Slide
Struttura a matrice:
organigramma è una tabella con righe e colonne nelle celle ci sono le persone, righe fanno
riferimento ad un criterio di raggruppamento funzionale e colonne divisionale es società di
consulenza
consulente ha due capi, es se faccio comunicazione (input) ha un capo poi nel settore banking
capo funzionale capo consulente di tutti icons comunicazione e capo divisionale che
indipendentemente settore ma operano per ebanking (legale ecc) output perché lavorano per
utte e due le cose
vantaggi della si hanno sia struttura funzionale e sia divisionale
funzionale sviluppare competenze divisionale invece per il prodotto, non sempre vanno
d’accordo
Si usa per scoeità tipicamente di consulenza