Caso Robert Mondavi

Robert Mondavi & La Industria Vitivinícola
Todas las cosas con moderación – con algunas gloriosas excepciones.

Robert G. Mondavi1
El 1ro de mayo de 2001, Rober Mondavi dimitió como Presidente del Directorio de la compañía que fundó en
1966. Él y sus hijos, Michael y Tim, habían creado una de las empresas vitivinícolas más refinadas e
innovadoras del mundo durante los pasados treinta y cinco años. La compañía también disfrutó de
considerable éxito financiero. Las ganancias de las acciones de Mondavi habían crecido en una tasa anual
compuesta de crecimiento de 28% desde el FY1994 (año fiscal) (Anexo 1-3) y el valor comercial de la firma
ahora estaba en aproximadamente $600 millones.
Michael Mondavi, quien había hecho la función de CEO (Director Ejecutivo) por largos años, sucedió a su
padre como Presidente. Greg Evans, MBA de Harvard y veterano de veinte años en la compañía, se convirtió
en el primer miembro no familiar al asumir el papel de CEO. En el febrero de 2002, los dos hombres miraban
retrospectivamente los dos trimestres pasados y evaluaban los retos que afrontaba la compañía. La
economía había vacilado en los pasados seis meses y las ventas de vino de la firma se habían atenuado. Las
importaciones australianas planteaban una amenaza sustancial y persistente, habiendo crecido 30%
anualmente desde 1995. Además, la gran industria global vitivinícola continuaba consolidándose. Muchos
rivales vitivinícolas se habían fusionado y las grandes y diversificadas bebida alcohólicas estaba haciendo
un agresivo empuje en el negocio de los vinos premium. Entretanto, Mondavi permaneció como una compañía
independiente fuertemente dependiente del mercado estadounidense. Con estas preocupaciones en mente,
Mondavi y Evans consideraron cómo fortalecer la posición competitiva de la firma.
La Industria Vitivinícola Global
Los historiadores creen que los primeros mesopotámicos comenzaron a producir vino alrededor del año 6.000
AC. El vino jugó un papel importante en muchas civilizaciones antiguas; los egipcios lo enterraban en las
tumbas de los Faraones para amenizar la otra vida y los griegos homenajearon a Dioniso, hijo de Zeus y dios
de vino. Durante el Imperio Romano, las personas de todas las clases comenzaron a producir y beber vino a
lo largo de Europa. Con el paso de los siglos, los europeos introdujeron sus técnicas vitivinícolas a otras
regiones de mundo a incluyendo las Américas, Australia y Sudáfrica.2
A principio del siglo 21, las estimaciones del tamaño de la industria global de vino fueron de entre $130 a $180
billones en las ventas de retail. Las vitivinícolas producían y vendían tres categorías de vino: de mesa (menos
de 14% de alcohol por volumen), postre o fortificado (con más de 14% de alcohol) y burbujeante
(champaña). El vino de mesa representaba una abrumadora parte del mercado. Los participantes de la
industria dividieron el mercado de vino de mesa en cinco segmentos principales: embotellado en jarras (< $3
por botella), premium popular ($3-$7 por botella) super Premium ($7-$14), ultra ($14- $25), de lujo (> $25). En
Estados Unidos, las ventas del vino de jarra habían declinado aproximadamente 3% al año durante la última
década, mientras las ventas de vino premium crecieron del 8-10% anual (Anexo4). En 2001, el vino de jarra
representó el 38% de ventas de cajas en Estados Unidos, excepto el 13% de total de ventas de retail. Un
cambio similar hacia el consumo de los vinos de más alta calidad, los vinos premium, había ocurrido en
muchas otras naciones vitivinícolas no europeas así como en el Reino Unido. La mayoría de las naciones de
Europa continental continuaron consumiendo una gran cantidad de vino de mesa económico. De hecho, los
consumidores europeos occidentales pagaban un precio promedio de $4.80 por botella en el 2000, mientras
que los compradores norteamericanos pagaban $7.20 por botella en promedio.4
Producción y Consumo Mundial
Hubo sobre un millón productores de vino en todo el mundo y ninguna firma representaba más que 1% de
las ventas retails globales en 2001. Sin embargo, la concentración de mercado difería sustancialmente por
país. Cuatro firmas representaban el 75% del mercado australiano, mientras las 20 firmas sobresalientes
controlaban el 75% de la industria vitivinícola de Estados Unidos. En el contraste, el mercado europeo
permaneció altamente fragmentado (Anexo 5). No obstante, Europa todavía dominaba la industria vitivinícola.
El 7% de la producción y consumo del mundo se llevó a cabo en Europa, con solo tres países (Francia,
Italia y España) representando la mitad del suministro de vino del mundo (Anexo 6). Los observadores de la
industria a menudo distinguieron entre estos “Viejos productores Mundiales” en Europa y el “Nuevo Mundo”
de las bodegas de vino en países como Australia, Chile, África del Sur, y Estados Unidos. Las vitivinícolas del
“Nuevo Mundo” aumentaron sus acciones en el mercado global en los dos decenios pasados, mientras la
producción de vino declinaba dramáticamente en Europa.5
El consumo global había seguido un patrón algo similar, con crecimiento global de 1-2% al año desde 1994
(Anexo 7). La demanda aumentaba para los vinos premium, mientras que el consumo de vino económico,
de más baja calidad, había caído. Los analistas de la industria esperaban que la demanda para los vinos
premium creciera del 8-10% anual para el futuro previsible. Estos patrones cambiantes de consumo habían
creado una gran cantidad de capacidad adicional en Europa, mientras las bodegas de vino del Nuevo Mundo
continuaban aumentando la cantidad de acres de viñas en respuesta a la fuerte demanda para la gran
calidad de los vinos.6
El proceso del vino en el Nuevo Mundo era diferente del Viejo Mundo en muchas maneras. Pequeñas familias
poseían viñas que producían la mayor parte del vino en Europa, mientras que muchas firmas más grandes
competían públicamente en los mercados del Nuevo Mundo. Los gobiernos europeos a menudo
proporcionaban subsidios a estas pequeñas viñedos. Por otra parte, muchas familias europeas continuaban
haciendo su propio vino para el consumo doméstico, mientras que los estadounidenses y australianos
compraban casi todo el vino que bebían. Los productores del Nuevo Mundo invertían mucho más en
tecnología y automatización. Estas inversiones e innovaciones les permitían realzar la consistencia y calidad
de sus vinos y reducir los costos de operación considerablemente. Por ejemplo, los productores del Nuevo
Mundo confiaban cada vez más en las máquinas cosechadoras de uvas en sus viñedos, mientras que en la
mayoría de las vitivinícolas europeas continuaban cosechando las uvas a mano. El Nuevo Mundo también
tenía mercados bien desarrollados y extensivos para la uva, haciendo más fácil para las viñas encontrar
múltiples vías para contratar sus egresos más críticos.7
En Europa, estrictas regulaciones controlaban muchos aspectos del proceso de la fabricación del vino
incluyendo la plantación, regadío, clasificación y etiquetado. El gobierno francés impuso restricciones más
severas. A menudo, tomaba acciones legales para proteger la nomenclatura creada siglos atrás. Por ejemplo,
las viñas solamente podían llamar al vino burbujeante como “Champagne” si ellos lo producían usando tres
variedades de uvas cultivadas en la región con el mismo nombre. Menos controles constreñían la producción
en naciones como EE.UU., Chile y Sudáfrica. La industria australiana tenía controles particularmente relajados.
Los productores podían etiquetar los vinos basados en la procedencia de las uvas de regiones grandes
extensiones geográficas.8 También podían identificar el vino por el año en que era embotellado, en lugar de
cuando las uvas fueron cosechadas. Esto les permitía combinar las uvas de los diferentes viñedos para hacer
un vino particular.
Las industrias vitivinícolas europeas también involucraban muy poco al consumidor de marcas. Como una
alternativa, los vinos se conocían fundamentalmente por sus designaciones (región), Bordeaux, Burgundy,
Chianti, etc. Los productores del Nuevo Mundo tendían a clasificar los vinos de acuerdo con la variedad de
las uvas usadas para hacer el vino (Chardonnay, Zinfandel, etc.). Los consumidores inexpertos encontraban
mucho más fácil asociar el sabor del vino con una variedad particular de uva más que con una región
geográfica. Las vinateras del Nuevo Mundo invertían mucho en actividades diseñadas para educar a los
consumidores acerca del vino. Esperaban elevar el consumo per capita afinando el nivel de conocimiento del
producto entre los consumidores del Nuevo Mundo y quitándole algo de lo “místico” asociado con la
fabricación del vino. También gastaban mucho dinero en publicidad y promoción para construir un valor de
marca. Después de desarrollar un nombre, muchas firmas extendieron la marca a una línea entera de
productos, sirviendo cada una a un segmento diferente del mercado.
Consolidación de la Industria
La consolidación de la industria comenzó a suceder en la década pasada, en particular entre los productores
del Nuevo Mundo. Esta consolidación tuvo lugar a través de tres tipos diferentes de adquisiciones. Primero,
algunas vinateras premium compraron o se fusionaron con los rivales directos. Por ejemplo, Outhcorp y
Rosemount se fusionaron recientemente para convertirse en líder de las vinateras australianas 10. Segundo,
los productores de vino de jarra comenzaron a adquirir bodegas de vino premium para ir a la par del gusto del
consumidor. Por ejemplo Constellation Brands, un proveedor líder de vino de jarra, recientemente compró
pequeñas bodegas de vino premium como Franciscan Estates y Turner Road. 11. Finalmente, otras firmas de
bebidas alcohólicas habían comenzado a diversificarse en el negocio de vino premium. El grupo Foster de
Australia, un gran cervecero australiano, compró Beringer’s Wine Estates de California en $1.47 billón en el
200012 De modo semejante, liderando las firmas globales de las firmas de destilación de licores tales como
Diageo y Allied Domecq adquirió varias bodegas de vino premium. Para la información sobre los patrones del
consumo global de la cerveza y los licores, vea los Anexos 8a y 8b.
Proceso de Fabricación del vino
Las cuatro etapas de producción y venta de vino era: (1) el crecimiento de la uva y / o adquisición; (2)
aplastamiento, fermentación y envejecimiento; (3) embotellado y embalaje; (4) la distribución y marketing.
Crecimiento/Adquisición de la Uva
El proceso de fabricación comenzaba con el crecimiento y vendimia de la uva. Las uvas representaban el 50-
70% del costo de los bienes vendidos para un productor típico (Anexo 9). Las vinateras podían escoger entre
adquirir tierra y cultivar sus uvas, o podrían procurarse la fruta en el mercado. Típicamente, las vinateras
escogieron cultivar un porcentaje alto de uvas para sus mejores vinos para garantizar la calidad del producto
final. Además, los productores, a menudo trataban de establecer contratos de largo plazo con las vinateras
para garantizar calidad de la uva. Las uvas de California cuestan $500 por tonelada en promedio para los
vinos populares premium y $3,000 por tonelada para los vinos Napa Valley (ultra y el luxuy premium). El nivel
de compra difería notablemente por región. Las vinateras de California compraban el 70-85% de sus uvas,
mientras los franceses cultivaban casi toda su fruta. 13 Sin embargo, las estadounidenses habían comenzado a
adquirir más tierra a finales de los 1990, debido a las persistentes escaseces de uvas Premium y
preocupaciones acerca de enfermedades del cultivo como phylloxera. 14
Fabricar vino era un negocio de capital concentrado, debido a las inversiones sustanciales en activo circulante
y el costo de tierra adquirida (Anexo 10). Los valores de la propiedad diferían sustancialmente alrededor del
mundo. A lo largo de la Costa Central de California, la tierra no explotada costaba entre $8.000-$20.000 por
acre. La propiedad de calidad permaneció escasa en Napa Valley, provocando que los productores de vinos
ultra premium que pagaran $100.000 por acre. Los productores de vino de lujo pagaron hasta $150.000 por
acre en California y $250.000 por acre en Francia. La propiedad en otros países no costó mucho. Por
ejemplo, las parcelas australianos costaban típicamente 30-60% menos que similar número de acres en
Estados Unidos y hasta 70% menos que en Francia Los productores necesitaban preparar las parcelas no
explotadas para el crecimiento y cosecha de la uva. La empresa típica invertía $25.000 a $40.000 por acre
para el desarrollo de la viña, lo cual incluía la instalación de la espaldera y del sistema de regadío. Cada
vinatera también afrontaba una decisión importante concerniente al número de vides por acre. El clima
afectaba esta elección, porque los niveles de lluvia determinaban el espacio requerido para que una para vid
accediera a un suminsitro suficiente de agua. Los productores franceses espaciaban las vides típicamente
muy juntas, porque podían esperar cantidades abundantes de lluvia. Las viñas australianas exhibían mucha
menor densidad de la vid debido a las condiciones áridas. Cuando se determina la densidad de la viña, los
productores también consideraban el trueque entre calidad y cantidad de las uvas cosechadas del terreno.16
Una parcela nueva no rentaba por varios años. Las vides se demoraban típicamente dos años en producir las
primeras frutas y cinco años en madurar. Sin embargo, las vides vivían más de cincuenta años si eran
mantenidas correctamente. La vendimia se realizaba a mano mayormente en muchas viñas europeas así
como también en viñas de más alta calidad del Nuevo Mundo. La mayoría de productores creían que la
cuidadosa recogida manual producía vino más fino, porque minimizaba el daño a las uvas. Las bodegas de
vino en América Latina tenían una ventaja sustancial referente a los costos del trabajo en EUA y Australia. Por
ejemplo, los trabajadores vinateros ganaban de $10-15 en Chile por día versus $60-90 para los trabajadores
en California.
El rendimiento o tonelada métrica de uvas cosechadas por acre, representaba una de la más importante en la
industria vitivinícola. La mayoría de los participantes de la industria creían que la calidad del vino disminuía a
la vez que el rendimiento aumentaba. El tipo de vino, el grado de luz solar disponible al día y la cantidad de
regadío afectaban los niveles de rendimiento. Un productor de vino característico del tipo Napa Valley
premium podría esperar un rendimiento de 4-6 toneladas por acre. Los productores vino de jarra de California
generaban rendimientos muchos más altos. En cualquier año, la calidad de una cosecha y el rendimiento para
un tipo particular de uva podría diferir sustancialmente a través de regiones geográficas del mundo debido a
las diferentes condiciones climáticas.17
Aplastamiento, Fermentación, y Envejecimiento Los productores transportaban las uvas de la viña a
las vinateras inmediatamente después de cosechar. Las uvas eran retiradas del tallo y apisionadas. Para el
vino blanco, el “mosto”, jugo, orujos y semillas, eran bombeadas o movidas por el flujo gravitacional
directamente a una prensa que separaba el jugo del orujo. Luego, se llevaba a cabo la fermentación. Para el
vino tinto, los productores fermentaban el “mosto” antes de transferirlo a la prensa. Los vinateros
presionaban el “mosto” una vez para los vinos más altos de calidad, mientras extraían normalmente jugo una
segunda o una tercera vez para los vinos de más baja calidad.18 La primera prensa producía normalmente de
500-600 litros de jugo por tonelada de uvas. Las prensas adicionales podrían aumentar la producción total
hasta en 800 litros por tonelada. 19 La primera prensa producía normalmente de los 500-600 litros de jugo por
tonelada de uvas. Las prensas adicionales podrían aumentar la producción total hasta los 800 litros por
tonelada.
Los productores fermentaban el vino en tanques de acero de temperatura controlada o de roble. Los vinateros
luego clarificaban el vino, quitando las sustancias que podrían precipitar el vino demasiado rápido en el futuro,
y los transferían a tanques de acero inoxidables o barriles de roble para envejecerlos. Los vinateros
envejecían normalmente más los vinos tintos más que los blancos. En promedio, los productores envejecian
los vinos tintos premium populares entre 6-12 meses y los vinos de calidad al menos 18 meses. 20 Los
Winemakers (vinateros) tales como Mondavi envejecían vinos premium populares en barriles de roble
americano, que contenían 225 litros y costaban $250 cada uno. Muchos productores envejecían los vinos
de calidad en barriles de roble frances que costaban de $550 $600 cada uno. Los Winemakers usaban los
barriles una sola vez cuando hacían vinos de calidad y por hasta diez años cuando hacían vinos populares.
Muchos productores de vinos populares de precios bajos elegían usar tanques de acero inoxidable para
envejecer debido a su costo más bajo. Estos tanques en general que contenían 25.000 litros de vino,
valían $15.000 cada uno y duraban más de veinte años. 21
Embotellando y Embalado Cuando el envejecimiento estaba completo, los productores
embotellaban y etiquetaban el vino. La mayoría de productores de vino premium prefirian sellar las botellas
con corcho natural, mientras que los productores de vino de jarra normalmente usaban tapas de metal o
tapas roscas de plástico. Una pequeña vinera pagaría $2.00 por botella de vidrio, etiqueta y otros materiales
de embalaje, mientras que los productores más grandes unos $0.30.22. Los productores ponían cuidadosa
atención a los detalles de embalaje y etiquetado, porque la forma y la etiqueta de la botella comunicaban
acerca de la imagen y la calidad del vino. En la mayoría de países, las agencias gubernamentales regulaban
el etiquetado de vinos con relación a la cosecha, denominación, variedad, etcétera.
Marketing y Distribución La mayoría de los productores vendian su vino a los mayoristas que
distribuían los productos a los puntos de venta. El característico mayorista empleaba una fuerza de ventas
para vender muchas marcas de vino y otras bebidas alcohólicas a cuentas minoristas tanto para on como para
off premise. “on premise” retailers incluían supermercados, clubs de precios mayoristas, vendedores y
licorerías. Lugares “On premise” incluían restaurantes, hoteles y bares, que representaban el 55% de ventas
de ventas en US dólares en el 200023. En Europa, un porcentaje más alto de vino era vendido off-premise
(fuera de los lugares on premise) .24
Después de la revocación de la Prohibición en EEUU., regulaciones gubernamentales estatales crearon un

eficaz sistema tripartita de distribución que separaba a los productores, mayoristas y minoristas. Al
implementar este sistema tripartita, los estados esperaban impedir el crimen organizado para controlar la
distribución y la venta de alcohol. Por consiguiente, las vinateras distribuían usualmente sus productos a través
de vendedores mayoristas regionales independientes en EEUU., aunque Gallo manejaba a sus distribuidores
en varios estados que permitían tales prácticas. Veinte estados también siguieron prohibiendo la venta directa
de alcohol a los consumidores y muchos otros estados impusieron severas restricciones sobre la distribución
directa. En la mayoría de los otros países, las leyes que regulaban distribución eran menos restrictivas que en
EEUU. La mayoría de las naciones no promulgaron sistema tripartita de distribución, aunque, de hecho, esta
estructura tendía a existir en muchos mercados internacionales. Muchos países también permitieron la venta
directa de alcohol a los consumidores.
Cambios principales habían tenido lugar recientemente en los negocios mayoristas y minoristas del vino. Por
ejemplo, el número de vendedores mayoristas de bebidas alcohólicas en Estados Unidos habían decrecido al
75% desde los comienzos de los 1960 25. Cinco distribuidores controlaban ahora una parte sustancial del
mercado nacional (Anexo 11). La consolidación considerable había ocurrido también a nivel retailer.
Además, los americanos compraban cada vez más vino en los supermercados, almacenes sólo para socios y
cadenas comerciales. De hecho, Costco recientemente se convirtió en el más grande retailer de vino en
EEUU26. Los cambios ocurrieron también en el canal off premise. Muchas grandes cadenas hoteleras y de
restaurantes ahora compraban el vino centralmente en lugar de a nivel de establecimientos locales. Matt
Kramer, columnista de Wine Spectator, comentaba el impacto de estos cambios: “Hoy día el problema no está
en hacer vino de calidad. Hay muchísimo talento disponible. El problema ahora es vender el vino… la
distribución vea, es el problema real... vemos que la diversidad del vino se asfixia lentamente.” 27 Otros
estaban en desacuerdo con esta apreciación. Tim Bekins, comprador para la cadena de retail Trader Joe,
explicaba: “Me gusta obtener un buen vino de una pequeña viña y enviarlo a nuestras mejores tiendas. Esto
ayuda a diferenciarnos de otros retailers. Necesito las pequeñas viñas más de lo que ellos me necesitan.”28
La distribución y el retailing habían cambiado en otros países también. Las grandes firmas, en particular los
líderes cerveceros, dominaban la distribución de bebidas alcohólicas en Europa. Por ejemplo, Scottish and
Newcastle, el octavo cervecero más grande del mundo, distribuía más vino que ningún otro vendedor
mayorista en UK y están cerca del segundo lugar después de Heineken en Francia. A nivel de retail, la
industria europea del supermercado se volvió más concentrada en los 1990 (Anexo 12) .29 Los supermercados
y cadenas de descuento representaron un canal principal de distribución en Europa, representandso a
menudo el 70% o más de las ventas de off premise. Muchas cadenas grandes también ofrecían sus altamente
populares vinos populares de private label 30
Con relación al marketing, los productores de vino de jarra involucraron mucho a la televisión y publicidad
radial para promocionar sus marcas. En contraste, las viñas premium no gastaban mucho en publicidad al
consumidor; tendían a enfocar la atención en el canal de promoción. La mayoría de grandes firmas
emplearon una fuerza directa de ventas que trabajaba con mayoristas y minoristas. También se involucran en
campañas promocionales en ubicaciones on-premise para educar a los consumidores y para alentarlos a
probar los vinos de su compañía. Además, las compañías ofrecían excursiones, degustaciones de vino y otras
actividades educativas en sus viñas. Las compañías de vino premium más grandes gastaron sólo 2-3% de las
ventas en publicidad, mientras que tales gastos representaban entre 10-20% de ventas para el típico
cervecero o de productores de licores. 31 En el mercado completo estadounidense de vino, la publicidad
impresa, radial y los avisos publicitarios en las cadenas televisoras totalizaron $135 millones en el 2000; en
contraste, Anheuser Busch gastó él solo más de $400 millones. Los avisos publicitarios aparecieron
tradicionalmente en revistas de vino de última tecnología. Sin embargo, varias firmas habían comenzado a
hacer publicidad a nivel nacional en radio y TV.
Robert Mondavi
Robert Mondavi comenzó a hacer vino en Napa Valley en 1943, cuándo convenció a sus padres de comprar la
viña Charles Krug por $75.000. Tras la muerte de su padre, Mondavi administró la viña junto con su hermano,
Peter, pero a menudo discreparon respecto de cómo manejar el negocio. En 1966, Mondavi pidió $100.000
prestado a familiares e inversionistas privados y estableció su viña en los viñedo To Kalon (significa “más alta
belleza” en griego) en Oakville, California.32
La vinera Robert Mondavi se convirtió en una de las vinateras más innovadores, de mejor calidad de EE.UU. a
finales de 1960 y comienzos de 1970. La compañía introdujo muchas técnicas nuevas a la industria vitivinícola
de California, incluyendo fermentación fría, tanques de acero inoxidables y uso de pequeños barriles de roble
francés para envejecer vino de calidad. En 1972, el diario Los Angeles Times nombró al Cabernet
Sauvignon de 1969 de la vinatera como el mejor vino producido en California. Para estimular la demanda de
sus productos, Robert Mondavi se dispuso a educar a los consumidores estadounidenses y aumentar su
aprecio al fine wine. A través de los años, se convirtió en un líder promotor de la industria vinera de
California. Alentó a los visitantes a ir de excursión a los viñedos y saborear los nuevos vinos que había
creado. Además, Mondavi comenzó a ser anfitrión de conciertos, exhibiciones de arte y otros acontecimientos
culturales en la viña To Kalon. En 1976, la compañía estableció el programa Great Chefs, el primer programa
culinario de vinateras en EEUU. Robert Mondavi explicaba su filosofía con respecto al fine wine, comida y
artes: “Las personas que disfrutan de la comida, arte, música, también disfrutan de los fine wine y los disfrutan
más juntos...El vino es más que una bebida. Es una cultura.”
Robert Mondavi decidió entrar en el segmento popular premium a finales de 1970. Por consiguiente, compró
una cooperativa local y la renombró Woodbridge Winery (vinatera). Durante los ‘80, Woodbridge llegó a ser el
vino de venta masiva de la compañía y el año pasado, generó $265 millones de ingresos. Mondavi fue pionero
en un número de nuevas prácticas en Woodbridge incluyendo un fácil operación de filtrado en los cilindros
para producir vino blanco. Woodbridge también fue la primera winery en cosechar vinos varietales valorados
popularmente.
En 1979, Mondavi se convirtió en el primer vinatero de California al asociarse con un productor francés de
elite y producir un vino ultra premium en EEUU. Para lograr esto, la compañía formó una empresa conjunta al
50/50 con el Baron Phillipe de Rothschild, el patriarca de la Chateau (villa) Mouton Rothschild de la región de
Bordeaux en Francia. Ellos nombraron la nueva empresa Opus One. Timothy Mondavi, hijo de Robert, trabajó
con Lucien Sionneau, vinatero de Mouton-Rothschild para producir la primera vendimia de Opus One en
Oakville. En 1998, los socios vendieron su prestigioso vino en más de 65 países.
La compañía realizó una colocación de acciones inicial en junio de 1993 con el fin de financiar las inversiones
sustanciales de winery en capital circulante, adquisición de tierras y replantación de la viña. Durante el año
siguiente, la compañía lanzó una nueva marca de vinos de la región Central de la Costa de California e
introdujo una línea varietales italianos cultivados en California llamados La Famiglia Di Robert Mondavi. A
través de este período, la compañía continuaba aumentando su reputación como un líder innovador en la
industria. Mondavi comenzó a trabajar con la NASA en 1993 para aplicar teledetección y la tecnología de
cartografía digital para mejorar el manejo de los viñedos. Además, la compañía introdujo una botella de tapa
rosca que pronto muchos otros adoptaron.
Mondavi inició una serie de empresas conjuntas internacionales a parir de mediados de los ‘90. La compañía
formó una empresa conjunta del 50/50, nombrándola Luce Della Vite (luz de la vid), con la familia Frescobaldi
de Italia. Los socios compraron tierra junto a la hacienda de Frescobraldi y produjeron su primer vino de lujo
en 1995. Mondavi estableció una empresa conjunta del 50/50, nombrándola Caliterra, con la familia Chadwick
de Chile en 1996. Cuatro años más tarde, ellos emprendieron una empresa conjunta con Rosemount de
Australia para producir dos vinos nuevos de calidad superior, uno de Australia y uno de California. La
compañía también empezó a contratar vinos no envasado desde Francia a finales de los ‘90, donde el
envejecido y embotellado se realizaba en Woodbridge bajo la etiqueta Vichon Mediterranean. Mondavi
entonces se dispuso a adquirir 120 acres de viña en el sur de Francia. Esperaban desviar la producción de los
vinos Vichon a esta propiedad, pero los ciudadanos locales expresaron su aguda oposición para los planes
de la empresa. Un winemaker local dijo, “Los Mondavis terminarán destruyendo a nuestros artesanos
tradicionales que hacen vino, tal como McDonald’s está destruyendo la gastronomía francaesa.”34 La
compañía abandonó sus planes y vendió Vichon en 2001.
Robert Mondavi hizo varias inversiones principales en California en los pasados tres años. Primero, la
compañía emprendió el proyecto To Kalon, una renovación de $28 millones de su principal winery en Oakville.
Mondavi también abrió Golden Vine Winery en un nuevo parque temático Disney en California. Esta
atracción celebró la historia y el patrimonio de la industria de vino de California y proporcionaba una
oportunidad para educar a los consumidores acerca de los vinos premium de California. Finalmente, la
compañía adquirió winery Arrowood, lo cual produjo vinos de alta calidad en la región Sonoma de California.
Robert Mondavi, ahora de 88 años, todavía gastaba una gran cantidad de tiempo educando al público
estadounidense acerca del fine wine. Él y su esposa, Margrit, se convirtieron en benefactores principales de
Copia: American Center of Wine Food and the Arts (Centro estadounidense para el Vino, Comida y Artes), el
cual fue abierto en 2001. Mientras Michael Mondavi realizaba las funciones de Presidente del Directorio, su
hermano Tim continuó como cabeza de winemaker y Vice Presidente. La familia aún mantenía el 50% de las
acciones de la empresa y la mayoría del derecho a voto.
Winemaking
Tim Mondavi y su equipo aspiraban a crear los vinos más finos en el mundo. Para lograr esa meta, Tim y los
otros Mondavi Winemakers a menudo experimentaron con técnicas nuevas diseñadas para realzar la calidad
de los productos de la compañía. Tim también trató de utilizar procesos de técnicas naturales, a lo largo del
proceso del crecimiento de la uva y winemaking e introdujo muchas técnicas de cultivo y winemaking
ambientalmente amigables a través de los años. En los ‘70, Tim inventó el término "growing wine"(viticultura)
para describir su creencia ferviente que los procesos de crecimiento y de vendimia de la uva no podían verse
como separadas de la práctica de hacer fine wine. Él describía a menudo el producto final como “arte
líquido”35
Mondavi poseía y arrendaba 9.700 acres de viñedos en California y las empresas conjuntas controlaban unos
1.600 acres adicionales en Chile, Italia y California. Estas viñas proveían aproximadamente 7% del suministro
total de la uva de la compañía en FY2001 (año fiscal). Mondavi contrataba un gran porcentaje de sus uvas
internamente para sus vinos de más alta calidad. Por ejemplo, la etiqueta Robert Mondavi Winery (RMW)
obtenía el 63% de sus uvas a partir de las viñas de la compañía. La firma había invertido más de $50 millones
durante los pasados diez años para volver a replantar las viñas después de la epidemia de la filoxera.
Mondavi pensó aumentar su contratación interna de uva a aproximadamente el 25% en el 2005. La compañía
compró el resto de su suministro de la uva de los 360 cultivadores independientes, 100 de los cuales
administraban viñedos en Napa Valley. La compañía celebró largos contratos a largo plazo con los
agricultores para comprar aproximadamente el 75% de la producción. Mondavi trabajó de cerca con los
agricultores cultivadores para asegurar la calidad del suministro de la uva, y para implementar técnicas nuevas
de agricultura desarrolladas en las propias viñas de la compañía.
Mondavi operaba winery en California: Robert Mondavi Winery, Woodbridge, Byron, La Famiglia di Robert
Mondavi, Arrowood, y Opus One (administrada en conjunto con Chateau Mouton Rothschild). Cada una de
estas winery utilizaba moderna tecnología para garantizar el manejo adecuado de las uvas, la fermentación
de más alta calidad y los procesos de envejecimiento. En la recién renovada emblemática winery, por
ejemplo, la compañía había instalado un sistema de flujo de avanzada tecnología que eliminaba la necesidad
de bombas para transferir el jugo de las trituradoras a los tanques de fermentación a los barriles del roble. La
instalación también constaba de 56 tanques de fermentación de roble francés de 5,000 galones que realzaban
el aroma y sabor del vino. El barril del roble de envejecimiento permaneció como la marca registrada del
proceso de winemaking de Mondavi; la nueva bodega de vino Oakville contenía un suberráneo con clima
controlado que contenía 1.300 barriles de roble.
Productos
Mondavi producía 16 diferentes marcas de vino a través de las propias bodegas de vinos y alianzas (Exhibit
13). Cada marca tenía una reputación por la calidad en su segmento de mercado, aunque las técnicas de
winemaking variaban dependiendo del precio básico del producto.
Robert Mondavi winery En FY2001, la compañía vendió 356.000 cajas de su marca emblemática,
RMW, haciéndola la tercera etiqueta con ventas más alta de la compañía. Mondavi produjo estos vinos en su
winery recién renovada de Oakville. La marca consistía en cuatro clases de vino: Napa Valley, District,
Reserve y Spotlight. Los vinos Napa Valley fueron el corazón de la marca del producto e incluían una línea
completa de vinos de calidad para servir con las comidas. Los vinos District representaron denominaciones
particulares dentro de Napa Valley tales como Oakville, Carneros y Stags’ Leap. Mondavi adjuntaba la
etiqueta Reserva a los vinos de más alta calidad producidos en Napa Valley y los vinos Spotlight eran
especiales, productos de distribución limitada disponibles sólo a través del retail store de la viña.
Robert Mondavi Coastal Private Selection En los inicios de los ‘90, los competidores comenzaron a
aprovecharse del hecho que Mondavi no tenía un producto de stock limitado del segmento super premium y
los retailers respondieron exigiendo descuentos en los vinos RMW. Para contrarrestar estas amenazas, la
compañía introdujo su marca de vinos Robert Mondavi Coastal en 1994 y le puso como precio a los vinos de
$7-$10 por botella. Esto permitía a la compañía mantener un precio básico más alto para sus vinos RMW. 36
Mondavi no operaba una winery separada para los productos Coastal; en lugar de eso, los procesos de
winemaking y embotellado tuvieron lugar en varias otras winery de la compañía, Las ventas de Coastal
crecieron rápidamente en los ‘90 y se convirtió en la segunda marca de ventas más altas de la compañía. Sin
embargo, la compañía se mostró desconforme recientemente con el hecho que esta marca no había emergido
como un líder de categoria. Además, Coastal enfrentó competencia cada vez más intensa con las
importaciones australianas así como también los rivales de California como Beringer, Kendall Jackson y Clos
Du Bois. Gallo también escenificó una entrada agresiva en el negocio del vino premium. La fijación de precios
llegó a ser bastante más competitiva en segmento de mercado de Coastal. La compañía respondió
reformulando sus vinos Coastal y renombrando la marca “Robert Mondavi Coastal Private Selection” en el
otoño de 2001. La compañía esperaba elevar el nombre Mondavi al realzar la imagen de estos vinos.37
Woodbridge La compañía entró en el segmento popular premium en 1979 con su nueva marca
Woodbridge. Sin embargo, la firma puso el nombre Mondavi en la etiqueta para enfatizar la conexión con la
imagen de calidad de la familia. Gradualmente, la compañía realzó el perfil de la marca Woodbridge y le restó
importancia a la afiliación con la familia Mondavi.38Aunque los precios eran mucho más bajos que los de RMW,
la compañía empleaba las prácticas de winemaker, como el barril de roble envejecido, que muchos rivales en
este segmento no utilizaban. La línea de productos Woodbridge representaba el 76% del volumen de cajas
de la compañía y el 57% de los ingresos en el 2001. Luego de los años de rápido crecimiento, Woodbridge
enfrentó creciente competencia en el segmento popular. Rivales, como Gallo y Beringer, ofrecían precios
agresivos y promoción de nuevos productos. Además, muchos productores de vino de jarra y compañías de
licores habían adquirdo las marcas populares y comenzado a aumentar los gastos de marketing para estos
productos.
Otras Marcas de California Mondavi adquirió o lanzó varias marcas de California a través de los años.
Byron winery, localizada en la región Santa Barbara, posicionó sus vinos en los segmentos del vino ultra
premium y luxury del mercado. En 1994, Mondavi introdujo la línea La Famiglia Di Robert Mondavi de
varietales de vinos italianos. La compañía en la actualidad fijó el precio de estos vinos en $15-$40 por botella y
los comercializó en los restaurantes Italianos de lujo y con los compradores que los llevan casa. El
apisionamiento, fermentación y envejecimiento de esta marca se realizaba en una winery que la compañía
compró en Oakville y el embotellado se hacía RMW. Mondavi adquirió la winery Arrowood en el 2000, dando
a la compañía presencia en la región de Sonoma. Arrowood producía fine wine, que generalmente costaban
$40 o más, usando uvas cosechadas exclusivamente para los específicos denominados de Sonoma County.
Alianzas Estratégicas Internacionales A través de sus asociaciones internacionales, Mondavi

quiso comenzar a producir fine wine en otras regiones del mundo y realzar su reputación como uno de los
winemakers más refinados del mundo. Michael Mondavi explicó: “Vendemos dos cosas, calidad de imagen y
calidad del liquido. Mientras más alta la calidad del vino, más alta es la imagen y el consumidor está dispuesto
a pagar más por el vino.”39 Nada proporcionaba más prestigio para Mondavi que la asociación con Opus One.
Opus One producía uno de los vinos más refinados del mundo en una winery de $29 millones recién construida
en Napa Valley. La empresa conjunta vendió más de 30.000 cajas al año sobre una base restringida con un
precio de venta al público de $140 por botella.
La compañía manejó cuatro otras empresas conjuntas en 2002. La asociación Frescobaldi produjo tres vinos
de lujo. Los socios producían este vino en Montalcino, Italia y vendieron la mayor parte de él en los EEUU. La
empresa conjunta chilena de Mondavi producía dos vinos: la marca de lujo Sena y la Caliterra enfocada al
segmento popular premium. El apisonamieno y fermentación se realizaban en una nueva winery localizada en
Chile. La empresa conjunta envió el vino a granel a California para envejecerlo y embotellarlo y vendió
aproximadamente el 25% del producto en EEUU. Mondavi recientemente adquirió también un 49% en
Ornellaia, un winemaker de lujo en Italia y la compañía invirtió $8 millones en una empresa conjunta con
Rosemount de Australia.
Distribución
Mondavi vendió sus vinos a través de una red de más que 100 distribuidores de vino independiente y de licores
en Estados Unidos así como también a través de importadores y agentes en otras naciones. La compañía
mayorista más grande, Southern Wine and Spirits, representaba el 29% de ventas de la firma. Los 15
distribuidores líderes generaban aproximadamente los dos tercios de los ingresos de Mondavi. El gran
distribuidor típico manejaba más de 2.000 productos incluyendo las principales marcas de la mayoría de sus
rivales.40 Estos mayoristas vendian los productos de Mondavi tanto en locales de retail on y off premise.
Costco, el retail de vinos más grande de la nación, representaba el 10% del volumen total de las cajas de
Mondavi.41
Mondavi empleó casi a 200 vendedores (más de de 60 individuos en FY1995) para comercializar las marcas de
la compañía para los distribuidores independientes y grandes clientes de retail.42 Una sola fuerza de ventas
apoyaba todas las marcas de la compañía. Proporcionaban a los mayoristas un calendario detallado de las
campañas de marketing y promocionales y educaron a los distribuidores respecto de los vinos de la compañía.
Mondavi organizó concejos de distribuidores para reunir información y retroalimentación de su red de
mayoristas. Varios grandes distribuidores expresaron recientemente desacuerdo con la organización de ventas
de Mondavi. Ellos arguían que una sola fuerza de ventas no podría comercializar y mantener la línea entera de
productos de la compañía eficazmente. Por ejemplo, señalaron que los vendedores necesitaron gastar una
gran cantidad de tiempo introduciendo los vinos ultra premium y luxury de Mondavi. En contraste, la fuerza de
ventas se canalizó bastante más en las promociones, precios, demand forecasting (capacidad de adelantarse
a la demanda) ty manejo de shelf space para productos de precios polulares. Los mayoristas también opinaron
que las marcas vendidas a través de canales diferentes, hacen difícil para un solo vendedor apoyar una línea
completa de productos. Aproximadamente el 80% de las ventas de Woodbridge ocurrieron a través de los
supermercados y mass merchandisers, mientras la mayoría de vinos de categoría fueron vendidos en
restaurantes y licorerías.43
Mondavi obtuvo el 8% de sus ingresos de exportaciones (Anexo 14). Woodbridge representaba una mayoría
de ventas de exportación, aunque RMW exportó un porcentaje más alto de su vino que cualquier otra marca
Mondavi. La firma normalmente vendía su vino a un importador, quien distribuía los productos para los
mayoristas o se los enviaba directamente a los retailers. Casi la tercera parte de las exportaciones de Mondavi
fueron para Canadá, donde se vendió directamente a la red de retail gubernamentales en Ontario y British
Columbia. La compañía tuvo éxito también en Suiza, donde embarcaron directamente a Movenpick, a un
agente de restaurantes, hoteles y retail outlets. UK representaba una enorme oportunidad, pero ese era un
mercado muy competitivo en el cual las firmas australianas poseían 7 de las 11 marcas líderes en el
mercado.44
Marketing
Mondavi estimó que el 12% de los consumidores bebió el 88% del vino comprado en los EEUU. 45
Tradicionalmente, los esfuerzos de marketing de la compañía intentaron identificar a los líderes de opinión
dentro de este grupo y mejorar su conocimiento y su aprecio de los vinos de Mondavi. La firma ofreció
degustaciones de vino, seminarios y otros acontecimientos educativos y culturales para alcanzar al núcleo de
este de bebedores de vino. Cada año Mondavi condujo 350.000 excursiones en los viñedos Oakville.
Además, la compañía se ofreció a sesiones de entrenamiento en hoteles y restaurantes de lujo para demostrar
cómo introducir mejor sus vinos a sus consumidores. También la compañía trató de contactar expertos en vino
a través de la publicidad impresa en revistas influyentes tales comoThe Wine Spectator, Bon Appetit y Food
and Wine.
Con el tiempo, la compañía comenzó a publicitarse más extensamente para ampliar su base de clientes.
Mondavi lanzó su primera campaña publicitaria radial para promover las marcas Woodbridge y Coastal en
1998 y su primera publicidad por televisión nacional en otoño de 2000. 46 Los gastos de la compañía en
publicidad, incluyendo displays de exhibición, alcanzaron los $20 millones en 2001. Michael Mondavi
reflexionaba retrospectivamente en las limitaciones de las estrategias de marketing de la firma a comienzos
de los 1990:
Todos aquellos eventos de gala. Fuimos complacientes, arrogantes y comenzamos creyendo en

nuestra propia publicidad. Por décadas, nuestra industria envió un mensaje equivocado, que el vino era
para las ocasiones especiales, mientras que las cervecerías le dijeron a las personas que la cerveza es
la bebida para cada ocasión. Eso es una locura. En la tierra de origen (Italia), el vino era una bebida
para los obreros, no era una bebida elitista, para los de bebedores que trabajaban en las oficinas.
Nuestra meta es cultivar al cliente quitándole misterio al vino, mientras todavía se mantiene la magia.47
Mondavi continuó buscando formas para establecer contacto con potenciales bebedores de vino y educarles
acerca del fine wine. Por ejemplo, la compañía invirtió $11 millones en el Golden Vine Winery en California
Adventure Theme Park.48 La atracción, que abrió en febrero del 2001, contenía una mini-viña, exhibiciones que
mostraban las fases del proceso de winemaking, una terraza al aire libre para saborear el vino y cenar, un
restaurant de lujo, comida gourmet y vinoteca. Mondavi estimó que cuatro millones de personas visitarían esta
winery cada año. 49 Sin embargo, el parque no atraía a las multitudes que Disney había anticipado y el perfil
demográfico de los visitantes no llenó las expectativas de Mondavi. Por consiguiente, Mondavi traspasó a
Disney los activos de Golden Vine Winery y la compañía descontó de los impuestos $11 millones en FY2002.
Organización
Tradicionalmente, Mondavi había sido organizado funcionalmente con los primeros vicepresidentes a la cabeza
de la producción, ventas, marketing, finanzas, etcétera. En 2001, la compañía decidió reorganizar sus
operaciones en tres unidades comerciales bien definidas: RMW (incluyendo a Coastal), Woodbridge y
Empresas Conjuntas y Small Wineries. La compañía unió la compensación ejecutiva a la cantidad por la cual
cada unidad regrese el excedente del costo del capital de la compañía. La compañía implementó esta nueva
estructura de organización con el fin de estimular el desarrollo de un posicionamiento evidente, bien definido y
competitivo para cada marca. La nueva estructura dio a las unidades comerciales la oportunidad y la
autonomía para desarrollar ventas personalizadas y estrategias de marketing para cada una de líneas de
productos de la compañía. En su carta más reciente a los accionistas, Michael Mondavi y Greg Evans
explicaron por qué eligieron adoptar esta nueva estructura y en particular, por qué establecieron una unidad
comercial separada para las empresas conjuntas y las winery más pequeñas de California:
Una [razón] es la importancia de claridad de la marca, queremos asegurar que la marca Robert Mondavi
mantiene una imagen de calidad bien definida en el mercado y no extralimitado en un genérico, un
solo proveedor para los consumidores.50
Competencia
Mondavi afrontó tres tipos de competidores: firmas rivales que estaban enfocadas en fabricar vinos premium,
productores de grandes volúmenes moviéndose agresivamente en el negocio de vino premium y compañías
globales de bebidas alcohólicas que adquirían winery para complementar sus negocios de cerveza y/o licores.
Vea el Anexo 15 para un perfil de los competidores seleccionados y Anexos 16-18 para el de la cerveza,
vino e industrias de licores.
Focalizado en Los Competidores
Kendall-Jackson Jess Jackson y su esposa, Barbara Banke, fundaron Kendall-Jackson Estates en

1982. La firma se convirtió en una de las primeras winery proveedoras de uvas de las regiones del norte y
centro de la costa de California. Kendall Jackson utilizó técnicas tradicionales de winemaking como la cosecha
manual y fermentación en barril de roble. La compañía irrumpió en escena en 1983 con su Chardonnay ultra -
premium, el cual ganó el mejor premio en la American Wine Competition. La compañía ahora ofrecía cuatro
líneas de productos que competiían en los segmentos luxury, ultra y super premium. Cada uno llevaba el
nombre de marca Kendall Jackson. El vino mejor vendido, llamado Vinter’s Reserve valía entre $10-$16 por
botella y competía directamente con la marca Coastal de Mondavi. Recientemente, la compañía comenzó a
producir vinos K-J Collage, que mezclaban dos varietales de uva con sabores complementarios (e.g. Cabernet
Sauvignon y Merlot). La compañía puso como precio a estos vinos $10 por botella. Kendall Jackson vendieron
4.4 millones de cajas de vino en 2001, un incremento del 19% del volumen en 1999 y generó apenas $400
millones de ingresos.51 La firma poseía 11.000 acres de viñedos y operaba cuatro wineries. 52 Kendall Jackson
se había movido realmente de forma muy agresiva para desarrollar producción de uvas en otros países. Más
que formar empresas conjuntas, la firma compró cantidades extensivas de tierrras y construyó bodegas de
vino en Chile, Argentina, Italia y Australia. La compañía vendía el vino de estos países bajo las marcas Villa
Arceno (Italia) y Yangarra Park (Australia). Michael Mondavi explicó la diferencia entre las filosofías de dos
firmas con respecto a la expansión internacional:
Nuestra filosofía es trabajar con los socios locales. La filosofía de Jess es entrar en el país,
comprar la tierra y tal vez hablar con los vecinos. Él ha creado mucha agitación. Tenemos una
pasión similar por la excelencia y hambre de conocimientos. Pero no somos lo suficientemente
inteligentes para hacer lo que Jess está haciendo.53
La compañía contrató a Lew Platt, anterior Presidente y director Ejecutivo de Hewlett-Packard, como su jefe
ejecutivo en febrero del 2000. Platt evaluó una serie de alternativas estratégicas para el negocio, incluyendo
vender acciones al interior de la compañía o vender para un competidor. La firma recibió ofertas en 2001 de
compradores incluyendo BRL Hardy, Diageo y Brown Forman. Los analistas estimaron el precio inicial en $1.5-
$2.0 billones. 54 Finalmente, la compañía decidió permanecer como una firma independiente y Lew Platt Lew
dimitió como CEO en junio del 2001. 55
Trinchero Estates John y Mario Trinchero compraron la winery Sutter Home en 1947. Los hermanos
Trinchero vendian el vino a granel a los clientes en Napa Valley durante los años 1950 y 1960. Bob Trinchero,
hijo de Mario, se propuso mejorar la calidad de los vinos de la firma cuando se convirtió en el principal
winemaker. Él transformó a la compañía cuando desarrolló la marca registrada de la firma White Zinfandel en
1972. La demanda para este vino popular de bajo precio crecía rápidamente y se convirtió en el vino premium
de mayor venta en América en 1987. La firma gradualmente introdujo otros varietales incluyendo Chardonnay
y Merlot. En 2002, Sutter Home estaba posicionada como una de las 10 marcas más sobresalientes de vino
en los EEUU y Trinchero permaneció como una empresa familiar con sales de aproximadamente $400
milliones.
Sutter había introducido muchas innovaciones favorables al consumidor que apuntaban al segmento popular
premium. Estos incluyeron botellas individuales, variedad premium sin tapas sin corcho y etiquetas
autoadhesivas. La compañía también lanzó nuevos productos innovadores como Soleo, un vino tinto ligero
que se toma enfriado y Sutter Home Fre, un vino sin-alcohol diseñado para atraer a mujeres embarazadas,
choferes en función y para otros que no consumían alcohol. A finales de los ‘90, la compañía ensanchó su
línea de productos introduciendo una marca de vinos ultra-premium llamados M.Trinchero Founder’s Estates.
Además, la firma lanzó Trinity Oaks, producida usando una mezcla de uvas de las regiones de la Costa
Central y Lodi. La compañía puso a estos vinos un precio de aproximadamente $10 por botella. Finalmente,
la familia Trinchero introdujo la marca Montevina, que consistía principalmente en varietales italianos
cultivados en California. La firma puso a estos vinos un precio de aproximadamente $12 por botella.
Southcorp Hasta hace poco, Southcorp competía en un rango de los hetrogéneos negocios
incluyendo vino, embalajes, elecrodomèsticos y hervidores de agua. En el 2001, la compañía articuló su visión
de “llegar a ser la compañía lider mundial de vinos premium de marca.”56 Para lograr esto, la firma decidió
enfocar exclusivamente la atención en el negocio del vino premium y dejar todas las otras unidades
operativas. Southcorp se convirtió en el productor de vino premium más grande del mundo con la adquisición
de Rosemount Estates en $728 millones en febrero del 2001. Las compañías combinadas poseían casi 20.000
acres de viñedos, casi todas localizadas en Australia.57 Las firmas vendieron 20 millones de cajas de vino
premium y generaron aproximadamente $750 millones de ingresos en el último año. 58 Tres marcas (Lindeman,
Rosemount y Penfold) representaban el 77% de ingresos de la compañía. 59 La compañía comercializó estas
marcas a través de una fuerza de ventas global de aproximadamente 300 personas. 60 Southcorp poseía 35%
del mercado y vendió 7 de las 10 marcas más sobresalientes en Australia. 61 Sin embargo, la compañía generó
sólo el 40% de sus ingresos en el país. La mayor parte de las ventas restantes de la firma vinieron de
América del Norte y Europa. La firma producía 2 de las 5 marcas importadas en EEUU. 3 de las 10 marcas
líderes en UK.62 Southcorp representaba el 7% de todas las importaciones de EEUU y el 10% de todas las
importaciones de UK. 63
Tom Park, CEO de Southcorp previo el trato, esperaba que el trato generara $12 millones anuales en los
costos de las sinergias durante los siguientes tres años. Los ahorros vendrían de cuatro áreas: racionalización
de operaciones administrativas, consolidación de oficinas de ventas en UK y EEUU, reducciones en el costo
del transporte, cambio en el contrato de instalaciones para las winery. Park no esperaba reducir el tamaño de
la fuerza de ventas, aunque esperaba reorganizarlo para realzar cobertura geográfica del canal. Park creía
que el consorcio proveía una oportunidad para la reducción de costos adicionales a largo plazo en adquisición
de botellas, embalaje y remoción de desperdicios. Él no había especificado la cantidad de estos ahorros
potenciales. Park también anunció su intención de simplificar la cartera del producto, quitando las marcas poco
lucrativas y reduciendo competencia directa entre los vinos de la compañía. La compañía pensaba hacer crecer
las ventas de sus tres marcas centrales y aumentar las exportaciones de sus marcas regionales más fuertes
como Wynns Coonawarra Estate, Coldstream Hills y Devil’s Lair 64. Southcorp también esperaba que los vinos
ultra premium y luxury aumentaran sus ventas y continuar moviéndose más agresivamente hacia otros
mercados internacionales como Japón y Hong Kong. 65
Productores de Gran Volumen
E&J Gallo Ernest y Julio Gallo fundaron su winery en 1933. Para iniciar, Ernest pidió prestado $5.000 a su
suegra y Julio contribuyó con los ahorros de su vida de $900. 23 Los hermanos aprendieron a hacer vino
leyendo folletos de la biblioteca. Ernest enfocó la atención en el marketing mientras Julio se concentró en el
winemaking. 66 Con el paso del tiempo, Gallo se convirtió en el productor de vino de jarra dominante en EEUU.
Al principio del siglo 21, Gallo se había convertido en el más grande productor de vino en el mundo y líder
exportador estadounidense. Gallo vendió 3 de las marcas 4 más sobresalientes en EEUU, que producía 60
millones de cajas de vino y generaba más de $1.6 billones de ingresos en el FY2001. 67 Gallo permaneció
como una empresa familiar, concentrándose en su visión de “una botella de vino Gallo en cada mesa.”6
Gallo poseía más de 16.000 acres de viñedos en California y compraba casi 1 de cada 3 racimos de uva
cosechadas en el estado.69 Durante los ’70, Gallo marcó nuevos rumbos en el desarrollo de contratos a largo
plazo con los productores independientes y comenzó a trabajar de cerca con proveedores para facilitar la
transferencia de mejores prácticas. La compañía invirtió fuertemente en R&D y este trabajo condujo a muchas
innovaciones en el crecimiento de la uva y winemaking. Gallo construyó aún plantas de laboratorios genéticos
avanzados durante los ‘90. La compañía produjo sus vinos de jarra en tres enormes, de costo efectivo y
tecnológicamente sofisticadas “fábricas de vino” en Modesto, California. 70 Los tanques más pequeños en estas
instalaciones de producción contenían 100.000 galones de vino.71
Gallo había adoptado una estrategia de integración vertical sustancial. Ellos tenían una cantera de cal, una
fábrica de corchos para botellas, producción de tapas roscas de aluminio y el noveno fabricante más grande de
envases de vidrio en EEUU. Gallo también operaba una flota de 200 camiones y una red de centros de
distribución a lo largo de todo el país. La compañía tenía sus propios distribuidores en doce estados y en
otras regiones, Gallo estableció relaciones exclusivas con vendedores mayoristas independientes. Gallo
también trabajó de cerca con los grandes minoristas. Por ejemplo, la firma se asoció recientemente con Wal
*Mart para comenzar a vender Alcott Ridge, línea de vinos prívate label para ser vendida en Wal *Mart y
tiendas Sam’s Club a $6-7 por botella.
Muchos observadores de la industria vieron a Gallo como un portento en ventas y marketing. La compañía
gastó mucho en el negocio de la publicidad para construir marca de valor y emplearon una gran fuerza de
venta. Además, la compañía realizó una investigación del consumidor muy efectiva para detectar los cambios
en los gustos y preferencias y luego usó sus descubrimientos para introducir productos nuevos. Por ejemplo,
la firma detectó la demanda creciente para las bebidas carbonatadas en los ‘60 y por consiguiente, introdujo la
marca popular Andre de vino espumante en 1971 y el muy famoso wine cooler (vino hecho con malta y jugo de
frutas, usa uvas de baja calidad y poca graduación alcohólica) Bartles and Jaymes durante los ‘80.
Gallo reconoció el cambio en los gustos del consumidor hacia vinos más complejos muchos años atrás y
comenzó a adquirir viñas de alta calidad a todo lo largo de Sonoma County. La firma ahora poseía más de
6.000 acres en la region.73 La compañía también gastó $70 millones para construir una winery premium de
avanzada tecnología, teniendo una de las bodegas de vino más grandes del mundo. La compañía lanzó la
marca de vinos premium Gallo de Sonoma en 1993. La línea de productos incluyó varietales mezclados que
costaban $10 por botella, vinos de denominaciones específicas cuyo precio era de $16-$20 y Estate wines
cuyo precio era de $35-$50. La winery de Sonoma produjo otras marcas premium incluyendo también Turning
Leaf y Rancho Zabaco. Algunos observadores cuestionaron la habilidad de Gallo para tener éxito en el
segmento premium. Seymour Leikind, asesor de la industria, expuso sus dudas: “Luego de los años y los años
de construir su imagen como el productor de bajo costo, ¿ puede convencer al consumidor que hace vinos de
calidad?” 74
Gina Gallo, la nieta de Julio de treinta y cuatro años se convirtió en winemaker y la fuerza creativa detrás de
Gallo de Sonoma. Bajo de su liderazgo, los vinos Gallo de Sonoma comenzaron a ganar muchos prestigiosos
premios en competencias internacionales, generando asombro a lo largo de la industria. La compañía la
presentó en su primera campaña nacional de publicidad para los vinos Sonoma en 1999. Los anuncios
retrataban una imagen del vino tan “de vanguardia, joven y divertido.”75 Con Gina Gallo como cara pública de
la marca, las ventas de cajas se dispararon incontrolablemente de las 225.000 en 1998 a las 680.000 en
1999. 76 Los consumidores comenzaron a reconocer a Gallo de Sonoma como un gran valor entre los vinos de
alta calidad y Gallo comenzó con los planes de expansión anunciada para su bodega de vino Sonoma. Aún,
los analistas de la industria se preguntaban acerca del problema de la imagen de la firma y en particular, se
refirieron a la falta de un vino “distintivo” de vanguardia en el mercado. 77
Constellation Brand Constelación Brands, una empresa controlada por la familia Sands, transada en la
bolsa, fue una jugadora lider en el segmento de vino de jarra con marcas como Inglenook, Almaden y Paul
Masson. La empresa también fue la segunda lider importadora de cerveza en Estados Unidos y el cuarto
nacional más grande productor de licores. En estos últimos años, la firma adquirió un número de compañías
de vino premium incluyendo Franciscan States, Ravenswood y Turner Road. La compañía estableció una
empresa conjunta con BRL Hardy, llamado Pacific Wine Partners, para comercializar vinos Premium
australianos en Estados Unidos. Además, Constellation adquirió Matthew Clark, un mayorista líder de bebida
alcohólica de UK.
Constellation generó $2.4 billones de ingresos en FY2001. Las ventas del vino de jarra y premium popular
representaban el 29% de las ventas, mientras los vinos super y ultra premium totalizaban $93 millones. Las
importaciones de cerveza, licores y la filial Matthew Clark representaba el resto de ventas de la firma.
Constellation escogió utilizar fuerzas de ventas separadas para sus diferentes líneas de productos. Una
fuerza de ventas se enfocó en la cerveza y negocio de licores, mientras que otra filial comercializaba el vino
de jarra y vinos populares premium. Una tercera fuerza de ventas se enfocaba en las importaciones
distribuidas a través de Pacific Wine Partners y otro equipo se dedicó a comercializar los vinos super y ultra
premium. Algunos analistas especularon que la compañía había intentado adquirir Trinchero Estates
recientemente con el fin de penetrar en el segmento Premium, pero habían escogido no hacerlo por alto
precio solicitado y la considerable deuda resultante de las adquisiciones hechas por Constellation.78
Productores de Cerveza y Licores
Grupo Foster El grupo Foster ha producido cerveza en Australia por más de cien años. La marca de
compañía se hizo popular a través de toda Australia y en muchos mercados extranjeros durante las últimas
décadas pasadas. En 2001, la Cerveza Dorada de Foster se ubicó como la segunda venta importada de
cerveza más alta en UK y la sexta mejor venta importada en Estados Unidos. Como todos los cerveceros
grandes, Foster ha utilizado un proceso estándar y altamente automatizado para producir sus cervezas. La
compañía comercializó sus cervezas usando anuncios humorísticos y entretenidos como su campaña “Foster’s
– It’s Australian for Beer”. La compañía entró en la industria de vino durante mediados de los ‘90 con la
adquisición de Mildara Blass, uno de las principales winery premium de Australia. En octubre del 2000, la
compañía se convirtió en un jugador global principal con la adquisición de Beringer, una winery con ventas
anuales de $460 millones y ganancias de $71 millones. Para Foster en general, la cerveza y el vino dieron
cuenta de 38% y 35% de renta respectivamente en FY2001. La compañía también operaba una cadena de
bares en Australia y un pequeño negocio de licores.
Foster aspiraba a convertirse en “una compañía global de vino con una presencia líder en cada mercado de
vino premium de todo el mundo.”79 La Gerencia vio el vino como motor primario de crecimiento de la
compañía, aunque reconocieron y valoraron el fuerte flujo de caja generado por el negocio de la cerveza. La
adquisición de Beringer había sido cara, pero proveyó a Foster con una de las 10 marcas más sobresalientes
de vino en Estados Unidos. Beringer también tenía el liderazgo de participación en el mercado en EEUU. en
el segmento super Premium. El trato transformó a Foster en uno de los cinco más grandes productores de
vino en el mundo. Los analistas de la industria esperaban pocos costos de las sinergias para emerger de la
adquisición. Sin embargo, esperaron que la compañía para impulsar la posición de Beringer en Estados
Unidos para aumentar las exportaciones de vinos de Mildara Blass. Inversamente, anticiparon que Foster se
aprovecharía de sus activos de la cerveza internacional y del vino para cultivar las exportaciones de Beringer80
Beringer también poseía la parte principal de mercado en Estados Unidos en el segmento súper del premio El
trato Foster de transformado en uno de los cinco más grandes productores de vino en el mundo. Los analistas
de la industria esperaron que pocos cuesten sinergias para descollar de la adquisición. Sin embargo,
esperaron que la firma apalanque la posición de Beringer en Estados Unidos para aumentar exportaciones de
vinos Mildara Blass. Inversamente, anticiparon que Foster tomaría ventaja de sus activos de cerveza y vino
internacional para hacer crecer las exportaciones de Beringer.80
Diageo Guinness y GrandMet se fusionaron en Noviembre de 1997 para formar Diageo. La nueva compañía,
establecida en Londres, se convirtió en el más grande productor de licores del mundo y el quinto más grande
productor de vino en el mundo. La firma también poseía Guinness Brewing, Pillsbury Foods y la cadena del
restaurante Burger King. Diageo anunció que en julio del 2000 intentó enfocar exclusivamente la atención en el
negocio de las bebidas alcohólicas y la firma acordó vender Pillsbury a General Mills. A comienzos del 2002,
Diageo estaba tratando de decidir si vender las acciones al interior de Burger King o vender parte de las
acciones.81
Diageo generó casi $20 billones de ingresos en FY2001. La extensa cartera de la compañía en marcas de
licores incluía Smirnoff, Johnnie Walker, J&B y Gordon’s. 38% y el 32% de las ventas de la firma de los
licores se realizaron Europa y EEUU, respectivamente. Las ventas restantes estaban divididas entre América
Latina y Asia/Australia. Los licores y el vino representaban aproximadamente tres cuartas partes de las
ventas de la firma de bebidas alcohólicas; Guinness y varias las marcas más pequeñas de cerveza generaron
los demás ingresos. Como la mayoría de las firmas de licores, Diageo empleaba las técnicas de producción
bien probadas, de producción a gran escala, técnicas caracterizadas por la baja proporción de mano de obra.
La firma comercializó sus principales marcas de licores apelando a emociones del cliente y creando una
imagen excitante, a menudo joven.
El historial de Diageo en el negocio de vino no fue estelar. La mayor parte de los vinos premium de bajo
precio, tales como Glen Ellen, perdieron parte del mercado en estos últimos años. El único punto brillante era
Beaulieu Vineyard, una bodega de vinos premium en Napa Valley. Las ventas de esta marca se habían
duplicado en los pasados cinco años. En diciembre del 2001, el de Diageo y el Pernod Ricard, una firma
francesa de bebidas, adquirió los activos de Wine and Spirits de Seagram. Diageo obtuvo las marcas Sterling y
Monterey de vinos de mesa premium de California como parte de la transacción. La compañía pensaba usar
el flujo de efectivo del capital disponible y su negocio de licores para financiar adquisiciones adicionales de
vino en un futuro cercano.82 La visión de la compañía era convertirse en “líder del negocio mundial de las
bebidas premium.”83
Brown-Forman Brown Forman, líder de los productores de bebidas alcohólicas destiladas, de EEUU,
generaron $2.1 billones de ingresos en FY2001. Owsley Brown II se despemeñó como CEO y su familia
poseía el 70% de poder de voto de la empresa transada en la bolsa. La compañía manejaba cuatro negocios:
bebidas alcohólicas, vino, Lenox (porcelana) y Hartmann (equipaje). Vino y licores representaban 72% de las
ventas y 89% de EBIT (ingreso bruto) en FY2001. La marca líder de la compañía, Jack Daniels, generó
apenas la mitad de las ganancias de la firma. Jack Daniels fue la quinta marca más grande de licores en el
mundo y sus ventas de exportación se habían elevado al 700% en los pasados doce años. La compañía había
hecho crecer la marca comercializándola hacia jóvenes consumidores como icono americano con un orgulloso
patrimonio. En 2001, las exportaciones de Jack Daniels representaron el 42% de ingresos de la marca. La
compañía también poseía las marcas canadienses Canadian Mist, Southern Comfort y la marca Early Times de
licores destilados. Estas líneas de productos habían perdido parte de mercado en los ‘90.84
Brown Forman entró en el negocio del vino en 1965 cuando comenzó a distribuir champaña Korbel. Tres años
más tarde, la firma se convirtió en el importador estadounidense de vinos Bolla de Italia y la compañía agregó
otras importaciones de productos italianos a su línea de productos a través de los años. Brown-Forman creó
una División de Vinos en 1991 para organizar su promoción en el negocio de vino Premium y la empresa
compró Jekel Vineyards, una winery super premium de California. Al año siguiente, la firma adquirió Fetzer
Vineyard, la sexta bodega de vino premium más grande de California. La compañía compró cuatro wineries
adicionales en 1999 incluyendo Sonoma-Cutrer, un super premium del productor de Chardonnay. Brown-
Forman generó un considerable flujo libre de efectivo y no mantuvo virtualmente deuda, pero permaneció
cauteloso acerca de las adquisiciones futuras debido a los precios que se estaban pagando por las wineries
premium.85
Allied Domecq Allied Domecq era el segundo productor más grande de licores y el cuarto vitivinícola
más grande en el mundo. La compañía también operaba más de 10.000 tiendas de Dunkin Donuts, Baskin
Robbins y Togo’s en franquicia. Los ingresos totales de la firma superaron los $4 billones en FY2001 y el
87% de ventas de la firma provinieron de licores y vino 86. En 2001, el CEO Philip Bowman describió su visión
para “desarrollar la empresa de vino premium a categoría mundial.”87. El quería hacer de Allied Domecq un
productor dominante de de marcas de vinos premium más vendidos en mercados del Nuevo Mundo. A
comienzos de ese año, la compañía ya tenía marcas y estables incluyendo Clos du Bois, Atlas Peak y
Callaway. Bowman articuló cuatro criterios para hacer las adquisiciones de las wineries. Las empresas
objetivo necesitaban vender vinos premium distintivos de marca, para competir eficazmente en EEUU,
Australia / Nueva Zelanda, América Latina o Sudáfrica; que tuviera una fuerte posición en sus mercados
nacionales y presentar oportunidades para las sinergias y expansión internacional.
Con esos criterios en mente, Bowman compró una serie de wineries premium en 2001. Las adquisiciones
incluían a los líderes vitinícolas de Montana, Nueva Zelandia, así como también la winery Buena Vista de
California. Además, la compañía adquirió dos wineries argentinas y la winemaker premium líder de España,
Bodegas and Bebidas. Allied Domecq escogió no comprar la empresa de Seagram de vino y licores debido
al alto precio inicial. Bowman creó una división separada de vino para manejar este crecimiento estable de
marcas. Él anunció su intención de realizar las sinergias de los tratos anteriores, hacer más adquisiciones y
acelerar nuevas introducciones de productos en 2002. Los analistas estimaron que Allied Domecq tenía un
considerable exceso de flujo de efectivo operativo disponible para futuros tratos y la compañía podría generar
fondos adicionales a través de la disposición de su empresa de alimentación.88
Moviéndose Hacia Adelante
Mientras los competidores gastaban considerables cantidades de dinero persiguiendo estrategias agresivas de
adquisición, Mondavi eligió enfocar la atención en el crecimiento orgánico de sus marcas premier. En su carta
más reciente a los accionistas, Michael Mondavi y Greg Evans describieron sus planes para el futuro:
Queremos hacer énfasis en que así como conducimos la siguiente fase de nuestro crecimiento,
esperamos hacer eso primordialmente a través del crecimiento orgánico directo, más que con las
adquisiciones. Las propiedades vínicolasdes se han vuelto cada vez más caras en estos últimos
años y como consecuencia, no confiamos en adquisiciones para estimular nuestro crecimiento. Ni
deberíamos. Las marcas de nuestra cartera son todos vinos de alta calidad en el mercado y una
excelente administración.89
Notes:
1. Revenues and operating expenses have been restated back to FY1998 to conform to FASB EITF 00-14 & 00-25. Years prior to FY98 have not been restated.
2. All financial results exclude one-time gains and losses.
3. Mondavi’s fiscal year ends on June 30 .

th
Source: Robert Mondavi Corporation

* The Coastal brand has been re-formulated and re-launched as the Robert Mondavi Coastal Private Selection brand in FY2002.
Source: Robert Mondavi Corporation

Exhibit 3 Key Financial Statistics & Ratios (dollars in thousands)
Exhibit 4 California Table Wine Shipments by Market Segment

Exhibit 5 Market Concentration in Selected Countries – 1998
Exhibit 6 Wine Production 1999 (000s of Hectoliters)

Exhibit 7 Wine Consumption – Selected Nations
Exhibit 8a Beer Consumption Per Capita (Liters)
Exhibit 8b Consumption of Spirits (millions of cases)
Exhibit 9
Economics of Super Premium Wine (Beringer’s Wine Estates)
Exhibit 10 Key Statistics for a 100-acre Napa Valley Ultra Premium Vineyard
Exhibit 11 1999 Market Share - US Wine & Spirits Wholesalers
Notes:
1. Sales for foreign competitors have been converted to U.S. dollars based upon average currency exchange rate in 2001.
2. Diageo data does not account for Seagram acquisition which had not closed as of the end of FY2001.
3. BRL Hardy data for FY2000.

1. Sales for foreign competitors have been converted to U.S. dollars based upon average currency exchange rate in 2001.
2. Diageo data does not account for Seagram acquisition which had not closed as of the end of FY2001.
3. BRL Hardy data for FY2000.
4. Southcorp has divested its water heaters and packaging businesses in FY2002, choosing to focus exclusively on wines.
Sources: Robert Mondavi Corporation; Annual Reports of each publicly held firm; Forbes List of Top Privately Held Firms in United States; Morgan Stanley Dean Witter Research
End Notes
1 Camille Cusumano, “On the Road: Napa’s Conner Copia,” VIA Online, November, 2001, p. 2.
2 www.history-of-wine.com
3 Gomberg, Frederickson, and Associates.
4 “Global Wine Report”, Lehman Brothers Global Equity Research, August 6, 2001.
5 “Can Wine Lift the Spirits,” Morgan Stanley Dean Witter Equity Research, April 23, 2001.
10 Tom Park, Presentation to Investors, Southcorp, May 2000.
11 “Constellation Brands,” UBS Warburg Global Equity Research, December 31, 2001.
12 “Foster’s Brewing Group,” Merrill Lynch Global Securities Research, September 4, 2000.
23 “Veni, Vidi, Vici….Vino,” Deutsche Bank Alex Brown Equity Research, November 7, 2001.
25 Matt Kramer, “Wine’s Changing Landscape,” Wine Spectator. October 2001.
26 Christopher Springmann, “Grape Expectations,” California CEO, June 2001.
27 Matt Kramer, “Wine’s Changing Landscape,” Wine Spectator. October 2001.
28 Judy Kimsey, “Reaching Consumers in a Consolidated Market: Small Production Wineries Fight for Distributor
Attention,”
Winebusiness.com, December, 1998.
29 “Food Retailing,” BNP Paribas Equity Research, November, 2001.
33 Camille Cusumano, “On the Road: Napa’s Conner Copia,” VIA Online, November, 2001, p. 1.
34 William Echikson, “How Mondavi’s French Venture Went Sour,” Business Week, September 3, 2001.
35 Ray Goldberg and Tom Urban, “Robert Mondavi Corporation,” HBS Case # 9-596-031, October 17, 1995.
37 “Mondavi,” UBS Warburg Global Equity Research, January 10, 2002.
39 Kim Marcus, “The Rising Son,” Wine Spectator, October 31, 1997.
44 “Australian Wine 101,” Salomon Smith Barney Equity Research, January, 2002.
45 Thane Peterson, “For the Mondavis, It’s a Long Way from Muscatel,” Business Week, March 6, 2001.
46 “Robert Mondavi,” Credit Suisse First Boston Equity Research, January 24, 2001.
49 “Robert Mondavi Winery,” Credit Suisse First Boston Equity Research, December 5, 2000.
50 Robert Mondavi 2001 Annual Report, Letter to Shareholders. p. 4.
51 “Wine and Business Report,” St. Helena Star, January 31, 2002.
52 Jessica Materna, “Winery puts down new roots,” San Francisco Business Times. July 21, 2000.
53 Kim Marcus, “The Rising Son,” Wine Spectator, October 31, 1997.
54 Tim Fish, “BRL Hardy Makes Bid for Kendall-Jackson,” Wine Spectator, June 30, 2001.
55 Kendall-Jackson Corporate Press Release, June 5, 2001.
57 “Surfing the Wine Wave,” Morgan Stanley Dean Witter Equity Research, April 20, 2001.
58 Frederik Balfour, “The Wine Wizard of Oz,” Business Week, September 7, 2001.
62 Southcorp 2001 Annual Report.
65.“Surfing the Wine Wave,” Morgan Stanley Dean Witter Equity Research, April 20, 2001.
66 Bethany McLean, “Growing Up Gallo,” Fortune, August 14, 2000.
68 http://portal.ejgallo.com/extranethome.asp
69 Bethany McLean, “Growing Up Gallo,” Fortune, August 14, 2000.
70 Jeff Morgan, “Gallo of Sonoma,” Wine Spectator, June 30, 1999.
71 Jeff Morgan, “Gallo of Sonoma,” Wine Spectator, June 30, 1999.
72 Dennis Manuel, “Wal*Mart and Gallo,” Supermarket Guru, December 3, 2001.
73 Tim Moran, “Winery Plans Expansion of Sonoma County Production Facilities,” Modesto Bee, April 2, 2001.
74 Bethany McLean, “Growing Up Gallo,” Fortune, August 14, 2000, p. 213.
79 Foster’s Group 2001 Annual Report, p. 20.
80 “Beringer: Paying for Growth,” Morgan Stanley Dean Witter Equity Research, November 6, 2000.
81 Shirley Leung, “Diageo Reports Rise in First-Half Profit,” Wall Street Journal, February 21, 2002.
83 Diageo 2001 Annual Report.
84 “Brown-Forman: Bourbon – Streets Ahead,” Deutsche Bank Alex Brown Equity Research, September 20,
2001.
85 Deutsche Bank, Brown-Forman: Bourbon – Streets Ahead,” Deutsche Bank Alex Brown Equity Research,
September 20, 2001.
86 “Allied Domecq,” Lehman Brothers Equity Research, November 1, 2001.
87 Philip Bowman, Presentation to Investors, Allied Domecq, August 31, 2001.
88 “Allied Domecq,” Lehman Brothers Equity Research, November 1, 2001.
89 Robert Mondavi 2001 Annual Report, p. 7.

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2. All financial results exclude one-time gains and losses.

3. Mondavi’s fiscal year ends on June 30 .

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Exhibit 4 California Table Wine Shipments by Market Segment

Exhibit 6 Wine Production 1999 (000s of Hectoliters)

Exhibit 8a Beer Consumption Per Capita (Liters)

Exhibit 8b Consumption of Spirits (millions of cases)

3. BRL Hardy data for FY2000.

3. BRL Hardy data for FY2000.

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