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SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATI

DELLA QUALITÀ
LEADERSHIP

DOTT. FABRIZIO CORDEDDU 1


5 Leadership
È facile individuare i LEADER non altrettanto la LEADERSHIP, ovvero la manifestazione
del loro essere leader.

Il leader è un componente del gruppo di status più


elevato degli altri.
La leadership è un “processo di condizionamento degli
altri finalizzato a capire e creare consenso su cosa c'è
bisogno di fare e sul come farlo,
riguarda il processo di facilitazione degli sforzi
individuali e collettivi al fine di raggiungere gli obiettivi
condivisi.
Assumere la responsabilità dell’efficacia del SG
La leadership è la capacità di influenzare i comportamenti dei collaboratori,
motivandoli per raggiungere gli obiettivi, ricorrendo non all’autorità
formale ma a carisma e competenze.
Manifestare di essere leader significa essere:
- concretamente presente nei momenti importanti per il miglioramento
della «vita» dell’organizzazione,
- capace di compiere scelte difficili,
- guida dei propri collaboratori,
- pronto a dare fiducia e delegare responsabilità.

Il vertice aziendale può ancora delegare ma è evidente che il “buon


esempio” e la “coerenza nei comportamenti” non sono certamente
aspetti delegabili, così come non sono delegabili alcune scelte strategiche
(es. decisione grande investimento). 3
Secondo la ISO9001 il vertice aziendale deve
dimostrare leadership e impegno:
Leadership • Assumendosi la responsabilità del SGQ
• Stabilendo politica e obiettivi per la qualità
• Assicurando l’integrazione dei requisiti del
SGQ nei processi di business
• Promuovendo l’utilizzo dell’approccio per
processi e una logica basata sui rischi.
• Assicurando la disponibilità delle risorse
necessarie al SGQ
• Comunicando l’importanza di una gestione
efficace e della conformità ai requisiti
• Facendo partecipare attivamente, guidando e
sostenendo le persone affinché
contribuiscano all’efficacia del SGQ
• Fornendo sostegno agli altri ruoli gestionali
per dimostrare la loro leadership nelle
rispettive aree di competenza.
• Promuovendo il miglioramento 4
Guida e supporto
Il ruolo di guida e di supporto alle persone non è semplice per
l’amministratore, il quale – non rivestendo un ruolo operativo
all’interno dell’azienda – ha in genere minori occasioni di
interazione con i soggetti che dovrebbero essere guidati e
supportati.
In termini generali, la guida avviene normalmente attraverso:
- i principi e i valori;
- l’esempio;
- le modalità di lavoro,
mentre il supporto può essere fornito tramite:
- le risorse;
- gli incentivi;
- le attività di formazione, informazione e addestramento.
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Alcuni strumenti per esercitare la leadership

Stretching: implica il saper creare situazioni di sfida, di fare pressione, spingere a


fare. È necessario per promuovere il cambiamento.
Empowering: capacità di aiutare gli altri a raggiungere il loro potenziale individuale.
È necessario per promuovere lo sviluppo delle persone.
Coaching: capacità di essere una guida e un formatore.
Sharing: capacità di scambiare informazioni e conoscenze. È essenziale per ottenere
una vera collaborazione.

Dott. Fabrizio Cordeddu 6


5 Leadership

I Leader a tutti i livelli stabiliscono unità d'intenti e di


indirizzo e creano le condizioni affinché le persone siano
impegnate nel raggiungere gli obiettivi della qualità
dell'organizzazione.
La creazione di unità d'intenti, indirizzo e impegno
consentono ad un'organizzazione di allineare strategie,
politiche, processi e risorse per conseguire i propri
obiettivi.
5.1.2 Focalizzazione sul Cliente
Il successo durevole è raggiunto quando
un'organizzazione attrae e trattiene la fiducia dei clienti e
delle altre parti interessate dalle quali essa dipende. In tal
senso è fondamentale comprendere le esigenze attuali e
future dei clienti.
Ogni aspetto dell'interazione con il cliente offre
un'opportunità per creare maggiore valore per il cliente.
5.2 Politica
È un documento con il quale l’Organizzazione comunica formalmente il suo
sistema di valori con il quale mette in gioco la propria credibilità e reputazione
in quanto esprime i propri impegni.
I contenuti della Politica dovrebbero essere coerenti con i risultati dell’analisi
del contesto, con le esigenze dei clienti e delle altre parti interessate e dei
requisiti cogenti.
La Politica deve includere l’impegno a soddisfare i requisiti applicabili e
l’impegno al miglioramento continuo del SGQ.
Gli obiettivi stabiliti devono essere congruenti con la Politica.
La Politica deve essere resa disponibile a tutte le parti interessate rilevanti.
La Politica va revisionata in ogni occasione di mutazione del contesto.
Comunicare la Politica per la Qualità

Deve essere cura della Direzione far sì che la politica


della Qualità aziendale sia divulgata, compresa, attuata a
tutti i livelli e resa disponibile per le parti interessate
rilevanti.
La Politica contiene i principi cardine della cultura
aziendale e quindi deve essere conosciuta, condivisa e
sostenuta da tutti. È necessario che il personale sia
realmente coinvolto per cui è necessario scegliere gli
strumenti di comunicazione più efficaci in tal senso.

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Politica per la Qualità…riassumendo

La Direzione deve stabilire la Politica per la Qualità

- Preveda la definizione
- Sia appropriata agli
e il riesame degli obiettivi
scopi dell’organizzazione
-sia comunicata e compresa
- Sia comprensiva del
all’interno della organizzazione
impegno al soddisfacimento
dei requisiti ed al
-sia riesaminata per
miglioramento della efficacia
accertarne la continua
del SGQ.
idoneità

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Declinare la Politica per la Qualità

Gli obiettivi e le politiche della Qualità devono essere


sempre realistici e coerenti con gli altri obiettivi
dell’azienda. E’ opportuno che gli obiettivi fissati
siano verificabili e misurabili e tradotti in obiettivi per
ogni funzione e per ogni livello organizzativo.

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6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il
loro raggiungimento
L’Organizzazione deve definire obiettivi concreti e
misurabili che possono riguardare o scaturire da:
- Strategie aziendali
- Analisi di mercato
- Requisiti dei clienti
- Requisiti cogenti
- Analisi dei processi
- Analisi dei rischi.
La concretezza degli obiettivi è anche funzione della loro
reale e specifica pianificazione per il loro raggiungimento.
Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro
raggiungimento
Gli obiettivi per la qualità devono:
- Essere coerenti con la Politica
- Essere misurabili, ambiziosi e raggiungibili (SMART)
- Tenere in considerazione i requisiti applicabili
- Essere comunicati
- Essere monitorati
- Essere aggiornati per quanto appropriato.
Il piano degli obiettivi deve determinare:
- Cosa sarà fatto
- Quali risorse saranno richieste
- Chi ne sarà responsabile
- Quando sarà completato
- Come saranno valutati i risultati

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Esempio piano degli obiettivi di un SGI

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Elementi di integrazione della Politica (ambiente e sicurezza)

I contenuti della Politica dovrebbero essere coerenti con i


risultati dell’analisi del contesto, comprendere un impegno
alla protezione dell’ambiente a soddisfare gli obblighi di
conformità e a migliorare le prestazioni ambientali
dell’organizzazione (A).
Impegno alla prevenzione delle lesioni e della cattiva salute
(S) e al rispetto dei requisiti cogenti.
Per le aziende a rischio di incidente rilevante, per la loro
specificità richiamata dal D.lgs 105/2015, la politica di
prevenzione incidenti deve essere emesso come un
documento separato.

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5.3 Ruoli organizzativi, responsabilità e autorità

L’Alta Direzione deve definire, e rendere note


all’interno dell’organizzazione, le responsabilità e
le autorità nell’ambito dei processi e delle attività
svolte.
Non è più prevista la figura del Rappresentante
della Direzione.
Per soddisfare questo requisito le organizzazioni
definiscono organigrammi, mansionari o indicano
responsabilità direttamente nei flussi di processo,
nelle procedure.
Attenzione alla congruenza con la realtà
operativa, ad esempio verificare gli accessi
riservati ai sistemi informativi aziendali.
Organigramma
Il modo più semplice ed immediato per comunicare le responsabilità ed autorità definite in seno
all’azienda è l’ organigramma.

1^Governante

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Matrice di responsabilità
È un modo semplice e immediato per comunicare il livello di coinvolgimento in specifiche attività

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9.3 Riesame di direzione
Il riesame di direzione è una valutazione dell’idoneità, adeguatezza ed
efficacia del SGI.
Il riesame deve coinvolgere i soggetti con potere decisionale., almeno
una volta all’anno e per ogni sito produttivo.
Il verbale del riesame di direzione documenta il livello di
implementazione, mantenimento e miglioramento del SGI per questo
è normalmente verificato dagli auditor degli organismi di
certificazione.
Il verbale deve contenere le seguenti informazioni:
- motivazioni di mancati conseguimenti di obiettivi o della loro
modifica in fase di avanzamento;
- motivazione mancata effettuazione audit o di interventi formativi;
- giustificazioni trend negativi di prestazioni del sistema;
- previsione di adeguamenti a nuove norme di prossima entrata in
vigore.
9.3 Riesame di direzione gli input
9.3 Riesame di direzione gli output
9.3 Riesame di direzione

Il riesame di direzione, oltre ad aver esteso gli elementi di


input da prendere in considerazione, in termini di
registrazione da produrre inserisce un termine che
modifica notevolmente il significato dell’evidenza da
fornire e/o ricercare.
L’edizione 2008 specifica «devono essere mantenute
registrazioni dei riesami di direzione»
L’edizione 2015, invece, «l’organizzazione deve conservare
informazioni documentate quale evidenza dei risultati dei
riesami di direzione»

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