5 Leadership È facile individuare i LEADER non altrettanto la LEADERSHIP, ovvero la manifestazione del loro essere leader.
Il leader è un componente del gruppo di status più
elevato degli altri. La leadership è un “processo di condizionamento degli altri finalizzato a capire e creare consenso su cosa c'è bisogno di fare e sul come farlo, riguarda il processo di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi al fine di raggiungere gli obiettivi condivisi. Assumere la responsabilità dell’efficacia del SG La leadership è la capacità di influenzare i comportamenti dei collaboratori, motivandoli per raggiungere gli obiettivi, ricorrendo non all’autorità formale ma a carisma e competenze. Manifestare di essere leader significa essere: - concretamente presente nei momenti importanti per il miglioramento della «vita» dell’organizzazione, - capace di compiere scelte difficili, - guida dei propri collaboratori, - pronto a dare fiducia e delegare responsabilità.
Il vertice aziendale può ancora delegare ma è evidente che il “buon
esempio” e la “coerenza nei comportamenti” non sono certamente aspetti delegabili, così come non sono delegabili alcune scelte strategiche (es. decisione grande investimento). 3 Secondo la ISO9001 il vertice aziendale deve dimostrare leadership e impegno: Leadership • Assumendosi la responsabilità del SGQ • Stabilendo politica e obiettivi per la qualità • Assicurando l’integrazione dei requisiti del SGQ nei processi di business • Promuovendo l’utilizzo dell’approccio per processi e una logica basata sui rischi. • Assicurando la disponibilità delle risorse necessarie al SGQ • Comunicando l’importanza di una gestione efficace e della conformità ai requisiti • Facendo partecipare attivamente, guidando e sostenendo le persone affinché contribuiscano all’efficacia del SGQ • Fornendo sostegno agli altri ruoli gestionali per dimostrare la loro leadership nelle rispettive aree di competenza. • Promuovendo il miglioramento 4 Guida e supporto Il ruolo di guida e di supporto alle persone non è semplice per l’amministratore, il quale – non rivestendo un ruolo operativo all’interno dell’azienda – ha in genere minori occasioni di interazione con i soggetti che dovrebbero essere guidati e supportati. In termini generali, la guida avviene normalmente attraverso: - i principi e i valori; - l’esempio; - le modalità di lavoro, mentre il supporto può essere fornito tramite: - le risorse; - gli incentivi; - le attività di formazione, informazione e addestramento. 5 Alcuni strumenti per esercitare la leadership
Stretching: implica il saper creare situazioni di sfida, di fare pressione, spingere a
fare. È necessario per promuovere il cambiamento. Empowering: capacità di aiutare gli altri a raggiungere il loro potenziale individuale. È necessario per promuovere lo sviluppo delle persone. Coaching: capacità di essere una guida e un formatore. Sharing: capacità di scambiare informazioni e conoscenze. È essenziale per ottenere una vera collaborazione.
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5 Leadership
I Leader a tutti i livelli stabiliscono unità d'intenti e di
indirizzo e creano le condizioni affinché le persone siano impegnate nel raggiungere gli obiettivi della qualità dell'organizzazione. La creazione di unità d'intenti, indirizzo e impegno consentono ad un'organizzazione di allineare strategie, politiche, processi e risorse per conseguire i propri obiettivi. 5.1.2 Focalizzazione sul Cliente Il successo durevole è raggiunto quando un'organizzazione attrae e trattiene la fiducia dei clienti e delle altre parti interessate dalle quali essa dipende. In tal senso è fondamentale comprendere le esigenze attuali e future dei clienti. Ogni aspetto dell'interazione con il cliente offre un'opportunità per creare maggiore valore per il cliente. 5.2 Politica È un documento con il quale l’Organizzazione comunica formalmente il suo sistema di valori con il quale mette in gioco la propria credibilità e reputazione in quanto esprime i propri impegni. I contenuti della Politica dovrebbero essere coerenti con i risultati dell’analisi del contesto, con le esigenze dei clienti e delle altre parti interessate e dei requisiti cogenti. La Politica deve includere l’impegno a soddisfare i requisiti applicabili e l’impegno al miglioramento continuo del SGQ. Gli obiettivi stabiliti devono essere congruenti con la Politica. La Politica deve essere resa disponibile a tutte le parti interessate rilevanti. La Politica va revisionata in ogni occasione di mutazione del contesto. Comunicare la Politica per la Qualità
Deve essere cura della Direzione far sì che la politica
della Qualità aziendale sia divulgata, compresa, attuata a tutti i livelli e resa disponibile per le parti interessate rilevanti. La Politica contiene i principi cardine della cultura aziendale e quindi deve essere conosciuta, condivisa e sostenuta da tutti. È necessario che il personale sia realmente coinvolto per cui è necessario scegliere gli strumenti di comunicazione più efficaci in tal senso.
10 Politica per la Qualità…riassumendo
La Direzione deve stabilire la Politica per la Qualità
- Preveda la definizione - Sia appropriata agli e il riesame degli obiettivi scopi dell’organizzazione -sia comunicata e compresa - Sia comprensiva del all’interno della organizzazione impegno al soddisfacimento dei requisiti ed al -sia riesaminata per miglioramento della efficacia accertarne la continua del SGQ. idoneità
11 Declinare la Politica per la Qualità
Gli obiettivi e le politiche della Qualità devono essere
sempre realistici e coerenti con gli altri obiettivi dell’azienda. E’ opportuno che gli obiettivi fissati siano verificabili e misurabili e tradotti in obiettivi per ogni funzione e per ogni livello organizzativo.
12 6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento L’Organizzazione deve definire obiettivi concreti e misurabili che possono riguardare o scaturire da: - Strategie aziendali - Analisi di mercato - Requisiti dei clienti - Requisiti cogenti - Analisi dei processi - Analisi dei rischi. La concretezza degli obiettivi è anche funzione della loro reale e specifica pianificazione per il loro raggiungimento. Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento Gli obiettivi per la qualità devono: - Essere coerenti con la Politica - Essere misurabili, ambiziosi e raggiungibili (SMART) - Tenere in considerazione i requisiti applicabili - Essere comunicati - Essere monitorati - Essere aggiornati per quanto appropriato. Il piano degli obiettivi deve determinare: - Cosa sarà fatto - Quali risorse saranno richieste - Chi ne sarà responsabile - Quando sarà completato - Come saranno valutati i risultati
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Esempio piano degli obiettivi di un SGI
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Elementi di integrazione della Politica (ambiente e sicurezza)
I contenuti della Politica dovrebbero essere coerenti con i
risultati dell’analisi del contesto, comprendere un impegno alla protezione dell’ambiente a soddisfare gli obblighi di conformità e a migliorare le prestazioni ambientali dell’organizzazione (A). Impegno alla prevenzione delle lesioni e della cattiva salute (S) e al rispetto dei requisiti cogenti. Per le aziende a rischio di incidente rilevante, per la loro specificità richiamata dal D.lgs 105/2015, la politica di prevenzione incidenti deve essere emesso come un documento separato.
17 5.3 Ruoli organizzativi, responsabilità e autorità
L’Alta Direzione deve definire, e rendere note
all’interno dell’organizzazione, le responsabilità e le autorità nell’ambito dei processi e delle attività svolte. Non è più prevista la figura del Rappresentante della Direzione. Per soddisfare questo requisito le organizzazioni definiscono organigrammi, mansionari o indicano responsabilità direttamente nei flussi di processo, nelle procedure. Attenzione alla congruenza con la realtà operativa, ad esempio verificare gli accessi riservati ai sistemi informativi aziendali. Organigramma Il modo più semplice ed immediato per comunicare le responsabilità ed autorità definite in seno all’azienda è l’ organigramma.
1^Governante
19 Matrice di responsabilità È un modo semplice e immediato per comunicare il livello di coinvolgimento in specifiche attività
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9.3 Riesame di direzione Il riesame di direzione è una valutazione dell’idoneità, adeguatezza ed efficacia del SGI. Il riesame deve coinvolgere i soggetti con potere decisionale., almeno una volta all’anno e per ogni sito produttivo. Il verbale del riesame di direzione documenta il livello di implementazione, mantenimento e miglioramento del SGI per questo è normalmente verificato dagli auditor degli organismi di certificazione. Il verbale deve contenere le seguenti informazioni: - motivazioni di mancati conseguimenti di obiettivi o della loro modifica in fase di avanzamento; - motivazione mancata effettuazione audit o di interventi formativi; - giustificazioni trend negativi di prestazioni del sistema; - previsione di adeguamenti a nuove norme di prossima entrata in vigore. 9.3 Riesame di direzione gli input 9.3 Riesame di direzione gli output 9.3 Riesame di direzione
Il riesame di direzione, oltre ad aver esteso gli elementi di
input da prendere in considerazione, in termini di registrazione da produrre inserisce un termine che modifica notevolmente il significato dell’evidenza da fornire e/o ricercare. L’edizione 2008 specifica «devono essere mantenute registrazioni dei riesami di direzione» L’edizione 2015, invece, «l’organizzazione deve conservare informazioni documentate quale evidenza dei risultati dei riesami di direzione»
