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Resumo
Goshal, Bartlett e Moran (2002), nesse sentido, referem que, de um modo geral, as
empresas têm péssima imagem junto às pessoas e que as gerências possuem uma
responsabilidade fundamental nesse processo. Assinalam que grande parte do estágio
de descrédito deve-se ao rompimento de contratos entre elas e alguns de seus mais
importantes stakeholders: empregados e fornecedores. Enfatizam, ainda, que a lealdade
e o comprometimento dos funcionários foram destruídos ao longo do tempo com os
processos de downsizing. De uma outra forma, inúmeras empresas empreenderam
estratégias destrutivas com relação às concorrentes, resultando em relacionamentos
conflituosos e desgastantes.
Pode-se tomar como garantia que o alinhamento dos interesses dos stakeholders com os
das organizações, dentro de uma estrutura de gestão de riscos e de governança
corporativa, pode resultar em entendimentos vitais, elevando a reputação e maximizando
as possibilidades de sucesso corporativo. No setor público, sobretudo, há um amplo
espaço para reformulações que permitam a aproximação das organizações com a
sociedade.
A CSR, por ser um conceito amplamente explorado recentemente, está colocada como
legítima área de pesquisa, pela necessidade de investigações em diversos sentidos
(Harrison e Freeman, 1999), em função das ações empreendidas pelas organizações e a
forma de assimilação pelo público interno e externo. Em decorrência dessa situação, este
artigo tem o objetivo discutir as implicações da adoção do conceito de Responsabilidade
Social na gestão de custos das organizações.
Adota-se como base para elaboração deste estudo o conceito de CSR apresentado por
Carroll e Näsi (1997) e são estabelecidas as seguintes hipóteses para o seu
desenvolvimento:
a) não existe uma relação de neutralidade entre Responsabilidade Social e a estrutura
de custos das organizações, e
b) os atributos dos stakeholders são elementos fundamentais para determinação dos
fatores geradores dos custos.
2 STAKEHOLDING
Por ter a ação empresarial efeitos sobre uma grande variedade de agentes, é necessário
um entendimento inicial sobre o conceito de stakeholder e sua relação com a
organização.
Os interesses (stake) podem ser manifestados como um direito moral ou legal; às vezes
uma simples reivindicação, noutras, ações enfáticas. O próprio sistema legal proporciona
elementos que garantem a observância de interesses gerais da sociedade. As
reivindicações, por exemplo, podem advir de questões éticas ou morais associadas às
práticas que organizações utilizam ou à cultura de uma sociedade em particular.
Ambiente
Ambiente
Órgãos Sindicatos
Reguladores
Clientes
Ainda de acordo com Freeman (1984) dois temas devem ser ressaltados quando se faz
uma análise com a concepção mostrada na figura 2:
No segundo caso, o principal aspecto a ser destacado é que não há mais campo para o
gerenciamento em isolamento. Para cada stakeholder, afirma aquele autor, deve-se
identificar estratégias de relacionamento, formulando-as, implementando-as e
monitorando-as de acordo com os interesses, expectativas e contribuições dos grupos.
Walker e Marr (2001) assinalam que não há qualquer dificuldade em imaginar um cenário
em que os negócios funcionam com foco nos stakeholders. A dificuldade torna-se
excessiva quando caminha-se na implementação do que é focado, exigindo dos
gerentes relativa prudência e habilidades.
Não basta, dessa forma, reconhecer quem são os principais stakeholders, mas manter
um forte e constante relacionamento com eles. Balancear as relações é o grande desafio
gerencial, como também o é acompanhar seus interesses – quase sempre dinâmicos.
Freeman (1984), por esse motivo, destaca duas visões nas quais o conceito de
stakeholder é especialmente importante:
a) ética nos negócios; e
b) gestão estratégica.
Warhurst (2001) define CSR como sendo a internalização por uma companhia dos efeitos
sociais e ambientais de suas operações por meio de ações preventivas. Argumenta que
três áreas específicas – uso do produto; práticas de negócios e equidade – “ligam ao
coração dos novos conceitos de estratégias de responsabilidade social das
organizações” (p. 58)
Carroll e Näsi (1987) para melhor abordar o tema “stakeholders conceituam CSR”,
esclarecendo que o conceito amplo compreende diversas categorias, podendo ser
formulado como descrito a seguir:
Responsabilidade Econômica
+ Responsabilidade Legal
+ Responsabilidade Ética
+ Responsabilidade Discricionária (Filantrópica)
= Responsabilidade Social Total
Na gestão imoral prevalece a oposição aos preceitos éticos, negando o que é direito. A
gestão moral caracteriza-se, por sua vez, pela adesão às normas éticas, refletindo alto
padrão de comportamento associado ao que é direito. Na gestão amoral, o mais
representativo dos modelos, as ações são tomadas sem percepção ou consciência do
sentido ético.
Carroll e Näsi (1987) explicam que na gestão moral os stakeholders são totalmente
considerados; na gestão amoral há a aceitação parcial e, por último, na gestão imoral,
aqueles são rejeitados. Entre a total aceitação e a rejeição completa, são possíveis
diferentes estágios e repercussões diversas.
O que está tornando-se comum na literatura acerca da CSR é a ênfase num dos
aspectos da equação apresentada por Carroll e Näsi (1997). Um dos exemplos mais
característicos ocorre no que se convencionou chamar de Balanço Social.
Nesse documento as empresas divulgam suas “ações sociais”, preponderando as
informações relativas a um número restrito de stakeholders – empregados, acionistas
(responsabilidade legal); sociedade (responsabilidade legal e discricionária) e, meio
ambiente (responsabilidade legal). A abordagem, grosso modo, é caracterizada pela
incompreensão do conceito amplo e dos significados oriundos de sua aplicação.
É indubitável que, assim como as formas de gestão dos negócios modificaram-se nas
últimas décadas e tais alterações refletiram-se no design organizacional, o
desenvolvimento de novas atividades resultaram em estruturas de custos cujas
características resultam diferentes nos diversos ramos e práticas de negócios.
A inserção de novos atores nos vários ambientes acaba requerendo novas atenções e
demandando alterações significativas nas operações. Os resultados, portanto, são novas
obrigações e, como conseqüência, novas formas de dispêndios. Deve-se frisar, todavia,
que a dinâmica imposta pelos stakeholders às organizações em geral, quando
relacionada à gestão dos custos, pode ser analisada sob duas abordagens distintas:
Para possibilitar que a gestão de custos seja possível num ambiente que incorpore o
conceito amplo de CSR aqui adotado, é fundamental que seja assimilado como o
mesmo relaciona-se com as organizações. A figura 4 apresenta uma visão
esquemática destinada a orientar o entendimento das relações entre os vários
elementos presentes no conceito e nos objetivos do estudo.
Stakeholders Atributos
* Interesses * Poder
* Expectativas * Legitimidade
* Contribuições * Nível de Organização
* Recursos
Responsabilidade
CSR * Econômica
* Legal
* Ética
* Discricionária
Estratégias Organizações
* Reconhecimento Total * Estrutura
* Reconhecimento Parcial * Processos
* Nenhum Reconhecimento * Atividades
A representação aponta alguns aspectos que possuem influência decisiva para a gestão
de custos. O primeiro ponto a ser considerado diz respeito aos atributos dos
stakeholders. Tanto mais poder, legitimidade, nível de organização e recursos
disponíveis, maiores serão as influências desses agentes nos negócios ou no
desenvolvimento das atividades das organizações. As conseqüências em termos de
gastos incorridos para atender às demandas de cada grupo dependerão das formas
como serão estruturados os processos e atividades pertinentes.
Tais questões também podem ser úteis para uma avaliação dos custos decorrentes da
utilização das diversas categorias que compõem a CSR. A partir dessas questões é
possível elaborar um quadro com os fatores geradores de custos, capacitando as
unidades organizacionais para avaliação/adequação dos custos, de acordo com o grau
de importância de cada agente e o sucesso esperado de seus negócios ou de sua
operação.
5 Conclusão
Parece evidente que a adoção do conceito de Responsabilidade Social por parte das
organizações é uma tendência fortemente influenciada por uma concepção de gestão
denominada “responsável”. As implicações do uso do conceito vão muito além das
meras declarações ou de gestos mercadológicos, quando efetivamente considerados
numa acepção estratégica.
Muito mais que servir para enquadrar os negócios ao ambiente, pode-se perceber na
proposição de Carroll e Näsi (1997) outro conjunto de implicações. Certamente é possível
incursões em outras áreas da gestão que também recebem influências ou são afetadas
pelos diversos componentes contidos no conceito amplo.
GRIFFIN, Jennifer J. Corporate social performance: research directions for the 21st
century. Business and Society. Chicago; Dec. 2000. Volume 39, Issue 4, p. 479-491.
NEELY, Andy; ADAMS, Chris ; KENNERLEY, Mike. The performance prism. London:
FT Prentice Hall, 2002.
SVENDSEN, Ann. The stakeholder strategy. San Francisco: Berret- Koehler Publishers,
1998.