COMPETIÇÃO INTERNA: BENÉFICA OU DANOSA?

Flavio Farah*

Histórico

O tiro de partida para a competição interna provavelmente foi dado em 1916, quando o fran-
cês Henry Fayol publicou sua obra Administração Industrial e Geral. Nela, Fayol decretou
que a Administração deveria obedecer 14 princípios gerais, um dos quais é o da Unidade de
Comando: cada empregado deve receber ordens de um e apenas um superior. Foi a observân-
cia estrita desse princípio que produziu as estruturas organizacionais em forma de pirâmide e
a conseqüente necessidade de se competir internamente para alcançar os níveis hierárquicos
superiores das empresas. Nos dias de hoje, essa histórica modalidade de competição interna
tornou-se bem mais acirrada por conta da tendência de enxugamento e redução de níveis hie-
rárquicos das estruturas das organizações.

A competição interna tornou-se comum

Atualmente, as políticas que produzem competição interna tornaram-se comuns. Os exemplos

incluem o uso do método da distribuição forçada nas avaliações de desempenho, pelo qual
apenas um número limitado de funcionários podem receber a avaliação mais alta e a corres-
pondente recompensa; prêmios atribuídos a indivíduos por meio de programas do tipo “em-
pregado do mês”; concursos entre departamentos ou entre funcionários de um mesmo departa-
mento, como por exemplo, entre vendedores ou entre equipes de venda.

O que todas essas práticas têm em comum é o fato de criarem processos competitivos, isto é,
processos classificatórios em que apenas o primeiro colocado é premiado. Em processos com-
petitivos, a premiação de um significa a não premiação de todos os outros. Apenas o primeiro
classificado é considerado “vencedor”; todos os outros recebem o rótulo de “perdedores”.

O caso dos bancos de investimento

A competição interna é emblemática do setor de bancos de investimento, cuja função básica é

assessorar negócios como aberturas de capital, emissões de ações, aquisições e fusões de em-
presas. A cultura dessas instituições apresenta três características que são levadas ao extremo:
o gosto pelo risco, a remuneração variável baseada no desempenho individual e a competição
interna, isto é, a disputa entre os funcionários para captar um cliente ou um negócio.

Nos bancos de investimento, a remuneração dos funcionários tem atingido níveis elevadís-
simos. Para se ter uma idéia, segundo reportagem publicada na imprensa especializada, a filial
brasileira de uma instituição estrangeira distribuiu à sua equipe, no início de 2007, cerca de
250 milhões de reais, o que dá mais de 700 mil reais para cada um de seus 350 funcionários.
Suspeita-se que, na época, tenha sido o maior bônus da história empresarial brasileira.1

A menção aos bancos de investimento decorre do fato de que o setor cresceu enormemente
nos últimos anos e estendeu sua influência a vários setores da economia. Essas instituições
têm assumido temporária ou definitivamente o controle de empresas que se encontram em di-
ficuldades financeiras, transmitindo às controladas sua cultura de competição interna e dando
exemplo aos concorrentes destas.
Por que as empresas estimulam a competição interna

Muitos executivos acreditam fortemente nos benefícios da competição interna. Uma das cau-
sas dessa crença talvez seja a analogia equivocada que se faz entre as competições esportivas
e as guerras militares, de um lado, e as disputas que envolvem atividades intelectuais, de ou-
tro. Os estudos, porém, mostram que o desempenho em atividades que requerem aprendiza-
gem e criatividade depende de condições fundamentalmente diferentes daquelas necessárias
ao sucesso em atividades repetitivas ou predominantemente físicas.

Outro aspecto a se considerar é que, em uma atividade física como, por exemplo, uma corrida,
o desempenho depende fundamentalmente das condições físicas e psicológicas do próprio
corredor. Mas nas organizações, interdependência é a palavra-chave. Dentro de uma empresa,
a produtividade e o desempenho dependem muito mais da cooperação entre as pessoas do que
de seus esforços isolados.

Outra razão para o estímulo à competição interna talvez seja o fato de que os líderes – que são
as pessoas que determinam as políticas da companhia – alcançaram suas atuais posições ven-
cendo uma série de competições escolares e profissionais, começando pelo exame vestibular
do ensino superior, passando por um processo seletivo para ingressar na empresa e galgando
os respectivos níveis hierárquicos enfrentando outras tantas disputas. Essa trajetória pode pro-
duzir a tendência de se pensar na competição interna como algo normal, como um processo
válido em todas as situações e em todas as áreas e níveis da organização.

Os mitos e os danos da competição interna

Um famoso educador e pesquisador examinou os argumentos usados para defender os siste-

mas competitivos.2 Ele concluiu que esses argumentos, na verdade, são mitos. Um desses mi-
tos sustenta que a competição é natural ao homem. Não é. Estudos e pesquisas mostram que a
idéia de competição não faz parte da natureza humana, mas é própria apenas das sociedades
individualistas, sendo culturalmente transmitida por meio da educação.

Outro mito afirma que a competição aumenta a produtividade e o desempenho. Esse mito é
baseado na crença equivocada de que o sucesso depende de competição. Ele cita estudos e
pesquisas para sustentar sua afirmativa. Pesquisadores analisaram 122 estudos de desempenho
em sala de aula realizados entre 1924 e 1980. Desses, 65 estudos verificaram que a coopera-
ção produz desempenho melhor do que a competição, 8 concluíram o contrário e 36 não en-
contraram diferença significativa entre as duas formas de atividade. E no final da década de
1970 outros pesquisadores estudaram 103 cientistas homens e verificaram que os de maior
sucesso apreciavam tarefas desafiadoras mas exibiam baixos níveis de competitividade.
O mesmo resultado foi encontrado entre executivos, psicólogos, universitários, pilotos e fun-
cionários de empresas aéreas.

Um terceiro mito afirma que a competição forma o caráter, fortalecendo a auto-confiança.

Dois psicólogos do esporte, porém, depois de estudar cerca de 15 mil atletas, não encontraram
suporte para essa crença. O que ocorre é precisamente o contrário. A competição é danosa
porque faz a auto-estima depender do resultado de uma disputa. Para manter a auto-estima, o
indivíduo passa a depender de vitórias seguidas, como se fosse um dependente químico que
tem necessidade de doses freqüentes da droga que usa. Ao contrário, o indivíduo psicologica-
mente saudável possui um senso de auto-confiança que não depende de nada.
A propósito, a diferença entre auto-confiança e competitividade é ilustrada dramaticamente no
filme “Da terra nascem os homens” (EUA, 1958), um faroeste estrelado por Gregory Peck.
No filme, Peck interpreta o papel de um homem que possui uma auto-confiança tão forte que
ele não sente necessidade de provar nada a ninguém a não ser a si próprio. Ele recusa todos os
desafios competitivos que os outros lhe fazem publicamente, apenas para enfrentar e vencer
esses mesmos desafios logo depois, sozinho, quando ninguém está olhando.

A competição inibe a aprendizagem e a criatividade. As pessoas envolvidas em uma disputa

concentram fortemente sua atenção nos concorrentes e em suas reações e, assim, não têm tem-
po para aprender nem para imaginar novas maneiras de fazer as coisas. Em uma organização,
a competição interna torna-se especialmente contraproducente quando uma tarefa exige a aju-
da de outros ou o compartilhamento de idéias com terceiros.

Se um líder acredita que um liderado seu é incapaz, essa expectativa negativa reduz o desem-
penho deste último. Isso explica porque, a longo prazo, a competição interna enfraquece o de-
sempenho. As pesquisas sugerem que, quando alguém recebe o rótulo de “perdedor”, seu de-
sempenho subseqüente decairá porque seus líderes e colegas inadvertidamente agirão para sa-
tisfazer as expectativas de baixo desempenho. E a perda de auto-estima e motivação sentida
pelos que são tratados como perdedores leva a decréscimos adicionais em seu desempenho.

Sistemas competitivos são incompatíveis com o trabalho em equipe. A competição interna

destrói a cooperação e estimula atos imorais como sonegação de informações, recusa de ajuda
a colegas e até sabotagem do trabalho alheio. Por exemplo, suponha-se uma competição inter-
na entre vendedores. Os melhores profissionais não desejarão compartilhar seus segredos com
os colegas para não correr o risco de perder a disputa. Em tais condições, a quem os vendedo-
res menos brilhantes poderão pedir ajuda para melhorar seu desempenho? Ao criar uma com-
petição interna, a mensagem que a empresa passa aos funcionários é: “Virem-se sozinhos”.

A esse respeito, a pior situação possível ― competição interna acrescida de ameaça de demis-
são ― foi retratada no filme “O sucesso a qualquer preço”, de 1992, estrelado por Al Pacino,
Jack Lemmon, Alec Baldwin, Ed Harris, Alan Arkin e Kevin Spacey. No filme, uma imobi-
liária de Nova York estabelece um concurso de vendas entre seus corretores. O prêmio para o
primeiro colocado é um automóvel Cadillac Eldorado; para o segundo, um jogo de facas de
churrasco; para os outros ... rua. Os efeitos colaterais da disputa não são de surpreender.

Outro efeito indesejável da competição interna é a inveja, um dos sentimentos mais presentes
no ambiente de trabalho. A pessoa assaltada pela inveja resultante da perda de uma competi-
ção pode suportar em silêncio o ressentimento e a desmotivação e apenas torcer pelo fracasso
subseqüente do vencedor; ou pode passar à ação, tentando prejudicá-lo de alguma maneira.
É o lema “se eu não ganho, então ele também não ganhará”, que faz todos perderem, princi-
palmente a organização.

Competição interna é diferente de premiação por cumprimento de metas

Rejeitar a competição interna não significa condenar os sistemas de remuneração variável

baseados no desempenho individual, da equipe ou da empresa. Os prêmios por cumprimento
de metas não dependem da existência de sistemas de competição interna. É perfeitamente pos-
sível criar esquemas cooperativos de premiação, nos quais são contemplados todos os que
cumprem as metas estabelecidas. Ao contrário dos processos competitivos, os sistemas coope-
rativos estimulam a colaboração e a solidariedade.
Do ponto de vista ético, a competição interna torna-se questionável quando se considera que
(a) os membros da organização são obrigados a se engajar em uma competição da qual nem
todos desejam participar; (b) a competição interna forçada pode prejudicar a saúde psicológi-
ca dos indivíduos; (c) seus benefícios para a organização são duvidosos; (d) a disputa acirrada
pela vitória pode fazer os indivíduos perderem os limites morais. Nesse sentido, o mundo cor-
porativo está cheio de exemplos bem conhecidos.

NOTAS
1
LETHBRIDGE, Tiago. O ano milionário do Credit Suisse. Revista Exame, ed. 886, 08.02.2007. Disp. em:
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0886/negocios/m0122282.html
2
KOHN, Alfie. No Contest: The Case Against Competition. Boston: Houghton Mifflin, 1992.

* Flavio Farah é mestre em administração de empresas, professor universitário, palestrante, articulista e

autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. E-mail: farah@flaviofarah.com