Balanced Scorecard: uma ferramenta de gerenciamento dos ativos intangíveis nas

organizações
Carla Alves Estevam / Sérgio Vieira Brant

Resumo Definido inicialmente como um sistema de aferição de desempenho baseado em

indicadores, o Balanced Scorecard - BSC - evolui ao longo do seu processo para uma nova
ferramenta de gestão.Este artigo tem como objetivo apresentar os conceitos básicos e perspectivas
do Balanced Scorecard, bem como, divulgar a importância da mensuração dos ativos intangíveis na
organização. Palavras Chave: Balanced Scorecard; Ativos Intangíveis; Ativos Intelectuais;
Controles; Estratégias Aspectos Introdutórios Segundo Stewart (Capital Intelectual, 12 p.
2º ed.), capital intangível é o aperfeiçoamento da capacidade de gerar o conhecimento dentro de
uma organização, através do gerenciamento das suas intangibilidades. Ainda para Stewart (Capital
Intelectual, 32 p. 2º ed.), as empresas precisavam gerenciar seus conhecimentos, pois o bom
gerenciamento de seus intangíveis determina a eficácia de uma organização. As organizações
precisavam ser reformuladas para um novo aspecto na nova economia. Surge em janeiro de 1992
um artigo intitulado “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfomace
”, que depois de vários estudos dirigidos por Norton e Kaplan nasce uma nova idéia de
mensuração de performance empresarial. Para Athison (Contabilidade Gerencial, 60 p. 2°ed.),
“Balanced Scorecard é um sistema de mensuração para esclarecer, comunicar e
implementar a estratégia empresarial, e em cujo cerne também se encontra o enfoque nos
processos empresariais”. Segundo Athison (Contabilidade Gerencial, 60 p. 2°ed.), a
habilidade para se competir com sucesso em um contexto de informações exige diferentes
habilidades, que necessariamente estarão no processo de exploração dos ativos intangíveis. O
autor qualifica como imprescindível à administração dos ativos intelectuais no novo contexto
empresarial. Importância dos Ativos Intangíveis segundo Balanced Scorecard Segundo
Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 21 p. 4º edição), historicamente os sistemas de indicadores
tinham objetivos meramente financeiros. Mas qual o problema em gerar somente expectativas
financeiras?Para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 3 p. 4º edição), a limitação de medidas
financeiras de desempenho organizacional dificulta obtenção de informações, que auxilia na
identificação de desempenho futuro das empresas. No livro, Norton e Kaplan (Estratégia em Ação
22 p. 4º edição), mostram a preocupação de segmentos como o American Institute of Certifeid
Public. Accontants, em gerar exclusivamente relatórios financeiros como avaliador de
desempenho empresarial. Em citação, a comissão demonstra preocupação no uso excessivo de
indicadores financeiros, pois, segundo o Instituto, os usuários estão preocupados com o futuro,
enquanto relatórios propostos pelos sistemas de gerenciamento focalizam o passado. Norton e
Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 15 p.), ressaltam que, para alguns críticos, a
utilização de medidas financeiras deveria ser totalmente excluída como sistema de medição de
desempenho. Pois, para os mesmos, com uma economia cada vez mais globalizada, onde
investimentos em tecnologia de ponta são cada vez mais relevantes ao mercado, desfavorecem a
utilização de perspectivas financeiras. Estes deveriam voltar suas estratégias de crescimento em
um bom desempenho frente a seus clientes e aprimoramento das habilidades e motivação dos seus
funcionários. Isto para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 25 p. 4º edição), seria peça
fundamental para melhoria de suas operações na sistemática do Balanced Scorecard. Mas para os
autores, ativos intangíveis são fundamentais para o crescimento em longo prazo, contudo há uma
necessidade de união dos indicadores financeiros e não financeiros para obtenção do crescimento
sustentável. Estas empresas que segundo os autores desprezaram os indicadores financeiros,
dificilmente conseguirão traduzir melhorias em lucros, nos seus indicadores não-financeiros. Para
Norton e Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 19 p.), os ativos não-financeiros são
instrumentos fundamentais para crescimento econômico das empresas, haja vista que, em última
análise os autores sugerem que as relações causais devem ser respeitadas entre os indicadores
propostos, no sistema Scorecard, a relação entre as partes são fundamentais para a geração de
lucros. Para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 49 p. 4º edição), devem-se considerar para fim
de resultado os indicadores financeiros. Ativos Intangíveis Scorecard Perspectiva dos
Clientes Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas para obterem sucesso
devem identificar o segmento de clientes e mercado que a empresa deseja atuar. Esta afirmação
segundo Kaplan e Norton (Estratégia em Ação 67 p. 4º edição), permite que as empresas
qualifiquem seus resultados relacionados aos clientes que são: a satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade que representam medidas para perspectiva genéricas. Anteriormente,
segundo os autores, as empresas concentravam em sua capacidade interna, e com isso empresas
que não observaram as necessidades de seus clientes, passaram a perder mercado. Norton e
Kaplan (Estratégia em Ação 67 p. 4º edição) sugerem que além de observarem as perspectivas
genéricas, as empresas devem buscar diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes como
vetores de desempenho. Perspectiva dos Processos Internos Segundo Norton e Kaplan
(Estratégia em Ação 97 p. 4º edição), esta perspectiva tem como objetivo buscar minimizar
possíveis desvios de conduta no processo que prejudique a eficiência e a eficácia. Oliveira
(Controladoria Estratégica, 180 p. 2º edição), dá alguns exemplos de indicadores de ineficiência e
ineficácia na condução do processo, como: o retrabalho, o desperdício, a perda e outras
características negativas dos processos internos na unidade operacional. Para Norton e Kaplan
(Estratégia em Ação 98 p. 4º edição), processos anteriores ao Balanced Scorecard focalizavam
melhoria dos processos operacionais existentes. No Balanced Scorecard, preconiza-se que os
gerenciadores devem definir um completo processo interno que tenha inicio com uma inovação.
Oliveira (Controladoria Estratégica, 180 p. 2º edição), inclui três processos principais que devem ser
observados para construção e adaptação de perspectiva de processo interno: inovação, operações
e serviço pós-venda. Perspectiva de Crescimento e Aprendizagem A última perspectiva
intangível do Balanced Scorecard é a do crescimento e aprendizado que, segundo Norton e Kaplan
(Estratégia em Ação 131 p. 4º edição), tem como objetivo a orientação do aprendizado interno da
organização. Os autores estabelecem como objetivo desta perspectiva a possibilidade de colocar
em execução os objetivos das demais perspectivas: financeira, dos clientes e do processo interno.
Por isso, Oliveira (Controladoria Estratégica, 182 p. 2º edição), afirma que nesta perspectiva a
empresa estará direcionando ao que é básico para obtenção do sucesso. No livro estratégia em
ação, Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 131 e132 p. 4º edição), atribuem ao crescimento e
aprendizado o vetor de resultados, excelente nas outras perspectivas do Balanced Scorecard.
Todo este emaranhado de crescimento e aprendizado são resultados, segundo Norton e Kaplan
(Organização Orientada para a Estratégia, 35 p.), de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Considerações Finais O objetivo deste trabalho foi à busca de
contribuições propostas pelo Balanced Scorecard, para formação de controles eficientes de
gerenciamento dos ativos intangíveis de uma organização, como nova realidade econômica. Ao
longo deste artigo, constatou-se a relevância do reconhecimento do capital intangível na aplicação
do Balanced Scorecard. Pois para Norton e Kaplan os bons gerenciamentos dos intangíveis são
fundamentais para sustentabilidade da organização. Por esta razão, discutiu-se neste artigo os
benefícios criados pelo Balanced Scorecard no que tange a valoração do capital intangível, que
propõe o desenvolvimento de controles tão importantes para alcançar a máxima no novo cenário
econômico. Constatou-se que apesar do Balanced Scorecard se mostrar bastante eficiente na
proposta de seus autores, existe uma realidade bastante distinta com relação ao mercado, pois o
mesmo enumera maior complexidade na avaliação dos intangíveis do que é proposto pelo
BSC.Com isso, fica claro que, existem inúmeros indícios de dificuldades, dúvidas e resistências a
serem transpostas, devendo ser objetivo de muitas pesquisas e discussões, pois segundo vários
autores, ativos intangíveis se tornou o grande diferencial na geração de valores. Referëncias
Bibliograficas ATHISON A.; Anthony; BANKER D.; Rajiv; KAPLAN S., Robert; S. YOUNG, Mark.
Contabilidade Gerencial. 2º. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 812 p. KAPLAN, Robert S.; NORTON,
David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard 4º ed. Rio de Janeiro : Campus,1997. 344p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A. Organização Orientada para a Estratégia:Como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio
de Janeiro : Campus, 2000. OLIVEIRA, Luiz Martins; PEREZ, Junior, José Hernandez Silva,
SANTOS, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica 2º ed. São Paulo: Atlas, 2004.
234p. STEWART, Tomaz A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas.
Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. 2º ed. Rio de Janeiro: Campus 1998.