Approfondimento su l’ambiente generale – le variabili di sfondo o di contesto: la cultura

nazionale

Il cross cultural-management1

La multiculturalità della forza lavoro è una caratteristica intrinseca delle imprese che producono e/o
vendono fuori dai confini nazionali avvalendosi di partner, dipendenti e collaboratori di diverse
nazionalità. Tuttavia, come già più volte menzionato, il tratto della diversità culturale è sempre di più
presente anche nelle imprese che hanno un raggio d’azione solo nazionale ma che, per effetto della
globalizzazione del mercato del lavoro e in particolare dei flussi migratori, hanno personale straniero
al loro interno.
Gli studi di cross-cultural management hanno elaborato modelli diversi per misurare le differenze
tra le culture nazionali. Il modello più famoso è senz’altro quello di Hofstede (1980). Hofstede è stato,
infatti, in qualche modo il primo studioso a identificare le dimensioni culturali che risultano rilevanti
nei contesti lavorativi e che segnalano differenze sostanziali tra un paese e un altro. Ancora oggi il
suo modello è considerato il riferimento principale per analizzare la relazione tra management e
cultura locale. Le dimensioni identificate sono indicate sinteticamente alla tabella 2.

Tabella 2. Le dimensioni culturali identificate da Hofstede (1980)

Dimensione Cosa indica Implicazioni in Alta Bassa

culturale azienda
Distanza di La differenza di potere Influenza Paesi asiatici, Paesi
potere ammessa, ritenuta l’organizzazione da paesi latini e scandinavi
socialmente accettabile diversi punti di vista africani e
dalle persone, nell’ambito come la anglosasso
delle istituzioni sociali centralizzazione ni
come lavoro o famiglia delle decisioni, la
verticalizzazione
della struttura
organizzativa, la
visione dello status
Avversione La propensione a evitare il Può influenzare la Paesi latini Paesi
all'incertezza rischio e preferire struttura (anche Italia) asiatici,
situazioni più o meno organizzativa nordici e
strutturate e certe. Le rispetto al grado di anglosasso
culture che sono più formalizzazione ni
avverse all’incertezza delle regole e al
tenderanno ad adottare grado di flessibilità
molte regole scritte e verso la devianza
procedure e saranno più
restie ad accettare
cambiamenti

1
Fonte: adattamento da “Scapolan A.C., Leone L. (2020, in corso di stampa). L’organizzazione e la gestione delle
risorse umane nelle imprese internazionali. In Solari L., Buonocore F., Montanari F. OrganizzAzione, De Agostini,
Milano (cap. 10).
Individualismo- Indica quanto è forte il Impatto sul modo in Alto Alto
collettivismo legame tra singoli individui cui ad esempio individualismo collettivismo
e gruppi sociali cui vengono prese le ad esempio in culture
appartengono e quanto si decisioni in azienda; Italia e paesi asiatiche come
ricorre al singolo o al impatto anglosassoni Giappone e
gruppo nelle decisioni. sull'orientamento ai India
Culture individualistiche fattori di successo
attribuiscono importanza personale vs di
alle scelte e alle libertà gruppo
individuali, in quelle
collettiviste viene conferito
maggior valore agli
obiettivi condivisi dal
gruppo di appartenenza
Mascolinità- Indicano quanto le persone Influenza in cui le L’Italia è tra i Le nazioni
femminilità enfatizzano valori associati organizzazioni sono paesi a ad alta
a stereotipi maschili strutturate e gli maggiore femminilit
(successo, assertività, aspetti che vengono mascolinità à sono
orientamento al risultato) o più valorizzati anche insieme al tipicament
femminili (qualità della nel sistema di HR Giappone, e quelle
vita, solidarietà, management oltre Austria e scandinav
compassione, orientamento che nelle relazioni tra Venezuela e
alle relazioni) persone e colleghi
Orientamento a Indica quanto le persone Influenza il modo di Le culture Le culture
lungo/breve appartenenti a una certa concepire la strategia, occidentali orientali
termine (inserito cultura siano orientate le negoziazioni e i guardano hanno una
nel 1987 con verso il futuro o al presente processi decisionali più ai visione con
Bond) e a volte al passato risultati maggiore
immediati e attenzione
a breve al futuro

Partendo dalle dimensioni di Hofstede, il progetto GLOBE (Globe Leadership and

Organizational Behavior Effectiveness) ha iniziato a mappare dal 1992 come alcune dimensioni
culturali variano a livello mondiale. Il progetto, ancora in corso, ha aggiunto a quelle considerate da
Hofstede altre dimensioni: l’assertività, l’orientamento al risultato, l’orientamento alla relazione, il
collettivismo istituzionale, il collettivismo di gruppo e l’uguaglianza di genere.
Combinando le dimensioni “distanza di potere” e “avversione all’incertezza” sono state
identificate quattro diversi tipi di culture nazionali o strutture implicite, alle quali si adattano
rispettivamente quattro diversi modelli di organizzazione, che fondamentalmente si distinguono per
livello di accentramento e grado di formalizzazione (Hofstede, 1980; figura 1). Ad esempio, la
“piramide di persone” – molto accentrata e formalizzata e quindi molto vicina all’ideale burocrazia -
è il modello organizzativo più adatto a culture caratterizzate da grande distanza gerarchica e forte
controllo dell’incertezza (es. Francia, Belgio). All’opposto c’è il modello “villaggio-mercato”, ossia
un’organizzazione decentrata e informale, adeguata a culture caratterizzate da scarsa distanza
gerarchica e debole controllo dell’incertezza (es. USA, Danimarca). Una struttura accentrata ma non
formale (famiglia estesa) e una struttura formalizzata ma decentrata (macchina ben oliata) sono invece
i due ideal-tipi organizzativi associati, rispettivamente, a culture con grande distanza gerarchica e
debole controllo dell’incertezza (es. Singapore) e a culture con scarsa distanza di potere e forte
controllo dell’incertezza (es. Austria) (Decastri, 1993).

Figura 1. Quattro diversi tipi di culture nazionali o strutture implicite (adattato da Hofstede in
Decastri, 1993)

ELEVATA
DISTANZA DI
POTERE

PIRAMIDE DI PERSONE
FAMIGLIA ESTESA (FRANCIA, BELGIO)
(SINGAPORE) ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONI ACCENTRATE E
ACCENTRATE E INFORMALI FORMALIZZATE
(BUROCRAZIA)

BASSA ALTA
AVVERSIONE AVVERSIONE
ALL’INCERTEZZA ALL’INCERTEZZA
VILLAGGIO-MERCATO MACCHINA BEN OLIATA
(USA, DANIMARCA) (AUSTRIA)
ORGANIZZAZIONI ORGANIZZAZIONI FORMALI E
DECENTRATE E INFORMALI MA DECENTRATE

GIAPPONE

BASSA
DISTANZA DI POTERE

I tratti della cultura nazionale influenzano, non soltanto la struttura, ma anche i comportamenti
organizzativi. Già Hofstede (1980) aveva classificato i possibili stili di comando in base alla
dimensione, già menzionata, della “distanza di potere” e a quella denominata “individualismo vs.
collettivismo”. Sono culture individualistiche quelle nelle quali le decisioni vengono prese tenendo
conto solo dei propri esclusivi interessi e di quelli degli stretti familiari, mentre sono culture
collettivistiche quelle nelle quali le decisioni sono prese nell’interesse dell’intera comunità (Decastri,
1993). Nelle organizzazioni di paesi individualisti (ad esempio, gli USA), il rapporto di lavoro è visto
come un contratto di scambio alla cui base ci sono professionalità e libertà, le decisioni sono prese in
modo indipendente dai rapporti personali dei capi e il conflitto non è temuto, ma anzi ricercato in
quanto considerato necessario. Nelle culture collettiviste (come il Giappone), invece, non c’è distacco
tra lavoratore e azienda ed è molto importante mantenere l’armonia nei rapporti interpersonali. Di
conseguenza, lo stile di comando – a parità di accettazione dell’autorità (ossia di distanza di potere)
– varia a seconda che nella cultura di riferimento prevalga una mentalità comunitaria oppure
individualista. Coerentemente con questi ragionamenti, studi recenti (e.g. Meyer, 2017) dimostrano
che la cultura nazionale influenza non solo lo stile di leadership dei manager, ma anche le modalità
con cui essi forniscono feedback ai loro collaboratori. Ad esempio, mentre un manager giapponese è
formato per non criticare mai un dipendente in pubblico per evitargli una brutta figura, i manager
olandesi cercano sempre di essere aperti e onesti e di evitare di inviare messaggi che confondano
aspetti positivi e negativi. Gli statunitensi d’altra parte tendono a fornire feedback positivi per
addolcire i messaggi negativi, mentre i francesi appaiono più critici e più parchi nell’elargire feedback
positivi.
Partendo dallo schema di Hofstede, Erin Meyer (2017), docente di comportamento organizzativo
a INSEAD, propone un modello in cui sono due le dimensioni della leadership cui porre attenzione
poiché variano sensibilmente a seconda della cultura di riferimento nell’interazione tra i singoli,
modificando il modo in cui il leader si relaziona con i membri del team e viceversa: il rispetto per
l’autorità e lo stile decisionale. Il concetto di autorità e di rispetto per l’autorità, intesa anche come
status e posizione lavorativa, cambia da cultura a cultura. Quanta attenzione poniamo allo status o
alla posizione di una persona in azienda? Le differenze sugli stili decisionali determinano invece chi
prende le decisioni e come: è il capo che decide da solo o i membri del team di lavoro decidono in
modo congiunto? Non sempre lo stesso stile decisionale è collegato alla stessa visione sull’autorità.
Per esempio, la cultura giapponese ha una visione dell’autorità più gerarchica di quella americana,
ma se pensiamo alla dimensione del decision making nella cultura giapponese le decisioni vengono
prese in modo più collegiale, cioè a livello di team, mentre negli Stati Uniti le scelte arrivano dall’alto.
I manager che lavorano in contesti multiculturali possono confondere le due dimensioni, adattando
quindi il proprio stile di leadership alla cultura e al contesto del momento, ma in modo sbagliato,
mettendo a rischio l’efficacia della propria leadership e i risultati del loro gruppo di lavoro. Sebbene
negli anni l’idea di una leadership definita dalla gerarchia sia stata in qualche modo sostituita da
modelli di leadership più egualitari e condivisi, è pur sempre un dato di fatto che in molti paesi,
soprattutto nelle economie emergenti quali India, Cina, Turchia, Russia, Bangladesh, la cultura
nazionale influenza fortemente una leadership basata sulla gerarchia e sul rispetto dell’autorità. Ecco
che spesso aziende occidentali fanno fatica a trovare il giusto fit quando lavorano in questi contesti.
Che relazione c’è dunque fra queste due dimensioni (rispetto dell’autorità e stile decisionale)?
Potremmo assumere che in culture più gerarchiche la decisione spetti sempre al capo, mentre in quelle
più egualitarie si basi di più sul consenso di gruppo. In realtà gerarchie e metodi decisionali non sono
sempre direttamente correlati. Come spiega Meyer (2017), gli Stati Uniti sono un caso esemplare
dove visione dell’autorità e stile decisionale non sono collegate: se la cultura nelle imprese è diventata
sempre più egualitaria, le decisioni condivise non sono sempre la norma, anzi, il processo decisionale
è top-down. Questo perché le aziende americane preferiscono decisioni veloci e flessibili che
richiedono l’accentramento decisionale nelle mani di un singolo individuo. Non vuol dire che non si
richiedano input da altri membri del team, ma alla fine è il leader a prendere la decisione finale, una
decisione che può subire modifiche successive se necessario. Al contrario, in altre culture molto
gerarchiche, ad esempio la Germania o il Giappone, le decisioni sono il frutto di un lungo processo
di negoziazione di gruppo e richiedono il consenso di tutte le parti in causa, ma una volta raggiunte
sono subito implementate perché l’allineamento nella fase decisionale permette una veloce
attuazione. Se distinguiamo quindi il concetto di atteggiamento nei confronti dell’autorità (gerarchico
o egualitario) dallo stile del processo decisionale (top down o consensuale) possiamo definire una
mappa (Figura 2) di quattro culture di leadership che aiutano i manager a essere più efficaci in un
contesto globale: consensuale ed egualitaria (esempio Scandinavia, Olanda); consensuale e
gerarchica (Germania, Giappone); top-down e gerarchica (Brasile, Cina, Francia, India, Russia,
Arabia Saudita); top-down ed egualitaria (Australia, Canada, United Kingdom, Stati Uniti).

Consensuale ed egualitaria (Olanda, Danimarca, Norvegia, Svezia)

In quelle aree geografiche dove la cultura di leadership di riferimento è egualitaria e il processo
decisionale è basato sul consenso, ci si può aspettare processi decisionali molto più lunghi che
coinvolgono numerosi incontri e comunicazioni atti a includere il punto di vista di tutti i membri del
team, ma anche di tutti gli interessati alla decisione. In questo caso, le persone che provengono da
culture diverse e non avvezze a questi schemi tendono a dimostrare impazienza, ma in realtà
dovrebbero manifestare il proprio coinvolgimento nel processo decisionale, anche quando opinioni
divergenti possono provocare uno slittamento nei tempi della decisione. È, infatti, davvero raro che
il leader decida in maniera autoritaria poiché il capo funge più da facilitatore del processo decisionale
che da unico decisore. Allo stesso modo nel caso in cui ci si trovi a essere leader bisogna resistere
alla tentazione di cercare una soluzione immediata e garantire a tutti la possibilità di offrire il proprio
punto di vista, prendendosi il tempo per la giusta decisione, giacché sarà molto difficile cambiarla
una volta definita.

Consensuale e gerarchico (Belgio, Germania, Giappone)

Se non si è avvezzi a lavorare in contesti culturali in cui il processo decisionale è consensuale, ma la
cultura di leadership è gerarchica, bisogna ricordarsi che il team si aspetta sempre una decisione che
venga dall’alto, ma allo stesso tempo vuole essere coinvolto nel processo decisionale. I leader quindi
hanno il compito di sollecitare un comportamento proattivo da parte dei membri del gruppo che
propongano input e idee. Questo implica tempi più estesi nel processo decisionale, così da essere certi
di aver coinvolto tutti gli stakeholder necessari e di aver dedicato attenzione alle opinioni divergenti.
In questo contesto bisogna focalizzarsi sulla qualità e la completezza delle informazioni raccolte e la
correttezza del ragionamento alla base della decisione, poiché le decisioni prese sono difficilmente
modificabili.

Top-down e gerarchico (Brasile, Cina, Francia, India, Indonesia, Messico, Russia, Arabia
Saudita)
Se si opera in aree geografiche presenti in questo quadrante della mappa, bisogna ricordarsi che il
leader è il capo e non un facilitatore. Il leader viene estremamente rispettato sia in contesti pubblici,
sia privati e quando si assume una posizione di leadership conviene indicare in modo chiaro ai
membri del proprio gruppo le proprie aspettative sui task da realizzare e le forme in cui possono
mostrare il loro rispetto. Il capo ha un ruolo direttivo molto chiaro e deve specificare il tipo di
comportamento e il tipo di risultato che si attende. In questi casi non è detto che i membri del team
non possano presentare le proprie idee, ma queste devono essere limitate. Se si è il leader in questi
contesti bisogna porre attenzione a quello che si dice e che si richiede, poiché tutto quello che viene
detto può essere interpretato come una disposizione. Conviene quindi specificare se si sta solo
proponendo un’idea nuova da esplorare o si sta richiedendo di attuare una decisione.

Top-down ed egualitaria (Australia, Canada, Regno Unito, Stati Uniti)

Quando ci si trova ad avere a che fare con culture professionali in cui le decisioni sono prese dall’alto,
ma vi è una visione dell’autorità egualitaria, l’importante è che tutti, a prescindere dal proprio status
aziendale, forniscano la propria opinione. Anche se non è richiesto esplicitamente ai membri del team
di contribuire alla decisione, essi possono comunque dimostrare iniziativa e fiducia in sé stessi,
facendo sentire educatamente le proprie opinioni, anche se divergenti da quelle del leader. Una volta
che la decisione è stata presa bisogna che tutti i membri del gruppo siano allineati con l’idea del
leader, anche se diversa dall’idea proposta dal singolo, così da mettere in campo le azioni necessarie
per realizzarla. Coloro i quali mostrano, specialmente in pubblico, il proprio dissenso nei confronti
della decisione definitiva presa dal capo, non sono visti di buon occhio. In realtà però conviene essere
flessibili poiché il concetto di decisione alla base di queste culture consente cambiamenti e
adattamenti successivi.
 In conclusione, gestire team multiculturali e collaboratori in diversi paesi è un compito molto
difficile perché implica come primo passo la consapevolezza di queste differenze. Il tema diventa
ancora più complesso se pensiamo che la leadership, lo stile decisionale e di comunicazione (es.
feedback) cambiano non solo in base alla cultura del leader ma anche in base alla cultura dei
collaboratori e molto spesso anche in funzione della cultura aziendale. Inoltre, non dimentichiamo
che le percezioni culturali sono spesso anche personali e possono portare a facili stereotipi e
pregiudizi, se non addirittura a comportamenti discriminatori sanzionabili (Sammarra, 2016).

Figura 2. La mappa delle culture della leadership (adattato da Meyer, 2017)

TOP-DOWN

Cultura di leadership Cultura di leadership INDONESIA

egualitaria e top down gerarchica e top down
CINA

ARABIA SAUDITA
MESSICO
UNITED STATES INDIA

REGNO UNITO BRASILE RUSSIA

CANADA FRANCIA

AUSTRALIA

EGUALITARIA GERARCHICA
Cultura di leadership
egualitaria e
consensuale
BELGIO

GERMANIA

OLANDA
Cultura di leadership
DANIMARCA gerarchica e
consensuale
NORVERGIA
GIAPPONE

SVEZIA

CONSENSUALE