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INTRODUÇÃO
1. O PLANO DE NEGÓCIO
“Redigir um plano de negócio obriga você a disciplinar o pensamento, caso queira fazer um
trabalho intelectualmente honesto. Uma idéia pode parecer ótima, mas quando você põe no
papel todos os detalhes e números ela pode se desintegrar”.
Eugene Kleiner, capitalista de risco.
A grande importância atribuída ao plano de negócio é bem justificada. Com ele, os futuros
empreendedores podem provar que estão em condições de sistematizar e manejar os
diferentes aspectos das start-ups e de sua gestão.
Devidamente concebido e executado, o plano de negócio passa a ser um documento crítico
para avaliar e administrar uma operação.
O plano de negócio detalha o conceito empresarial geral por trás de um negócio planejado.
Ele fornece um resumo exato das circunstâncias econômicas, das metas estipuladas e dos
recursos necessários. O plano de negócio obriga os empresários a refletir sistematicamente
sobre suas idéias até as últimas conseqüências, identifica lacunas de conhecimento, exige
decisões e favorece a enunciação de uma estratégia bem estruturada e enfocada. Durante
sua elaboração vêm sucessivamente à tona abordagens alternativas que são avaliadas e
obstáculos que são identificados. Com essa análise clara da situação, o plano de negócio se
torna uma ferramenta inestimável para superar problemas, contribuindo de forma
substancial para aumentar a probabilidade de sucesso de um empreendimento.
Os leitores devem poder encontrar respostas adequadas a suas perguntas. Devem ter
facilidade em encontrar os tópicos nos quais estão particularmente interessados. Isso
significa que o plano de negócio precisa ter uma estrutura clara, que permita aos leitores a
flexibilidade de escolher o que gostariam de ler.
Não se trata de uma compilação de análises e dados, e sim da organização de afirmações e
da concentração nos argumentos essenciais que convencerão os leitores. Qualquer tópico
que possa ser de interesse do leitor, portanto, deve ser discutido de forma completa, porém
concisa. Em geral o comprimento total adequado é de cerca de 30 a 60 páginas.
O plano de negócio não é lido na presença do autor, que poderia esclarecer dúvidas e dar
explicações. Por esse motivo, o texto precisa ser inequívoco e explícito. Assim, é bom
apresentar o plano a um público como teste, se isso for possível antes da apresentação final.
1.2.3. Um bom plano de negócio pode ser entendido por um leigo no assunto.
Alguns empresários acreditam que podem impressionar os leitores através de uma profusão
de detalhes técnicos, gráficos complexos e análises esmiuçadas. É um engano. Somente em
raros casos são chamados especialistas técnicos para avaliar esses dados com cuidado. Na
maioria das vezes, uma explicação simplificada, um esboço, desperta uma boa reação. Se
for necessário incluir detalhes técnicos, eles devem constar de um apêndice.
Por fim, o plano de negócio deve ter um layout uniforme e de aparência profissional. As
fontes, por exemplo, devem ser condizentes com a estrutura e o conteúdo, os gráficos
devem estar claramente inseridos no texto facilitando assim a fácil leitura do material.
Assim, é mais que natural que os capitalistas de risco usem de todos os meios para gerar
lucros de acordo com o risco assumido. Logo, eles respaldam o projeto com muita
intensidade durante suas várias etapas até o momento da recuperação do capital investido.
O investidor quer saber, desde o princípio, quando terminará o seu compromisso e de que
forma ele irá recuperar seu investimento. Não se esqueça que o lucro é sempre o maior
objetivo da participação do investidor. Quanto mais opções você puder apresentá-lo nesse
sentido, tanto melhor. As principais possibilidades são o IPO (oferta de ações na bolsa) ou a
venda de ações a outros sócios ou a outras empresas.
Apesar das muitas diferenças, todos os planos de negócio têm alguns elementos em
comum, que todos os investidores potenciais esperam encontrar. Além deles, muitas vezes
se inclui um apêndice contendo informações detalhadas, apresentadas na forma de tabelas
ou gráficos.
1 Sumário executivo
2 Produto ou serviço
3 Equipe de gestão
4 Mercado e concorrência
5 Marketing e vendas
6 Sistema de negócios e organização
7 Cronograma de implementação
8 Oportunidades e riscos
9 Planejamento financeiro e financiamento
O sumário executivo visa despertar o interesse dos tomadores de decisão. Ele deve dar um
apanhado geral dos aspectos mais importantes do plano de negócio.
Em particular, ele deve destacar o produto ou serviço, o valor para o cliente, os mercados
pertinentes, a experiência de gestão, os requisitos de financiamento e o possível retorno
sobre o investimento.
Os capitalistas de risco olham primeiro o sumário executivo, apesar de normalmente esta
ser uma leitura superficial. A qualidade do sumário em si provavelmente não os faz investir
no projeto, mas pode convencê-los a não investir. Uma descrição clara, objetiva e concisa
da empresa planejada, que precisa ser fácil de compreender, principalmente por um leigo
em assuntos técnicos, mostrará o conhecimento no assunto tratado.
O sumário executivo é um elemento independente do plano de negócio. Não deve ser
confundido com a introdução do conceito de negócio na página de rosto. Ver o sumário
executivo com um olhar crítico - várias vezes - principalmente depois que todos os outros
aspectos do plano tiverem sido finalizados. Perguntar a si mesmo se descreveu a idéia de
negócio da maneira mais clara, atraente e concisa possível.
Os leitores devem poder ler e entender o sumário em cinco a dez minutos.
• Qual é a sua idéia de negócio de e-Commerce? De que modo ela atende ao critério da
diferenciação?
• Quem são seus clientes-alvo?
• Qual é o valor para esses clientes?
• Que volume de mercado e taxas de crescimento você prevê?
• Que ambiente competitivo você vai enfrentar?
• Que etapas adicionais de desenvolvimento são necessárias? Existirão novas versões do
website?
• Qual é o investimento (estimado) necessário?
• Que metas você fixou para o longo prazo?
• Qual a dimensão da sua necessidade de financiamento?
• Quais são as situações de vendas, custo e lucro?
• Quais são os marcos mais importantes no caminho que leva até a sua meta?
• Com que clientes você manteve/pode manter contato para testar a idéia?
• Que canais de distribuição você usará?
• Que parcerias você gostaria de formar?
• Quais são as oportunidades e riscos envolvidos?
• Resuma os resultados do seu planejamento de negócios detalhado e enuncie suas
necessidades exatas de financiamento.
• Como você vai delegar as tarefas gerenciais?
• Como será organizada a implementação da sua idéia de negócio?
• Relacione seus próximos passos concretos.
“Se você não souber qual é o valor para o cliente, tudo não passa de uma perda de tempo”.
Bruno Weiss, empresário.
O seu plano de negócio decorre de uma idéia de e-Commerce que gere um produto ou
serviço com valor claro para seu cliente. É importante indicar em que o seu produto/serviço
difere dos que já estão ou estarão no mercado. Uma breve descrição do grau de
desenvolvimento atingindo até o momento e do que ainda precisa ser feito também é
essencial.
Valor para o cliente. Não faz sentido algum montar uma nova empresa se o produto ou
serviço não for superior ao que o mercado oferece no momento. Não deixe de discutir em
detalhes a função que o produto ou serviço cumpre e o valor que o cliente obterá com ele.
Se seus concorrentes já oferecerem produtos ou serviços comparáveis, você precisa
fundamentar, de modo convincente, o valor agregado que os clientes obterão com o seu
novo empreendimento. Para tanto, coloque-se no lugar do cliente e pondere, com muita
meticulosidade, as vantagens e desvantagens do seu produto/serviço em relação aos outros,
aplicando a todos os mesmos critérios.
Se você estiver oferecendo um leque de produtos ou serviços inovadores, classifique-os em
áreas de negócios lógicas, de acordo com o produto ou o cliente. Defina em detalhe as áreas
de negócios para não haver sobreposições.
Andamento do desenvolvimento do produto/serviço. Ao explicar essa questão, imagine que
você é um capitalista de risco que quer minimizar o risco envolvido na participação.
Procure abster-se de incluir detalhes técnicos e descreva tudo com a maior simplicidade
possível.
Um protótipo acabado, como uma versão beta do website, mostrará ao investidor potencial
que você está à altura do desafio técnico. Portanto, se você já tiver algo desenvolvido não
deixe de mencionar/mostrar no seu plano.
Algumas exigências de regulamentação referentes a produtos e serviços constituem outro
conjunto de riscos. Identifique se há algum registro ou licença necessária para o início das
atividades de seu negócio e qual é o processo/custo para obtê-la.
A seção sobre administração muitas vezes é a primeira parte do plano que os investidores
lêem depois do sumário executivo. Eles querem saber se a equipe de gestão é capaz de
dirigir uma empresa promissora. Os empresários, com freqüência subestimam a
importância dessa questão e cometem o erro de fornecer poucas informações.
Gaste o tempo que for necessário para fazer uma boa descrição da equipe de gestão. Ao
discutir as qualificações da administração, não deixe de enfatizar as que são
particularmente importantes para implementar os planos em questão. A experiência
profissional e o sucesso anterior têm mais peso que os diplomas universitários. Se algum
cargo-chave for confiado a pessoas inexperientes, explique essa decisão
pormenorizadamente.
2.4.1. Características de uma equipe de gestão poderosa
Não hesite em citar o nome dos seus consultores mais influentes. Ninguém tem todas as
qualificações e experiências necessárias para fundar uma empresa. O envolvimento
expressivo por parte de consultores tais como: empresários experientes, contadores, firmas
de relações públicas ou consultores de gestão é um sinal de profissionalismo e assegura ao
investidor que você conta com todos os contatos de que pode precisar.
• Quem são os membros da sua equipe de gestão e quais seus atributos diferenciadores:
educação, experiência profissional, sucesso, conceito no mundo dos negócios?
• Que experiência ou habilidades possui a equipe que serão úteis para implementar o
conceito e montar a empresa?
• Que experiência ou habilidades está faltando? Como serão eliminadas as lacunas? Por
quem?
• Que metas os membros da equipe fixaram para a nova empresa? Qual o grau de
motivação dos diversos membros da equipe?
A escolha dos critérios de segmentação fica por conta própria, desde que esteja certo de que
é possível determinar o número de clientes de cada segmento e seu comportamento, e que
os clientes de cada segmentos podem ser atingidos através da mesma estratégia de
marketing. Definir a receita de vendas potencial de um determinado período, por segmento.
Levar em consideração a estratégia de vendas e o comportamento da concorrência.
Concorrência. Definir os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Para tanto, deve-se avaliar
seus principais concorrentes em potencial usando os mesmos critérios, tais como volume de
vendas e receitas (precificação), crescimento, participação de mercado, posicionamento de
custo, linhas de produto/serviço, assistência ao cliente, grupos-alvo e canais de distribuição.
Em nome da concisão, não exponha detalhes em demasia.
Avaliar a empresa de acordo com esses mesmos critérios, e fazer uma comparação para
determinar a possibilidade de manutenção da vantagem competitiva.
Posicionamento frente à concorrência. Por que um cliente potencial compraria o seu
produto/serviço e não o da concorrência? Porque ele oferece maior valor (em algum
aspecto importante para ele) do que os produtos/serviços concorrentes, porque ele é
objetiva ou subjetivamente melhor, ou, como diriam os especialistas em marketing, porque
você criou uma proposta de valor diferenciada para a sua idéia de negócio.
Formular essa proposta de valor e enraizá-la firmemente na mente do cliente é a principal
tarefa da comunicação de marketing. Os especialistas em marketing falam sobre o
posicionamento de um produto/serviço, marca ou empresa. Os produtos bem posicionados
deixam no cliente uma impressão específica sempre que pensa neles. A diretriz mais
importante para o posicionamento, portanto, é encarar o produto do ponto de vista do
cliente.
A questão é satisfazer melhor uma necessidade, não apresentar novos atributos do
produto/serviço. A vantagem para o cliente precisa ser de imediato clara, memorável e
importante para ele. Ao mesmo tempo, o seu posicionamento precisa se diferenciar daquele
dos concorrentes. Somente então os clientes poderão associar a proposta de valor que você
oferece com o nome do seu produto/serviço ou empresa e comprar o seu produto/serviço.
Essas diretrizes podem ajudar:
2.6.1. Produto
A sua idéia original do produto/serviço já lhe deu uma noção das suas características.
Depois de uma análise mais aprofundada das necessidades dos diversos segmentos de
clientes, você precisa avaliar se o seu produto/serviço efetivamente as preenche ou quais
são as adaptações requeridas.
Isso levanta a questão de saber se você deve ter um só produto/serviço para todos os
segmentos ou se deseja adaptar o produto/serviço para atender às necessidades dos diversos
segmentos.
2.6.2. Preço
A base de um preço possível é a disposição dos clientes em pagar o que lhes for pedido.
Isso contraria o conceito generalizado de que o preço depende do custo.
O custo, naturalmente, é um fator importante, porém a relação custo-preço só se torna
crítica quando o preço pedido não cobre os custos no futuro previsível.
Nesse caso, é aconselhável fechar a empresa o mais rápido possível ou, melhor ainda, nem
abrir tal empresa.
O preço que você pode pedir depende totalmente de quanto vale o seu produto/serviço para
cada cliente. Você definiu, e talvez quantificou, o valor para o cliente no conceito de
negócio ou na descrição do produto/serviço. Agora, defina faixas de preço com base no
valor para cada grupo de clientes quantificado do seu produto/serviço. Você pode
comprovar e aprimorar as suas premissas por meio de discussões com clientes potenciais.
A estratégia de preço escolhida depende de sua meta: você quer penetrar rapidamente no
mercado, praticando um preço baixo (estratégia de penetração)? Ou quer gerar o maior
retorno possível desde o começo?
Algumas situações fazem da estratégia de penetração a melhor escolha:
Estabelecimento de um novo padrão. A Netscape distribuiu gratuitamente o seu browser da
Internet, e dessa forma estabeleceu um padrão.
Altos custos fixos. As empresas com altos custos fixos são obrigadas a encontrar um grande
público no menor tempo possível para que esses custos se justifiquem. Os custos fixos da
Federal Express referentes a transporte aéreo e instalações de classificação de
correspondência, por exemplo, são os mesmos, quer a empresa entregue milhares ou muitos
milhões de cartas ou pacotes.
Concorrência. Se as barreiras à entrada forem baixas e houver probabilidade de
concorrência acirrada, a estratégia de penetração é o melhor meio de ser mais rápido que a
concorrência em conquistar uma grande parcela do mercado.
A adoção da estratégia de geração de maior retorno desde o início obedece, geralmente, o
seguinte racional:
Posicionamento. Um novo produto/serviço é posicionado como melhor que as opções
anteriores, podendo, portanto justificar o preço mais elevado. Com o Macintosh, a Apple
seguiu esta estratégia posicionando seu produto de forma diferenciada.
Financiar o crescimento. Os preços mais elevados geralmente resultam em margens de
lucro maiores e permitem que a nova empresa financie seu crescimento. Os novos
investimentos podem ser financiados com os lucros, e os investimentos de terceiros deixam
de ser necessários.
Exigência de menores investimentos. Diferentemente desta estratégia, a estratégia da
penetração em geral exige um grande investimento inicial para atender à grande procura.
Esse aumento do risco de investimento é algo que os investidores normalmente preferem
evitar.
2.6.3. Praça
2.6.4. Promoção
Para que os clientes potenciais possam avaliar o seu produto/serviço, eles precisam tomar
conhecimento dele. E para isso você precisa anunciar: chamar a atenção, informar,
persuadir, inspirar confiança. Esses são os objetivos da comunicação. A comunicação
precisa explicar o valor do produto ou serviço aos clientes, e convencê-los de que o produto
satisfaz suas necessidades melhor que soluções concorrentes ou alternativas. Há vários
meios de chamar a atenção do cliente:
A comunicação é cara, portanto tire o máximo proveito dela. Calcule exatamente quanto
você pode gastar em publicidade por venda, e escolha as mensagens de comunicação e os
veículos de acordo com isso. A comunicação enfocada dá os melhores resultados.
Quando se dirigir aos clientes, concentre-se nas pessoas que tomam a decisão de compra ou
têm a maior influência sobre a decisão de compra.
• Que preço final de venda você quer praticar (estimativa)? Que critérios você usou para
apurar esse preço final? Qual é a margem de lucro (estimativa)?
• Que volume de vendas e receita de vendas você quer atingir (estimativa)?
• Através de que segmentos você quer entrar no mercado? Como você pretende transformá-
lo num negócio de grande volume?
• Que volume de vendas você quer atingir (dados detalhados por segmento de mercado)?
• Descreva o processo típico de venda do seu produto/serviço. Quem, entre os seus
compradores, toma a decisão final de compra?
• Que grupos-alvo você vai atingir através de que meios de distribuição?
• Você quer penetrar rapidamente no mercado praticando um preço baixo, ou obter desde o
início o maior retorno possível? Explique sua decisão.
• Como você vai atrair a atenção dos grupos-alvo para o seu produto ou serviço?
• Quanto custará a conquista de um cliente, em termos de tempo e recursos?
• Que materiais de propaganda você vai usar para essa finalidade?
• Que papel exercem a assistência ou serviço de atendimento ao cliente?
• Que grau de dificuldade terá e/ou quanto custará criar lealdade duradoura dos clientes?
• Que outros passos de planejamentos são necessários na preparação para o lançamento do
produto/serviço? Delineie um cronograma com as datas mais importantes.
• Quais são os requisitos (número de empregados, qualificações e equipamentos) da
operação para implementar eficazmente a estratégia de marketing? Qual é o gasto previsto
para essa área?
• Qual é a divisão do volume de vendas e do resultado operacional entre os diversos canais
de distribuição (estimativa)?
• Que participação de mercado por canal de distribuição você pretende atingir?
• Quais são as suas despesas, no lançamento e posteriormente?
• Que preço você praticará para o seu produto/serviço por grupo-alvo e canal de
distribuição?
• Que políticas de pagamento você vai estabelecer?
“As organizações existem para permitir que pessoas comuns façam coisas extraordinárias”.
Ted Levitt, Editor, Harvard
Business Review.
2.7.1. Sistema de negócios
Todo trabalho empresarial é composto pela interação de várias atividades distintas. Quando
elas são apresentadas sistematicamente uma em relação à outra, o resultado é um sistema de
negócios. O modelo do sistema de negócios mapeia as atividades necessárias para preparar
e entregar um produto acabado a um cliente. Para fins de clareza, eles são agrupados em
blocos funcionais. Conceber um sistema de negócios é um bom meio de entender as
atividades de negócios de uma empresa, pensar sistematicamente em todos os aspectos
delas e apresentá-las com transparência.
Use esse modelo como ponto de partida para conceber o seu sistema de negócios de e-
Commerce. Pode ser necessário, por exemplo, dividir alguma categoria em diferentes
etapas como vendas em logística, distribuição no atacado e vendas no varejo.
Portanto, um sistema específico será adequado para cada caso, conforme seu negócio. Não
há regras ou normas gerais que se apliquem aos sistemas de negócios. O seu sistema deve
ser lógico, completo e útil para o planejamento # só não deixe que ele fique complicado
demais.
Concentre-se nas principais atividades do seu sistema de negócios. Uma equipe formada
por três a cinco pessoas não conseguirá executar todas as tarefas, ou por não ter a
capacitação necessária ou por não poder fazê-lo com a eficiência necessária. Junto com a
sua equipe de gestão, determine cuidadosamente quais atividades efetivamente criam algo
novo e como você e sua equipe podem aproveitar o tempo da melhor forma para criar o
maior valor para seu cliente e passar à frente da concorrência. A palavra-chave, nesse caso,
é foco. Depois de determinar que atividades compõem o seu sistema de negócios, escolha
aquelas que você é capaz de executar melhor que qualquer outra pessoa.
A especialização se reveste de especial importância para as empresas em instalação. Elas
devem concentrar toda a energia em algumas poucas atividades escolhidas do sistema de
negócios. No início, até a gigantesca Microsoft concentrou-se apenas no desenvolvimento
do DOS, deixando todas as outras atividades do sistema de negócios a cargo da IBM.
Organização. Além do sistema de negócios, você precisará considerar várias outras
questões organizacionais. É essencial que as tarefas e responsabilidades sejam delegadas
com clareza e que você projete uma organização simples, com poucos níveis. O resto
acontecerá conforme necessário durante a operação. A sua organização precisa ser flexível e
sempre adaptável a novas circunstâncias. Fique preparado para reorganizar a empresa
repetidamente nos primeiros anos. Decida quem é responsável pelo quê em cada área de
negócios (delegando tarefas e responsabilidades). Assim que as funções interdisciplinares
como direção, recursos humanos, finanças e administração, estiverem estabelecidas a sua
empresa estará em funcionamento. Se você conseguir que a organização conserve a
simplicidade, cada membro da equipe saberá quais são suas incumbências e poderá
executá-las com independência. Por outro lado, todos devem ter condições de substituir
outro membro da equipe por um período, se necessário.
Localização da empresa. Exponha sucintamente a escolha do local de sua empresa. Não
celebre um contrato de aluguel de longo prazo, pois talvez a empresa precise mudar de
local em função do crescimento previsto. É possível que você precise fazer essa mudança
em relativamente pouco tempo.
Decisões sobre - fazer ou comprar e parcerias. Depois de ter determinado a essência do seu
negócio e delineado o sistema de negócios, será preciso pensar quem executará melhor cada
uma das atividades. As atividades que não se enquadrarem na área essencial escolhida
devem ser repassadas a terceiros. Mas as atividades de apoio dentro da nova empresa
também não precisam ser necessariamente executadas por você. Entre elas estão a
escrituração contábil e a área de recursos humanos. Com relação a cada atividade, a
pergunta a fazer é: vamos fazer nós mesmos ou terceirizar - fazer ou comprar?
As decisões de fazer ou comprar precisam ser decisões conscientes, tomadas depois de
ponderar as vantagens e desvantagens: as parcerias com fornecedores, por exemplo, não
podem ser desfeitas da noite para o dia, e alguns parceiros não podem ser substituídos com
facilidade se, por algum motivo, não for mais possível contar com eles. No tocante às
decisões sobre fazer ou comprar, você pode utilizar os seguintes critérios:
A questão, no caso de uma start-up de e-Commerce, é que forma de cooperação você quer
estabelecer com outras companhias. Toda parceria tem vantagens e desvantagens.
• Parcerias informais não constituem uma grande obrigação para nenhuma das partes.
Ambas podem terminar a parceria com rapidez e facilidade. Mas elas também precisam
aceitar o fato de que a oferta ou a demanda podem se extinguir com a mesma rapidez. Além
disso, os fornecedores não conseguirão suprir todas as necessidades específicas de um
cliente, pois não podem vender produtos personalizados a todos os clientes. As parcerias
ocasionais são típicas dos produtos de massa, serviços cotidianos e componentes
padronizados, para os quais podem ser encontrados com facilidade outros compradores e
vendedores.
• As parcerias estreitas caracterizam-se às vezes por um alto grau de interdependência. Elas
são típicas de produtos e serviços altamente especializados ou grandes volumes. Nesses
casos, normalmente é difícil para os dois lados trocar de parceiros ou comprar ou vender
grandes quantidades de peças especiais num curto período de tempo. A vantagem para os
dois lados é a segurança de um relacionamento vinculativo e a possibilidade de concentrar-
se nos próprios pontos fortes, tirando proveito ao mesmo tempo dos pontos fortes dos
parceiros.
Para que uma parceria possa evoluir para um relacionamento de negócios bem-sucedido,
vários fatores precisam estar presentes:
• Situação ganha-ganha. Os dois lados precisam conseguir obter uma vantagem justa no
relacionamento. Uma parceria não se sustenta sem incentivos para os dois lados.
• Riscos e investimentos. As parcerias envolvem riscos que normalmente são
desconsiderados quando os negócios vão bem. Um fornecedor com um contrato de
exclusividade, por exemplo, pode terminar em situação difícil se o comprador, de uma hora
para outra, proceder a cortes de produção e passar a comprar menos componentes. Isso se
aplica em especial ao fornecedor que adquiriu ferramentas de produção especializadas que
não podem ser usadas de pronto para atender a outros pedidos ou compradores.
Inversamente, um comprador pode enfrentar dificuldades se um fornecedor importante
interromper o fornecimento (falência, incêndio, greve, etc.). Esses riscos e suas possíveis
conseqüências financeiras precisam ser objeto de reflexão desde o início, e talvez
disciplinados por contrato.
• Dissolução. Como nos relacionamentos interpessoais, as relações de negócios também
podem gerar tensões e resultar em diferenças irreconciliáveis. Não deixe de formalizar
detalhadamente que circunstâncias um parceiro pode retirar-se da parceria.
A época em que você estiver trabalhando no plano de negócio não é cedo demais para
começar a pensar em quem você gostaria de ter como colaboradores e que forma essa
colaboração pode assumir. As parcerias permitem que uma empresa jovem tire proveito dos
pontos fortes de companhias firmadas e se concentre no desenvolvimento de seus próprios
pontos fortes.
Normalmente é possível crescer mais depressa se valendo de parcerias do que
isoladamente.
“Os negócios são como o xadrez: para vencer é preciso prever várias jogadas à frente”.
William Sahlmann, professor.
• Cronograma de implementação
• Principais marcos
• Ligações e interdependências importantes entre grupos de trabalhos
• Quais são os mais importantes marcos do desenvolvimento da sua empresa, e quando eles
deveriam ser atingidos?
• Como você pretende estruturar o trabalho para atingir essas metas?
• Que tarefas e marcos são interdependentes?
• Com relação a quais tarefas/marcos você prevê gargalos?
• Quantos novos empregados você precisará contratar em cada área de negócios nos
próximos anos? Qual será o custo?
• Quanto capital real é necessário para realizar as vendas iniciais?
• Relacione seus investimentos previstos o curto prazo.
• Relacione seus investimentos previstos a longo prazo (3-5 anos).
• Que investimentos serão necessários quando forem atingidos quais marcos?
• Qual é a depreciação anual de cada investimento?
“Um dos maiores mitos sobre os empresários é que eles buscam o risco. Todas as pessoas
sãs querem evitar o risco”.
William Sahlmann, professor.
O objetivo desta atividade é identificar uma margem de erro para os desvios em relação a
suas premissas. Se for possível, com esforço razoável, é aconselhável montar cenários do
melhor e do pior caso envolvendo os parâmetros-chave. É aí que você identifica as
oportunidades e os riscos. Esses cálculos permitirão que os capitalistas de risco julguem o
realismo dos seus planos e avaliem melhor o risco do investimento.
Altere vários parâmetros dos cenários (por exemplo, preço ou volume de vendas) para
simular de que modo uma mudança das condições afetaria seus principais números (análise
de sensibilidade).
O planejamento financeiro ajuda você a avaliar se o seu conceito de negócio será rentável e
se pode ser financiado. Para tanto, é preciso compilar e consolidar os resultados de todos os
capítulos anteriores, elaborando algumas demonstrações financeiras e contábeis. Agora será
preciso que se faça a projeção do balanço patrimonial, da demonstração do resultado do
exercício, da demonstração de origens e aplicações de recursos e do fluxo de caixa.
Requisitos do planejamento financeiro no seu plano de negócio completo:
A IRR é a taxa de desconto pela qual a soma de todos os fluxos de caixa negativos e
positivos, descontados ao valor presente, têm como resultado zero. A IRR do exemplo do
projeto da CityScape é de 72%. Isso significa que os investidores auferem um retorno anual
de 72% sobre seu capital. É um retorno razoável, levando-se em conta o grande risco
envolvido. A maioria das calculadoras e planilhas têm uma função IRR especial para o
cálculo da IRR (no Excel em português é a função TIR () ).
A valorização de uma start-up de e-Commerce, i.e. o cálculo de quanto o mercado está
disposto a pagar pelas ações quando a empresa abrir o capital, é um assunto complexo e
controverso. No nosso exemplo do CityScape utilizamos uma regra empírica simples, onde
o valor equivale a seis a oito vezes o fluxo de caixa ou o lucro líquido (após a tributação) da
empresa no ano da oferta pública inicial. Logo a CityScape, utilizando um fator de seis
multiplicado pelo lucro líquido no quinto ano (US$ 7,93 milhões), resulta em uma
valorização de US$ 48 milhões. Mas lembre-se, este foi apenas um cálculo indicativo, pois
como já dissemos tal tema tem diversas dimensões que devem ser consideradas.
Concluímos que a utilidade de um plano de negócios deve ser encarada numa dupla
perspectiva:
Internamente: obriga os promotores de um projeto, a desenvolver um projeto com um
mínimo de coerência, eficácia, rigor e possibilidades de êxito, levando-os a efetuar um
levantamento de todas as questões estratégicas e operacionais que se revelem críticas para o
sucesso do projeto. Neste âmbito, serve ainda para a coesão da equipe de lançamento do
projeto, permitindo definir claramente os cargos, as funções e as responsabilidades, e
verificar se estão de acordo com os objetivos e estratégias lançadas.
Externamente: assume-se como uma esplêndida carta de apresentação do projeto a terceiros
que pode determinar decisões importantes, de suporte financeiro, encontro de sócios e
investidores, parcerias, joint ventures estratégicas e colaboração de entidades públicas.
Para além disto, servirá ainda para desencadear a ação futura da empresa como instrumento
de controle e correção dos resultados alcançados.