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O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o
empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para
que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso.
Empreender sem planejar é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é
comparável a um vôo cego em noite de tempestade.
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Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, quando reunidos com o
conhecimento técnico, ajudam no sucesso do empreendimento.
proporciona uma avaliação prévia do negócio antes de ser colocada em prática uma
nova idéia, reduzindo, assim, as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços num
negócio inviável
A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres
de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que
envolvem muitas alternativas e acabam privilegiando algumas delas em detrimento de
outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial não-sistêmica do negócio é
responsável por grande parte dos fracassos, o que a elaboração do plano de negócio
pretende evitar.
A preparação deste plano não é tarefa fácil, e é necessário saber conviver com
frustrações quando à idéia que era aparentemente excelente se mostra inviável.
Na sua essência, ele é um só,; muda só o enfoque. O plano para obter recursos contém
mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros, por exemplo.
Tanto uma loja de grife quanto uma oficina mecânica e uma lanchonete fast-food
operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Na
maioria dos casos, isso pode ser adquirido sob a forma de franquia.
Neste caso, o plano de negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais
importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao planejamento
financeiro.
1. O plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer o seu conteúdo e sem
omitir detalhes importantes; cuidado para não "encher lingüiça" ou ser excessivamente
técnico.
2. O plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio.
3. O plano deve se concentrar na primeira etapa do desenvolvimento do negócio, isto é,
definir prioridades.
4. O plano deve conter informações consistentes; evite "chutes" e divagações e consulte
técnicos da área.
5. O plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as
vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseado na avaliação do
mercado. Sua produção, se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de
vendas, e nunca o contrário.
6. O plano deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento
dos sócios e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.
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Os Japoneses têm uma palavra chamada ³dantotsu´ que significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em
procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos
que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
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A resposta da questão "o que nossa organização faz bem"? Define a
de um negócio.
A diferença entre e 2 se dá em função que a 1ª, deve
demonstrar que sou tão bom quanto meus concorrentes. Já a 2ª, mostra o negócio
principal da empresa.
Para poder ser considerado como um Core Competence, é necessário que a competência
passe por três tipos de requisitos:
A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez,
deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão
mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de
um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-
se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para
definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.
Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma
habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:
Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a
partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso,
identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob
sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.
Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e
sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais
conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem
ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.
Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os ³ingredientes´ adequados, porém não
conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não
investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores
oportunidades.
As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas
realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do
mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos
para controlar suas emoções.
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Se o seu prazo está acabando e você ainda não começou a fazer o relatório, não se dê
por vencido: iniciar a elaborar o trabalho de conclusão de curso é fácil, e completá-lo
não é tão difícil quanto parece.
No caso específico do TCC ou relatório de estágio, ele deve incluir também um relato
objetivo do cumprimento das atividades obrigatórias pelo currículo do seu curso,
incluindo as experiências vividas, atividades desenvolvidas, com destaque para os
objetivos ± propostos e alcançados.
Assim, sua opinião (³eu acho que«´) não é a estrela, e você também não pode parar
após oferecer a solução de um problema proposto, como faria em um comunicado
técnico ± você tem que pensar como um cientista, e além da questão e das conclusões, o
seu relatório tem que descrever o método e as circunstâncias da pesquisa (o que, por
que, quando, que material foi utilizado, por quem, quais os critérios, etc.), fazer
observações sobre como otimizar os processos, apontar caminhos para que a pesquisa
seja aprimorada/ampliada, etc.
Se você já realizou sua pesquisa ou estágio e agora só precisa relatar, mas não sabe
como começar o seu trabalho ou relatório, pegue papel e caneta (computador também
serve, mas não é tão legal) e anote as respostas para os itens mencionados no final da
introdução deste texto (questão, conclusões, circustâncias, método, sugestões, etc.).
Se você conseguir colocar tudo isso no papel, já tem a estrutura do seu trabalho toda
pronta, e só precisa preencher as lacunas, dando a seqüencia e o formato. Considere
estas anotações como um rascunho e como parte do seu processo de organização
mental, mas guarde-as bem ± elas são o mapa do tesouro para todo o restante do seu
trabalho. E se você não consegue colocar tudo no papel ainda, o que você precisa fazer é
encontrar estas respostas.
Não comece a redigir imediatamente. Faça uma visita à biblioteca de sua instituição e
peça para ver relatórios de turmas anteriores, de preferência com temas similares ao seu.
Procure o que há em comum entre os que foram melhor classificados, e forme uma idéia
clara do que é considerado um bom relatório no seu ambiente ± é muito mais fácil
acertar se você tiver formado um bom conjunto de parâmetros.
E quando começar a redigir, use o que você aprendeu naquela cadeira de metodologia
que assistiu no início do curso. Lembre-se de ser impessoal (use bem a voz passiva, e a
3a pessoa do singular mesmo quando for referir-se a si próprio), claro, direto, sem
ambigüidades, com atenção para a concordância, uniformidade e as questões
ortográficas ± nada de erros bobos (mas que chamam atenção de forma muito negativa)
na pontuação, acentuação, uso de crase«
Quando estiver acabando, passe uma versão inicial para outras pessoas avaliarem e
encontrarem os erros e pontos de falha que lhe escaparam, e revise você mesmo a
versão já corrigida por eles, antes de considerá-la final e acabada.
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Já na conclusão, além do óbvio, você pode incluir uma apresentação das principais
dificuldades encontradas, sugerir perspectivas de continuidade ou aprofundamento do
trabalho, mencionar possíveis fontes de erro e como lidar com elas, e apresentar
sugestões sobre como corrigir os problemas ou falhas em experimentos, para o caso de
outro pesquisador querer repeti-los ou mesmo ampliá-los.
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Ao longo do trabalho, lembre-se de seguir uma ordem lógica ± tanto nos seus
procedimentos, quanto no que você escreve. Avance consistentemente, sempre em uma
mesma direção. Construa seus argumentos em uma seqüência lógica, preenchendo as
lacunas entre as questões que você anotou naquele papel no primeiro dia de
planejamento do seu trabalho escrito, que serve como o plano ou mapa geral dos pontos
principais que você deve abordar.
Inclua apenas detalhes que sejam relevantes para o conjunto geral, e fuja das repetições
e do óbvio.
Embora você não deva pecar pela falta, não peque também pelo excesso. Citações fora
de contexto, ilustrações e gráficos desnecessários, referências a obras não consultadas
podem acabar sendo gols contra.
Fuja das dores de cabeça: faça cópias de segurança, e guarde versões antigas. Mande
versões do trabalho por e-mail para você mesmo, usando um serviço como o Gmail, que
armazena as cópias fora do seu computador, e você não apenas não os perderá, como
poderá acessar de quase qualquer computador.
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Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam
recursos e know how para desenvolver uma actividade específica, criar sinergias de
grupo ou como opção estratégica de crescimento. Este tipo de associação pode ser
utilizado para conquistar um novo mercado (geográfico ou sectorial), adquirir novas
competências ou ganhar dimensão crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas
de desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico.
As Alianças Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou
que produzem produtos ou serviços complementares. Os sectores de actividade onde
têm tido particular relevância são os sectores das áreas tecnológicas.
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A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus
funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa
estão direcionados totalmente as empresas.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se
pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve
responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões
gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia
S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma
espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela
que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também
dos funcionários.
= +,
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a
empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido
usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é
imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e
outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama
macro e micro ambiental.
= &
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom
planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de
variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e
que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes
e os acontecimentos no processo de comercialização.
Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;
= 7Cc6
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser
realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing
ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras
inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008)
a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que
a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma
epígrafe um conselho de Sun Tzu: ³Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ´ (SUN TZU, 500
a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura
que aborde diretamente esse tema.
= "
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A
estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou
seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair,
vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus
clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do
Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do
lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se
souber como "dispensar" seus piores clientes.
Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar
novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra
à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem
oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos
(especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde
estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou
até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que
não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar
novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor
do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.
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Escolher a alternativa que melhor serve os objectivos delineados. A opção de manter a
estratégia em vigor e por vezes a melhor decisão e nunca pode ser descurada.
5. Instrumento de aprendizagem
[editar] Referências
PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE
PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A.
Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
5´ 0 Comentários
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O Curso de Gestão Mercadológica tem por objetivo formar profissionais com
conhecimentos para atuar em diversos tipos de negócios, desde o planejamento até as
operações dos processos que constituem os negócios da empresa. O curso pretende
desenvolver nos alunos competências para gerenciar e liderar organizações focadas nas
diversas áreas de negócios, envolvendo formulação e interpretação de cenários,
concepção e execução de projetos de cunho empresarial.
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Gerente de Organizações.
Analista de Mercado.
Supervisor de Operações de Negócios.
Supervisor de Cadeia de Suprimentos.
Supervisor de Produção.
Analista de Negócios e de Resultados.
Gerente de Vendas.
Supervisor de Vendas.
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6 tem muitas definições técnicas e até tentativas de tradução para o português
como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 1971). Seguem
algumas consideradas mais significativas:
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É o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o
transporte, movimentação e amazenagem de produtos dentro e fora das empresas,
garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usuários e clientes.
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O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e
tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e
da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou
administrativos³. Logística também pode ser definido como, satisfazer o cliente ao
menor custo total (Ferreira, 1986, p.1045). Pode-se dizer então que os termos Logística
e Cadeia de Suprimentos tem o mesmo significado, já que ambas tem a finalidade de
satisfazer o cliente com o menor custo possível.
Outros historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos , que
significa razão, cálculo, pensar e analisar.
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Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não
falava especificamente da logística , porém reconheceu que, ³...em nossos dias, existe
na Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser
consideradas como uma preparação para a mesma´.
A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas
teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros
Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States Marine Corps;
abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro ³Logística Pura: a
ciência da preparação para a guerra´. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática
proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística
proporciona os meios´. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da
estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.
Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades
militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os
locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas
organizações e empresas civis.
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As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior
controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de
entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante
dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e
flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação
tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de
processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor -
Efficient Consumer Response), entre outros.
Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e publicações sobre o
tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a
satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado
por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos
como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban e Just-in-time.
6
7 c
A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundárias
(Carvalho, 2002, p. 37):