Fondamenti Di Marketing Per Il Design

0.
Introduzione ai concetti di marketing (Lez 1-2)
Il marketing si occupa di comprendere ciò che è successo, ciò che sta succedendo e succederà, nel
«sistema competitivo» del mercato di riferimento di un'azienda, sul piano sociale, economico e
culturale, al fine di elaborare strategie competitive.
L' essenza del marketing si riscontra nel raggiungimento del maggior profitto, parallelo al pieno
soddisfacimento delle richieste del cliente.
A tale fine attinge ad un insieme di materie scientifiche e materie probabilistiche, che definiscono
un complesso sistema empirico, che si focalizza sull'osservazione e lo studio dei comportamenti e
delle tendenze dei consumatori, avvalendosi di studi di antropologia.
Quando il potenziale di offerta è superiore alla domanda la guerra competitiva tra le diverse
imprese è forte e diretta.
Un prodotto, di conseguenza, per essere vincente, deve mostrare caratteristiche distinguibili e di
maggior valore rispetto alla concorrenza, che siano di carattere economico o espositivo, al fine di
costruire l'immagine di un'impresa e aumentandone il profitto.
Il profitto di un progetto si calcola in base al rapporto tra costi, ricavi e margini.
L'innovazione delle imprese è perciò necessaria per contrastare i continui movimenti della
concorrenza.
Ogni impresa quindi dovrebbe sottoporsi a piccoli ma costanti cambiamenti al fine di non dover
elaborare in futuro cambiamenti radicali necessari a risanare il calo del fatturato.
All’inizio del terzo millennio, non vi è solo il cambiamento, ma anche l’accelerazione del suo
manifestarsi.
Il cambiamento perciò non è più un obiettivo da perseguire, ma deve essere intrinseco nel modo di
operare, perché è diventato parte della vita e della cultura contemporanea.
Una strategia che ha conseguito il successo lo scorso anno può dimostrarsi perdente l’anno
venturo. Le imprese sono costrette a continui e frequenti cambiamenti: vi sono due tipi di imprese:
quelle che cambiano e quelle che scompaiono.
Lo scenario economico - sociale contemporaneo è determinato da due forze fondamentali: la

tecnologia e la globalizzazione.
La tecnologia costituisce l’agente di cambiamento non solo dell’infrastruttura materiale della

società, ma anche dei modelli di pensiero dell’uomo, della dematerializzazione dei beni e servizi
(dall’atomo al bit)
La tecnologia ha orientato lo sviluppo della seconda forza fondamentale, la globalizzazione.
Marshall McLuhan in suo libro del 1964 «Gli strumenti del comunicare» descrive il passaggio
dall’era della meccanica a quella elettrica, ed alle soglie di quella elettronica, analizzando gli effetti
di ciascun “medium” o tecnologia sui cambiamenti del modo di vivere dell'uomo.
E nell’ottica di un nuovo mondo che McLuhan introduce l’idea di un «villaggio globale»,
caratterizzato da una decentralizzazione, che sposta il punto primario di interesse dalla soggettiva
visione, nella dimensione di villaggio, alla spersonalizzata visione globale.
A questo concetto si fa risalire l’attuale condizione di «globalizzazione».
IL MERCATO GLOBALE
IL MERCATO SPECIFICO
NAZIONALE
LOCALE - FILIERA
IL SEGMENTO DEL MERCATO

SPECIFICO - FILIERA
AMBITOFAMILIARE
E SOCIALE LOCALE
NOI
WEF- Word Economic Forum - Davos
Il Forum economico mondiale (nome originale in inglese: World Economic Forum, conosciuto
anche come Forum di Davos) è una fondazione senza fini di lucro con sede a Cologny, vicino a
Ginevra, in Svizzera, nata nel 1971 per iniziativa dell'economista ed accademico Klaus Schwab.
E' nato con il fine di impegnarsi a migliorare la condizione del mondo, sforzandosi di essere
imparziale e privo di vincoli di natura politica, ideologica o nazionale”
La fondazione, finanziata dalle circa mille imprese associate, organizza ogni inverno, presso la
cittadina sciistica di Davos in Svizzera, un incontro tra esponenti di primo piano della politica e
dell'economia internazionale con intellettuali e giornalisti selezionati, per discutere delle questioni
più urgenti che il mondo si trova ad affrontare, anche in materia di salute e di ambiente.
Un mondo frammentato
Il tema del Forum del 2018 sarà “Creare un futuro condiviso in un mondo frammentato”, in cui,
come afferma la copresidente del Forum Isabelle Kocher. « prevale il decentramento e la sovranità
personale, a scapito di un progresso sociale ed economico condiviso e continuo.
Ciò che si credeva fino al secolo scorso, infatti, è che l’equilibrio futuro sarebbe stato possibile
grazie ad una più consistente ‘interdipendenza economica’ tra gli Stati. Ma non è esattamente così.
La stabilità sociale e la prosperità economica sono concetti diversi tra loro :L'interdipendenza
economica’ tra gli Stati (legame di dipendenza reciproca tra più grandezze) assicura una stabilità
sociale ma non necessariamente una prosperità economica.
Le cause
Le cause di questo fenomeno si possono attribuire a due condizioni:
- crisi economica multipla
- processo di innovazione tecnologica.
Questi due fattori hanno provocato un grande processo di cambiamento epocale, che ruota
intorno a velocità ( di comunicazione, di scambio ecc.), intensità e l'impatto dell'innovazione sui
sistemi socio-economici e strutturali dei Paesi.
Il mondo è cambiato da più angolazioni.
- Dal punto di vista politico, la governance si mischia con strategie che seguono spaccature interne
o globali, ignorando gli interventi necessari ad un prospero cambiamento.
- Dal lato economico, spesso, le politiche rimangono frammentate. Danno rilievo all’integrazione
globale, lo sviluppo sostenibile e la crescita inclusiva, senza rispettare gli obblighi che ne
conseguono.
OXFAM è una confederazione internazionale di organizzazioni no profit che si dedicano alla
riduzione della povertà globale, attraverso aiuti umanitari e progetti di sviluppo e ha registrato
un incremento del divario tra ricchi e poveri. I più ricchi in tutta la popolazione mondiale, l’1%,
possiede quanto il restante 99% e arricchisce sempre di più.
- Poi, c’è la reazione del sociale che, da un lato, acclama la presenza di leader pronti alle necessità
nazionali, dall’altro, fatica a riconoscersi in un concetto moderno di collettività.
Le soluzioni
Creare un futuro condiviso, secondo Isabielle Kocher è possibile solo con un parallelo desiderio di
rinnovamento e progresso comune che riconcilia gli interessi in competizione tra ambiente,
comunità e individuo e la rieducazione della collettività alla presa di coscienza del fatto che il bene
del prossimo è anche il mio bene.
Internet, i forum delle reti sociali, la mobilità avanzata, il denaro digitale e forme di
disintermediazione e trasparenza sempre più raffinate possono solo potenziare le capacità delle
persone e ridimensionare lo squilibrio di poteri tra le Élite e le masse che è sussistito finora.
L'economia globale è destinata a crescere, per cui è necessario incentivare la crescita e l'ascesa dei
nuovi paesi emergenti, inclusa l'Africa e l'Asia, che si stanno sempre più specializzando
nell'economia spaziale e lo sviluppo di nuove tecnologie energetiche, con il rilancio della "Nuova
Via della Seta"; e integrare nei mercati globali anche i piccoli paesi più poveri, con cui i grandi paesi
globalizzati hanno sempre più bisogno di interagire per mantenere esteso il loro mercato.
Il titolo del Rapporto OXFAM 2018 è 'Ricompensare il lavoro, non la ricchezza' sottolineando che i
salari non hanno mantenuto il passo con la produttività e il lavoro è sempre più sottopagato,
precario e rischioso.
Il cambiamento e il marketing
Due condizioni, insieme, stanno provocando un gigantesco processo di cambiamento epocale con
caratteristiche uniche per velocità, intensità e l’impatto dell'innovazione sui sistemi socio-economici
e strutturali dei Paesi :la crisi economica multipla (mutui subprime, debiti sovrani, rallentamento
asiatico, etc.) dal 2008 a oggi sta operando una gigantesca ridistribuzione delle ricchezze nel
pianeta e il processo di innovazione tecnologica (automazione, connessione, digitalizzazione, Big
Data, etc)
Si osserva che il “principe” dei fenomeni di marketing, il consumo, sta per esempio
assumendo una morfologia differente, abbandonando i tratti del consumismo, enfatico, per
assumere sempre più i tratti di una più matura sobrietà fatta di nuove qualità, sensibilità ambientali
ed etiche, atteggiamenti improntati all’understatement.
A un livello superiore, un’altra grande discontinuità è rappresentata, per i paesi occidentali,
dalla crisi della classe media, protagonista del mass market e del modello di società affluente di
massa di matrice nordamericana che ha espresso la vita delle popolazioni occidentali del secondo
dopoguerra. Il mondo è diventato polarizzato e si avvicina sempre più ad una netta divisione tra
assoluta ricchezza e povertà.
Inoltre non possiamo trascurare i mutamenti strutturali della demografia, sia nelle categorie
costitutive (per esempio la famiglia) che in quelle dinamiche (per esempio l’invecchiamento).
Un'altra grande discontinuità è rappresentata dalla digitalizzazione , che sta modificando il
paradigma di gestione dei mercati da parte delle realtà a cultura gestionale più avanzata, con
effetti già visibili sui modelli di comportamento economico (acquisto, consumo, pagamento,
fedeltà) delle persone e delle organizzazioni.
La disciplina del marketing, in questi ultimi decenni, ha subito notevoli evoluzioni che sintetizziamo
in quattro tipologie di focus di pensiero, che tutt'ora sono coesistenti:
Marketing 1.0 focus sulla vendita di prodotti in mercati progressivamente maturi
Marketing 2.0 focus sulle generazioni dei clienti (segmentazione e target, posizionamento); si
sposta dal prodotto all'interpretazione delle esigenze dei consumatori, delle conseguenze negative
o dei benefici che ha prodotto l'uso del prodotto;
Marketing 3.0 focus sui valori personali e sociali (etica, comportamenti, appartenenza, esperienza).
Ciò che fa acquistare non è il prodotto, ma il suo valore comunicativo. Il bisogno è una condizione
di sofferenza che si cerca di compensare soprattutto attraverso criteri-sociale, rispetto a criteri
razio-funzionali
Marketing 4.0. focus sulle relazioni connesse
Le fasi del marketing 1.0 - 2.0 - 3.0 sono integrative di conoscenze per produrre modelli
comportamentali adeguati nel mercato.
Mentre l'ultima fase del marketing del 4.0 si basa fondamentalmente sul passaggio tra esclusività
ed inclusività sociale.
Il marketing deve fare i conti con un nuovo panorama di business, che da verticale, esclusivo e
individuale è diventa orizzontale, inclusiva e sociale.
Internet, che ha portato connettività e trasparenza nella nostra vita, è il principale responsabile di
questi nuovi assetti di potere.
- Le potenze esclusive devono cedere di fronte alla forza dell’inclusività.

( Esempio di tale fenomeno è il G7, che è un gruppo esclusivo composto dalle nazioni più potenti, non è riuscito a
risolvere da solo la crisi finanziaria globale. Ha dovuto coinvolgere le nazioni del G20, che comprendono Cina, India e
I grandi paesi globalizzati per continuare a mantenere la loro supremazia non possono
Indonesia.)
prescindere dall'interazione anche con i piccoli paesi più poveri, potenziali consumatori, quindi è
necessario tener conto anche delle loro esigenze , affinché crescano e diventino parte attiva del
mercato globale.
- Il mercato sta diventando più disperso e inclusivo: i social media abbattono le barriere
geografiche e demografiche, permettendo alle persone di connettersi e comunicare e alle aziende
di innovare attraverso la collaborazione.
- I clienti assumono un orientamento più orizzontale: nel momento in cui l'offerta è maggiore, e la
competizione tra le aziende è più forte, i clienti accolgono con sempre maggiore diffidenza le
comunicazioni dei brand e fanno affidamento piuttosto sul «fattore F» (amici, famiglia, fan e
follower). E’ il cliente che impone le sue esigenze e le sue preferenze, acquistando sempre più
potere, anche rispetto ai brand stessi.
Le cerchie sociali sono diventate il fattore principale che orienta la scelta dei clienti, più delle
campagne pubblicitarie mirate e persino più delle preferenze personali.
La comprensione della evoluzione del contesto competitivo nel quale opera una impresa è di
fondamentale importanza per elaborare strategie competitive.
( Imprese come Microsoft e Amazon hanno dovuto rilevare aziende più piccole ma più innovative come Skype e Zappos.)
Oggi il potere non appartiene agli individui, ma ai gruppi sociali.
(Il movimento di protesta Occupy** ha fatto tremare Wall Street. **Occupy è un movimento di contestazione pacifica,
nato il 17 settembre 2011 per denunciare gli abusi del capitalismo finanziario)
Da tutto questo è nata una nuova e diversa visione della società, dei consumi, delle imprese che ha
dato vita a una nuova rivoluzione industriale: la quarta rivoluzione industriale, denominata
INDUSTRIA 4.0
Industria 4.0
Le quattro rivoluzioni industriali

- La prima rivoluzione - Fine secolo XVIII. (1760 – 1840) Introduzione della produzione meccanica
grazie all’energia del vapore.
- La seconda rivoluzione - Inizio del XX secolo. La produzione di massa resa possibile dalla
introduzione dell’energia elettrica e dalla catena di montaggio.
- La terza rivoluzione - Seconda metà del ‘900. Introduzione di elettronica e IT per
l’automatizzazione meccanica della produzione. Si sviluppano PC e rete internet anche a livello
consumer.
- La quarta rivoluzione - Oggi. Inizia l’era della Digital transformation con l’interconnessione degli
oggetti fisici alla rete internet , abilitata da strumenti di intelligenza artificiale e big data. Il numero
di oggetti digitali connessi alla rete supera quello della popolazione mondiale. Internet delle cose
(IoT- Internet of Things)
Industria 4.0 possiamo descriverla come un processo che porterà alla produzione industriale del
tutto automatizzata e interconnessa.
L’espressione Industria 4.0 è stata usata per la prima volta alla Fiera di Hannover nel 2011 in
Germania.
L'argomento è stato al centro del World Economic Forum 2016, a Davos (Svizzera), intitolato
appunto “Mastering the Fourth Industrial Revolution”.
Il “piano Calenda Industria 4.0", presentato nel 2016 dal ministro per lo sviluppo economico, fa
riferimento a un nuovo e attuale contesto di crescente digitalizzazione in tutti i settori economico-
produttivi, attraverso una serie di provvedimenti finalizzati a supportare e incentivare le imprese
che investono in beni strumentali nuovi, materiali e immateriali (software e sistemi IT) funzionali
alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi, con incentivazioni fiscali,
finanziarie, etc.
Industria 4.0 favorisce così la creazione di “fabbriche intelligenti”, di tutti i sistemi connessi e di
tantissime innovazioni di tipo fisico, digitale e biologico.
Le direttrici di sviluppo
Secondo un recente rapporto della McKinsey le nuove tecnologie digitali avranno un impatto
profondo nell'ambito di quattro direttrici di sviluppo:
1) l’utilizzo dei dati, la potenza di calcolo e la connettività, declinandosi nei cosiddetti “Big data”,
open data, Internet of Things, machine-to-machine e cloud computing per la centralizzazione delle
informazioni e la loro conservazione.
2) Gli analytics, ovvero modalità di “machine learning”, con cui le macchine imparano dai dati via
via raccolti e analizzati, sviluppando delle statistiche e dei precetti vantaggiosi per un'azienda.
3) L’interazione tra uomo e macchina, che coinvolge le interfacce “touch”, sempre più diffuse, e
la realtà aumentata (ad esempio strumenti come i Google Glass, occhiali dotati di realtà aumentata permettono di
migliorare le prestazioni sul lavoro).
4) Il passaggio dal digitale al “reale”, possibile attraverso la manifattura additiva, la stampa 3D, la
robotica, le comunicazioni, le interazioni machine-to-machine e le nuove tecnologie per
immagazzinare e utilizzare l’energia in modo mirato, razionalizzando i costi e ottimizzando le
prestazioni.
Industria 4.0 - rivoluzione digitale
Vi sono aspetti che hanno un impatto destrutturante e innovativo per:

- La Velocità dell'innovazione in atto: diversamente dalle rivoluzioni industriali precedenti, che
hanno avuto una velocità lineare, quella attuale sta avvenendo a una velocità esponenziale.
- La portata e intensità dell'innovazione: la trasformazione si fonda sulla rivoluzione digitale e
combina diverse tecnologie, dando luogo a cambi di paradigma senza precedenti sia a livello.
- L’impatto sui sistemi socio-economici e strutturali dei Paesi: che determina la trasformazione di
interi sistemi, Paesi, aziende, settori e le società in generale
Innovare in modo sistematico perciò diventa un elemento di vantaggio competitivo, ma anche un

“Fattore Igienico” di competizione determinante per resistere nel mercato globale.
Internet
Il fattore più innovativo in assoluto, che ha scatenato l’accelerazione dell’attuale fase di sviluppo è
stato Internet e l’evoluzione del mondo digitale, la digitalizzazione , che ha favorito la nascita di
cultura gestionale dei mercati più avanzata, intervenendo soprattutto in termini di:
- Scambio di informazioni fra le imprese,
- Acquisizione di nuove conoscenze,
- Evoluzione dei mezzi di comunicazione e, quindi, della comunicazione
- Nuovi processi produttivi completamente o parzialmente digitalizzati come ad esempio:
macchine e linee produttive digitalizzate, robotica avanzata;
- Internet delle cose (IoT) e la trasformazione digitale.
L’elemento fondamentale della quarta rivoluzione industriale è l’applicazione sistematica della
tecnologia Internet of Things ai processi di produzione su scala globale. L'internet delle cose
coordina le comunicazioni tra macchina- macchina , uomo-macchina e macchina-uomo.
Gli oggetti acquisiscono un'identità elettronica e sono quindi in grado, grazie al collegamento alla
Rete, di riconoscersi tra di loro comunicare dati su se stessi e accedere ad informazioni aggregate
da parte di altri
Esempi di Internet of Things

- Settore automobilistico, con l'integrazione di sensori e telecamere, grazie ai quali le auto sono in grado di
frenare automaticamente in caso di rallentamento del veicolo che precede e mantenere la distanza di sicurezza;
monitorano costantemente la presenza di ostacoli improvvisi (pedoni, ciclisti) e frenano automaticamente in caso di
rischio di collisione, etc.
- Domotica : con cui è possibile integrare in un’unica piattaforma collegata alla rete la gestione degli impianti
domestici di riscaldamento/raffreddamento, l’accensione e lo spegnimento dei principali elettrodomestici, l’antifurto e i
comandi delle persiane, etc
- L'ambito industriale, in cui possono essere applicati ai macchinari industriali, per monitore i lavori. Nel momento
in cui diversi macchinari dotati di tecnologia IoT vengono inseriti all’interno di un unico impianto industriale, è possibile
integrare tutte le informazioni fornite dai macchinari su un’unica piattaforma. In questo modo è possibile ottenere in
tempo reale una rappresentazione dell’andamento dell’intero impianto produttivo.
Industria 4.0 - L'innovazione
L’innovazione in un contesto in cui prevale l'offerta a scapito della domanda, è di per sé un

“Vantaggio competitivo”* e “Fattore Igienico”** di competizione determinante per resistere nel
mercato globale.
*Vantaggio competitivo: quando un'impresa ha dei vantaggi, competenze, innovazioni rispetto ad altre imprese
competitive.
** Fattori igienici: quei fattori specifici sui cui decidono di competere tra loro le imprese ( come il prezzo ecc ),e che sono
sempre in grado di promuovere innovazioni.
L'innovazione è un fattore igienico.. sono quei fattori generali che sono rilevanti nei processi di competizione .
L'innovazione condiziona l'intera produzione di un'azienda e della concorrenza, suscitando nuove

esigenze, nuove domande e nuovi prodotti, accrescendo la competizione, che cerca di
sperimentare nuove soluzioni, dando vita ad un circolo continuo.
Il cambiamento perciò non è più un obiettivo da perseguire, ma deve essere intrinseco nel modo di
operare, perché è diventato parte della vita e della cultura contemporanea.
Il cambiamento impatta nell'ambiente, che richiede nuove esigenze e che crea nuovi cambiamenti,
alcuni più lenti di adattamento, altri più repentini.
E' necessario rifarsi a ciò che avviene continuamente e spontaneamente in natura da millenni.
Uno degli aspetti più interessanti della dinamica odierna è incentrata sulla
- pervasività delle tecnologie dell’informazione,
- sull’insieme dei parametri ambientali in continua evoluzione, e
- sulla convergenza tecnologica tra differenti settori di attività ..
E’ questo un fenomeno storicamente nuovo: la possibilità di applicare trasversalmente set di
conoscenze e principi, appartenenti in origine a determinati settori in ambiti economici diversificati,
creando soluzioni originali per rispondere ad un insieme potenzialmente infinito di fabbisogni di
domanda. L'innovazione deve essere dunque sinonimo di multidisciplinarità- multitecnologia-
multisettoriale
La Boston Consulting Group, ogni anno fa la classifica delle aziende più innovative del mondo e,
non per caso, le prime 10 sono aziende americane e sei di queste operano nel mondo digitale e/o
di comunicazione digitale. Le prime cinque: APPLE – GOOGLE – TESLA MOTORS – MICROSOFT –
AMAZON; Le seconde cinque: NETFLIX – SAMSUNG – TOTOTA – FACEBOOK – IBM
Industria 4.0 - evoluzione del lavoro - disuguaglianze
I maggiori beneficiari della quarta rivoluzione industriale saranno quindi coloro in grado di
garantire capitale intellettuale o fisico, ossia innovatori, investitori e azionisti.
La concentrazione del valore e dei benefici tra “poche persone” è altresì esacerbato dal cosiddetto
“effetto piattaforma” che ha come conseguenza ulteriore la concentrazione di poche, ma potenti
reti che dominano il mercato, esercitando il monopolio del controllo delle informazioni
(FACEBOOK, GOOGLE, etc.) Facebook vende informazioni dei consumatori alle aziende commerciali
che le usano come criteri per lo sviluppo di nuovi prodotti,sempre più appetibili.
Secondo Soros* i gruppi dei social media sfruttano il contesto sociale, influenzano il modo in cui
le persone pensano e si comportano, tolgono autonomia di pensiero.
Le social media companies "ingannano i loro utenti manipolando la loro attenzione e dirigendola
verso i loro obiettivi commerciali, provocando deliberatamente la dipendenza ai servizi che
forniscono
Questo può avere gravi conseguenze per la democrazia, particolarmente sull'integrità delle
elezioni. La loro straordinaria redditività è in gran parte funzione del fatto che evitano
responsabilità per i contenuti che vengono condivisi - che non pagano - nelle loro piattaforme
Facebook e Google sono diventati monopoli che sono un ostacolo stesso all'innovazione da cui
sono nati.
*George Soros (nato in Ungheria) è uno dei trenta uomini più ricchi del mondo, un filantropo che ha donato centinaia di
milioni di dollari a ONG che si occupano di diritti umani e che si è spesso impegnato in politica, finanziando il Partito
Democratico statunitense e i suoi candidati alla presidenza, come fanno molti altri miliardari americani.
Al fine di evitare questo rischio (che in effetti è già in essere), è necessario ricercare soluzioni per
condividere i vantaggi e i rischi delle piattaforme digitali, nonché di quelle industriali garantendo la
nascita di un'’innovazione collaborativa, fondamentale per un sistema di gestione dell’innovazione
ben equilibrato
L’innovazione collaborativa è: “condividere bisogni e conoscenze fra aziende e strutture sociali
eterogenee, per generare nuove idee e accedere a tecnologie abilitanti che creino valore.”
Attraverso l’innovazione collaborativa:
- si favorisce il trasferimento di conoscenze tecnologiche tra l’azienda e l’esterno
- Stimola il confronto tra le imprese su temi tecnologici di interesse condiviso
- Supporta le aziende nel fare rete per diventare più innovative e competitive
1. Il designer e il contesto competitivo (Lez 3):
- Utilità della disciplina rispetto al ruolo del designer nel contesto competitivo
- Il design dalla prospettiva delle imprese
- La filiera del valore ed il sistema competitivo
- Gli attori del sistema
- Le origini del design
1. Marketing: sistema competitivo e Designer
L’attività professionale del designer è quella di progettare dei prodotti utili (belli e funzionali) che
possano essere realizzabili, vendibili, acquistabili e utilizzabili dai consumatori e che siano
soprattutto finalizzati a soddisfare bisogni, desideri, benefici ricercati dal mercato (consumatori
– utenti).
Il bisogno è lo scopo del possesso del prodotto, ovvero il livello di beneficio, piacere che suscita la
prospettiva d'uso di quel prodotto o servizio.
Per comprendere le esigenze dei consumatori e del mercato è necessario conoscere le

caratteristiche del sistema competitivo nel quale si opera, anche attraverso le tecniche, gli
strumenti e una adeguata cultura di marketing.
Il marketing è un modo di essere, è un filosofia imprenditoriale che pone al centro degli interessi il
mercato e/o il cliente per comprenderne i bisogni e soddisfarli attraverso la fornitura di prodotti
e/o servizi coerenti.
Il marketing ha un approccio multidisciplinare, è un insieme di scienze esatte e probabilistiche:
matematica, statistica, ma soprattutto, sociologia, psicologia e antropologia.
I mercati sono sistemi articolati e complessi, nei quali il designer deve comprendere bene lo scopo
e la funzione del suo ruolo, e sapere interagire con tutti i principali “attori” del sistema competitivo
di cui fa parte (produttori, distributori, concorrenti, cliente finale).
Un «sistema competitivo», è lo spazio economico nel quale l’impresa decide di competere, che è
popolato da molti «attori»: Clienti, fornitori e Concorrenti ai quali l’impresa propone il suo «sistema
di prodotto».
La scelta di un determinato «sistema competitivo» in cui operare costituisce una delle scelte più
importanti, poiché si decidono di conseguenza il raggio di azione geografico, le fasce di clienti, i
concorrenti diretti etc.
Esempi di «sistemi competitivi»:

produzione di mobili e complenti di arredo di design;
produzione di borse e pelletteria di lusso;
Produzione di oggetti di arredamento in cristallo, di design
costruzione di macchine per la lavorazione del vetro
vendere mobili e arredamenti al maggior numero di acquirenti;
I fattori critici del successo di un'azienda in un sistema competitivo dipendono da:

- la scelta dello stesso sistema competitivo in cui entrare: che determina la scelta da una parte di
clienti, fornitori e concorrenti, dall'altra di intermediari, attori sociali e politici.
- il sistema d'offerta che l'azienda propone al sistema competitivo, che comprende prodotti, prezzi
e servizi.
- il sistema delle risorse, con cui l'azienda affronta il sistema competitivo (tecnologiche,umane,
finanziarie, fisiche, organizzative, di reputazione = valori di marca)
Nel sistema competitivo il sistema d'offerta comporta vantaggi competitivi, se il sistema delle
risorse dell'azienda, con cui viene prodotto, presenta competenze distintive.
Il Sistema competitivo è rappresentato come una “filiera”, e fa comprendere il ruolo, la funzione,
di ogni “attore”, e il valore che ognuno aggiunge alla filiera (chiamata anche «catena del
valore». L’insieme degli attori e dei valori costituiscono la “Filiera del valore” di quel sistema
competitivo.
2. La filiera del valore e il ruolo del designer
L’impresa è un’unità collettiva: più soggetti, diversi tra loro, si trovano a dover lavorare insieme per
il raggiungimento del medesimo obiettivo, ovvero quello di creare valore, sintetizzandolo ora in
beni ora in servizi, per il soddisfacimento di bisogni umani ed il miglioramento della qualità della
vita dei componenti la comunità sociale e dei dipendenti.
La filiera del valore è la rappresentazione grafica delle posizioni degli attori all’interno di un
sistema competitivo qualificando le posizioni, il ruolo e il valore aggiunto che ogni attore apporta
alla filiera, ed è di riferimento per l'individuazione dei flussi di trasferimento fisico dei beni e dei
flussi delle informazioni
La filiera del valore:

Materie Prime: Semilavorati, tecnologie, sevizi, design
Produttori di mobili: l'azienda
Agenti intermediari: tra i produttori e il mercato
Distributori: i negozi GDO:grande distribuzione organizzata / GDA:grande distribuzione alimentari
Consumatore: utente
Ogni soggetto è un attore: svolge un ruolo ed un compito ben specifico.
In ogni fase, ogni attore deve apportare un valore aggiunto al prodotto, che ne garantisca
beneficio dal suo consumo e contemporaneamente trarne un riscontro economico
Come in ogni organizzazione, quindi la specializzazione delle mansioni e dei ruoli costituisce uno
degli elementi fondamentali di progettazione organizzativa che condiziona il profilo complessivo
dell’organizzazione stessa.
Esiste un grado di ampiezza di ogni ruolo e un grado di controllo sull’attività svolta, si forma un
equilibrio tecnico-sociale dell’organizzazione.
L’impresa stessa è un attore e opera in un sistema competitivo, formato da altre imprese, dove
esistono regole e logiche che impongono come operare all’interno del contesto di riferimento.
Il sistema competitivo è composto da:
- l’offerta: aziende produttrici ed aziende distributrici, che ideano, realizzano e propongono un
prodotto (bene o servizio)
- la domanda: i consumatori, che possono o meno accettare la proposta offerta
L’unico modo per poter ridurre il rischio che l’offerta non venga accettata è conoscere il sistema
competitivo dell’impresa, attori e le logiche competitive di consumo e sulla base di queste
conoscenze adattare strategie ai processi di ideazione, realizzazione e proposta.
Infatti “non tutti i prodotti di successo sono i prodotti migliori in circolazione”

Si tratta di adeguare il linguaggio tecnico della produzione (le sue logiche) al linguaggio
psicologico della domanda, un linguaggio più impalpabile legato strettamente alla percezione
del prodotto.
Primo flusso della filiera: flusso di beni e merci va dalle materie prima fino al consumatore,
passando per le diverse fasi.
Secondo flusso della filiera: flusso di informazioni, vanno dal consumatore alle materie prime,
attraverso il distributore, che essendo colui in maggior contatto con l'utente, dispone della
maggior quantità di informazioni.
Le informazioni provenienti dai clienti possono però essere insufficienti, per cui vengono integrate
con informazioni reperite direttamente dal mercato.
Tuttavia le informazioni reperite da un produttore possono essere ancora lontane dal tipo di
informazioni necessarie per concepire un progetto di successo.
Ed è in questo quadro che il design acquista la sua importanza nel reperire le informazioni
personalmente, in corso del progetto, sia sui fattori di successo interni all'azienda, che sopratutto
quelli esterni, sul segmento di mercato a cui si riferisce e i contesti socioculturali e socioeconomici in cui
deve operare.
Rispetto alla struttura e alla complessità della filiera del valore, il designer per concepire un
prodotto vincente deve programmare e attuare la raccolta delle informazioni sulla filiera: il modo di
operare dell'impresa, le leve strategiche che utilizza, il suo mercato di riferimento, il suo
posizionamento e attraverso quali canali distributivi propone il suo prodotto, in
quale relazione economica, sulla concorrenza e sui consumatori;
tutte informazioni necessarie a rispondere ad alcune fondamentali domande che solitamente
aiutano a comprendere il perché di qualunque idea di prodotto, il concept, per formulare un
corretto brief di progetto; (finalità e scopo di cosa da fare):
Cosa progettare e perché?
Per quali tipologie di consumatori?
Per quali imprese produttrici?
Con quali tecnologie?
In quale mercato specifico (Sistema competitivo)?
In quale segmento di mercato?
Verso quali concorrenti?
Verso quali canali distributivi?
In quali fasce di prezzo?
In quale posizionamento e nei confronti di quali concorrenti?
I livelli progressivi delle conoscenze:
IL MERCATO GLOBALE
NAZIONALE
LOCALE - FILIERA
IL SEGMENTO DEL MERCATO SPECIFICO

- FILIERA
AMBITOFAMILIARE E
SOCIALE LOCALE
NOI
Non basta considerare e raccogliere informazioni solo sulla segmentazione di mercato a cui una azienda è
rivolta. E' sempre necessario un confronto con mercati più estesi.
Siamo globalizzati, le informazioni veicolano in maniera istantanea.
2.1 La filiera del valore economico e il controllo delle posizioni
Il
controllo della filiera e le estensioni di fasce di controllo sono una variabile strategico - competitiva
per ogni attore della filiera.
Gli agenti intermediari riceve il 5%

Il produttore riceve 32-35% iva compresa
Materie prime, semilavorati, tecnologie, servizi, design richiede il 10%= valore manifatturiero del
prodotto
il 90% è attribuito a servizi terziari e secondari.
La metà del costo finale del prodotto resta nel distribuore, perchè è retto da un grande numero di
servizi, che richiedono costi altrettanto impegnativi.
A seconda degli obiettivi aziendali e della strategia competitiva un «attore» può occupare più
posizioni e estendere il potere di controllo della filiera:
Tanto più è complessa la struttura dell’offerta e tanto più il produttore tenderà a dialogare
direttamente con l’utente finale.
Tanto più è forte l’esigenza di creare sinergia economica, tanto più un attore tenderà a controllare
più posizioni per sommare quote di valore.
Nell’esempio che segue, si ipotizzano due strategie di estensione da parte del Produttore:
Strategia 1 superare la funzione dell’agente e dialogare direttamente con il distributore
Strategia 2 superare la funzione dell’agente e della distribuzione rivolgendosi direttamente al
cliente finale (e-commerce).
Se nella filiera si elimina la fase dell'agente intermediario e del distributore, il produttore riesce a
risparmiare circa il 60% del costo del prodotto, che potrebbe scalare poi dal suo costo finale,
rendendolo ad un prezzo competitivo nel mercato. Quel 60% perciò diventa terreno di economia di
scala per può investire per altre strutture organizzative per migliorare la gestione dell'impresa.
area produttiva, con funzione di produzione

area commerciale, vendita
area di carattere amministrativo, controllo i costi, le venditi che tiene i conti, che dice se l'impresa sta
producendo esiti positivi o negativi,
Ogni area ha un responsabile, un manager, che richiede il massimo dall'operato di ogni area.
Le esigenze di ogni settore devono coordinarsi tra di loro.
I responsabili di ogni area concorrono alle proprie esigenze che a volte si scontrano con quelli delle altre
aree. per cui si creano dei climi di tensione competitiva tra un'area e l'altra.
l'imprenditore, il produttore deve cercare al meglio di coordinare ogni esigenza.
3. Gli attori del sistema competitivo
Produttori di materiali, tecnologie e servizi

1. Imprese produttrici di materiali e tecnologie:
- Dimensioni complessive e tasso di sviluppo
- Strategie competitive (mercati - prodotti - clienti)
- Innovazioni tecnologiche
2. Designer
- Conoscenze del sistema competitivo in generale
- Conoscenza delle imprese produttrici di materiali e tecnologie
- Conoscenza delle imprese produttrici di mobili
- Conoscenza delle logiche distributive
- Conoscenza del trend dei consumi
Aziende produttrici di mobili

- Dimensioni complessive e tasso di sviluppo
- Strategie competitive (mercati – posizionamento - prodotti - clienti)
- Gamma dei prodotti: ampiezza e profondità; diversificazione
- Politica commerciale: prezzi, sconti, condizioni, etc
- Obiettivi a breve e medio termine
- Qualità e quantità di risorse
- Proprietà e Management
Agenti intermediari
- Caratteristiche e competenze professionali
- Struttura organizzativa
- Conoscenza del territorio
- Conoscenza della concorrenza
- Capacità di gestire le relazioni con i clienti rivenditori
Rivenditori indipendenti
- Quantità e qualità dei Punti di Vendita (P.V.)
- Ubicazione e dimensione dei P.V.
- Format commerciale
- Lay out e mix espositivo (criteri espositivi, vincoli, rotazione dei prodotti)
- Immagine del negozio
- Strumenti di comunicazione e promozione
Canale della GDO

- Struttura della rete sul territorio
- Numero di PV e dimensioni espositive
- Format commerciale
- Lay out e mix espositivo (criteri espositivi, vincoli, rotazione dei prodotti)
- Immagine del negozio
- Strumenti di comunicazione e promozione
- Posizionamento competitivo e strategia d’offerta rispetto ai diretti concorrenti.
Consumatori finali
- Trend del volume della domanda (consumi)
- Trend dei consumi in settori di beni durevoli “concorrenti”
- Trend del gusto e dello stile arredativo
- Trend degli “stili di vita”
- Processo d’acquisto: criteri, motivazioni e metodologie
- Fasce di spesa dell’acquisto per tipologia d’arredo
- Canali d’acquisto
Area Strategica di Affari (ASA). Per area strategica d'affari si intende un sottoinsieme dell'impresa
coincidente con un business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere
autonomamente.
Il concetto di area strategica di affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione d'impresa e
di marketing per spiegare come una singola impresa può operare in più aree strategiche d'affari
diverse, rivolgendosi a mercati e clienti diversi per ciascuna delle ASA.
Le aree strategiche d'affari possono assumere all'interno dell'azienda un'autonomia giuridica (è il
caso delle holding), o organizzativa.
Il Vantaggio Competitivo consiste in ciò che costituisce la base delle performance superiori
dell'impresa rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti, nel settore di riferimento, in un arco
temporale di medio-lungo termine. Quando si può attivare una strategia che genera Vantaggi
competitivi duraturi c'è più possibilità che il successo di un'impresa sia stabile.
Il Vantaggio competitivo è frutto delle «competenze distintive» del suo sistema organizzativo
(sistema di risorse) per superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario;
presidiare, sviluppare e difendere nel tempo l'impresa, con maggiore intensità dei rivali.
2. IL DESIGN UNA LEVA STRATEGICA DI MARKETING:
- Il ruolo e le caratteristiche del design
- Le strategie di design e le applicazioni
- I segmenti di mercato
- Casi aziendali
1. Il ruolo e le caratteristiche del design
Il termine design, con il passare del tempo, è diventato un enorme contenitore, con tanti significati.
Nel settore del mobile ha un significato molto ampio.
Lo “stile” è inteso come area di gusto per la qualificazione dei prodotti (prodotti di design rispetto
a quelli generici); e quindi per il loro posizionamento competitivo.
Definiamo il design come “un processo di innovazione che implica una progettazione con forte
valenza estetica, rivolto al soddisfacimento di specifiche esigenze competitive ed economiche”
(immagine, valore, prezzo, quota di mercato, redditività).
L’elemento caratterizzante del design, deve essere “il contenuto innovativo percepito dal
consumatore, come valore aggiunto”
Campi di applicazione del design

Nel corso del tempo il concetto, l’approccio e gli strumenti dell’industrial design si sono articolati
nei vari settori industriali e produttivi in cui ha trovato applicazione:
- nel mondo della grafica si parla di "graphic design",
- nel mondo dell’automobile di parla di "car design" .
- nel mondo dell’abbigliamento si parla di «fashion design»
- nel mondo dell’arredamento di "furniture design",
- nel mondo degli allestimenti di "exhibition design «
- nel mondo del colore i l "color design ",
- nel mondo del web dove si par la di "web design".
Caratteristiche espressive del design

L’utilizzo sistematico ed organico del design è una scelta strategica, ed impatta sulla struttura
aziendale, sulla cultura di gestione, sul posizionamento.
Il design di “Alto di gamma” e con forte contenuto estetico, è un fattore di eccellenza competitiva”
2. Le strategie di design e le applicazioni
In una strategia di “differenziazione” si possono individuare tre aree di applicazione del design:
“Design e prestazioni” finalizzato al miglioramento delle prestazioni del prodotto ed
all’arricchimento delle sue funzioni d’uso
“Design ed espressione” finalizzato a valorizzare il contenuto espressivo, il valore simbolico del
prodotto; vale a dire il significato che viene attribuito al prodotto, dal singolo o dal gruppo di
riferimento, in termini d’identità, status, prestigio.
“Design ed esperienza” finalizzato a valorizzare, nel consumatore, il piacere nell’acquisto e
nell’utilizzo: emozione ed effetto meraviglia. (Esempi: oggetti polisensoriali di Alessi, dal bollitore
con l’uccellino alla biscottiera “Molly biscuit” a forma e profumata di biscotto.
Oppure gli abiti ironici di Dolce e Gabbana)
Ci sono aziende che hanno utilizzato prevalentemente una strategia di design, mentre altre hanno
perseguito con successo una strategia di “differenziazione multipla”, offrendo prodotti con forti
vantaggi funzionali, ma anche espressivi ed esperienziali: PRADA; BANG & OLUFSEN; APPLE;
SWATCH.
Fattori competitivi ricorrenti:

- prodotto
- prezzo
- qualità
- canale distributivo
- comunicazione
Approccio delle impresa al design

Osservando il panorama competitivo si nota che le imprese hanno un approccio al design, molto
eterogeneo e variegato, secondo i rispettivi posizionamenti competitivi e le rispettive strategie di
sviluppo.
Il livello di design utilizzato nel processo di gestione dei prodotti e dell’immagine aziendale, varia in
base alle seguenti variabili:
- Storia dell’azienda (posizionamento e target di consumo).
- Missione economica ed obiettivi generali di fatturato.
- Know How e competenze specifiche.
Le aziende orientate al design sono quelle che si muovono, sia pure con diversi livelli d’approccio,
nell’ambito di prodotti di alto contenuto estetico, innovativo e simbolico.
Da questa prospettiva, per il modo in cui le imprese utilizzano il design, possiamo classificarle in
due grandi gruppi strategici:
Imprese “Design - based”
Imprese “Design - oriented”
Imprese “Design - Based”

Sono imprese che per la loro storia, per la missione economica e per scelte competitive, hanno
assunto il design come “strategia di differenziazione competitiva” e di costruzione della
“identità di marca”.
Per queste imprese, il design è un valore patrimoniale primario e su questo basano tutte le
decisioni strategiche: “sistema di prodotto” e “sistema organizzativo”.
Queste imprese vengono definite "product-oriented", in quanto sono disposte anche ad adattare
con più flessibilità le tecnologie e i processi di produzione per produrre una determinata serie di
prodotti in cui il design ha un ruolo fondamentale e distintivo.
Le imprese di questo gruppo hanno una offerta più elitaria, target selezionati e, quindi non
perseguono strategie di grandi volumi di vendite.
Alcune tra le imprese più significative di arredamento: DRIADE; ARTEMIDE; FLOS; B&B ITALIA;
CASSINA; POLTRONA FRAU; ALESSI; ZANOTTA; etc.
Imprese “Design - Oriented”
Sono imprese che utilizzano il design come leva di marketing; il design è soltanto una delle leve
del mix competitivo
Sono imprese più orientate al mercato, nel senso che adattano le caratteristiche dei prodotti alle
esigenze della domanda, in relazione alle variabili più spiccatamente competitive: gusto e stile; aree
geografiche; canali distributivi; fasce di prezzo; per cui la progettazione di un prodotto deve
necessariamente rientrare in determinati e numerosi vincoli.
In questo gruppo sono presenti una moltitudine di imprese di varie dimensioni; fra queste ci sono
imprese di grandi dimensioni che sviluppano elevati volumi di fatturato.
Alcune tra le principali imprese di questo comparto: SCAVOLINI; SNAIDERO; FEBAL; DIVANI &
DIVANI; POLTRONE & SOFA; etc.
3. Segmenti competitivi del mercato

Scuola di Architettura
Corso di Laurea in Disegno Industriale
Corso di Marketing- 3° anno
Prof. Angelo Minutella

Docente Marketing 3° anno
Anno Accademico 2017-2018
1 Costruzione della mappa:
Tracciare due assi cartesiani partendo dal punto di
origine “0”:
- ascisse X
0 X
© Prof. Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3° anno

02 Matrici posizionamento Università degli studi di Firenze - Corso di Laurea Disegno Industriale
2
Y
0 X

3
Y

Uniamo i due punti estremi dell’ascisse X e dell’ordinata Y e
formiamo così un quadrato (una mappa)
Inseriamo due fattori competitivi (due variabili di valutazione):
- sull’asse della X il PREZZO
- sull’asse della Y il VALORE PERCEPITO
0 X
PREZZO
4
Y

Uniamo i due punti estremi dell’ascisse X e dell’ordinata Y e
formiamo così un quadrato (una mappa)
Inseriamo due fattori competitivi (due variabili di valutazione):
- sull’asse della X il PREZZO
- sull’asse della Y il VALORE PERCEPITO
0 X
PREZZO
5
Y

• Dividiamo l’asse della Y in tre segmenti, della stessa
dimensione grafica (ma in realtà non lo sono) e li
qualifichiamo con tre aggettivi valoriali: - Basso – Medio –
Alto
0 X
PREZZO
6
Y
Alto
Medio
Basso
0 X
PREZZO
7
Y
7 8 9
• Dividiamo l’asse della X in tre segmenti, della stessa
dimensione grafic a (ma in realtà non lo sono) e li
qualifichiamo con tre aggettivi valoriali: - Basso – Medio –
Alto
• Numeriamo le 4celle che si sono forma5te 6
1 2 3
0 Basso Medio Alto X
PREZZO
7
Y
Alto
Medio
Basso

PREZZO
8
Y
Alto
7 8 9
• Individuiamo due punti intermedi di intersecazione della
proiezione dei valori dell’ascissa X e dell’ordinata Y
Medio
• Colleghiamo i punti di intersecazione e otteniamo una retta

che attraversa tutta la matrice e collega una serie di punti di
riferimento nel4 rapporto proporzional5e fra i diversi livelli di 6
Prezzo e di Valore Percepito
Basso
1 2 3

PREZZO
9
Orientamenti competitivi
Y
Aspettative della Mercato di fascia alta
Alto Offerta rara. domanda: desideri.
Mercato illusorio focus sul VALORE
Segmento della AGGIUNTO
sfida competitiva
7 8 9
Aspettative della Mercato di fascia

Medio
domanda: desideri. Media; focus su

Segmento della Mercato marginale.
rapporto Posizione perdente
sfida competitiva QUALITÀ/PREZZO
4 5 6
Mercato di fascia
Basso
bassa focus sul Mercato marginale. Domanda rara.

PREZZO Posizione perdente Mercato
inesistente
1 2 3

PREZZO
1
Y
Alto
ALTA
M - ALTA
7 8 9
Medio
M - BASSA MEDIA
4 5 6
BASSA
Basso
1 2 3
PREZZO
10
Y
Alto
ALTA
M - ALTA
7 8 9
MEDIA
Medio
M – BASSA
4 5 6
BASSA
Basso
1 2 3
PREZZO
11
Il posizionamento competitivo dei concorrenti
Y
ALFA A
C
Alto
D
B
H
G
I
Medio
L
F
E
M
Basso

PREZZO
12
Y
A
C
Alto
D
B
ALFA
H
G
I
Medio
L
F
E
M
Basso

PREZZO
13
Y
A
C
Alto
D
B
H
G
I
Medio
L
F
ALFA E
M
Basso

PREZZO
14
Y
A
C
Alto
D
ALFA
B
H
G
I
Medio
L
F
E
M
Basso

PREZZO
15
1. Caso aziendale - IKEA
La storia
Ingvar Kamprad, fondò Ikea nel 1943, in pieno conflitto mondiale, quando aveva soli 17 anni. La
parola IKEA è l’acronimo delle iniziali del suo nome (IK) più quelle della fattoria di famiglia,
Elmtaryd, e del vicino villaggio di Agunnaryd. Ingvar kamprad è morto il 27 gennaio 2018 a 91
anni.
In origine era un piccolo esercizio specializzato nella vendita per corrispondenza di oggetti di
uso quotidiano quali fiammiferi, penne e piccole decorazioni.
Oggi è una multinazionale che fattura 35 miliardi di euro all’anno e ha 150 mila dipendenti, 345
negozi in 42 diversi paesi del mondo, ed è uno dei brand più conosciuti sul pianeta.
La nascita di un’idea o di un brand avviene talvolta per caso, talvolta per l’insieme di tanti fattori
precisi e studiati a tavolino, ma quasi sempre dall’intuizione e dalla visione di una persona,
che viene poi portata avanti nel tempo e diventa la filosofia di una società.
La svolta avvenne nel 1956, quando ideò il concetto di mobile fai-da-te. L’idea gli venne
vedendo un suo impiegato che smontava le gambe di un tavolo per farlo entrare nell’auto di un
cliente. Capì così che si poteva risparmiare spazio e anche denaro.
Elementi di successo di IKEA
IKEA ha un modello di business basato su:

- riduzione estrema dei costi di produzione e su un controllo maniacale della filiera della
fornitura, con l'obiettivo di avere sempre e comunque un controllo della qualità accurato e
pervasivo.
- standardizzazione dei prodotti che hanno poi potuto progressivamente diversificarsi e
articolarsi, così da incontrare il gusto dei consumatori.
- non semplice ricerca dell'equilibrio fra la qualità e i prezzi bassi. Un equilibrio reso
possibile dal marketing, capace di persuadere intere generazioni di acquirenti che in quei
prodotti vi fosse – vi sia - un contenuto estetico accettabile e soprattutto uno stile di vita fatto di
sobrietà, di razionalità e, da ultimo, di rispetto per l'ambiente.
- l’equilibrio fra finanza di impresa e manifattura reso possibile dalla macchina logistica
creata nei decenni in tutto il mondo. Questa centralità della logistica – con migliaia di nodi
produttivi e distributivi interconnessi - resta davvero l'elemento strategico forse più importante
dello sviluppo dimensionale dell’azienda
- importante ruolo nell’ambito della sostenibilità.
Dal giugno del 2012 ha pubblicato una nuova strategia promuovendo il concetto di People &
Planet Positive che si basa sull’ispirare milioni di persone a vivere una vita più sostenibile in
casa, raggiungere l’indipendenza sul piano dell’energia e delle risorse e creare una vita
quotidiana migliore per le persone e le comunità.
Ikea: profilo storico e culturale
IKEA nasce nel 1943 come azienda che vende per corrispondenza.
Il primo catalogo con i primi articoli per l’arredamento viene pubblicato nel 1951
Nel 1956 IKEA lancia i mobili componibili imballati nei tipici pacchi piatti. Il fatturato cresce
velocemente e nel 1958 viene aperto il primo grande magazzino (13.000 mq)
All’inizio degli anni Sessanta inizia l’internazionalizzazione, verso l’Europa continentale
Dagli anni Ottanta ad oggi l’espansione prosegue rapidamente e la struttura manageriale di
IKEA si rafforza
Nel 1989 IKEA apre il primo negozio in Italia
Le radici di IKEA
La Società Svedese di Arte e Design cominciò nel 1845 con l’ambizione di proteggere
l’artigianato nel processo di industrializzazione e si adoperò per realizzare “prodotti
quotidiani belli”.
Questo obiettivo più tardi si trasformò in una ricerca di prodotti migliori, disegnati tenendo in
mente uno scopo ed un consumatore ben precisi.
L’Esposizione Home del 1917 a Stoccolma fu il migliore contributo di Svensk Form a questo
dibattito, con la proposta di case e mobili migliori, pensate soprattutto per la classe lavorativa
più povera.
Nel 1919 nacque Bauhaus che restò in vita sino al 1933 e fu la culla del razionalismo e del
funzionalismo
Di conseguenza, l’industria cominciò a disegnare prodotti economici in collaborazione con i
progettisti e gli artisti dell’epoca.
La ricerca di prodotti quotidiani belli continuò su una strada che più tardi sarebbe stata percorsa
da IKEA.
Nel 1897 la svedese Ellen Key scrive “Bellezza per tutti”, un testo profondamente critico verso
tutto ciò che è scomodo, poco funzionale e soprattutto brutto.
“ Solo quando non ci sarà più niente di brutto da comprare, quando le cose belle costeranno
quanto ora quelle brutte, allora la bellezza per tutti sarà davvero una realtà” (Ellen
Key)
La nascita e l'evoluzione del sistema

Anni ’50-’60 la definizione del sistema
1955 IKEA inizia a disegnare i propri mobili
1956 Un designer smonta le gambe di un tavolo per riuscire a farlo entrare nel bagagliaio
dell’auto. Nasce il pacco piatto.
1958 Apre il primo negozio ad Älmhult, nel sud della Svezia.
1961 I produttori polacchi ”salvano” IKEA dal boicottaggio svedese.
1963 Apre il primo negozio all’estero, a Oslo.
1965 Viene introdotto il sistema del negozio a self service.
Anni ’70-’90 Il grande balzo in avanti
1973 Primo negozio fuori dalla Scandinavia, in Svizzera.
1976 Primo negozio oltreoceano, in Canada
1985 Primo negozio negli USA.
1986 Rivoluzione societaria, basata sulla creazione di una Fondazione di diritto olandese.
Kamprad lascia la presidenza del Gruppo e cede la proprietà alla Fondazione
1989 IKEA apre il primo negozio in Italia.
Oggi 2017, Ikea ha 345 negozi in 42 paesi e sviluppa un giro di affari di 35 miliardi di euro
IKEA: un caso di straordinario di successo
MISSION:
Contribuire a creare una vita migliore
OBIETTIVO (Business idea):

“Ikea deve offrire un vasto assortimento di articoli d’arredamento per la casa belli e funzionali,
a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone
d’acquistarli”
FILOSOFIA OPERATIVA :
“Produrre mobili belli e costosi è facile. ...Ma non è altrettanto facile costruire mobili belli,
funzionali, facili da distribuire e per di più a prezzi contenuti. E’ una sfida che accettiamo…
Anche se ci impone di cercare costantemente nuove soluzioni, economizzare, eliminare le
complicazioni superflue, sgobbare e ancora sgobbare. Noi risparmiamo sui costi, certo, ma
mai sulle idee!”
CONCETTO DI NEGOZIO :
“Show business”: luogo di ritrovo per un incontro di successo fra il cliente e l’assortimento:
- alto contenuto di servizio nell’offerta
- Basso livello di servizio alle vendite
- una gita per la famiglia
- un piacevole passatempo
- un’alternativa all’offerta locale (design e formula)
TARGET DI CONSUMATORI:
I clienti risultano diffusi in tutte le fasce di target delle aree urbane in cui sono sorti i centri
IKEA
Il cliente “tipo” è una donna (70%), ha 37/38 anni e abita in città (67%). Ha un diploma di scuola
media superiore o laurea (18%), è sposata con un figlio e abita in appartamento (100 mq., in
condominio). E’ impiegata o libera professionista (48%). Ha un reddito medio e medio alto, usa
la carta di credito e il bancomat.
PRINCIPALI MOTIVAZIONI D'ACQUISTO:
- poter scegliere da soli (97%)
- poter pagare con un bancomat (91%)
- portare subito i mobili a casa
- 30 giorni di tempo per poter restituire la merce (77%)
- montare da soli i mobili (77%)
DEL SISTEMA IKEA I CLIENTI APPREZZANO SOPRATTUTTO:
- approccio generale di vendita
- l’assortimento ampio
- il design
- livello corretto dei prezzi
- livello e varietà del servizio (parcheggio, nursery, bar- ristorante, etc.)
- atmosfera piacevole e allegra
- buona segnaletica interna
- informazioni dettagliate sui prodotti
In generale, il pubblico ha un livello di educazione alto rispetto al potere d’acquisto (molti

entrano per prendere idee)
STRATEGIA D'OFFERTA
- Offrire l’assortimento ad un prezzo inferiore a qualunque altro competitore di area
- Lo stile di progettazione è tipicamente scandinavo (valori di funzionalità, essenzialità,
semplicità, qualità)
- Orientare le proposte ai segmenti di domanda “giovane”, coinvolgendoli attivamente in
termini di indicazioni, suggerimenti, consenso
- Offrire idee per risolvere i problemi abitativi dei clienti
- Affermare il marchio IKEA come distintivo: tutti i prodotti sono IKEA, i servizi sono distintivi e
curati, l’immagine è unica per tutti i negozi
LEVE COMPETITIVE
- Prezzo: è la variabile che caratterizza l’immagine IKEA: ottimo rapporto “qualità/prezzo”
il prezzo è contenuto, grazie alla formula IKEA di partnership con il cliente che accetta un
minor servizio alla vendita. I prezzi dei prodotti divergono da un paese all’altro (sistemi
concorrenziali locali)
- Assortimento: i prodotti vengono creati da designer interni ed esterni e vagliati, fin dalla
progettazione, in base a criteri severi, quali la funzionalità, l’efficienza della distribuzione, la
qualità, l’impatto ambientale ed il prezzo basso.
I nomi dei prodotti vengono decisi da Ikea Sweden: nomi femminili per tende e tessuti, nomi di
località svedesi per divani e poltrone, danesi per i tappeti
esiste un’unica gamma di prodotti a marchio IKEA, offerta in tutti i mercati
- Distribuzione: Il percorso che conduce dal fornitore al cliente deve essere abbreviato e
ottimizzato per costi e impatto ambientale. Una distribuzione che funziona bene è essenziale
per tenere i prezzi bassi. I pacchi piatti sono fondamentali in questo puzzle.
Il flusso della merce viene gestito da oltre 30 centri di distribuzione in 16 nazioni
- Acquisti: IKEA ha oltre 40 uffici acquisti in oltre 30 nazioni. I collaboratori degli uffici acquisti
seguono da vicino la produzione per testare nuove idee, negoziare i prezzi e controllare la
qualità e le condizioni sociali e lavorative presso i fornitori.
Sono oltre 1.500 i fornitori nel mondo, i cui prodotti (circa 10.000) vengono rigorosamente
selezionati sulla base di qualità (secondo le norme Mobelfakta, Istituto Svedese del Mobile)
- Comunicazione:
il 50% degli investimenti è destinato alla realizzazione del catalogo annuale
il catalogo presenta gli articoli con dettagliata descrizione e prezzo comprensivo di IVA
il catalogo resta il principale strumento informativo e rafforza il marchio: ne vengono stampati
circa 210 milioni di copie in 25 lingue (In Italia distribuiti 15 milioni di copie)
- Industria : Swedwood è il gruppo Industriale di IKEA e produce mobili e componenti in legno

e derivati
Swedwood ha circa 45 fabbriche in 11 nazioni.
- Vendita : I negozi IKEA offrono tutto il necessario per arredare la casa. I prodotti vengono
mostrati negli ambienti dell’esposizione mobili, proponendo ai loro clienti soluzioni intelligenti,
idee e tanta ispirazione
- Servizi nel punto vendita:

parcheggio gratuito clienti
accettazione di assegni al portatore e carte di credito, ristorante (solo in alcuni paesi, tra cui
l’Italia)
stanze di riposo per anziani , nursery per mamme e bambini, passeggini
sedie a rotelle per handicappati
prestito gratuito di portapacchi ai clienti, borse shopping gratuite
servizio informazioni/consulenza
possibilità di restituire entro 30 giorni la merce acquistata con completo rimborso
consegna e montaggio a domicilio del cliente (a pagamento, dal 10% al 30% del valore del
prodotto)
Ikea: il testamento di un commerciante di mobili
La gamma dei prodotti, la nostra identità

“Usa e getta” non è IKEA. Il nostro cliente deve provare una gioia duratura per il suo acquisto:
ecco perché deve poter contare su un prodotto funzionale e di buona qualità, e quindi
durevole. Ma la qualità non deve essere fine a se stessa: deve essere sempre collegata con la
funzionalità del prodotto e con l’uso che ne farà il consumatore. Un tavolo da lavoro deve essere
più resistente del ripiano di una libreria.
Lo spirito IKEA, una realtà viva e forte

Il vero spirito IKEA si fonda tuttora sul nostro entusiasmo, sulla nostra voglia di rinnovarci, sulla
nostra parsimonia, sulla nostra voglia di assumerci responsabilità e di aiutare gli altri, sulla nostra
umiltà di fronte al nostro compito e sulla semplicità del nostro modo di essere
Il guadagno ci procura le risorse

Le risorse per un’industria si ottengono solo in due modi: o con il guadagno o con le
sovvenzioni. Facciamo in modo di cavarcela da soli, anche per quanto riguarda le risorse
economiche
Ottenere dei buoni risultati con mezzi limitati

Noi non teniamo in alcuna considerazione un progetto o una soluzione prima di sapere quanto
costa
La semplicità è una virtù

Da noi la semplicità è un’antica e saggia tradizione. Delle procedure semplici garantiscono una
maggiore forza d’attuazione, e la semplicità del nostro comportamento accresce la nostra forza
Linea alternativa
Dinamicità e voglia di sperimentare ci porteranno sempre avanti. E la parola “perché” rimarrà la
nostra parola chiave
Concentrazione di forze
Essenziale per il nostro successo. Non dobbiamo disperderci: non si può essere dappertutto per
fare tutto nello stesso momento.
Prendersi delle responsabilità: un privilegio!

Solo chi dorme non commette errori. Sbagliare è il privilegio dell’uomo d’azione, di colui che sa
ricominciare e correggere lo sbaglio commesso.
Il più rimane ancora da fare, vogliamo farlo, possiamo farlo e insieme ci riusciremo: meraviglioso
futuro!
Il tempo è la risorsa principale
Dividi la tua vita in piccole unità di dieci minuti ciascuna e cerca di sprecarne meno possibile
2. Caso aziendale - ALESSI
"Una vera opera di design deve far muovere le

persone, trasmettere emozioni, riportare alla mente ricordi, sorprendere, andare
controcorrente..."
La storia
La Alessi viene fondata nel 1921 da Giovanni Alessi ed inizia producendo piccoli pezzi di metallo
per conto terzi.
Nel 1924 prende il via la produzione di vassoi e caffettiere a cui si aggiunge una vastissima
produzione di accessori per la tavola
Nel 1925 viene stampato il primo catalogo che segna l’inizio della vendita diretta
Negli anni ‘30 entra in azienda Carlo Alessi, il primogenito, che progetterà la maggior parte degli
oggetti. L’azienda comincia ad acquisire una propria identità ed un proprio stile (esportazione e
sperimentazione di nuove lavorazioni dell’acciaio inox)
Sotto la guida di Carlo Alessi (designer d’istinto) verranno prodotti oggetti significativi sia da un
punto di vista formale che commerciale (cestino a filo, la caffettiera 101)
Nel 1945 entra in azienda Ettore, il secondogenito, e da quel momento la distribuzione si
allargherà progressivamente in 70 nazioni.
Negli anni ‘50 l’acciaio sostituisce i materiali usati precedentemente. La Alessi diventa una S.p.A.
Nel ‘55 l’incontro con i designer Massoni e Mazzeri, allora giovani architetti, e quindi
l’integrazione tra ruoli tecnico- designer, dimostrerà la validità della collaborazione con designer
esterni (nasce il famoso shaker)
Ricerca e sperimentazione storico-social-alimentare *

In quegli anni le aziende italiane produttrici di oggetti casalinghi si differenziano sempre di più
attraverso l’immagine dei prodotti, collocandosi nell’ambito dell’oggetto di industrial design.
Un aspetto interessante di questa produzione è rappresentato dal fiorire di oggetti o sistemi
modulari, componibili, impilabili al pari di quanto succede nell’industria del mobile
La Alessi dà vita al Programma 8: un’operazione progettuale complessa e vasta che si configura

progressivamente in un vero e proprio sistema di oggetti, articolati secondo un numero quasi
illimitato di tipologie
Numerosi sono gli input di partenza:
Massima praticità d’uso;
Massima elasticità di utilizzazione per far fronte a tutte le esigenze della tavola;
Massima valorizzazione dei cibi, evitando di prevalere visivamente su di essi;
Massima attenzione alla libertà compositiva nella presentazione dei cibi;
Realizzazione di oggetti lucidi, non condizionanti, non ingombranti, di facile riponimento nei
mobili di cucina e capaci di sfruttare al meglio lo spazio.
Il Programma 8 ridefinisce anche il target di riferimento: si indirizza verso nuovi soggetti, non
più elitari (nuovi modelli comportamentali): donne che lavorano e quindi cucinano in modo
“disimpegnato”, nuovi ricchi nati dal boom economico, professionisti, piccola borghesia,
giovani.
L'abbraccio con la cultura del design:

Alla fine degli anni ‘50 Alessi si consolida definitivamente: si intensifica la presenza in tutte le
mostre europee e la pubblicità viene affidata ad un’agenzia specializzata
Il vero salto di qualità si compie agli inizi degli anni ‘70, quando entra in azienda Alberto,
primogenito di Carlo Alessi
Ricerca progettuale tra arte,architettura e design

Nel 1972 l’azienda crea una piccola collezione di oggetti d’arte in serie limitata coinvolgendo
alcuni tra i massimi rappresentanti della scultura europea del momento.
(Giò Pomodoro, Carmelo Cappiello, Pietro Consagra e Dusan Dzamonja).
L’esperienza, anche se di difficile attuazione, è significativa, perché rappresenta la prima
operazione di produzione differenziata legata ad oggetti di piccola serie, al di là dei confini
del casalingo.
Nel 1977 Alessi promuove la rivista Modo, diretta da A. Mendini che diventerà consulente e
progettista dell’azienda. Proprio Mendini darà il via ad un’operazione progettuale e di immagine
che consentirà la creazione, all’interno dell’azienda, di un luogo di ricerca da offrire ad architetti
e designer, dove elaborare e proporre metodi, forme e tipologie sperimentali del nuovo design
italiano ed internazionale.
È così che l’azienda, con una lungimiranza notevole, propone di progettare un servizio da tè e
da caffè a 14 architetti, molto conosciuti sulla scena internazionale
Diviene fondamentale il ruolo del progettista che non è più soltanto l'Industrial design, ma
anche l’architetto: riesce a trasferire sull’oggetto l’intensità figurativa ed espressiva delle sue
architetture. I risultati sono i famosi Bollitori Alessi
L'officina Alessi e i bollitori

Forte crescita qualitativa dell’immagine Alessi, a fronte di un elevatissimo investimento
finanziario e di risorse umane che preparerà il terreno a futuri successi commerciali inaspettati.
Nel 1983 si crea un nuovo marchio, “Officina Alessi”, più sperimentale, i cui prodotti
diverranno trainanti dell’azienda; esempio i bollitori di Sapper, Graves e Rossi e la caffettiera
“conica” di Rossi.
Tecnologia, nuove tipologie di oggetti, mercati diversificati sono frammenti della ricerca
Alessi, ma anche una necessità storica:, i consumatori sono profondamente cambiati. Nasce il
culto della diversità.
La loro storia è quasi un romanzo: nel 1982 il bollitore è un oggetto quasi sconosciuto in Italia,
ma la Alessi decide di lanciarlo ugualmente in quanto i rischi di un eventuale insuccesso sono
coperti dal mercato americano, ove invece è diffusissimo.
Il progetto viene affidato a Richard Sapper (autore della celebre e vendutissima lampada Tizio)
ed il risultato finale non delude le attese.
il bollitore ha un’inconsueta forma a boccia, è volutamente un oggetto pesante e resistente, ha il
manico simile ad una cresta ed il becco che sembra un cannone pronto al tiro.
Ma il vero asso nella manica di questo inconsueto bollitore è rappresentato dal fischietto
melodico, che va a sostituire i fischi spacca-timpani tipici dei bollitori finora prodotti.
Appena uscito sul mercato il bollitore supera le più rosee aspettative di vendita, in Italia ed
all’estero. In meno di 6 anni se ne vendono più di
200.000 pezzi, di cui ben 50.000 in Italia.
Nel 1984 l’Alessi decide di proseguire nell’esperimento, andando ancora più a fondo ed
affidando il progetto del nuovo bollitore a Michael Graves, uno degli architetti contemporanei
più noti, molto amato e altrettanto criticato.
L’immagine dei suoi progetti di architettura è tipicamente “made in USA” e nelle sue forme
assomma una concentrata e non nostalgica visione del passato.
Il bollitore messo a punto da Graves è un cono dalla base molto larga, con becco pronunciato,
coperchio con pomolo sferico; il particolare più evidente, impensabile nel severo panorama
stilistico di qualche anno prima, è un piccolo uccellino rosso all’estremità del becco.
Alessi: le chiavi del successo

L’apoteosi della creatività e del design
- Il successo del design come sistema comunicativo negli anni ‘80 è stato decretato dalla
capacità di tradurre in oggetti reali ed in forme materiali la sopravvenuta esigenza di
creatività nell’esistenza quotidiana.
- Il design diviene terreno di sperimentazione e interrogazione
Negli anni ‘80 nascono differenti modelli abitativi: la casa diviene aperta ed espressiva attraverso
l'arredo e il design.
La produzione Alessi si inserisce nella nuova logica secondo cui lo spazio parla la lingua di chi lo
abita e non viceversa.
La concezione degli spazi diventa più elastica: spazi polifunzionali definiti in base ad elementi
che li costituiscono ed alla memoria personale e familiare.
La nuova estetica della cucina
La cucina assume un ruolo centrale in quanto emblema di funzionalità specifica.
Superamento della routine domestica, sostituita da una funzione ludica ed estetica: vissuto più
complesso e variato
La cucina non è più un locale di servizio ma un luogo aperto in cui gli elementi d’arredo giocano
un ruolo essenziale: ecco perché negli anni ‘80 il design entra in cucina.
Il marchio Alessi: specchio della neo-domesticità

I prodotti Alessi sono fatti per l’ambiente e questo ci si rispecchia dentro: sono oggetti
sofisticati, divertono ed impreziosiscono l’ambiente
Una politica di marchio attenta ed articolata è riuscita a sfruttare le potenzialità di questi oggetti
nei confronti dei consumatori
La straordinarietà quotidiana
Rendere straordinario l’ordinario: l’intera strategia comunicativa di Alessi è attraversata da
quest’enfasi sulla straordinarietà di una scelta diversa
La cultura del design

l grande merito della Alessi è stato quello di avere sempre seguito e supportato i propri prodotti
con un’intensa attività di ricerca non solo tecnologica e merceologica, ma anche storica e
culturale. *
L’elenco dei progettisti è quasi “incredibile” (oltre ai già citati Richard Sapper, Michael Graves,
Aldo Rossi e Andrea Branzi, anche: Ettore Sottsass, Achille Castiglioni, Massimo Morozzi, Philippe
Starck, Enzo Mari, e molti altri…), e con nuovi materiali e tecnologie: legno, porcellana,
ceramica, plastica, vetro, cristallo, elettricità ed elettronica.
Scomparendo la logica dell’arredo completo, si desidera che ogni angolo della casa abbia
identità e carattere propri: l’oggetto di design ha successo perché facilmente integrabile,
qualitativamente e stilisticamente sofisticato
I Bollitori
Divengono oggetto simbolo degli anni ‘80 per l’immagine intensa e simbolica che incontra il
gusto dei consumatori: oggetti estroversi con un proprio linguaggio.
I bollitori rappresentano un esempio unico di diversificazione nel tempo proprio per la
collaborazione alternata con architetti e design: una personalizzazione forte molto difficile
nel settore casalinghi
La serie dei bollitori rappresenta il consolidamento e la definitiva consacrazione di una strategia
produttiva che l’azienda persegue da sempre, puntando ad un incontro sempre più ravvicinato
tra comportamenti alimentari, produzione del casalingo e cultura del design
Fenomeno di mini collezionismo o “sindrome da bollitore”: i consumatori acquistano questi
oggetti come forme da conservare e mostrare, come piccole opere d’arte
I bollitori esposti nelle vetrine e nelle aree espositive dei negozi più belli hanno rafforzato nel
pubblico l’immagine vincente propria e di tutta la produzione Alessi
3. Le origini del design nell’arredamento
In occasione dell’Esposizione Internazionale d’Arte Decorativa Moderna di Torino del 1902, si

assiste a uno dei primi tentativi in Italia di rendere l’arte del mobilio accessibile ad una fascia di
utenza ben più ampia di quella cui il mercato solitamente si rivolgeva.
- Per l’esposizione è innovativo il tentativo di aver posto al centro di un progetto riguardante
mobilio economico la questione “di riunire il bello col semplice in un ordine d’armonie
piacevoli”, nello sforzo di soddisfare alle prescrizioni del Regolamento Generale dell’esposizione,
che disponeva:
“Saranno ammessi solo i prodotti originali che dimostrino una decisa tendenza al rinnovamento
estetico della forma. Non potranno ammettersi le semplici imitazioni degli stili del passato, né la
produzione industriale non ispirata a sensi artistici”.
Il ruolo della Germania e del Bauhaus
A partire dagli inizi del Novecento, la ricerca è tutta incentrata sul continuo tentativo da parte dei
progettisti di associare una certa valenza estetica alla produzione di mobili di basso costo
destinati ad arredare le case dei ceti meno abbienti. L’arredamento progettato per l’edilizia
popolare è certamente uno dei temi più impegnativi affrontati dagli architetti nel secolo passato
Germania – Bauhaus
- In Germania dal 1919 al 1933 si sviluppò non soltanto una scuola, ma anche il punto di
riferimento fondamentale per tutto il movimento d'innovazione nel campo del design e
dell'architettura conosciuto come razionalismo, funzionalismo, facenti parte del cosiddetto
movimento moderno o addirittura "stile Bauhaus”
Più in generale il Bauhaus fu un momento cruciale nel dibattito novecentesco del rapporto tra
tecnologia e cultura. Scuola di architettura e d’arte applicata, la "Statliches Bauhaus Weimar" fu
ideata e creata dall’architetto Walter Gropius nel 1919
L'esperienza didattica della scuola influirà profondamente sull'insegnamento artistico e tecnico fino
ad oggi.
I suoi insegnanti, appartenenti a diverse nazionalità, furono figure di primissimo piano della cultura
europea, tra i quali pittori, scultori, scenografi, designer, come Paul Klee, Johannes Itten, Piet
Mondrian, Oskar Schlemmer, Vassilij Kandisky, Lyonel Feininger, Mies van der Rohe, Josef Albers,
Marcel Breuer
Nel marzo 1928, Gropius annuncia le sue dimissioni dalla direzione della Bauhaus e Bayer, Breuer e
Moholy-Nagy abbandonano con lui la scuola
Mies Van der Rohe, che diventa il nuovo direttore, focalizza l'insegnamento della scuola
sull'architettura e regola severamente le attività politiche degli studenti. Questi sono ormai gli
ultimi anni di vita della Bauhaus.
I problemi della nuova abitazione hanno le loro radici nella mutata struttura materiale, sociale e
spirituale della nostra epoca; soltanto partendo da qui si possono cogliere.
(Mies Van Der Rohe)
Le istituzioni fasciste
Negli anni Venti, il tema del mobile a basso costo destinato ad arredare le case popolari rientrò a
pieno titolo negli ambiti d’interesse delle varie organizzazioni fasciste.
All’interno di un’azione più vasta di propaganda e di acquisizione del consenso delle masse, si
sviluppò il dibattito sull’arredo popolare, anche grazie ad una serie di concorsi indetti dall’OND
(Opera Nazionale del Dopolavoro) e dell’ENAPI (Ente nazionale artigianato e piccole industrie),
coinvolgendo alcuni tra i migliori architetti del periodo della risoluzione di un problema che
cominciava a divenire sempre più pressante a causa della realizzazione di diversi nuovi quartieri
popolari nelle principali città del paese.
- Il concorso per l’ammobiliamento popolare indetto nel 1927 dall’OND con l’ENAPI e l’Istituto
Veneto per le Piccole Industrie e il Lavoro, limitato alle Tre Venezie, rappresentava un nuovo
esperimento finalizzato alla verifica delle capacità delle aziende mobiliere di affrontare il tema
dell’arredo a basso costo, “sulla base d’un buon gusto e d’un senso pratico, tali da soddisfare le
esigenze della maggioranza, sviandola da certa suppellettile pretenziosa e di svariati intenti
stilistici” (Cronache veneziane. Le prime mostre del Concorso del “Dopolavoro” per
l’ammobigliamento popolare ai giardini pubblici, in “Emporium”, 1927).
- Ma è nel 1928 che si assiste all’evento più importante di quegli anni: una serie di concorsi
nazionali per l’ammobiliamento e l’arredamento economico della casa popolare, indetti ancora una
volta dall’OND e dall’ENAPI sotto la regia di Augusto Turati, che auspicava, in occasione della
presentazione ufficiale, una maggiore attenzione da parte dell’industria mobiliera italiana
verso un arredo di basso costo associato al gusto e alla buona qualità, “per improrogabili
necessità di ordine morale, sociale ed igienico e per la sempre più celere ascensione delle
classi lavoratrici”.
Lo spirito propagandistico dell’operazione nelle parole di Roberto Papini:
(1927) «Urge risolvere italianamente e modernamente cioè fascistamente, il problema dei mobili ed
arredi della casa popolare per operai, artieri, piccoli impiegati. Gli stranieri ci hanno preceduto.
Bisogna superarli».
Il design moderno – dal dopoguerra ai nostri tempi
Nel 1897 la svedese Ellen Key scrive “Bellezza per tutti”, un testo profondamente critico verso
tutto ciò che è scomodo, poco funzionale e soprattutto brutto.
“ Solo quando non ci sarà più niente di brutto da comprare, quando le cose belle costeranno
quanto ora quelle brutte, allora la bellezza per tutti sarà davvero una realtà”.
Quei colpi di genio che hanno fatto cambiare il mondo
«Gli Italiani? Dei buoni a nulla capaci di tutto. Dalle Bugatti alle suole delle scarpe.
Così il made in Italy ha costruito l'Italia».
In questo aforisma di Leo Longanesi la quintessenza delle italiche virtù.
«Siamo disorganizzati, menefreghisti, confusionari, persino autolesionisti.
Ma quando c’è da inventare una soluzione brillante (e geniale) per risolvere un problema, non
siamo secondi a nessuno».
Nel campo del design la creatività è la regola. Ma è nel dopoguerra che la fantasia italiana decolla e
vola alta nel mondo.
- Il milanese Ettore Bugatti che tra le due guerre ha costruito le auto più belle e raffinate del
mondo;
- Flaminio Bertone che disegna la Citroen più famosa, la “mitica DS” 1955;
- VIBRAM, marchio famoso in tutto il mondo, legato alla prima suola “carro armato” negli anni
’30, inventata da Vitaliano Bramani (sportivo di razza)
- La prima “monovolume” prodotta in serie “600 multipla” 1956
- Giugiaro che ha disegnato la Golf 1974; Walter De Silva, sempre italiano, a capo del design del
grande gruppo tedesco Audi Volkswagen
- VENINI con i vetri di murano e Gio Ponti con le ceramiche della Richard Ginori
- Marco Zanuso e Bruno Munari i primi ad utilizzare l’invenzione della Pirelli (la gommapiuma);
poltroncina Lady e la scimmietta Zizi.
- I fratelli Castiglione (Achille e Piergiacomo) che inventano la mitica lampada “Arco” (1961) e
successivamente la lampada “Toio” utilizzando un faro d’automobile (1962). (Flos)
- Zanuso e Sapper negli anni ’70 rivoluzionano il concetto del telefono domestico inventando
“Grillo” che stava nel palmo di una mano, anticipando i moderni cellulari
- Cini Boeri la sedia Ghost in cristallo (Fiam)
Il design moderno – il futuro possibile
Augusto Morello
Il design italiano, a partire dagli anni cinquanta, nasce e si evolve sotto la spinta di una grande
tensione ideale identificata con una visione progressiva della società in cui ha un posto centrale
l’idea di futuro come miglioramento della qualità della vita.
I progettisti, prima architetti e ingegneri e poi designer, hanno il compito di definire il paesaggio di
edifici, oggetti e ambienti adatti al migliore sviluppo di questa nuova condizione del paese.
Nasce così la prima immagine di un possibile futuro in cui i prodotti industriali hanno una
funzione non più solo pratica ma anche culturale.
Il design italiano, nel suo periodo pionieristico, adempie sostanzialmente a questa richiesta che
arriva dal tessuto sociale, fino a identificarsi con l’idea stessa di modernizzazione, attraverso gli
strumenti del progetto.
Nasce così anche l’immagine del “made in italy”, come garanzia di qualità formale, oltre che
materiale, dei prodotti.
Recensioni dalla rivista “Quale Impresa” dei giovani imprenditori – Confindustria

CARLO DE BENEDETTI Industriale. “Il segreto del miracolo italiano è stata la capacità di produrre,
all’ombra dei campanili, cose che piacciono al mondo. Bisognerebbe semplicemente ripartire da
qui…”
L’Italia è universalmente riconosciuta come la Patria del design e Milano come la sua Capitale.
Il design, il gusto del bello, è parte integrante della nostra cultura ed è l’espressione più alta della
creatività del Ventesimo secolo.
Le origini del design si possono far risalire ai primordi della rivoluzione industriale e alla nascita
della produzione meccanizzata. Mentre prima gli oggetti venivano realizzati manualmente, con
l’avvento dell’industria ci si rese conto che, grazie alle macchine, si potevano realizzare oggetti “di
design”, in piccole o grandi serie.
Olivetti, Necchi, Fiat, Piaggio e Innocenti furono alcune fra le prime aziende a capire
l’importanza del fattore estetico per la vendibilità del prodotto.
Il design italiano fu inizialmente di tipo funzionale – ossia la funzionalità guidava la forma
dell’oggetto – per poi trasformarsi in un design più attento alla bella forma e alla decorazione.
Il design dalla prospettiva delle imprese
La fase delle grandi sperimentazioni del design italiano si ha negli anni Sessanta, con un’enorme
produzione di oggetti di consumo dove il nome del designer viene riconosciuto e assume un
valore che va oltre il valore d’uso o d’innovazione e certi oggetti diventano “feticci” da
esibire.
Il televisore Brionvega, la moka di Alfonso Bialetti, la Lambretta di Cesare Pallavicino, la
Vespa di Corradino D’Ascanio, la Fiat 500 di Dante Giocosa sono solo alcuni dei molti oggetti
che vengono alla mente, pensando a quel periodo.
ANTONIO CITTERIO Architetto, Designer. Essenzialità morbida. Innovazione silenziosa. Modernità

discreta ed elegante. Sintesi di idee. Attenzione per i dettagli. Qualità, rispetto, leggerezza. Gusto e
ricerca. Cultura ed emozione. Creatività. Ma anche capacità di dialogare con l’industria.
Fondatore della “Antonio Citterio and Partners”. Le sue creazioni sono esposte in collezioni
permanenti di design al MOMA di New York e al Centre Pompidou a Parigi.
Un professionista del settore, considerato l’eccellenza del design italiano nella sua versione
contemporanea.
Alcune imprese con le quali collabora: Arc Linea, Ansorg, Albatros – Sanitec Group, Aubrilam, Axor-
Hansgrohe, B&B Italia, Flexform, Flos, Fusital, Guzzini, Ittala, Inda, Kartell, Maxalto, Pozzi Ginori –
Sanitec Group, Tre Più, Vitra e Wall.
“L’espressione “modernità discreta ed elegante” è sicuramente una sintetica descrizione di quello
che è il mio lavoro. Riuscire ad essere semplici, in realtà, non è affatto facile. Arrivare a progettare
un oggetto che sia la sintesi di una serie di idee e di funzioni, spesso, è un’impresa davvero
complessa. Per giungere alla semplicità è necessario fare un grande lavoro di riduzione.”
“Il design non rappresenta solo un problema di gusti. Ma è parte integrante del processo
industriale e di ricerca. Un oggetto risulta davvero good, a mio giudizio, se tutte le sue componenti
contribuiscono a renderlo tale.
Un tempo era diverso. Da un lato c’era l’oggetto funzionale, dall’altro quello bello. Ma il disegno
non può essere considerato semplicemente come un elemento accessorio e aggiuntivo della
produzione di un oggetto. Perché è proprio parte integrante del processo di ricerca industriale. Il
design è qualcosa che nasce nell’humus industriale. E, purtroppo, uno dei pericoli in cui potremmo
imbatterci nei prossimi anni se continuiamo a de localizzare, è proprio quello di non avere più
designer in Italia.
Tecnologia e design sono due facce di una stessa medaglia. Devono andare insieme, di pari passo.
Se un imprenditore pensa che solo il design sia sufficiente a portare avanti la ricerca e l’innovazione
di un’azienda, commette un gravissimo errore. Perché non ha capito che il design è parte
integrante del processo industriale.
Lo stile italiano è rimasto impeccabile e inalterato solo nel settore manifatturiero, cioè in un ambito
a bassa tecnologia, o in cui la tecnologia entra da una porta secondaria o non entra affatto.
Pensiamo ad una scarpa, a un divano, a una cucina. Prodotti che hanno un tipo di tecnologia che fa
ancora parte della nostra cultura.”
3. L'Organizzazione dell’impresa e la strategia
- La formula imprenditoriale
- I fondamenti dell'organizzazione aziendale
- L'organizzazione della PMI
- Casi aziendali
1. L’organizzazione delle imprese
Ogni azienda gestisce il proprio modello organizzativo e le risorse che sono più efficaci a
contrastare la concorrenza.
L'organizzazione è uno strumento per l'imprenditore per ottenere il massimo risultato possibile e
finalizzata a generare competenze distintive, vantaggi rispetto alla concorrenza.
I vantaggi di un impresa che sono stati conquistati senza un apposito processo di ricerca,
aggiornamento e crescita, ma esclusivamente grazie ad un colpo di fortuna, possono creare un
privilegio momentaneo e non stabile se questi vantaggi raggiunti non fanno parte della cultura
imprenditoriale e delle risorse dell'azienda stessa.
(Esempio: le concessionarie giapponesi per contrastare quelle europee e americane: hanno preso coscienza
delle loro debolezze: poca popolarità, poco apprezzamento del prodotto e hanno contrattaccato inizialmente
con aumento anni di garanzia, da 1 a 3 anni. Hanno alzato la qualità delle vetture per ridurre al massimo i
danni, migliorando il prodotto, fornendo pezzi di ricambio in qualsiasi parte del mondo, e aumentando anni
di garanzia, ad uno prezzo minore o uguale a quello della concorrenza. Dopo 10 anni il Giappone ha
raggiunto il 20% del mercato mondiale.
Questo è un esempio del raggiungimento di vantaggi duraturi nel tempo ricavanti da un adattamento e
miglioramento del modello organizzativo dell'azienda, con la scelta d’investimento sulle risorse strategiche
dell'azienda più produttive.)
Un'organizzazione si erge sulla base di un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere
uno o più obiettivi comuni che individualmente riuscirebbero difficilmente a raggiungere.
Ai fini dello studio della sua organizzazione, l'azienda può essere considerata un sistema socio-
tecnico, ossia costituito da persone e tecnologie: le persone o risorse umane che costituiscono
l’organismo personale dell'azienda e i mezzi strumentali e le conoscenze (know how del sistema
aziendale).
Ogni attività umana organizzata si determina sulla base di due esigenze fondamentali e opposte.
“divisione del lavoro” in vari compiti da eseguire
“coordinamento” di questi compiti per portare a termine l’attività.
Affinché questo accada è necessario dapprima:
- Stabilire una struttura formale che impieghi nel modo più efficace le risorse finanziarie, materiali,
fisiche ed umane dell’organizzazione (compito della direzione).
- Raggruppare le diverse attività dell’organizzazione, assegnando a ciascuna un manager che ha
l’autorità di dirigerne i membri.
- Stabilire le relazioni, gli incarichi, le mansioni ed i dipendenti.
- Ripartire i compiti fra il personale delle singole unità operative, delegando l’autorità necessaria al
loro svolgimento (compito dei manager).
Il manuale di organizzazione
L’organizzazione di una impresa o di un ente è descritta in un documento generale che si chiama
Manuale di organizzazione che comprende:
- La strategia organizzativa: gli obiettivi competitivi, gli obiettivi dell’organizzazione, i ruoli chiave,
le priorità, etc.
- l’organigramma che rappresenta “la struttura organizzativa”
- il “Mansionario” che descrive i contenuti specifici delle attività in termini di:
Ruolo: la ragione per la quale esiste quella funzione, cosa deve fare, quali risultati deve produrre
per il sistema aziendale.
Compiti: le cose che devono essere fatte e come devono essere fatte, stabilendo i confini delle
responsabilità operative
- Sistemi e procedure: riguardano tutto il sistema organizzativo dell’azienda e descrivono in modo
dettagliato processi di lavoro, le procedure di attuazione delle attività da svolgere, le regole da
rispettare, etc.
L’organigramma
L’organigramma è una visione schematica gerarchica funzionale della struttura organizzativa
formale, illustrandone i diversi aspetti e permette di distinguere:
- Divisione del lavoro, o specializzazione: il compito generale non va fatto fare per intero a tutti,
ma va suddiviso in compiti parziali più semplici da assegnare ai dipendenti, che devono quindi
possedere una certa specializzazione.
- Catena di comando: indica le relazioni d’autorità e di responsabilità che legano superiori e
subordinati; va dal presidente-proprietario giù fino all’ultimo lavoratore.
- Unità di comando: ogni individuo deve dipendere solo dal suo capo diretto e deve rispondere
solo a lui; ciò semplifica la comunicazione e l’attribuzione delle responsabilità. Se invece due livelli
gerarchici non direttamente in contatto, si relazionano vengono istantaneamente delegittimati tutti
i livelli intermedi che avevano il compito di intermediare tra i tali.
- Livelli direzionali: sono le “linee verticali”; vanno da un solo livello direzionale, dove i lavoratori
rispondono direttamente al presidente (generalmente nelle piccole aziende in rapida espansione),
ai molteplici livelli (tipici delle aziende ad alto contenuto tecnologico impegnate in attività di
ricerca e con ampia varietà di prodotti).
2. Organizzazione del PMI – il ruolo del designer

Le principali funzioni dirigenziali
Proprietà - Amministratore Delegato: responsabilità imprenditoriale; responsabilità della
strategia generale dell’impresa; risponde al Consiglio di Amministrazione
Direzione Generale: responsabilità generale della gestione; responsabilità degli obiettivi generali;
coordinamento e gestione di tutta la struttura organizzativa dell’impresa; risponde
all’Amministratore Delegato.
Direzioni funzionali: (Direzione Marketing; Direzione Vendite, Direzione Amministrativa, etc.)
hanno la responsabilità degli obiettivi e della gestione dell’area funzionale; coordinamento di tutte
le risorse della funzione; rispondono alla Direzione Generale.
Funzioni di staff: ruolo tecnico specialistico; supporto alla Direzione di Funzione alla quale sono
assegnate; non hanno responsabilità di gestione delle risorse. E’ di supporto al ruolo manageriale
al direttore generale da cui dipende, mentre invece non hanno rapporto gerarchico con i
sottostanti livelli.
Le piccole e medie imprese (PMI)

L’85% delle imprese in Italia sono di piccola e media dimensione che si occupano di cose molto
specialistiche.
C'è un'altissima polarizzazione del sistema italiano a causa dell'esistenza di distretti industriali,
ambiti geografici in cui si sono sviluppati un numero rilevante di imprese appartenenti ad un
determinato settore o settori affini.
Si creano filiere all'interno di un determinato territorio: un'azienda specializzata in un settore può
ricavare materie prime nello stesso territorio da altre aziende minori di subfornitura.
Questi distretti si sono sviluppati sulla base di un piano industriale nel dopoguerra in cui lo stato
instituì un piano industrial ILI, che ha creato molti distretti industriali.
Questa struttura in filiere e aziende minori è un modello tutto italiano ed è un punto di forza: c'è
reattività, velocità esecutiva non ostacolata da grossi problemi, rapido reperimento di subforniutre.
svantaggi: debolezza di risorse umane e finanziare e acquisizione di innovazione, ricerca e sviluppo.
Il ruolo dell’imprenditore (proprietario) è centrale: pianificatore e realizzatore; è il modello

organizzativo di riferimento.
- La struttura organizzativa è semplice e di tipo “padronale”, informale con divisione dei ruoli per
le funzioni principali, ma il titolare interviene su tutti:
Produzione (spesso diretta dall’imprenditore)
Amministrazione (collaboratore di fiducia; raramente manager di nuova generazione)
Commerciale - marketing (solitamente affidata a manager provenienti da altre aziende: funzione
soggetta a frequenti cambiamenti)
Le capacità manageriali principali, tipiche di questa tipologia di imprese (imprenditore e manager),

sono focalizzate sul processo produttivo, sulla tecnologia produttiva, sulla originalità del
prodotto, sull’azione di vendita (proposte di vendita dei propri prodotti).
Le criticità più gravi di gestione: moderata visione strategica; moderata sensibilità di marketing;
scarsa attenzione alla concorrenza; moderato processo di innovazione interna; moderata sensibilità
alla pianificazione e controllo.
3. Il ruolo del designer nelle PMI
Il ruolo del design è accanto all'amministratore, perché il design based è considerato leva
strategica quindi di forte importanza organizzativa, deve essere tutelato e organizzato da chi ha la
massima responsabilità dell'azienda.
Nell'impresa design oriented il design può assumere due posizioni a seconda della dimensione o
importanza dei prodotti:
- in staff che aiuta impresa a rendere più piacevoli e appetibili i prodotti
- subordinato alla direzione marketing in cui ha la gestione dei prodotti.
Il design oriented ha un maggiore impegno professionale, ha più vincoli deve tenere in conto di
diversi fattori, di marketing, produzione, amministrazione.
Il design oriented non ha funzione di innovazione e ricerca ma la sua funzione intorno al prodotto
è quello di restyling di quelli già esistenti e di un certo tipo di innovazione quelli nuovi,
adattandola sempre all'interno delle sue tecnologie e capacità. Non si sbilancia più di tanto
nell'innovazione perché i prodotti devono rientrare nella fascia media culturale dei loro utenti. Il
loro scopo è vendere molto. E' fautore di prodotti che rispondono a canoni diffusi e che devono
attenersi a determinate organizzazioni .
4. La strategia organizzativa – la formula imprenditoriale
L’organizzazione di un’azienda è uno strumento della strategia perché è finalizzata a sostenere la

competizione nei confronti del mercato, trasformando le proprie «Competenze Distintive» in
«Vantaggi Competitivi» duraturi, rispetto ai diretti concorrenti
L’organizzazione dovrà quindi risultare:
Flessibile
Surrogabile
Modificabile
al fine di risultare sempre aderente alla posizione competitiva che l’azienda deve sostenere sul
mercato.
Strategia sono tutte quei modelli organizzativi dell'azienda costruiti in vista del miglior vantaggio
ottenibile, sulla base delle proprie risorse.
Il profilo del Sistema Organizzativo, è qualificabile in termini di:
Punti di forza: le competenze distintive, attraverso le quali si possono generare vantaggi
competitivi rispetto ai concorrenti.
Punti di debolezza: le risorse e le competenze più deboli rispetto ai diretti concorrenti
L’obiettivo della strategia organizzativa è di orientare e utilizzare al meglio le risorse disponibili:

sfruttare al massimo I Punti di Forza ed eliminare o ridurre l’impatto dei Punti di Debolezza.
5. Evoluzione dei modelli organizzativi
Gli scenari competitivi cambiano continuamente: i concorrenti modificano la loro strategia di

offerta, di servizio, di prezzo, etc. e rispetto a questi cambiamenti ogni impresa che opera in quel
settore e in quel segmento deve adeguare e/o modificare il modello organizzativo in modo tale da
disporre e valorizzare le risorse organizzative e le Competenze Distintive.
Organigramma concezione tolemaica (anni ’70/’80)
Domanda crescente e trainante.

Strategia di tipo «Push» : l’azienda deve spingere il prodotto attraverso i canali distributivi sino al
Cliente finale.
In un mercato in cui era in crescita la domanda rispetto all'offerta,
L’organizzazione aziendale è focalizzata sui processi produttivi, sull’azienda e le sue esigenze,
sugli aumenti progressivi dei volumi di produzione, sulla riduzione dei costi, controllo del profitto.
L’analisi dei concorrenti era posta sul secondo piano i concorrenti e solo al terzo quella dei clienti.
La vendita è un servizio di affiancamento per tutelarsi dalla concorrenza .
Organigramma concezione copernicana (attuale)
Prevalenza dell’Offerta sulla domanda.

Strategia di tipo «Pull» : l’azienda deve attrarre il mercato e competere contro i concorrenti.
In un mercato in cui vi è la prevalenza dell'offerta l’organizzazione aziendale deve essere finalizzata

alla creazione di nuovi valori e nuovi vantaggi competitivi.
A tal proposito è focalizzata sulle funzioni di marketing, comunicazione e vendite per conoscere le
esigenze del mercato-cliente e adeguarne la produzione e la gestione economica e finanziaria.
La vendita è una funzione strategica per il Cliente.
Al centro del modello vi è il cliente, al secondo posto il concorrente, sulla base del quale si possono
elaborare le strategie competitive più vantaggiose, anche in relazione al comportamento del cliente
con il concorrente stesso, e solo al terzo posto l'azienda, che non è più concentrata su sé stessa, e
sulle proprie capacità ecc ma su cosa vuole e come si muove il mercato: l'azienda non produce
più ciò che sa fare, ma produce ciò che vuole il mercato.
L'Innovazione è tale e serve davvero solo quando è facilmente percepibile dal cliente, è tangibile e
concreta.
Da questo tipo di organizzazione ne sono escluse soltanto quelle aziende che hanno un fortissimo
carattere aziendale come quelle dell'alta moda, in cui al centro non c'è il cliente ma la figura dello
stilista.
6. Strategia e sinergia competitiva
Gli uomini che partecipano ad un’impresa hanno opinioni e comportamenti tendenzialmente

“autonomi”, ma ciò che li aggrega sono i contenuti ideologici, il progetto e la prospettiva di
benefici comuni.
Politica delle risorse: è una strategia finalizzata al raggiungimento di una sana organizzazione
della produzione, attraverso una propaganda motivazionale e di forte appartenenza dei lavoratori
all’impresa affinché migliorino le loro prestazioni dando vantaggi alla produzione.
Ci sono tre fondamentali parametri, secondo cui misurare l’appagamento generale del proprio
impiego lavorativo, (in ordine di importanza):
- livello di soddisfazione personale (componente integrativa e strategica e sinergica)
- livello di soddisfazione sociale (essere riconosciuti per ciò che siamo nell'ambiente sociale in cui
viviamo, dalla famiglia allo stesso contesto di lavoro, avere rispetto e stima da parte dei colleghi)
- livello di soddisfazione economico (che ci da più un appagamento meritocratico che di
arricchimento)
Per mantenere un certo livello di soddisfazione del proprio lavoro, almeno due tra questi obiettivi
devono essere raggiunti.
Il piano economico diventa il più importante livello di soddisfazione tra gli altri due solo in un
determinato momento nel rapporto con l'impresa: l'assunzione
Ecco perche le imprese sono spesso disposte a modificare le condizioni di lavoro e tutti i modelli
organizzativi in funzione dell'accrescimento del livello motivazionale dei suoi lavoratori.
Il fine ultimo è di avere un modello organizzativo, delle risorse umane ben motivate, che lavorino
bene.
Il tutto è facilitato se a capo dell'impresa c'è un leader e non un capo.
Il buon leader indica dove bisogna arrivare ma non dichiara il come: indica determinati obiettivi
lascia libertà operativa nelle varie soluzioni, rispettando il benessere dei lavoratori e conferendogli
fiducia e responsabilità.
7. La formula imprenditoriale
Per verificare l'allineamento dei manager, l'aderenza fra il sistema competitivo, d'offerta, e
organizzativo si usufruisce del " triangolo strategico"
che parte da semplici domande, strutturate in ordine gerarchico:
IL FATTORE AL VERTICE:
- CHI: Al vertice vi è l'analisi del sistema competitivo, del segmento di mercato, attraverso
l'osservazione di personaggi importanti come: clienti, fornitori e concorrenti da una parte e
intermediari, attori sociali e attori politici dall'altra.
Le informazioni raccolte fanno parte dei cosiddetti "Fattori critici di successo" che sono le
condizioni per le quali si può operare con successo nel mercato, alla luce delle osservazioni
condotte sul sistema competitivo.
I FATTORI SUBORDINATI:
- COME: è il sistema delle risorse, attraverso cui all'azienda genera competenze distintive ( sempre
con riferimento specifico al sistema competitivo a cui è subordinato.) Le competenze si
trasformano così nei vantaggi competitivi, che devono essere alla base della concezione del terzo
fattore alla base del triangolo:
- COSA: Sistema d'offerta.
Se l'intero modello è ben collegato e produce un riscontro economico è un modello vincente.
La Formula Imprenditoriale (F. I.) è uno strumento attraverso il quale si analizza il grado di
aderenza fra l’Impresa ed il Mercato e, quindi, il livello di efficacia della strategia competitiva.
In dettaglio, la Formula permette di analizzare e valutare:

- Le caratteristiche competitive del “Sistema Competitivo”, ovvero il mercato o il segmento di
mercato di riferimento.
- I Fattori Critici di successo (ovvero le condizioni, le regole competitive che emergono dall’analisi
del comportamento dei concorrenti e dei consumatori)
- Le caratteristiche e la qualità delle risorse del “Sistema delle Risorse” dell’Impresa. Le
competenze distintive, rispetto ai concorrenti.
- Le caratteristiche e la qualità del “Sistema d’Offerta”. (prodotti, servizi, prezzi, comunicazione).
Vantaggi Competitivi, rispetto ai concorrenti.
- L’adeguatezza dei “Risultati” economici e finanziari.
VISION (Obiettivi generali dell’azienda)
La Vision “un’immagine mentale” che rappresenta la prospettiva di un futuro realistico e
desiderabile per l’azienda.
SISTEMA COMPETITIVO (Ambiente competitivo)

L’ambiente globale in cui vive e opera una impresa ed è costituito:
- Dal mercato e dai suoi attori: Clienti, Concorrenti, Fornitori, Intermediari.
- Dalle forze sociali, finanziarie e politiche: strutture finanziarie, enti e istituzioni centrali (governo,
parlamento) e istituzioni locali (Comune, Provincia, Regione), istituzioni sociali (enti morali,
associazioni, etc.)
Il Sistema competitivo è rappresentato da uno scenario nel quale si descrivono le condizioni
ambientali a breve, medio e lungo termine (SWOT**):
- Opportunità (condizioni favorevoli agli obiettivi di sviluppo dell’impresa)
- Minacce (condizioni sfavorevoli o contrarie agli obiettivi di sviluppo)
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)
sono le condizioni competitive che emergono dall’analisi dello scenario del mercato generale e
specifico di riferimento (segmento e posizionamento) in termini di opportunità e minacce (SWOT):
- caratteristiche dei clienti, motivazioni e criteri di acquisto, etc (qualificazione della domanda)
- Standard qualitativi e quantitativi dei prodotti che caratterizzano il mercato
- Caratteristiche standard dei prodotti, dei servizi, dell’offerta in generale (condizioni di base)
- Condizioni di vendita dei concorrenti, (modalità di competere)
SISTEMA DI OFFERTA:
l’insieme di prodotti, servizi e prezzi con i quali l’impresa compete sul mercato con i relativi
vantaggi competitivi che può esprimere (fattori soggettivi dell’impresa).
La performance competitiva di una offerta si stabilisce attraverso la misurazione dei Punti di Forza –
Punti di Debolezza dell’offerta, rispetto ai diretti concorrenti (analisi SWOT):
- Originalità dei prodotti
- Caratteristiche e prestazioni dei prodotti
- Ampiezza e profondità di gamma
- Qualità dei servizi,
- Competitività dei prezzi
- Prestigio e/o notorietà della marca
SISTEMA ORGANIZZATIVO:
l’insieme delle risorse disponibili (o acquisibili), con le quali l’impresa opera e compete sul
mercato con le relative competenze distintive che caratterizzano il profilo (fattori soggettivi
dell’impresa).
La performance competitiva del sistema organizzativo si stabilisce attraverso la misurazione dei
Punti di Forza – Punti Debolezza, rispetto ai diretti concorrenti (analisi SWOT):
- Risorse tecnologiche: mezzi, strumenti e know how specifico
- Risorse umane: quantità e qualità delle risorse umane impiegate: competenze; know how; cultura
aziendale.
- Risorse economiche e finanziarie: mezzi finanziari propri e/o di terzi, impiegabili nel business
- Risorse fisiche: strutture operative; mezzi e strumenti di produzione
- Risorse organizzative: sistemi, valori, procedure,
- Reputazione: valore della marca, valore del marchio; reputazione dell’azienda nel suo complesso
RISULTATI ECONOMICI E FINANZIARI:

i risultati economici e finanziari sono i fattori più eloquenti e indiscutibili del livello di efficienza
competitiva dell’intera impresa e costituiscono la fonte delle risorse economiche e finanziarie che
possono essere impiegate a sostegno della competizione:
- Investimenti massicci nella Ricerca e Sviluppo e in tecnologie produttive
- Investimenti in marketing, promozione e pubblicità
- Investimenti su politiche di prezzo aggressive
8. Il management
Le competenze del manager

La professione del manager, come molte altre, non si acquisisce con una laurea o una preparazione
scolastica, bensì con la pratica, l’esperienza e la capacità di sviluppare continuamente le proprie
competenze.
La formazione scolastica/universitaria è la base di partenza; si entra nel mondo del lavoro e si
sviluppa un percorso lavorativo e formativo specialistico (corsi e scuole di management), che, in
relazione alle attitudini personali, può portare a ricoprire ruoli dirigenziali di vario livello.
Alcune principali qualità per costruire una carriera manageriale:
Adeguato bagaglio di conoscenze e di formazione di base
Attitudini organizzative, capacità di coordinamento, e capacità ad orientare le opinioni altrui.
Visione positiva; intuizione, creatività, coraggio (assumere rischi)
Rispetto degli altri; valori etici.
Forte motivazione al successo.
Aggiornamento continuo delle conoscenze e delle competenze.
La funzione del management

Management significa lavorare CON e MEDIANTE individui e gruppi per conseguire obiettivi
organizzativi; esso si applica a tutte le organizzazioni, dalle imprese alle famiglie. Affinché le
organizzazioni funzionino, occorre che i dirigenti abbiano capacità interpersonali tali da far
conseguire all’organizzazione i propri obiettivi, mediante la “leadership”, ovvero mediante la
motivazione.
Il leader si approccia ai dipendenti nell’ottica esclusiva di obiettivi e scopi e non di richieste, e
incarichi imposti, stimolando i collaboratori stessi ad elaborare soluzioni.
Così facendo il dipendente fornisce un contributo consapevole ed efficace, anche senza il costante
controllo del leader perché si sente carico di responsabilità e di fiducia e parte di uno scopo e di un
obiettivo comuni.
Il management è “scienza” nel senso che applica un “corpo sistematico di conoscenze” (tecniche e
strumenti manageriali), ma anche “arte” nel senso che applica “intuizione, creatività, “sesto senso”,
a seconda delle situazioni.
Il Management:
Pianifica, organizza, guida e controlla le risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli
obiettivi aziendali
Coordina attività con interessi contrastanti.
Trova soluzioni “semplici” per gestire situazioni “complesse”.
Il management deve conseguire tre risultati fondamentali:

- Conseguire gli obiettivi prefissati
- Mantenere un giusto equilibrio fra traguardi in conflitto
- Ottenere efficacia ed efficienza di gestione
Efficacia: è la capacità di “fare le cose giuste”, nei “modi giusti”, al “momento giusto”, e far sì che
vengano realizzate: soddisfare i bisogni in maniera utile e tempestiva.
Efficienza: è la capacità di soddisfare in maniera ottimale i bisogni, utilizzando al meglio le proprie
risorse e minimizzando i costi.
Manager e Imprenditore
Il manager non si identifica con l’imprenditore né con la proprietà. Il manager è responsabile della
gestione della società, ma può operare in ottica di “imprenditorialità” per lo sviluppo del business:
nuove idee di prodotto; nuove opportunità di business.
L’imprenditore è l’ideatore e fondatore della società, ed ha la responsabilità patrimoniale
dell’impresa (risorse strutturali); assume i rischi generali; decide sulla strategia generale.
9. Ciclo di vita delle organizzazioni – imprese
Come ogni organismo, anche le imprese e le organizzazioni hanno un ciclo di vita che parte con
l’avvio dell’iniziativa imprenditoriale, si sviluppa, raggiunge la maturità e poi inevitabilmente il
declino, se non vengono effettuati opportuni interventi.
Il ciclo di vita delle imprese può essere infatti modificato e con opportuni interventi si può
mantenere a tempo indeterminato, lo stato di maturità evitando costantemente il declino e la
morte.
Questo è possibile perché negli organismi organizzativi si possono sostituire e/o rinnovare tutti i
componenti che invecchiano o diventano obsoleti.
Il segreto di un vantaggio competitivo duraturo che slancia l'impresa, rispetto ad un vantaggio
competitivo causale è l'organizzazione, capacità delle risorse e dei diversi modelli organizzativi,
ciascuno che si indirizza alla propria strategia competitiva.
4. Capire il marketing
- Concetto di prodotto e di bisogno

- Concetti fondamentali e finalità del marketing
- Capire i mercati, la domanda e l'ambiente
- Segmenti di mercato e target (stili di vita e stili arredativi)
- Posizionamento competitivo e la concorrenza
Che cos’è il marketing?
Il termine inglese “marketing” è composto da un sostantivo “market” (mercato), e da un verbo “to

market” (piazzare sul mercato) Il cui risultato “marketing” è l’attività di operare sul mercato.
Una delle definizioni di marketing più adottate è quella data da Philip Kotler nel 1967:
“ Il marketing è quel processo sociale e manageriale diretto a soddisfare bisogni ed esigenze
attraverso processi di creazione e scambio di prodotti e valori. È l’arte e la scienza di individuare,
creare e fornire valore per soddisfare le esigenze di un mercato di riferimento, realizzando un
profitto.”
Secondo Peter Drunker : Il marketing è l’intera impresa dal punto di vista del RISULTATO FINALE,
cioè dal punto di vista del CLIENTE
L’American Marketing Association (AMA), definisce il marketing come:

“Una funzione organizzativa ed un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasmettere
un valore ai clienti, ed a gestire i rapporti con essi in modo che diano benefici all'impresa ed ai
suoi portatori di interesse”.
L’attività del marketing è finalizzata a individuare le OPPORTUNITÀ favorevoli all’impresa e con

maggiore durata temporale, e le MINACCE che ne possono ostacolare il cammino, con l’obiettivo
di creare dei vantaggi competitivi duraturi rispetto alla concorrenza.
Il marketing si pone lo scopo di conseguire il profitto d’impresa, attraverso la piena soddisfazione
dei “bisogni” del mercato (cliente)
Il marketing è un insieme multidisciplinare di conoscenze che si occupa della sistematica
osservazione e comprensione del mercato (sistema competitivo), con particolare riguardo a due
variabili interdipendenti:
Alla continua evoluzione dei bisogni del cliente (esigenze, desideri, aspettative, ..),
Alle caratteristiche competitive della concorrenza (prodotti, servizi, prezzi, condizioni)
L’attività di marketing considerare la conoscenza come la più preziosa delle risorse e imparare a
selezionare e finalizzare le conoscenze in rapporto all’utilità che ne dobbiamo ottenere
Il marketing è anche una funzione organizzativa che si occupa di svolgere una serie di attività utili
a tutto il sistema organizzativo aziendale (analisi della domanda, analisi della concorrenza, analisi
del contesto ambientale, analisi del cambiamento, etc.)
Il marketing è anche e soprattutto una filosofia di gestione dell’azienda che riflette la filosofia
competitiva, che va oltre le logiche competitive dei concorrenti rispetto alla domanda dei clienti, e
si domanda costantemente di come sarà il mondo dei consumi domani.
E’ necessario guardare oltre le esigenze di un prodotto contemporaneo, e focalizzarsi non sono sui
bisogni futuri che richiede lo stesso prodotto, ma indagare lo scopo primordiale del prodotto, e se
quel prodotto è ancora in grado di soddisfarlo e se ci possono essere nuovi metodi più efficienti
per soddisfare quel determinato scopo/bisogno.
1. Prodotti o bisogni? - Cosa si vende nel negozio, cosa acquista il consumatore
In una società evoluta e consumistica sono prevalenti i desideri piuttosto che i bisogni.
Nell’ottica di un’offerta di prodotti parimenti funzionali, non è la qualità funzionale che ci interessa .
I prodotti ora mai sono obsoleti, si susseguono parallelamente ai continui cambiamenti sociali
Il consumatori non comprano prodotti e le sue caratteristiche, ma per il valore che trasmette, per
le sensazione di piacere che derivano dal suo utilizzo; ricerca e acquista i benefici e vantaggi
conseguenti al suo utilizzo o al suo possesso.
Il valore è altamente soggettivo e collegato ai fabbisogni e agli interessi individuali, per cui è
mutevole.
Questo insieme di esperienze costituiscono la “cultura di consumo”
Le aziende produttrici (offerta) realizzano e vendono prodotti e sono focalizzate sulle

caratteristiche, prestazioni, vantaggi rispetto ai concorrenti, etc. “cultura di prodotto”
Il negozio (reale o virtuale), è il “ponte di collegamento” fra offerta e consumo e deve pensare,
operare, comunicare e parlare in termini di “cultura di consumo” e non di «prodotto».
Il consumatore acquista sulla base di percezioni, sensazioni, emozioni e non in base alle logiche
razionali di valutazione, comparazione, etc.
Chi sa comprendere queste aspettative e trasmettere “emozioni” tramite la comunicazione , è un
bravo operatore di marketing e ha maggiori successi dei concorrenti
La comunicazione ha 2 grandi obiettivi, che non sempre vengono gestiti :
1. informare
2. suscitare piacere , emozioni e interesse tramite la valorizzazione della funzione d'uso e
l’instaurazione di relazioni.
I Bisogni
Il bisogno è una condizione di insofferenza e insoddisfazione perpetuo, che persiste fino al suo
appagamento.
Tutta la miriade di bisogni che sembrano indotti con l'evoluzione, provengono dagli stessi bisogni
fisiologici che abbiamo da sempre.
I bisogni, nella stragrande maggioranza dei casi, restano pressoché COSTANTI, perché fisiologici
Mentre CAMBIANO, parallelamente ai mutamenti sociali, i modi (mezzi) con i quali vengono
soddisfatti, che sono oggetti della competizione di mercato.
Quindi bisogni e competizione sono fattori interdipendenti, cioè l'una può essere influenzata
dall'altra.
Alcuni esempi di bisogni di base:

Bisogno di sicurezza (sociale, psicologica, fisica).
Bisogno di riconoscimento, d’appartenenza sociale.
Bisogno di divertimento.
Bisogno di comunicare.
I bisogni del mondo del consumo non sono i prodotti, ma la loro funzione d’uso, vale a dire lo
scopo per il quale vengono acquistati.
La crescente disponibilità dei “modi” alternativi e/o complementari (prodotti, servizi), per lo
stesso bisogno, innesca meccanismi competitivi sempre più sofisticati.
I bisogni si evolvono, mutano di priorità e di importanza in base al contesto sociale in cui viviamo
e alla crescente evoluzione e sofisticazione dell’offerta.
2. Le tipologie di marketing
Le inclinazioni
Alcune principali tipologie dei marketing in base ai campi di applicazione
1. Consumer marketing - «B2C» – (Business to Consumer) si occupa dei fattori competitivi
relativi ai consumi e ai consumatori:
- prodotti di largo consumo: alimentari, usa e getta, piccoli oggetti presenti nella GDA (Grande
Distribuzione Alimentare)
- beni durevoli e semidurevoli di consumo: abbigliamento, oggetti per la persona, per la casa,
elettronica, elettrodomestici, etc presenti nella GDO (Grande Distribuzione Organizzata)
2. Business marketing - «B2B» (Business to Business) marketing industriale che si occupa della
relazioni fra imprese, vale a dire attori che non acquistano i prodotti o i servizi per se stessi ma
per impiegarli nei loro processi produttivi e per i loro obiettivi di profitto. (macchine e linee per la
produzione, sistemi informatici, automezzi, materie prime, etc.)
3. Marketing internazionale si occupa dello sviluppo delle vendite nei mercati internazionali
attraverso varie modalità: partner importatori, rivenditori e distributori, internazionalizzazione.
4. Marketing territoriale,
5. marketing sociale,
6. marketing No Profit
etc. n
Gli orientamenti
Tre tipologie funzionali di applicazione del marketing:
1. Marketing analitico : studio del mercato, della clientela e dei concorrenti e della propria realtà
aziendale;
2. Marketing strategico è un'attività di pianificazione, tradotta in pratica da un’impresa, per
ottenere, la fidelizzazione e la collaborazione da parte degli attori del mercato.
3. Marketing operativo attiene invece a tutte quelle attività che l'azienda pone in essere per
raggiungere i suoi obiettivi strategici.
Marketing digitale – web marketing.

E’ il termine con il quale si identifica la strategia e tutte le azioni volte a commercializzare beni o
servizi, utilizzando canali e strumenti digitali come il web per l’e-commerce, sito internet per
rappresentarsi, social per comunicare, etc.
Uno degli ambiti più recenti in cui il digital marketing si è sviluppato è certamente quello
dell’utilizzo dei social network (Facebook, Linkedin, Twitter, You Tube, Instagram);
da questo avvento, nelle imprese, si distingue la comunicazione «on line» (quella digitale) e quella
«off line» (quella tradizionale cartacea)
3. Gli approcci del marketing
Philippe Kotler distingue quattro strategie di approccio al mercato da parte dell’impresa (ovvero
quattro orientamenti competitivi):
1. Orientamento alla produzione :
La principale priorità dell’impresa è ridurre i costi di produzione, soprattutto nei mercati
dove prevalgono beni commodity (privi di caratteristiche distintive e unbraended: talune
materie prime, zucchero, benzina, etc.) e dove quindi si può vincere con la concorrenza di
prezzo attraverso lo sfruttamento delle potenziali della tecnologia produttiva (massa critica
sempre più elevata).
2. Orientamento al prodotto :
l’impresa si concentra sulla tecnologia del prodotto, piuttosto che sul consumatore. Il
rischio di questa strategia è la cosiddetta «marketing myopia», cioè non accorgersi che un
mercato sta finendo e non esiste più. Questa tipologia di impresa cerca di vendere solo ciò
che sa fare!!
3. Orientamento alle vendite: si cerca di vendere ciò che si produce. È una prospettiva di tipo
inside-out o «push» spingere sul mercato, praticata soprattutto nel breve termine, e con
prodotti/servizi a bassa visibilità; oppure in casi di sovrapproduzione. In questo caso il
rischio è di non capire cosa desidera il consumatore finale.
4. Orientamento al marketing: consiste nella comprensione dei bisogni del cliente, per
produrre i beni e quindi soddisfarli. È una prospettiva di tipo outside-in, o anche «pull»
concentrata nella attrazione e comprensione del mercato.
4. I principali strumenti del marketing
Ogni idea di business per poter funzionare deve avere una precisa definizione di tre
elementi fondamentali che sono variabili e dipendenti tra di loro: cioè al variare dell'uno variano
anche gli altri:
CLIENTE - A chi è rivolto il prodotto (chi è il potenziale cliente; in quale target potremmo
qualificarlo: sesso, età, livello socio economico e culturale, stile di vita, etc)
CONCORRENTE - Rispetto a quali concorrenti ci dovremo confrontare; quali dovranno essere i
vantaggi competitivi sui quali focalizzare la nostra offerta. Concorrenza diretta, indiretta, prodotti
surruganti.
CANALE DI DISTRIBUZIONE- Attraverso cui l’impresa raggiunge il suo cliente finale. Canale
distributivo, canali di comunicazione e di servizio, canali di vendita.
La scelta del canale è vincolante ed esclusiva (non facilmente compatibile con altre)
Il canale può essere: distribuzione organizzata o negozio specializzato.
Nella distribuzione organizzata: il canale di distribuzione è indifferenziato e non permette di
focalizzare l'offerta su un tipo di target di cliente.
Scegliere la distribuzione organizzata significa scegliere di investire nella convenienza economica,
Nel negozio specializzato: vengono offerti prodotti selezionati, insieme ad un determinato
servizio, che guida nella scelta dell'acquisto, assicurando garanzie e attribuendo valorizzazione ai
prodotti.
Scegliere il negozio specializzato significa investire nella garanzia di qualità e di un servizio che è
direttamente a contatto con il cliente.
Questi due canali sono incompatibili: un’ impresa deve affidarsi ad uno dei due.
Questi tre fattori, diversamente combinati fra loro, danno luogo a diverse strategie competitive,
diverse strategie di marketing rispetto ai concorrenti e rispetto alla tipologia dei target di clienti.
Canale e cliente sono strettamente collegati: l’uno dipende dall’altro.
Da entrambe dipende a sua volta un determinato tipo di concorrenza: la scelta di un determinato
canale/cliente comporta una determinata concorrenza.
.
Il prodotto non è tutto, ma è integrato in una articolata forma di offerta “Marketing Mix” che è
composta da quattro strumenti che massimizzano l’abilità di creare, comunicare e portare
valore al cliente (Marketing Mix).
1. Politiche di PRODOTTO (o servizio). Insieme di caratteristiche e prestazioni, più o meno
innovative, più o meno originali. Varietà di prodotto; qualità; design; Packaging; servizi;
garanzie
2. Politiche di PREZZO (valore economico e non solo). Il valore economico richiesto al cliente
finale. Listino prezzi; sconti; pagamenti; condizioni generali di vendita
3. Politiche di distribuzione - PUNTO DI VENDITA (negozio). Canale, tipologia e livello del
negozio attraverso il quale si venderà il prodotto – servizio: location; assortimento; logistica.
4. Politiche di comunicazione - PROMOZIONE (comunicazione, pubblicità, marca).
Tipologia, qualità e quantità di comunicazione pubblicitaria, e/o promozionale, e/o
istituzionale con la quale si comunica e si sostiene il prodotto sul mercato. Forza di vendita;
Pubbliche Relazioni; Marketing diretto
Un diverso mix di combinazioni dei fattori da luogo a diverse strategie competitive e diversi livelli
di posizionamento della proposta.
1° mix: investe molto sulla qualità del prodotto e il punto vendita, che sarà sicuramente un negozio
specializzato, fiduciosi che basti a orientare la scelta del cliente.
2° mix: investe molto sulla pubblicità e su un prezzo competitivo, riducendo il peso del prodotto e
del punto vendita( distribuzione organizzata )
5. Capire i mercati, la domanda e l’ambiente
Il Sistema Informativo di Marketing (SIM) è definito come una struttura composta da persone,
attrezzature, e procedure integrate ed interagenti, con lo scopo di raccogliere le informazioni utili,
classificarle, elaborarle e condividerle con coloro che nell'azienda svolgono una funzione
decisionale.
Richiede un monitoraggio continuo e un adattamento costante all’ambiente di marketing, che
presenta sempre nuove opportunità e minacce.
Il sistema informativo di marketing (SIM) è impiegato per la reportistica e per le attività di

marketing intelligence e di ricerca:
Per reperire le informazioni, si avvale delle analisi di due tipi di fonti:
- report interni è il più utilizzato nelle imprese e ottiene informazioni (dati statistici) sugli ordini, le
vendite, i clienti, il livello delle scorte, i crediti, i debiti, costi e prezzi ecc.
- report esterni: andamento del mercato, reperibili da internet in qualsiasi momento, bilancio e
vendite dei concorrenti diretti, avvalendosi di:
1. sistemi di marketing intelligence : sistema di procedure e risorse impiegate dai manager per
essere quotidianamente informati su ciò che accade nel loro ambiente di marketing (leggere
giornali, dialogare con clienti, fornitori e distributori; controllare Internet e incontrare altri colleghi);
2. sistemi di ricerca di marketing : studi ufficiali che si utilizzano per problematiche e opportunità di
mercato specifiche.
Tali ricerche possono effettuarsi in vari modi: Con una struttura interna, oppure tramite società di
ricerca esterne, agenzie di marketing.
6. Posizionamento competitivo e concorrenza
Il Posizionamento si realizza nella mente del cliente. E’ la posizione che assegniamo a una
marca, un prodotto, nella nostra scala valoriale.
Per posizionamento si intende l’insieme di iniziative (processo) volte a definire le caratteristiche del
prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing mix più adatto, con particolare riguardo alla
comunicazione, per attribuire una certa posizione al prodotto, nella mente del consumatore.
Il posizionamento di un brand influisce molto sulla decisione di acquisti reattivi e impulsivi che
avvengono nella grande produzione.
Il posizionamento vuole contribuire a far si che un prodotto faccia parte della classifica dei 6
prodotti identificativi per noi di una determinata categoria.
Il posizionamento è influenzato dal livello di sofisticazione competitiva dei mercati e della
segmentazione, rispetto alla quale si possono attuare tre grandi scelte strategiche:
1. MARKETING DI MASSA (o indifferenziato: un prodotto che va bene per tutti.
2. MARKETING DIFFERENZIATO (per mercati di ampie dimensioni: ampia gamma di prodotti
per segmenti indifferenziati).
3. MARKETING CONCENTRATO (mercati di nicchia, prodotti con particolari e specifiche
caratteristiche; differenziazione).
Il posizionamento prevede quindi l’elaborazione di una strategia di marketing rivolta a far

percepire come unica l’offerta e valorizzare i benefici differenziati rispetto ai concorrenti.
Alcuni esempi di “posizionamento”
ROLEX : “Gioielli e non orologi”
MERCEDES: ”L’ingegneria automobilistica migliore del mondo”
VOLKSWAGEN: “Una macchina per tutti”
MULINO BIANCO: “Prodotti naturali, mangiare sano”
APPLE: “I’m Different”
Sviluppare e comunicare una strategia di posizionamento

Per ideare e implementare efficacemente le migliori strategie di brand, le imprese devono dedicare
una particolare attenzione ai loro concorrenti.
Tutta la strategia di marketing si basa sull’acronimo STP: Segmentazione, Targeting e
Posizionamento.
1. Un’azienda individua diversi bisogni e gruppi in un mercato, identifica quelli che meglio
potrebbero soddisfare e poi posiziona il proprio prodotto e servizio in modo che il mercato
obiettivo riconosca l’immagine e l’offerta distintiva dell’azienda.
2. Per creare un posizionamento, gli operatori di marketing devono individuare il segmento di
riferimento, le caratteristiche del target e i fattori competitivi in termini di condizioni
competitive di base.
3. Definito il segmento di mercato (nicchia o posizione) aderente al proprio prodotto devono
definire la fascia di mercato.
4. Individuare i concorrenti di riferimento
5. Definire il target di consumatori – utenti di riferimento
6. Fare una analisi competitiva: individuare i Punti di Forza – Debolezza dei concorrenti e della
propria offerta rispetto ai concorrenti
7. Definire il tipo di strategia competitiva di base:
Differenziazione
Leadership di prezzo
Specializzazione
8. Individuare i punti sui quali focalizzare la competizione e quali fattori utilizzare del
Marketing Mix: Prodotto – Prezzo – Punto Vendita – Promozione.
LEADERSHIP DI COSTO – PREZZO

Il prezzo più basso nel mercato specifico per acquisire un’alta quota di mercato.
Forte impegno negli acquisti, nella produzione, nella progettazione; minore importanza del
marketing
DIFFERENZIAZIONE
Prodotti unici e diversi, per acquisire una posizione “distintiva” in uno specifico settore del mercato
Forte impegno nella R&S; nella progettazione; nel controllo di qualità e nel marketing: Qualità
superiore; Miglior servizio; Innovazione; Anticipare le aspettative dei clienti
SPECIALIZZAZIONE
Concentrazione su alcuni segmenti del mercato (nicchie) per rispondere alle specifiche esigenze di
questi, piuttosto che disperdersi nel tentare di far fronte alle richieste dell’intero mercato.
Forte impegno sulla segmentazione di mercato. La specializzazione è solitamente combinata con
una delle altre due strategie esposte: leadership costo-prezzo e differenziazione.
7. La segmentazione di mercato
Raramente un’impresa è in grado di soddisfare allo stesso modo tutti i potenziali clienti all’interno
di un mercato, quindi deve scegliere una parte del mercato, un “segmento” sul quale focalizzare la
sua offerta
Il concetto di segmentazione, quindi, si basa sui seguenti assunti:

Tutti i clienti sono diversi, pertanto, in caso di prodotti standardizzati (molto simili ed uguali), TUTTI
- tranne uno, forse - devono accontentarsi.
Più diversi sono i clienti, più devono accontentarsi.
La segmentazione del mercato,quanto più è definita, tanto minore sarà la possibilità di
accontentarsi, perché l’offerta è mirata solo a quei target di utenza potenzialmente interessati, e
perciò ne costituisce un fattore di differenziazione e successo.
La segmentazione fondata su criteri socio-demografici ed economici non è più sufficiente perché il

consumo non è più un fatto prevalentemente economico, ma ludico e rappresentativo.
I criteri di segmentazione più attuali e efficaci sono fondati sui comportamenti d’acquisto, sui
benefici ricercati, sui valori percepiti dei consumatori, ovvero criteri «psicografici» che si
avvalgono delle tecniche di profilazione di target individuati, sulla base di ricerche antropologiche
e di informazioni disponibili sulle banche dati Big Data e piattaforme dei social network (Facebook,
Google)
Il panorama antropico dell’Occidente presenta considerevoli e impattanti mutamenti strutturali, sia

nelle categorie costitutive (per esempio la famiglia) che in quelle dinamiche (per esempio
l’invecchiamento). Il fenomeno è profondo e di ampie ricadute, tanto che ha posto al centro delle
riflessioni di marketing, con una forza inedita, categorie analitiche generazionali, come i Millennial
la Z Generation eccetera.
L’ individuazione di della selezione, aiuta ad individuare mezzi di comunicazione specifici e adatti

a quel determinato target di clientela evitando un tipo di comunicazione troppo esteso e dispersivo
a fronte invece di uno settorizzato e concentrato.
Pubblicizzare una cosa sui social potrebbe essere controproducente perché potrebbe comunicare
un'idea del prodotto non esclusiva, ma di massa.
Dal concept, vanno estrapolate le caratteristiche identificative del prodotto, che aiutano a
identificare i segmenti di mercato che possono interessare di più, e di conseguenza anche la
comunicazione da adottare per raggiungere quel determinato segmento di mercato.
La comunicazione deve essere mirata al target specifico e non dispersiva.
Alcune imprese, invece che intraprendere iniziative di marketing ad ampio raggio – marketing di
massa -
Per attuare un marketing differenziato, si deve:

- identificare, delineandone il profilo, distinti gruppi di acquirenti che si differenziano per
bisogni e preferenze (segmentazione del mercato);
- selezionare uno o due segmenti in cui penetrare(definizione dei target di mercato);
definire i benefici distintivi dell’offerta e comunicarli al segmento target (posizionamento del
mercato).
Livelli di segmentazione del mercato
I rivenditori che praticano un marketing di massa attuano la produzione, la distribuzione e la

promozione massiva di un unico prodotto per tutti gli acquirenti (es. modello T Ford – “in qualsiasi
colore, purché sia nero”).
Il vantaggio del marketing di massa è che tale strategia è in grado di creare il più alto potenziale
di mercato: la conseguenza è che i costi si abbassano, e questo genera una riduzione dei prezzi o
margini di profitti più alti.
Ma il mercato è sempre più eterogeneo e il marketing di massa è sempre più difficile.
Infatti, molte imprese, attuano il micromarketing e si concentrano sugli acquirenti di cui hanno
maggior possibilità di soddisfare i bisogni , scegliendo tra quattro livelli di segmentazione:
segmenti;
nicchie;
aree locali;
individui.
E’ applicato soprattutto in aziende che investono in prodotti di lusso, elitari e categorie di alto
profilo professionale in cui l'utenza è più ristretta,in cui la comunicazione di valore del prodotto
deve essere direct, diretta one to one.
La segmentazione di mercato. Esempio di segmentazione di tipo psicografico – gli stili di
vita GFK Eurisko
Esempio di target
I LICEALI.
Profilo sintetico.
E’ lo stile dei giovani studenti che appartengono a famiglie della classe media e vivono in modo
sostanzialmente spensierato, con poche responsabilità, condizionati solo dal bisogno di
appartenere ad un gruppo e di confrontarsi con esso. La loro giornata si divide fra scuola e amici,
svaghi e attività sportive.
Caratteri sociodemografici
Sono giovani e giovanissimi studenti delle scuole medie superiori o dell’università, in ugual misura
maschi e femmine; vivono quasi tutti con i genitori, soprattutto in medio-grandi centri urbani, in un
bell’appartamento. Il loro reddito (personale) è medio/medio-basso, ma lo status è medio-
alto/alto.
Valori individuali e sociali
Credono nell’amicizia, nella solidarietà tra i popoli, nella necessità di proteggere la natura. Amano il
tempo libero, l’avventura, la vita piena di esperienze, ma ritengono pure di doversi affermare con i
meriti personali.
Modello di consumo
Sono fortemente influenzati dalla appartenenza al gruppo e dalla pubblicità. I loro consumi
sono caratterizzati da una concezione “leggera” del denaro e acquistano più in base a criteri
istintivi ed emozionali che razionali: il budget disponibile è destinato prevalentemente
all’abbigliamento (che deve corrispondere ai dettami del gruppo e consentire distinzione dal resto
della società) al motorino ed al fast-food, importante luogo di socializzazione con i loro coetanei.
Dinamica:
l’età si “allunga” leggermente, si alza il livello del titolo di studio e il benessere della famiglia di
origine, presso cui tendono a prolungare ulteriormente la permanenza
confermano la loro serenità di fondo; se mostrano qualche crescente preoccupazione per il futuro,
questa appare sostanzialmente “rimandata”:
cresce la percezione di avere buone potenzialità di successo e di essere razionali, cioè dotati di
strumenti di pensiero evoluti
sempre più “essenziali” e chiari nei loro progetti e nelle loro richieste, auspicano crescentemente
denaro, salute, recupero dei valori famigliari, difesa dei redditi e libertà di iniziativa economica
nel campo dei consumi cresce l’esploratività, l’interesse per il nuovo, la riscoperta di temi come la
qualità, la marca nota e l’orientamento alla distinzione cioè il desiderio di costruirsi una identità
attraverso i consumi.
I DELFINI
Profilo sintetico.
E’ lo stile della gioventù dorata negli anni dorati: dispongono di denaro e cultura ed hanno le
energie necessarie per mettere a frutto sia l’uno che l’altra. La curiosità, l’apertura verso il nuovo, la
voglia di capire e di conoscere, ma anche di divertirsi, sono i tratti caratteristici del gruppo.
Il baricentro di età è fra i 18 ed i 34 anni. Sono studenti universitari, giovani impiegati o
professionisti, uomini e donne che risiedono prevalentemente nei medio-grandi centri del nord.
Vivono prevalentemente con i genitori, oppure sono sposati ma senza figli. Dispongono di un
reddito medio-alto/alto
L’amicizia, la parità fra i sessi, la bellezza, l’efficienza fisica e la capacità di godersi i piaceri della vita
sono fra le aspirazioni più condivise. Desiderano un lavoro indipendente, un’affermazione basata
sui meriti e sull’iniziativa personali, la piena fruizione della cultura e dell’arte. Auspicano il rispetto
della natura e dell’ambiente.
Modello di consumo
La loro attenzione per il corpo si declina in vita “sana” (ginnastica, alimentazione curata e naturale,
tempo dedicato alla cura della persona) e vita “bella” (soddisfazione per il proprio lavoro, agiatezza
economica, relazioni amicali, viaggi e divertimenti). Destinano una parte consistente del loro
reddito all’abbigliamento, in cui esprimono sia la loro individualità sia l’appartenenza ad un élite.
Dinamica:
al pari di molti altri Stili, si “allunga” leggermente l’età e restano un poco più in famiglia: cresce la
condizione di studente o non occupato
l’atteggiamento verso il futuro è positivo, soprattutto grazie alla crescente fiducia ed investimento
in se stessi:
si rappresentano più di ieri come capaci di dirigere gli altri, di capire la realtà, di avere successo, di
essere attivi, aperti al mondo e alle esperienze
investono di più nel proprio corpo, nella salute, nella ricerca di equilibrio e tranquillità, nella
progettualità culturale e professionale, nei viaggi e nelle letture
l’atteggiamento verso i consumi è positivo:
coniuga una crescente richiesta di convenienza all’auspicio di maggiori consumi, di maggiore
qualità e marca, ad una crescente attenzione agli aspetti simbolici delle scelte: belle confezioni e
distintività.
Gli arrivati
Profilo sintetico.
E’ questo lo stile di chi ha vinto. Sono persone arrivate, le cui caratteristiche sono tutte “più”.
Avevano strumenti (ricchezza, istruzione) e li hanno sfruttati al meglio. Lavorano molto, ma anche
viaggiano, leggono, si tengono informati, partecipano. Hanno con la vita un rapporto pieno e vivo.
Sono uomini (al 70%) e donne (al 30%), di età adulta (la metà ha un’età compresa fra i 35 ed i 54
anni); l’istruzione è universitaria; abitano nei grandi centri urbani, nel nord ovest. Sono imprenditori,
dirigenti o liberi professionisti; circa il 50% vive in coppie con figli, in un appartamento molto bello.
Reddito e status sono molto elevati.
Credono nella necessità di conquistare la stima degli altri con l’esercizio di responsabilità,
cariche, competenze e meriti personali. Di orientamento etico e politico liberaleggiante, non sono
disposti però a tollerare l’immoralità pubblica, la criminalità, l’inefficienza e gli sprechi tipici delle
istituzioni. Aspirano alla cultura, all’arte, al tempo libero e auspicano un continuo progresso
scientifico.
Modello di consumo
Hanno raggiunto una posizione e la interpretano attraverso la scelta di abbigliamento elegante e
gioielli di valore, la preferenza per il pranzo al ristorante e la guida di auto prestigiose. I consumi
alimentari sono caratterizzati dall’attenzione per la qualità degli ingredienti, per la preparazione di
piatti veloci e funzionali. Tuttavia, preferiscono concentrare i loro interessi sui beni durevoli,
simboli della ricchezza che resta nel tempo, piuttosto che sui prodotti di largo consumo.
Dinamica:
l’età tende ad allungarsi fin verso i 55 anni e aumenta il peso della componente maschile
nei confronti della realtà e del futuro mostrano un atteggiamento connotato da nuovi elementi di
positività:
cresce l’investimento su di sé, in termini di cura del corpo, della salute, degli ambiti affettivi
(famiglia, amici) e cresce l’apertura al mondo, l’esploratività, l’interesse per le opportunità di azione
mostrano anche una maggiore concretezza: cresce l’investimento su combinazioni di risorse e temi
concreti quali il denaro, la progettualità professionale, la difesa dei redditi, l’iniziativa economica
nell’ambito dei consumi mostrano maggiore selettività e desiderio di concedersi “cose buone”, in
una logica meno esibitiva di ieri e più orientata all’autogratificazione: cresce il piacere della spesa e
del confronto fra alternative; crescono anche le richieste di cura sul piano estetico dei prodotti, di
affidabilità e di marca.
5. Aspetti economici del marketing
- Il prezzo
- I costi variabili - fissi; costi diretti-indiretti
- Il margine di contribuzione
- Il BEP Breack Even Point
- Le strategie di pricing (politiche di prezzo)
1. Il prezzo come leva competitiva
Premessa
L’obiettivo primario di ogni azienda è di ottenere profitto da ciò che fa.
Il Profitto, si sa, è la differenza fra RICAVI e COSTI.
I Ricavi sono influenzati dalla politica di Prezzo ed i Costi sono influenzati dalle scelte competitive.
Le imprese che ottengono successo nel tempo, sono quelle che hanno capito come ottenere il miglior
profitto soddisfacendo contemporaneamente le esigenze del Cliente, con una offerta equilibrata fra il
Valore percepito ed il Prezzo, nella quale il Valore percepito risulti superiore al costo.
Il prezzo è il risultato di un processo di valutazione, all’interno di una politica di gestione, che tenga conto
delle esigenze del mercato, della concorrenza e dei costi, per cui deve essere flessibile e modificabile.
I costi sono conseguenti alle scelte e alle decisioni dell’azienda in termini di posizionamento competitivo,
sistema organizzativo, sistema di offerta, investimenti per lo sviluppo, etc.
Il Prezzo, quindi, non è solo una espressione matematica legata ai costi ed al profitto, ma una fondamentale
leva competitiva, attraverso la quale si influenza la strategia dell’azienda e il posizionamento competitivo
(Clienti e Concorrenti) .
Un prezzo alto dà valore al prodotto e gli attribuisce selettività e margine, suscitando desiderabilità.
Viene impiegato soprattutto in relazione a prodotti che, nonostante l’innalzamento dei prezzi, hanno la
garanzia di un costante numero delle vendite.
Una politica di prezzo basso invece viene usata nei casi in cui non vi è la stessa sicurezza del mantenimento
delle vendite a prezzi superiori.
*approvvigionamenti: prodotti i cui prezzi sono tutelati da cartelli
Costi di produzione: legati al processo produttivo
Costi di gestione: di servizio alla produzione
Margine quota percentuale: rapportato al volume di vendita; un primo profitto lordo dopo aver detratto i
costi diretti di produzione.
Profitto: risultato al netto di tutti costi dell’azienda
Il prezzo di vendita
Il prezzo è il valore economico che il mercato (cliente finale) è disposto a pagare per entrare in
possesso di un determinato bene (prodotto - servizio)
Un acquisto viene effettuata sulla scelta di un prodotto che presenta per lui qualità distintive e un
valore aggiunto, superiore ai costi che deve sostenere.
VALORE PER IL CLIENTE(prezzo) = BENEFICI – COSTI (monetari e non)
BENEFICI: funzionali, simbolici, emozionali, esperienziali
COSTI – SACRIFICI: costi monetari, costi di ricerca, costi psicologici, costi di apprendimento, costi di
opportunità, costi di smaltimento
Il prezzo è oltre a generare profitto è finalizzato a coprire i costi di produzione e i costi di

gestione generale.
Il prezzo è anche l’indicatore del VALORE per l’impresa che sarà determinato dalla differenza fra il
PREZZO che pagherà il Cliente e i COSTI necessari per la produzione e la distribuzione del
prodotto.
Quando il prezzo è determinato prevalentemente dai costi l’orientamento competitivo dell’azienda

è focalizzato sui propri bisogni, piuttosto che su quelli del mercato
Quando il prezzo è determinato prevalentemente dal mercato l’orientamento competitivo
dell’azienda è focalizzato sul mercato
- Il PREZZO di vendita deve garantire la copertura delle seguenti voci di COSTO, di MARGINE e di
PROFITTO:
Materie prime (i materiali necessari a realizzare il prodotto)
Materiali di consumo (imballi, olio, energia)
Costi di distribuzione e vendita
- MARGINE DI CONTRIBUZIONE COMMERCIALE LORDO
Costi fissi di produzione (mano d’opera; utenze,)
Costi fissi di gestione (stipendi, affitto, assicurazioni, utenze, etc.)
Ammortamenti
- MARGINE OPERATIVO LORDO
Costi finanziari
Oneri fiscali
- UTILE NETTO
2. I costi di produzione variabili - fissi; costi diretti-indiretti
I costi di produzione sono la somma di tutti i costi che servono a produrre, vendere, trasportare e
consegnare il prodotto al mercato finale di consumo.
Il costo di produzione di un prodotto è determinato dalla somma di una serie di costi diretti e
prevalentemente VARIABILI e costi indiretti prevalentemente FISSI.
- Si definiscono costi VARIABILI, quelli che variano in relazione al variare della quantità di
produzione (volume di produzione; quantità dei prodotti realizzati)
Esempi di costi DIRETTI INDUSTRIALI, prevalentemente VARIABILI

Costi della materia prima - costo variabile
Costi dei materiali di consumo impiegati - costo variabile
Costi per imballaggi – costo variabile
Costi per materiali di consumo – costo variabile
Esempio di costi DIRETTI COMMERCIALI, prevalentemente VARIABILI
Costi di trasporto – costo variabile
Costi di Vendita - costo variabile
- Si definiscono costi FISSI, quelli che non variano in relazione al variare delle quantità di
produzione (volume di produzione), bensì in relazione al tempo di riferimento (costi mensili,
annuali)
Esempi di costi INDIRETTI e FISSI:

- Stipendi personale impiegatizio, tecnici, dirigenti, etc
- Costi della mano d’opera (produzione) e del personale in genere. Costo impegnato e non
flessibile in proporzione all’attività (contesto giuridico italiano!!)
- Costi di affitto o di ammortamento dell’immobile
- Costi dei servizi e consumi non imputabili direttamente alla produzione di ogni singola unità
- Costi di ammortamento per stampi o altro - costo diretto di prodotto, ma fisso.
- etc….
3. Il margine di contribuzione (M.C)
Il margine di contribuzione è il VALORE LORDO, che ottiene l’azienda, determinato dalla

differenza fra il prezzo pagato dal Cliente e i costi che sono necessari a produrre e distribuire il
prodotto.
E’ lo strumento economico per verificare importanti aspetti della gestione dell’impresa:

- Verificare la capacità competitiva rispetto ai concorrenti (Prezzo analogo e Margine più o meno
remunerativo)
- Verificare la capacità economica a coprire i costi fissi di gestione
- Orientare la strategia competitiva rispetto ai diretti concorrenti.
- Orientare gli obiettivi aziendali rispetto alla reattività della domanda (domanda rigida o flessibile)
- Permette di calcolare il Punto di Pareggio (BEP- Break Even Point) dell’impresa o di una
commessa, vale a dire il valore della produzione (o di fatturato) da realizzare per coprire tutti i
costi fissi dell’impresa.
Il Margine di Contribuzione (M.C.) è la differenza fra il PREZZO NETTO (al netto dell’IVA) ed i COSTI
VARIABILI DIRETTI del prodotto e/o del servizio.
M.C. = PREZZO NETTO - COSTI
Ci sono due tipologie di Margine di Contribuzione:

M.C. di 1^ livello (Prezzo netto - Costi Industriali (o costo del prodotto).
M.C. di 2^ livello (Prezzo netto - Costi Industriali (o costo del prodotto) - Costi di distribuzione,
trasporto, vendite e altri costi variabili commerciali)
4. BEF – Break Even Point (Punto di Pareggio)
Il BEP Break Even Point (o Punto di Pareggio), determina il volume di produzione (quantità di
prodotto) o il valore della produzione (Quantità per prezzo unitario), oltre il quale l’impresa inizia a
ottenere profitto.
Il BEP si ottiene quando il totale complessivo del Margine lordo di Contribuzione (prezzo netto-
costi variabili) copre il totale dei costi fissi.
Da questo punto in poi, il Margine di Contribuzione si trasforma in Margine Operativo Lordo

(MOL).
Esempio di BEP: Il Margine di Contribuzione è di valore analogo ai Costi Fissi: in pari
Per un valore di 3100, se i ricavi superano i 1200, si ha un profitto, se sono inferiori si ha una perdita.
5. La politica di prezzo
La definizione della politica di prezzo è il risultato di un processo di valutazioni che risulti coerente a:
1. posizionamento competitivo
2. strategia dell’impresa
3. garanzia di copertura dei costi di produzione
4. perseguimento degli obiettivi competitivi e di profitto.
Strategie competitive
- Differenziazione e qualità superiore dell’offerta
- Specializzazione e posizionamento di “nicchia”
- Leadership di prezzo
- Mediazione fra Qualità superiore e Prezzo
Obiettivi competitivi derivanti dalla strategia.

- Obiettivo di PENETRAZIONE NEL MERCATO:
Prezzo di ingresso molto basso; mercato fortemente sensibile al prezzo; il prezzo basso serve a scoraggiare
la concorrenza potenziale. Obiettivo di quota di mercato.
- Obiettivo di SCREMATURA DEL MERCATO:
Prezzo di ingresso molto elevato; consensi iniziali limitati; pochi compratori iniziali; il prezzo elevato serve a
creare un’impressione di superiorità del prodotto. Posizionamento selettivo, distintivo.
- Obiettivo di RAPIDI INCASSI:
ottica di breve termine; prezzo che porta a rapidi incassi; futuro incerto che non giustifica una paziente
opera di penetrazione sul mercato. “Sopravvivenza dell’impresa”
- Obiettivi di PROFITTO:
Recupero degli investimenti effettuati
Generare risorse per lo sviluppo
Processo di determinazione del prezzo

1. Definizione degli obiettivi di prezzo in relazione al Posizionamento ed alla Strategia competitiva
dell’impresa.
2. Individuazione del prezzo obiettivo ottimale per l’azienda.
3. Analisi e valutazione della domanda:
Quantità totale acquistata in un determinato periodo di tempo
Valutazione delle reazioni del consumatore
Individuazione dell’aspettativa di prezzo
Analisi delle curve di domanda
Elasticità della domanda.
4. Stima dei costi (di prodotto, distribuzione, promozione)
5. Analisi dell’offerta e dei prezzi dei concorrenti diretti.
6. Individuazione del Prezzo definitivo, conciliando gli obiettivi di posizionamento con gli obiettivi
competitivi rispetto ai diretti concorrenti.
Esempio di scelta strategica del prezzo

6. La strategia di marketing dell’impresa
- Concetti e definizione di strategia

- Strategia nell'economia aziendale
- Mission e Vision
- Processo di pianificazione
- La stretegia di marketing del designer
- La strategia Apple
- Matrici di posizionamento
1. Concetti e definizioni di strategia
Principio darwiniano e business

Il “principio di esclusione competitiva” (G. F. Gause 1934) afferma che, in natura, i concorrenti che si
comportano esattamente allo stesso modo non possono coesistere.
La competizione esiste da sempre: ogni volta che due specie si trovavano in conflitto per disporre
di risorse particolarmente importanti, una delle due soppiantava l’altra.
Per milioni di anni si è avuta competizione senza strategia: i concorrenti hanno trovato la
combinazione di risorse adatta, in base al caso ed alle leggi della probabilità. Non è altro che il
principio della selezione darwiniana (adattamento e sopravvivenza di chi ha maggiori capacità
di adeguarsi ai cambiamenti).
Ma il business non segue lo stesso schema di graduale cambiamento evolutivo: chi fa strategia nel
business usa immaginazione e logica, per accelerare gli effetti della competizione e la rapidità del
cambiamento.
Immaginazione e logica non bastano: occorre anche l’abilità di capire il complesso intreccio della
competizione naturale.
L’importanza della differenzazione

Se è vero il principio di Gause, anche nel business ognuno deve essere sufficientemente diverso
dagli altri per godere di un vantaggio unico.
L’esistenza di molti concorrenti prova che i loro vantaggi sono mutualmente esclusivi: essi possono
apparire simili, ma appartengono a specie differenti.
I concorrenti più pericolosi sono quelli più simili a noi. Le differenze tra noi ed il nostro rivale sono
le basi del nostro vantaggio.
La differenza può essere il prezzo, la funzione svolta, l’assistenza, o altro; semplicemente la
percezione del cliente.
Strategia
Concetto di strategia nella letteratura economico aziendale
La strategia è la “scienza” e l’arte di impiegare bene le risorse disponibili per conseguire le mete
fondamentali e gli obiettivo di lungo periodo di un’impresa.
Fra i principali compiti della strategia
Creare e rafforzare vantaggi competitivi duraturi nei confronti dei concorrenti, attraverso la ricerca
cosciente e deliberata di un piano di azione
Orientamento strategico di fondo
L’orientamento strategico di fondo parte dal pensiero dell’imprenditore ed è indirizzato, in primo
luogo, al profitto dell’impresa, a come intende competere sul mercato, a come vuole comportarsi
nei confronti degli interlocutori sociali.
La strategia è un “sistema di espedienti” più che una scienza dalla quale si possono dedurre regole
e principi generali al fine di adeguare la struttura aziendale (tendenzialmente rigida) alle
continue modificazioni del mercato (spinte dei concorrenti; esigenze dei clienti; modificazione
dell’ambiente; etc).
Non vince (non sopravvive) chi è più forte, ma chi ha maggiori capacità di adattamento.
La strategia nasce come disciplina all’interno dell'economia aziendale che, a partire da alcuni studi
connessi al esigenze operative, quali la contabilità, l’amministrazione e l’organizzazione mette al
centro delle proprie riflessioni l’impresa nella sua interezza e nelle sue singole componenti a diretto
contatto con il mercato (business strategy).
La strategia è una disciplina eclettica, quasi priva di paradigmi propri, che mutua principi ed
esperienze da più fronti, in particolare dallo studio dei conflitti armati. Due trattati storici:
Il generale prussiano Carl von Clauswitz (1780 - 1831), testo “DELLA GUERRA”,
Il Maestro cinese “Sun Tzu” (V secolo a.c.), testo “L’ARTE DELLA GUERRA”, considerato ancora
oggi un manuale di insegnamenti pratici, e non antiche teorie, nelle accademie militari.
2. Strategia nell’economia aziendale
Il termine strategia è entrato nella terminologia manageriale ed economica a partire dagli anni ‘50.
Il primo libro che recasse il termine nel titolo fu “Corporate Strategy”di Igor Ansoff nel 1965
(ancora un testo di riferimento).
Tre strategie di successo a confronto
APPLE
“Think different” lo slogan più famoso e noto della Apple
“I visionari del garage che cambiarono la storia”
Innovazione delle caratteristiche e delle prestazioni dei prodotti
L’unicità degli “incompatibili” (ma fino ad un certo punto!)
Alta tecnologia e design raffinato.
Unicità e originalità assoluta dei valori della marca.
“l’esclusività del mondo della mela” legata al fascino e al bell’aspetto
Un computer semplice, elegante, colorato e di facile utilizzo.
“I’m a Mac”. Un Mac ti fa più bello
DELL COMPUTER
Vendite dirette agli utenti finali di personal computer “su misura”, minimizzando il tempo di
consegna
Produzione su ordinazione, di computer personalizzati
Eliminazione dei magazzini
Bassi costi di produzione; economie di scala; riduzione dei costi distributivi
Altissimi volumi di vendita
Slogan: “Alla DELL, crediamo che niente debba stare tra noi e voi. Volete una strada diritta al
successo?”
COMPAQ COMPUTER
Alto livello di servizio e di supporto al cliente per soddisfare le sue esigenze in chiave di
Information Tecnology
Ampia gamma di prodotti e di know how
Prodotti specializzati per particolari tipologie d’aziende: istituti finanziari e società assicurative
Forte organizzazione di servizio e assistenza per soluzioni personalizzate
Slogan: “Chi è al centro delle partnership IT strategiche più importanti?”
Performance – azioni – contesto

La strategia fornisce ai manager le indicazioni per capire le relazioni chiave tra
azioni, contesto e performance (risultati):
La performance (i risultati) dell’azienda è determinata da due fattori:

- Le azioni intraprese dall’azienda
- Il contesto in cui queste hanno luogo
Con azioni s’intende l’acquisizione e il dispiegamento delle risorse dell’impresa, quali il know how, i
processi aziendali, le immobilizzazioni tecniche, la struttura organizzativa, la marca, le risorse
finanziarie, etc
Il contesto riguarda due situazioni precise:
- L’ambiente interno: gli asset che l’azienda possiede ed il modo in cui essa è organizzata;
- L’ambiente esterno: i clienti, i concorrenti, i fornitori, sistema normativo, politico, sociale, etc
La strategia è una struttura-guida per la scelta delle azioni; è il punto di partenza per un dettagliato
piano di azione, ma trascende le specifiche di ogni piano particolare.
Numerose sono le modalità con cui un'azienda può ottenere una performance superiore, come si
può osservare dall’analisi storica delle imprese di successo, alcune aziende attuano delle strategie,
altre strategie opposte:
Capacità innovativa o sfruttamento dei mercati
Efficienza di gestione
Crescita rapida o molto controllata
Dominio del mercato (quota di mercato)
Concentrazione su nicchie specifiche
etc.
La strategia (o management strategico) fornisce al manager gli “strumenti di navigazione”, per

aiutarlo a fare le scelte più opportune, in termini di:
Quali investimenti fare
Quali prodotti, quali servizi
Quali politiche di gestione delle risorse umane
Quali strutture organizzative adottare.. etc
2. Esiste una strategia di marketing vincente?
Non esiste un approccio di marketing valido per tutte le situazioni; ogni impresa deve puntare a
definire la propria unica combinazione di qualità ed attività di marketing. Non è sufficiente
realizzare una quantità di cose un po’ meglio dei propri concorrenti.
(La Dell Computer sviluppò una strategia efficace quando decise di vendere i computer per telefono,
anziché attraverso i dettaglianti; in seguito, la Dell aggiornò la propria strategia impiegando Internet come
canale di vendita. Oggi Dell realizza un volume di vendite giornaliero superiore ai 3 milioni di dollari solo
attraverso Internet.
Ikea ha creato un nuovo modo di produrre e vendere arredamento, in netto contrasto con le pratiche
consolidate del settore.
La Rent-A-Car si è ritagliata una nicchia esclusiva nel mercato del noleggio, offrendo auto relativamente
vecchie a condizioni assai convenienti, garantite da società di assicurazione.)
La strategia, per essere un’utile guida al processo decisionale, deve avere elementi che
definiscono chiaramente gli obiettivi da perseguire. Gli elementi fondamentali che devono
essere esplicitati nella strategia sono:
“IL DOVE”: chiari obiettivi gerarchizzati e temporalizzati: breve, medio e lungo termine. Dove si
vuole arrivare; quali risultati conseguire; quale performance.
“IL CHE COSA”: l’ambito di azione dell’impresa: i prodotti, i mercati, i canali, i target dei clienti, etc.
“IL COME”: quali vantaggi competitivi si dovranno raggiungere per competere con i diretti
concorrenti: Costi, qualità, servizio, etc.
“IL PERCHÉ”: la logica della strategia; quali elementi dell’ambiente interno permetteranno il
raggiungimento dei vantaggi competitivi, nello scenario in cui l’impresa ha scelto di operare. La
descrizione del perché si possa o si debba ottenere il risultato ipotizzato e con quali interazioni di
fattori.
4. Strumenti di pianificazione – La formula imprenditoriale
5. SWOT
SWOT è l’acronimo di:

STRENGTHS – Punti di Forza
WEAKNESSES – Punti di Debolezza
OPPORTUNITIES – Opportunità
THREATS – Minacce
In italiano l’acronimo corrispondente è «FDOM»: Forza/Debolezza e

Opportunità/Minacce
La SWOT è uno strumento di sintesi particolarmente efficace, perché rappresenta in un
quadrante comparativo, e quindi strategico:
Scenario competitivo INTERNO (azienda) (punti di forza e punti di debolezza)
Scenario competitivo ESTERNO (mercato) (opportunità e minacce)
Gli orientamenti della strategia
In relazione alle logiche competitive, ed al rapporto fra domanda e offerta, la strategia deve
rispondere ad una semplice domanda: “perché un cliente deve acquistare il mio prodotto, piuttosto
che quello del mio concorrente.?”
Da qui la necessità di individuare il giusto orientamento strategico per essere diversi dai
concorrenti e offrire un vantaggio al cliente e di operare con coerenza verso quella direzione.
Tre orientamenti strategici di base:
1. LEADERSHIP DI COSTO E PREZZO

2. DIFFERENZIAZIONE
3. SPECIALIZZAZIONE
1. LEADERSHIP DI COSTO – PREZZO

Il prezzo più basso nel mercato specifico per acquisire un’alta quota di mercato.
Forte impegno negli acquisti, nella produzione, nella progettazione; minore importanza del
marketing
2. DIFFERENZIAZIONE
Prodotti unici e diversi, per acquisire una posizione “distintiva” in uno specifico settore del
mercato
Forte impegno nella R&S; nella progettazione; nel controllo di qualità e nel marketing: Qualità
superiore; Miglior servizio; Innovazione; Anticipare le aspettative dei clienti
3. SPECIALIZZAZIONE
Concentrazione su alcuni segmenti del mercato (nicchie) per rispondere alle specifiche esigenze di
questi, piuttosto che disperdersi nel tentare di far fronte alle richieste dell’intero mercato.
Forte impegno sulla segmentazione di mercato. La specializzazione è solitamente combinata con
una delle altre due strategie esposte: leadership costo-prezzo e differenziazione.
6. La strategia, la Mission, la Vision
La mission
E’ la politica generale dell’impresa (Missione Economica) lo scopo per il quale esiste;
il compito che presume di assolvere
La Mission è una dichiarazione che talune imprese utilizzano per definire gli orientamenti di
fondo, i valori fondamentali di rapporto con il mondo esterno e con i propri dipendenti. E’ una
pratica di poche e grandi imprese.
La strategia non è che il mezzo di applicazione della “Mission”

Tuttavia la Mission non influisce direttamente sulla strategia, perché raramente contiene elementi
essenziali della strategia d’impresa.
La missione di un’organizzazione è influenzata da cinque elementi chiave
- La storia dell’azienda
- Le aspettative, le preferenze attuali del management e della proprietà
- Le condizioni ambientali
- Le risorse dell’organizzazione
- Le peculiari competenze e la cultura competitiva
In alcuni casi, la Mission, fornisce elementi significativi sul posizionamento competitivo attraverso
espressioni di forte impatto sociale o tecnologico.
In altri casi, contribuisce a delineare “l’ambito”, l’area d’affari, dell’impresa influendo sulla vision e
sulla strategia di medio e lungo termine.
La vision
La Vision è una dichiarazione che descrive il modo con il quale l’impresa vede il proprio futuro, o
come vorrebbe che fosse.
La vision è “un’immagine mentale” che rappresenta la prospettiva di un futuro realistico, credibile,
desiderabile per l’organizzazione.
La Vision può guidare la formulazione della strategia, ma non la sostituisce
La Mission aziendale indica gli scopi impliciti dell’azienda, definisce i comportamenti aziendali nei
confronti dei profili pubblici (esterni, interni, clienti e non clienti- azionisti,
clientela,dipendenti,istituzioni,ambiente), indica i valori fondamentali a cui l’impresa s’ispira e che
impattano con il sistema generale;
Esempi di mission:
“miglioramento della produttività agricola al fine di eliminare la fame dal mondo”
“Il progresso è il nostro prodotto più importante” (General Eletric)
“Cose migliori per vivere meglio con la chimica” (Dupont)
“Contribuire a creare una vita migliore” (Ikea)
La Mission, ancora, come punto di riferimento per marcare il posizionamento competitivo :
ROLEX“Gioielli e non orologi”
MERCEDES ”L’ingegneria automobilistica migliore del mondo”
VOLKSWAGEN “Una macchina per tutti”
MULINO BIANCO “Prodotti naturali, mangiare sano”
FORD “ un’auto che ognuno potrà riparare da solo ”
1. Le dieci strategie di marketing per conquistarti
La fidelizzazione secondo Apple ecco come questo brand agisce sulla loyalty del suo
mercato.
1. Sei quello “cool”. Oppure sei l’altro.

Negli anni Apple ha perfettamente posizionato i suoi prodotti come alternativa hippy ai device
anonimi dei colletti bianchi. E così è stato fino alla serie di spot “I’m a Mac” che hanno associato
definitivamente il logo di Cupertino al fascino e al bell’aspetto. Come dire: un Mac ti fa più bello.
2. I’m the news!

Il successo di Apple è stato senz’altro costruito su una profondissima e sofisticata conoscenza
dell’hardware, dei software e dei mercati. A questa si è comunque aggiunta una grande fiducia
nella potenza della comunicazione globale. Gli uomini di Jobs hanno sempre saputo gestire
l’attenzione dei media, sfruttandone a proprio vantaggio i meccanismi interni. Che ne dite degli
iPhone dimenticati maldestramente nei bar? Qualcuno ci crede sul serio?
Cool = fresco, nuovo
I’m the news = sono la notizia
3. No Supermarket
Quando Apple ha deciso di ritirare i propri prodotti dai grandi magazzini qualcuno li ha accusati di
snobbismo. In realtà fu un colpo di genio. Ancora oggi oggi chi fa un acquisto in un Apple Store
vive la vaga e magica impressione di ritrovarsi tra le mani un dispositivo realizzato e confezionato
espressamente per lui. Ed ogni cliente si sente parte di un grande club esclusivo.
4. Addiction (dipendenza)
I prodotti si integrano così alla perfezione gli uni con gli altri che sperare di comprarne uno
soltanto sarebbe un po’ come chiedere ad uno spacciatore di avere soltanto la prima dose. Sanno
che ne vorrai un’altra, e poi un’altra ancora, e dovrai tornare da loro. Cercare alternative, altri
marchi e altri prodotti, è sostanzialmente uno spreco di tempo.
5. Back to the future (ritorno al futuro)

Apple non consegna ai clienti ciò che vogliono. Presenta loro ciò che vorranno. Studia le abitudini
dei consumatori, ne intuisce le esigenze future, orienta il gusto del domani. Vedono avanti. E
vedono bene
6. L’azienda più leggere del mondo.

C’è qualcun altro all’ingresso di Tim Cook al posto dello stesso Jobs, lo scorso agosto). Un’intera
compagnia automatizzata? La verità è che Apple negli anni ha esternalizzato il più possibile,
volatilizzando l’intero processo produttivo fino quasi a sciogliere l’azienda in idea e nient’altro. Così
i soli contatti che il pubblico intrattiene direttamente col marchio sono sempre controllati. E quindi
positivi.
7. Con te tutto il giorno
Potenzialmente non c’è un solo momento all’interno della giornata in cui non potresti aver bisogno
di un prodotto Apple: laptop, Apple TV, iPod, iTunes, iPhone, iPad. Con te tutto il giorno. Dal letto
al tram, dall’ufficio al divano. Quella mela starà con te più di tua figlia.
8. Stay young (rimanere giovane)

Apple ha sempre compreso quanto sia importante, per una compiuta fidelizzazione, poter contare
su un target molto giovane. Come si dice: prenderli quando sono giovani e impressionabili. Da anni
porta avanti un’acuta politica di incentivi per entrare nelle scuole e nei college degli Usa. Un po’
inquietante forse (sembra Orwell) però molto efficace.
9. Stay easy (essere semplici)

La semplicità è sexy. E’ ciò che è sexy si vende meglio. L’intera filosofia Apple poggia su un’idea
complessiva di semplicità, immediatezza ed eleganza facile. Packaging, design, sistema operativo,
interfaccia, acquisti e assistenza: tutto facile. Il cliente si sente soddisfatto, gratificato e pure un po’
in gamba.
10. Un culto
Una divinità (Steve Jobs), un profeta (Guy Kawasaki), le chiese (Apple Stores), il grande
pellegrinaggio (Apple Expo). Le persone non si limitano a comprare prodotti Apple, la adorano
come religione. Il brand di Cupertino è oggi l’unica azienda al mondo a non avere clienti. Soltanto
fan.
Apple 40 anni di storia
La Apple Computer nasce il primo aprile del 1976. I due fondatori sono amici dai tempi del liceo.
Steve Jobs è poco più che ventenne. Stephen Wozniak ha cinque anni in più. Sono senza soldi – per
creare un piccolo capitale di 1.300 dollari vendono la calcolatrice scientifica di Wozniak e il
furgoncino Volkswagen di Jobs – ma hanno un piano ben preciso e soprattutto il progetto di un
prodotto: un microprocessore, unito a una tastiera e un monitor. Un unico strumento integrato:
l’antenato del personal computer.
Al momento della scelta del nome della nuova società, Steve Jobs si ispira alla dieta che stava
seguendo, a base di frutta. La mela, abbinata alla parola computer, risultava una scelta simpatica e
anticonformista.
7. L'innovazione
- Introduzione all'innovazione
- Innovazione e tecnologia
- Colpi di genio che hanno fatto cambiare il mondo
- Robot "Pippo" e l'altra Italia.
- Le ali del Calabrone
Philip Kotler, il padre del marketing strategico afferma che “esistono solo due tipi di aziende:
“quelle che cambiano e quelle che muoiono”. Cambiamento è sinonimo di innovazione e sono un
imperativo per continuare a crescere.
Un’impresa riesce a mantenere una posizione di successo solo a due condizioni: realizzare prodotti
diversi da quelli dei concorrenti, oppure venderli a prezzo più basso.
Il mercato si trova ad affrontare una sequenza di discontinuità tecnico-scientifiche e tecno-

produttive, di dinamica evolutiva:
Società ad alta intensità di conoscenza.
E’ dal decennio ’80 che si sta dispiegando quella che è stata definita in vari modi: digital era,
knowledge-based society, digital economy.
Tutto ciò è destinato a cambiare profondamente i vari tipi di attività economico-produttiva e molte
sfere della vita socio-economica.
Intelligenza distribuita. Ambient intelligence
Strettamente connessa è la diffusione pervasiva delle tecnologie dell’informazione, grazie alle quali
si realizzano l’espansione e il potenziamento della capacità computazionale a disposizione degli
agenti tecnico-scientifici ed economici.
Si sviluppano, quindi, nuovi flussi di conoscenze a scala globale nell’ambito di strutture interattive
tra imprese, centri di ricerca, organismi istituzionali (locali, nazionali, internazionali).
Era dell’innovazione permanente
Alla luce di queste considerazioni è pienamente comprensibile come sia enormemente aumentata
la scala e la varietà dei flussi di informazioni e conoscenze, determinando uno scenario incentrato
su alcune proprietà cruciali.
Evoluzione continua di processi e prodotti
Frequenti cambiamenti dei fattori competitivi
Necessità per le imprese di verificare continuamente il modello di business adottato
Importanza assunta dall’adozione di modelli organizzativi appropriati rispetto ad un ambiente della
competizione in forte mutamento
2. L’innovazione e la tecnologia
Lo sviluppo di un Paese è inscindibilmente legato alla sua capacità di innovare: secondo la

Commissione Europea, oggi il 50% della crescita dell’area UE è determinata dall’innovazione.
Nei prossimi 10-20 anni questi cambiamenti si intensificheranno.
L’“economia della conoscenza” (knowledge economy), e la crescente digitalizzazione dei modelli
produttivi stanno creando nuovi ambiti di Opportunità e di sfida per le aziende e i Sistemi Paese.
L’innovazione tecnologica, in primis ICT, sta determinando la cosiddetta “quarta rivoluzione
industriale”, cioè l’integrazione strutturale dei processi fisici con i nuovi processi digitali. Questo
avrà un impatto profondo nei sistemi di produzione, tanto nell’industria quanto nei servizi.
Nell’industria si profilano quattro leve di cambiamento che stanno ridefinendo i modelli di

business, i sistemi di produzione e le catene del valore:
1. La crescente disponibilità di dati, sia in forma strutturata che de- strutturata.
2. L’automazione dei processi, derivante dall’integrazione delle tecnologie con i sistemi di
intelligenza artificiale.
3. La crescente connettività, sempre più disponibile attraverso reti mobili e fisse.
4. Le interfacce di accesso digitale per il cliente finale, che inducono una generale
disintermediazione degli attori esistenti e stimolano la domanda e l’offerta di nuovi
prodotti.
In un simile contesto, le competenze necessarie a sostenere i nuovi modelli di produzione e

lavoro rappresentano un elemento di cruciale importanza. Le “competenze per il 21° secolo”
attengono a tre principali aree:
- Le conoscenze, ovvero le nozioni di base insegnate a scuola che devono servire da fondamento
per sviluppare ulteriori competenze. Fanno parte di questa categoria i rudimenti di calcolo e di
alfabetizzazione, ma anche le scienze, l’arte e le tecnologie ICT.
- Le “competenze complesse”, ovvero quelle competenze che permettono di approcciare sfide e
problemi strutturati e trovare una soluzione.
Le competenze complesse comprendono la capacità di risoluzione di problemi e di “pensiero
laterale”, così come la capacità di sviluppare pensiero critico e collaborare.
- Le attitudini, quali la curiosità, l’iniziativa, la persistenza, ma anche caratteristiche riconducibili
all’adattabilità e alla leadership, trasversali alle due aree di cui sopra.
3. Le aziende più innovative del mondo.

Le aziende più influenti del mondo- Valore di marchio
Le aziende più importanti del mondo – Ricavi-Profitti
Apple, Google, Microsoft, Amazon, Samsung, Tesla, Facebook, IBM, Uber e Alibaba sono nella top ten
mondiale dell’innovazione secondo l’annuale report BCG (Boston Consulting Group), che individua le
company a più alto tasso di innovazione del 2017.
Le società europee sono più in basso nella classifica ma in aumento. Nel gruppo soprattutto marchi
tedeschi e francesi
Il Nord America si conferma l’area con il maggior numero di aziende innovative nel mondo, ma l’Europa si
dà da fare e aumenta la sua quota.
Un “palco” quasi tutto a stelle e strisce, tranne che per la sudcoreana Samsung e la cinese Alibaba, colosso
dell’e-commerce co-fondato da Jack Ma che è la new entry assoluta di questa top ten. Ma anche Uber, la
startup più valutata al mondo, scala la classifica ed entra nella cerchia delle migliori: dal 17esimo posto nel
2016, si piazza oggi al nono. Escono invece dalla top ten Netflix e Toyota.
Se si guarda ai primi 20 posti, la novità è Tencent, colosso cinese che fornisce servizi per l’intrattenimento, i
mass media, internet e i telefoni cellulari in Cina.
Salgono di posizione SpaceX (l’eclettico imprenditore Elon Musk si conferma un innovatore doc), insieme a
Airbnb, Cisco Systems, Orange e Marriott.
I settori che, in base a questa classifica, sono maggiormente sono coinvolti nella trasformazione digitale e
praticano maggiormente l’innovazione sono travel e trasporti. Lo stanno a dimostrare i buoni piazzamenti
di Uber, AirBnb e SpaceX.
In questa classifica delle Top 50, le società europee sono una su tre. Spiccano le company tedesche, seguite
dalle francesi.
Le prime 10 aziende innovative d’Europa:

- La francese Orange (telecomunicazioni) è la prima europea, ma si colloca solo al 19esimo posto.
- La tedesca Siemens (tecnologia meccanica-elettronica) al 21esimo posto
- La multinazionale anglo-olandese Unilever (Gruppo alimentari e largo consumo) (22 esimo
posto)
- La tedesca BASF (chimica), 23esimo posto
- La società farmaceutica tedesca Bayer (27)
- La Allianz SE, società di servizi finanziari europea con sede a Monaco di Baviera, in Germania (30)
- La tedesca Daimler AG, produttore tedesco di automobili e di mezzi di trasporto per l’impiego
militare e civile (33)
- La francese AXA, gruppo assicurativo mondiale (34)
- La tedesca Adidas (abbigliamento e articoli sportivi), (35)
- La tedesca BMW (Automobili) (36)
4. Le aziende più influenti del mondo- Valore di marchio
Nella «top ten» ben otto brand fanno parte dell'universo tecnologico (Facebook è al nono posto).
- Google stravince su tutti. Cresce del 24% e scalza il primato di Apple e"resta in gran parte
incontrastata nella sua attività di motore di ricerca, che è il cardine della sua raccolta pubblicitaria"
- Al secondo posto si piazza quindi Apple che sta diventando il brand più influente al mondo.
Apple lo era dal 2011, e questo rende la sua 'caduta' al secondo posto ancora più drammatica.
Scrivono gli autori della ricerca, "non è riuscita a mantenere il suo vantaggio tecnologico e ha
deluso i suoi sostenitori perché ogni volta che ha annunciato modifiche sostanziali in realtà ha
operato solo dei ritocchi, non convincendo i suoi clienti
(La classifica annuale di Brand Finance sulle 500 aziende più influenti al mondo rivela che il valore stimato di
Google come brand si attesta per il 2016 a 109,5 miliardi di dollari, mentre Apple cala del 27% e arriva a
107,1 miliardi.)
- Walmart e ICBC sono le uniche società 'non tecnologiche' delle prime dieci classificate. La prima
è la multinazionale statunitense alla base dell'omonima catena di negozi al dettaglio. La seconda, il
cui acronimo sta per Industrial and Commercial Bank of China, è una banca cinese il cui maggior
azionista è lo Stato.
Investimenti nel marketing, popolarità, fidelizzazione, soddisfazione dei dipendenti e

reputazione aziendale sono gli elementi presi in considerazione per dare una misura finanziaria
del valore del brand.
5. Le aziende più importanti del mondo – Ricavi-profitti
6. Il robot Pippo e l’altra Italia
Ho fatto un sogno: un robot di nome Pippo, che deve tutto all’uomo, ma grazie all’intelligenza
artificiale di cui dispone fa tutto da solo, parte da Palermo, attraversa lo Stretto, risale l’Italia con la
sua macchina, parcheggia all’aeroporto di Malpensa, sale su un volo per New York, fa sempre tutto
da solo, chiude il suo viaggio a Manhattan, si muove tra Wall Street e il Palazzo di Vetro, e se la ride
in mezzo ai grattacieli nell’ora blu.
Ho fatto un sogno ancora più grande: il mio amico Pippo non fa le pulizie in casa, non è il robot
che spolvera o taglia l’erba, non è un umanoide e, cioè, una macchina al servizio dell’uomo, ma un
androide, vale a dire un uomo “artificiale” che sprigiona vita artificiale e, quindi, ci assomiglia
sempre di più, “figlio naturale” di ingegneri, fisici, informatici, linguisti, biotecnologi, scienziati che
hanno lavorato tutti in Italia, nella terra dell’automazione industriale.
Tra Milano, Torino, Emilia e pezzi sparsi in vari altri luoghi importanti, ci sono catene di imprese
che fanno del nostro Paese il secondo produttore d’Europa e tra i primi cinque al mondo.
Pochi lo sanno, ma in questo mondo affascinante dove confluiscono scienza dei materiali,
meccatronica, logica, stoccaggio, energia, telecomunicazioni, meccanica di precisione, big data, noi
ci siamo, abbiamo primati mondiali, ci sono imprese italiane che custodiscono il segreto della
tecnologia:
Se entri in un supermercato australiano e paghi il conto il lettore di quel codice a barre è nato a
Bologna; se vuoi salire sulla prima auto robot senza guidatore che ti porta dall'Emila a Shanghai
devi sapere che quell’auto è stata inventata in un laboratorio universitario di parma che è stato a
sua volta venduto all’americana «Ambarella» per trenta milioni di dollari ma resta qui;
Senza fare tanta strada nella stessa città, ti imbatti nel campus della Chiesi Farmaceutici e scopri
che investe in ricerca e sviluppo il 20% del suo fatturato, 300 milioni l’anno, fa ricrescere con le
cellule staminali le cornee perdute ed è la prima azienda europea per numero di brevetti.
7. Le ali del calabrone
L’innovazione delle imprese italiane è fuori dalle statistiche ufficiali, ma è riconosciuta dai mercati.
E’ estranea agli standard internazionali, ma è dentro alla nostra tradizione storica e, soprattutto,
è coerente con l’idea di futuro del nostro capitalismo industriale.
Spesso l’innovazione non è riportata su bilanci. Per ragioni di non convenienza fiscale quando
le cose vanno bene e per capitalizzare i costi, migliorando in termini aziendali le performance
aziendali, quando le cose vanno male. Però, c’è. Ed è una delle ragioni dell’esistenza – e delle
prospettive strategiche – del nostro tessuto industriale.
Se le nostre imprese sono dietro a molte per R&S dichiarata nei bilanci (l’ufficio studi della Banca
d’Italia ha coniato l’espressione «innovatori senza ricerca» in un recente studio (2015) dal titolo «Il
gap innovativo del sistema produttivo italiano: radici e possibili rimedi»), nel quale la prospettiva
cambia considerando altre spese in innovazione quali i macchinari e le apparecchiature, il design e
la formazione e altro.
Quindi, quando si tenta di definire la classe imprenditoriale italiana come poco lungimirante,
ripiegata in difesa, incapace di fare innovazione e ricerca si afferma un terribile e infondato luogo
comune.
Questo paese produce ogni anno 400 miliardi di esportazioni e 100 e passa di saldo attivo
manifatturiero, perché appartengono ancora a questo Paese i primati della meccanica strumentale
e di precisione, delle macchine utensili e dell’automotive ma anche del biomedicale e della chimica
di specialità, l’arredo-design e il sistema moda, agro-alimentare, aerospazio, difesa e tanto, tanto
altro.
- Nella manifattura, in Germania il 44% delle imprese ha compiuto negli ultimi due anni una
innovazione di prodotto, mentre il 31% ha realizzato innovazioni di processo.
In Italia le aziende fautrici di innovazione di prodotto si sono attestate al 32% e quelle autrici di
innovazioni di processo sono state il 35 per cento.
In Francia, entrambe le categorie si attestano al 28 per cento. In Spagna queste quote crollano al
14% e al 19 per cento.
Nel Regno Unito, dove la specializzazione funzionale nei servizi finanziari ha oscurato negli ultimi
anni un significativo back to manufacturing, queste proporzioni si attestano al 28% (innovazioni di
prodotto) e al 17% (innovazioni di processo).
Dunque, nel tracciare la fisionomia delle identità delle imprese europee, si stabilisce una gerarchia
che conferma la primazia tedesca e assegna all’Italia una seconda posizione che non appare né
subordinata né ancillare
Gli stessi equilibri si osservano nelle produzioni per l’innovazione, costituite dalla manifattura
classica al terziario industriale, dalle attività di ricerca alle componenti progettuali e ingegneristiche,
dai fattori di più spiccata creatività al marketing:
In Germania si dedica all’innovazione di prodotto il 36% delle aziende e all’innovazione di

processo il 26% delle imprese; in Italia accade rispettivamente al 29% e al 30% delle nostre
imprese.
Questa morfologia virtuosa basata sull’innovazione produce vantaggi rilevanti sullo scenario
competitivo internazionale, nonostante la durezza di questi ultimi cinque anni, nei quali si osserva
una progressiva crescita fra i segmenti a più alto tasso di innovazione reale: meccanica
generica e di precisione, meccatronica, nanotecnologie, farmaceutica, design e sistema moda,
agro-alimentare.
Il calabrone italiano ha, dunque, le ali composte di quella fibra delicata e sorprendente chiamata
innovazione. Il calabrone italiano, nonostante tutto, riesce a volare. E lo fa bene.

Fondamenti Di Marketing Per Il Design

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Infatti “non tutti i prodotti di successo sono i prodotti migliori in circolazione”

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IL SEGMENTO DEL MERCATO SPECIFICO

Gli agenti intermediari riceve il 5%

area produttiva, con funzione di produzione

Produttori di materiali, tecnologie e servizi

Aziende produttrici di mobili

Canale della GDO

1. Il ruolo e le caratteristiche del design

Campi di applicazione del design

Caratteristiche espressive del design

2. Le strategie di design e le applicazioni

Fattori competitivi ricorrenti:

Approccio delle impresa al design

Imprese “Design - Based”

3. Segmenti competitivi del mercato

Prof. Angelo Minutella

© Prof. Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3° anno

© Prof. Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3° anno

2 Costruzione della mappa:

2 Costruzione della mappa:

3 Costruzione della mappa:

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• Colleghiamo i punti di intersecazione e otteniamo una retta

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Aspettative della Mercato di fascia

domanda: desideri. Media; focus su

bassa focus sul Mercato marginale. Domanda rara.

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Elementi di successo di IKEA

IKEA ha un modello di business basato su:

Ikea: profilo storico e culturale

La nascita e l'evoluzione del sistema

IKEA: un caso di straordinario di successo

OBIETTIVO (Business idea):

In generale, il pubblico ha un livello di educazione alto rispetto al potere d’acquisto (molti

- Industria : Swedwood è il gruppo Industriale di IKEA e produce mobili e componenti in legno

- Servizi nel punto vendita:

Ikea: il testamento di un commerciante di mobili

La gamma dei prodotti, la nostra identità