FORMAZIONE

Lean 6 sigma – GREEN BELT

DEFINE
Parte II
6 sigma: DEFINE
 Descrivere il problema
 5W+H e Is/Is Not Matrix
 Diagramma delle Affinità
 Diagramma ad Albero
 Mappatura del processo
 SIPOC
 Diagramma di Flusso

 Identificare i requisiti dei Clienti

 Voice of the Customer
 Dalla VoC alle CTQ (QFD)

 Definire il Business Case

 Business Case
 Calcolo dei benefici potenziali
 Analisi degli Stakeholder

 Formare il Team di progetto

 Ruoli e Responsabilità

3
5W+H
IS/IS NOT MATRIX
Comprendere il problema

 Descrivere il problema in termini di 5 W + H

 Permette di capire quanto realmente

sappiamo del problema e a che livello di
dettaglio nella descrizione dello stesso ci
siamo spinti
Comprendere il problema

 Descrivere il problema in termini di 5 W + H

 Permette di capire quanto realmente

sappiamo del problema e a che livello di
dettaglio nella descrizione dello stesso ci
siamo spinti
Combinare 5W+H con la matrice Is/Is not

 Dire ciò che è spesso non è esaustivo

 Dire anche ciò che non è permette di

circostanziare meglio il problema
 5W+H Is Is Is Not Is Not
What/Cosa? Di quale problema si tratta? Quale poteva essere il problema ma non lo è?

Cosa è successo? Cosa poteva succedere ma non è successo?

Cosa è interessato dal problema/Cosa è difettoso?
Che evidenza abbiamo del problema?
Who/Chi? Chi risente del problema?
Chi per primo ha osservato il problema?
A chi è stato segnalato il problema?
Cosa non è interessato dal problema/Cosa non è
difettoso?
Quale poteva essere una evidenza del problema ma
non lo è stata?
Chi non risente del problema?
Chi non ha osservato il problema?
A chi non è stato segnato il problema?

Why/Perché? Perché è un problema? Perché non è un problema da eventuali altri punti di

vista?
Where/Dove? Dove si è verificato o si verifica il problema Dove non si è verifica o non si verifica il problema?

Dove è stato osservato o si osserva il problema?
When/Quando? Quando il problema è stato riscontrato per la prima volta?
Quando è stato riscontrato nuovamente da allora?
Dove non è stato osservato o non si osserva il
problema?
Quando il problema avrebbe potuto essere riscontrato
ma non lo è stato?
Quando il problema avrebbe potuto essere riscontrato
nuovamente ma non lo è stato?

How Much- Quante sono le unità non conformi? Quante sono le unità che non sono interessate dal
Many/Quanti? problema (i.e. conformi)?

Come si traduce in denaro /tempo/persone il problema? Quanto grande avrebbe potuto essere il problema in
termini economici ma non lo è?
How Quante volte si è presentato il problema in precedenza Quante volte non si è presentato il problema in
Often/Quanto precedenza ?
spesso?
Quale è il trend del problema? Quale non è il trend del problema? 8
Peach Pit Example
 Packers located in the vicinity of peach farms
purchase raw peaches and process them for use as
ingredients in food products. Their processing
includes removal of the skin and pits. They use
high-speed machines to remove the pits. We will
call these machines pitters. However, the best
pitters leave some pits and pit fragments. Some
packers use inspectors downstream of the pitters to
remove pits and pit fragments left by the pitters.
 The picture on the left shows inspectors removing
pits and pit fragments.

9
Peach Pit Example

 Processing sequence

 Results of the Is/Is-not analysis

10
IL DIAGRAMMA DELLE AFFINITÀ

11
La situazione

 Il problema non è ben definito, è complesso

 Si hanno pareri diversi su cosa sia più critico e

quindi dove sia necessario focalizzarsi (ad
esempio dove raccogliere i dati)

12
Il Diagramma delle Affinità

 Raccoglie informazioni verbali, dati ed idee

 Organizza tali elementi in gruppi omogenei
(gruppi di affinità)
 Identifica, descrive e razionalizza i problemi
 Ampi e non circoscritti
 Poco noti
 Complessi
 Aiuta a generare nuove idee
13
Costruire il Diagramma delle Affinità

1. Enunciare il problema

2. Preparare i cartellini

3. Formare i gruppi di affinità

4. Ricercare le relazioni tra i gruppi di affinità

5. Ricercare i gruppi di affinità più importanti

14
1. Enunciazione del problema

Quali sono i fattori da considerare quando...?

Quali sono le principali difficoltà connesse con... ?

Che cosa il cliente si aspetta da...?

Brainstorming sul tema scelto

15
2. Preparazione dei cartellini

 Idee

 Informazioni verbali

 Dati

16
2. Preparazione dei cartellini
ALCUNE REGOLE

 Utilizzare tecniche di brainstorming, osservazioni,

indagini, interviste

 Un’informazione, un cartellino

 Frasi sintetiche, semplici e lineari

 Fatti oggettivi e non opinioni

17
3. Formazione dei gruppi di affinità
UN LAVORO DI SINTESI E ASTRAZIONE

 Raggruppare cartellini per gruppi

omogenei

 Assegnare un titolo ad ogni

gruppo per esprimere l’elemento
di affinità

18
3. Formazione dei gruppi di affinità
UN LAVORO DI SINTESI E ASTRAZIONE

 Ricercare gruppi di affinità di

livello superiore

 Si ottiene una rappresentazione

gerarchica del problema/tema

19
3. Formazione dei gruppi di affinità
Alcune raccomandazioni

 Lavorare in team
 Limitare la numerosità
dei raggruppamenti
 Limitare i
raggruppamenti a 2
livelli gerarchici
 Possono rimanere dei
cartellini isolati
20
Esempio
Quali sono i fattori connessi
con il mancato rispetto delle date di consegna?
Sistema di Packaging/
Personale Magazzino
Monitoraggio del problema processamento modalità di
Alle spedizioni operano dell'ordine trasporto
Il magazzino è Ampiezza Localizzazione
addetti con minore molto freddo
anzianità aziendale/ Sistema informativo Bar codes
d'inverno e Difficoltà Mancanza di una danneggiati o
professionalità troppo lento -
caldo d'estate nel misurare classificazione illegibili
Si utilizzano "pezzi
Il sistema premiante Magazzini (valutare) per tipologia
di carta" Alcuni tipi di
di produzione privilegia congestionati il costo degli di errore
errori Ritardi nelle confezionamento
la rapidità di esecuzione facilmente
Assenza di aree Errori di conse- variazioni d'ordine
degli operatori ma non danneggiabili
ove collocare a calcolatore
l'accuratezza Andamento storico gna solo per
il materiale degli errori non Permette cambia- Distacco di
Elevato turnover tra gli contestato dai alcune linee
monitorato menti d'ordine al etichette dalle
operatori alle spedizioni clienti di prodotto
telefono confezioni
Elevato turnover tra gli Il magazzino p.f. Codice prodotto Alcuni nuovi tipi di
operatori all'introduzione è utilizzato per troppo lungo confezionamento
dati stoccare hanno bar codes
materiale non Introduzione dati errati
Errori di conteggio Logiche / modalità di gestione dei trasporti complessa
nella produzione conforme
da restituire
Scarso addestramento ai fornitori Interne Esterne
degli operatori addetti
Alcune volte quando il I clienti non sono avvisati
all'introduzione dati
prodotto originale non è dell'errore di spedizione
disponibile viene sostituito
con prodotti simili
Cambio di destinazione I vettori sono selezionati sulla
del prodotto base del minor costo

Lentezza nella sostituzione Le spedizioni sono contattate

di prodotti o programmi
di produzione
te direttamente dai com-
merciali per accelerare
alcuni ordini
Frequenti cambiamenti
dei vettori

21
4. Ricerca delle relazioni tra i gruppi di affinità

 Individuare ed
evidenziare
graficamente:

 Gruppi di affinità in
relazione causa/effetto

 Gruppi di affinità in
opposizione tra loro

22
Esempio

Sistema di
Personale Magazzino Monitoraggio del problema
processing
dell'ordine
Alle spedizioni operano Il magazzino è Ampiezza Localizzazione
addetti con minore molto freddo Difficoltà É necessaria una Sistema informativo
anzianità aziendale/ d'inverno e nel misurare classificazione troppo lento -
professionalità caldo d'estate (valutare) per tipologia Si utilizzano "pezzi
Il sistema premiante Magazzini il costo degli di errore di carta"
di produzione privilegia congestionati errori Errori di conse- Ritardi nelle
la rapidità di esecuzione gna solo per variazioni d'ordine
Assenza di aree Andamento
degli operatori ma non storico degli alcune linee a calcolatore
l'accuratezza ove collocare
il materiale errori di prodotto Permette cambia-
Elevato turnover tra gli contestato dai menti d'ordine al
operatori alle spedizioni clienti telefono
Elevato turnover tra gli Il magazzino p.f. Codice prodotto
operatori all'introduzione è utilizzato per troppo lungo
dati stoccare Introduzione dati
Errore di conteggio materiale non complessa
nella produzione conforme
da restituire
Scarso addestramento ai fornitori
degli operatori addetti
all'introduzione dati Packaging/
modalità di
Logiche / modalità di gestione dei trasporti trasporto

Bar codes
Interne Esterne danneggiati o
Alcune volte quando il I clienti non sono avvisati illegibili
prodotto originale non è dell'errore di spedizione Alcuni tipi di
disponibile viene sostituitose non se ne accorgono confezionamento
con prodotti simili facilmente
Cambio di destinazione I vettori selezionati sulla dannegiabili
del prodotto base del minor costo Distacco di
Lentezza nella sostituzioneLe spedizioni sono contat- etichette dalle
di prodotti o programmi te direttamente dai com- confezioni
di produzione merciali per accellerare Alcuni nuovi tipi di
alcuni ordini confezionamento
Frequenti cambiamenti hanno bar codes
dei vettori errati 23
5. Ricerca dei gruppi di affinità più importanti

 Valutare qualitativamente i gruppi

di affinità
 Selezionare i gruppi più importanti

24
5. Ricerca dei gruppi di affinità più importanti
UN CRITERIO DI VALUTAZIONE

 Ogni partecipante vota

l’importanza del gruppo di
affinità, utilizzando una scala
1-3-5

 I punteggi vanno attribuiti al

primo livello di affinità o a
cartellini isolati = 5
= 3
Simboli per il
voto
= 1

 Si evidenziano graficamente i
punteggi sul diagramma
25
Esempio

ELEVATO TIME TO MARKET

Sviluppo Risorse umane Mancanza di un

Ricerca di Interazione tra gli
Caratteristiche condizionato quantitativamente
base unita allo enti interessati Product Manager
del prodotto da esigenze e
sviluppo del mancante o con adeguata
non chiare commerciali qualitativamente
prodotto insufficiente autorità
contingenti insufficienti

Il prodotto Nel passaggio

Si sviluppano Mancata allo stato 4 la
Indagini di viene venduto
tecnologie valutazione documentazio
mercato troppo presto
nuove in un delle risorse ne non è
incomplete rispetto alla
prodotto nuovo disponibili corretta il 50 %
fase di studio
delle volte
Cambiamento Dimissioni di Nel passaggio
del linguaggio dipendenti già allo stato 4 la
Mancanza dei
di addestrati ed distinta base
requisiti dei
programmazion inseriti nel non è corretta
clienti
e a sviluppo già programma di il 20 % delle
avanzato sviluppo volte

Adozione di un
Analisi un nuovo La produzione
preventiva dei sistema non conosce
costi e dei operativo con gli obiettivi del
tempi non relative nuovo prodotto
realistica problematiche e quindi non è
coinvolta

26
Diagramma delle Affinità
ESEMPIO: BASSA MARGINALITA’ PRODOTTO ASSICURATIVO
Mercato Vendibilità prodotto Tempi di risposta Poca flessibilità
/elevata complessità
Quota di mercato Il prodotto
Poca flessibilità
Gli agenti si lamentano e le tempistiche sono
nel soddisfare
in grado di soddisfare
Raccolta richieste
il cliente?
premi costante. clienti/intermediari
È possibile aumentarla? Il tempo
Poco vendibile end to end Poca flessibilità
Tassi elevati della polizza è del prodotto
rispetto soddisfacente?
alla concorrenza I colleghi del Cauzioni Tempistiche di
dicono risposta non Elevata complessità
Penetrazione che a volte non fanno compatibili del prodotto standard
territoriale circoscritta le loro polizze per con le richieste
- limitata colpa della poca
competitività car Lentezza Complessità
nell’offerta di modulo polizza car
Concorrenza/competitività Rifiuto del cliente quotazioni
di polizze con
clausole specifiche Ci sono operazioni
I concorrenti troppo sul sistema inutili
spesso o automatizzabili?
ci soffiano le polizze Difficile interazione
con altri uffici cauzioni,
riassicurazioni, fidi Eccessiva
Alti costi manualità input dati
di riassicurazioni

27
 Enunciazione
del problema
ad alto livello
(macro-effetto)

DIAGRAMMA AD ALBERO

28
La situazione

 Il problema è molto complesso, talora

generico, ed è necessario articolarlo per

individuare progetti meglio definiti e meglio

misurabili.

29
Diagramma ad Albero
 É una rappresentazione
grafica che permette di
visualizzare, con livello di
dettaglio crescente, la
struttura di un problema /
Enunciazione
ad alto livello
prodotto / obiettivo, ecc.
del problema
(effetto)  Se il problema è molto
complesso, talora generico, è
necessario articolarlo per
individuare progetti meglio
definiti e meglio misurabili
Diagramma ad Albero: esempio
20%
In Italia 10%
Ritardi nelle Peso% sui costi
consegne della Non-
Nel resto UE 10%
Qualità

Servizio A 30%
70%
Difettosità di
prodotto/servizio Servizio B 20%
Costi non Qualità
rilevata
internamente Servizio C 20%

Scelta del
Servizio A 3% progetto
10%
Difettosità di
prodotto/servizio Servizio B 4%
rilevata dal
cliente

Servizio C 3%
Diagramma ad albero

Strutture Tipiche

 Struttura fisica (sistema, sottosistemi, componenti)

 Struttura funzionale (categorie di funzioni, funzioni /

prestazioni specifiche)

 Struttura mista (fisica + funzione)

 Struttura per attività

32
 Processo

Mappa di Processo

MAPPATURA DEL PROCESSO

33
Cos’è un processo?

 Un processo è una sequenza di attività:

 che prende input in ingresso e li converte per presentarli
come output al cliente
 correlate e finalizzate ad uno specifico risultato finale
 con valore aggiunto
 che utilizzano risorse
 ripetitive
 caratterizzate da un flusso fisico e da un flusso informativo
di dati
 che attraversano le funzioni / reparti
 supportate da procedure formali e comportamenti
informali
34
La catena cliente - fornitore

Il reparto / la fase a
Fornitore Cliente
Interno valle è il tuo cliente

Fornitore Cliente
Interno

Fornitore Cliente
Interno

Cliente
Fornitore
FINALE

35
Processo e sottoprocessi

Processo

Sottoprocessi

Fasi / Attività

36
Che cos'è la mappa di un processo?

È una rappresentazione grafica del flusso di un processo

che ne identifica chiaramente:
 le fasi
 le variabili di ingresso (X)
 le grandezze di uscita (Y)
 le opportunità di miglioramento

Le mappe dei processi assumono forme diverse per adattarsi alle

esigenze specifiche di ogni particolare processo

37
Mappa del processo: finalità
 La Mappa del Processo inizia dalla fase Define e prosegue per
tutte le fasi del metodo DMAIC. Infatti è un supporto utile a
 Costruire e condividere il processo attuale
 Identificare le CTQ interne e a pianificare la raccolta dati
 analizzare le cause primarie
 individuare le soluzioni
 pianificare l'attuazione
 verificare l’efficacia
 Definire nuovi standard

38
Mappa del processo: il metodo

 La mappatura del processo è un'attività molto iterativa.

 All'inizio, è difficile sapere a quale livello di dettaglio si dovrà

scendere

 Si consiglia di iniziare con il SIPOC e la mappatura del processo a

un livello abbastanza alto, e lasciare che la raccolta di alcuni dati
essenziali guidi alle aree del processo che richiedono una
mappatura più dettagliata.

39
Supplier Input Output Customer

Process

SIPOC

40
Mappa del processo ad alto livello: SIPOC

Elementi del SIPOC

 Supplier : Provvede agli input del processo
 Input: Materiale, risorse e informazioni necessari al processo
 Process: Un processo è un insieme di attività che utilizzano uno o
più input per ottenere uno o più output
SIPOC

 Output: Il prodotto tangibile o il servizio che risultano dal

processo
 Customer: Il destinatario dell‘output del processo, sia interno che
esterno

41
Mappa del processo ad alto livello: SIPOC

Fornitori Input Processo Output Customer

Possibili criticità

Il SIPOC, come mappatura di alto livello del processo,

serve a:
 contestualizzare il processo
 Individuare i possibili elementi critici di contesto
 Definire o confermare l’ambito del processo
42
 MAPPATURA PROCESSO HIGH-LEVEL SIPOC

S I P O C
SUPPLIER INPUT PROCESS(*) OUTPUT CUSTOMER

HELP DESK RICHIESTA DI ASSISTENZA DA PARTE DEL PRESA IN CARICO

SUPPLIER CLIENTE CHIAMATA RILASCIO TICKET CLIENTE FINALE

DESCRIZIONE VIA TELEFONO DELLA COLLEGAMENTO VIA VPN AL SISTEMA DEL

HELP DESK
PROBLEMATICA/ANOMALIA DA PARTE DEL ANALISI CLIENTE PER TENTATIVO DI RISOLUZIONE DA CLIENTE FINALE
SUPPLIER
CLIENTE PROBLEMATICA REMOTO

HELP DESK
BUGS FIXING E TEST CONGIUNTI CON CLIENTE RISOLUZIONE RILASCIO TICKET DI FINE INTERVENTO CLIENTE FINALE
SUPPLIER PROBLEMATICA

INDIRIZZAMENTO
PROBLEMATICA NON DI LIVELLO 2. INVIO
CHIAMATA A RILASCIO TICKET DI FINE INTERVENTO CLIENTE/STOCKLIN
HELP DESK INFORMAZIONI A STOCKLIN SE PROBLEMA DI
STOCKLIN O A
SUPPLIER LIVELLO 1 O A IT MANAGER CLIENTE SE DI
CLIENTE
LIVELLO 3

ANALISI ANALISI TELFONICA CON CLIENTE E VIA VPN CLIENTE

HELP DESK PROBLEMATICA
ANALISI PROBLEMATICA LIVELLO 1
STOCKLIN
HELP DESK RISOLUZIONE
STOCKLIN
RISOLUZIONE E TEST CONGIUNTI CON CLIENTE PROBLEMATICA FINE INTERVENTO CLIENTE

HELP DESK PROBLEMATICA HARDWARE CHE RICHIEDE INVIO TECNICO RILASCIO COMUNICAZIONE VERSO CLIENTE PER
STOCKLIN INTERVENTO TECNICO ON SITE STOCKLIN ON SITE DEFINIZIONE DATA INTERVENTO NEL RISPETTO CLIENTE
DEGLI SLA CONTRATTUALI
RISOLUZIONE
HELP DESK RISOLUZIONE ON-SITE E TEST CONGIUNTI CON PROBLEMATICA CLIENTE
STOCKLIN CLIENTE FINE INTERVENTO

(*) riportare anche l’owner della fase di processo al fine di non

43 confonderlo con il Supplier o con il Customer
DIAGRAMMA DI FLUSSO

44
La situazione

 Il problema è il risultato di uno o più processi,

ognuno suddiviso in fasi successive, che

coinvolge diverse funzioni aziendali.

45
Obiettivi

 Mostrare il flusso del processo nel tempo e

negli uffici / reparti coinvolti

 Fornire una conoscenza dettagliata e

condivisibile di come il processo viene svolto

46
Tre visioni differenti dei processi

Cosa pensiamo che sembri: A cosa attualmente

assomiglia:

Come vorremmo che fosse:

47
Diagramma di flusso logico

 É una rappresentazione
grafica che permette di
visualizzare la sequenza
di operazioni che
producono un dato
risultato.
 Fornisce una conoscenza
dettagliata e condivisibile
di come il processo viene
svolto.
Diagramma di flusso: simbologia

Altro Processo
Inizio Processo esistente

Sistema
Fine Processo informatico

Attività del
Attività Sistema
informatico

Documento Connettore
cartaceo dinamico

Achivio
Decisione
cartaceo

49
Identificare le variabili critiche del processo

 Il primo passo verso la identificazione delle

variabili di processo X e Y e della loro
relazione, almeno qualitativa, è la mappatura
del processo

𝑋1
𝑋2
Processo 𝑌
𝑋𝑛

50
Mappatura di processo – identificare le X e le Y

•Y2
• Y1 • Y3 • Y4
Fase 1 •Yk(=CTQ)

Fase I
Inizio Fine

• X1 • X4 • X7 • Xi
• X2 • X5 • X8 • Yj
• X3 • X6 • X9
• Y1 • Y3

Ogni fase ha le proprie variabili di ingresso X e le proprie variabili di

uscita Y. Le Y di una fase possono essere le X della fase successiva
 La redazione e l’analisi della mappa di processo permette di
identificare i punti di controllo necessari, ovvero le variabili X
e Y che devono essere messe sotto controllo statistico al fine
di governare il processo
Mappatura di processo – identificare le X e le Y

•Y2
• Y1 • Y3 • Y4 •Yk
Fase 1

Fase I
Inizio Fine

• X1 • X4 • X7 • Xi
• X2 • X5 • X8 • Yj
• X3 • X6 • X9
• Y1 • Y3

Nell’esempio riportato, la variabile Y2 è identificata come critica

(potrebbe essere una variabile metrologica)
Essa dipende, in modo critico, dalle variabili di processo X4, X5, X6
e Y1. Tali variabili, insieme a Y2 devono essere messe sotto
controllo statistico al fine di governare il processo
CTQ: Critical to Quality (o KPI)

 In modo usuale si parla di KPI (Key Process Index) che

risultano essere funzione di variabili in ingresso X
Y=F(X1,X2,…Xn)

 CTQ: Critical To Quality characteristics, ovvero gli

output Y di processo che traducono ciò che il cliente
vuole (VOC- Voice of the Customer)
𝑋1
𝑋2
Processo 𝑌
𝑋𝑛

53
Esempio
Nutrienti

H2O di H2O di H2O di

processo processo processo

Reattore abbattimento
Cartiera Reattore aerobico
anaerobico
(fanghi attivi)
(fanghi attivi)
Biogas H2S

Zolfo Nutrienti chimici

Smaltimento Thiopaq – di processo
Desolforazione H2O demi

Biogas H2S <

60 ppm
Fiaccola
Jenbacher -
Ambiente Cogenerazione Biogas H2S >
Fumi di 60 ppm o
scarico surplus
volumetrico

Energia
elettrica
54
Dal SIPOC al diagramma di flusso: esempio

Essiccatore aria
INGRESSI XX YY ZZ USCITE
Montaggio del corpo (le Y maiuscole o CTQs)

Prestazioni come da specifica

Manodopera di montaggio Esteticamente accettabile
Procedimenti Senza perdite
Materiali Identificato
Apparecchiature, attrezzature Pulito
Condizioni ambientali Confezionato per l'uso
Pulizia Coerenza con gli standard
Rilavorazione Prodotto e processo
Requisiti HSE conformi HSE

55
Individuare le fasi del processo
tra inizio e fine
Essiccatore di aria XX YY ZZ
Stazione 1: Assemblaggio del corpo

1 2 3 4 5 6 OK 7
Documenta Etichettare Inserire perno Montare i Montare il Provare
spiralato pistoni coperchio Magazz.
zione il corpo

56
Elencare le variabili di uscita (le y minuscole)
di ogni fase (processo e prodotto)
Essiccatore di aria XX YY ZZ • Il perno è
Stazione 1: Assemblaggio del corpo inserito
correttamente?
• L'anello di tenuta
• Anello tenuta funziona
ingrassato. • Posiz. anello tenuta regolarmente?
• Prelievo • Orientamento • A filo della • Regolazione • Orientam. coperchio • Il coperchio è
etichetta etichetta superficie. vite posizione. • Anello elastico inserito allineato
correttamente?
1 2 3 4 5 6 OK 7
Documenta Etichettare il Inserire perno Montare i Montare il Provare Magazz.
zione corpo spiralato pistoni coperchio
Rilavorare
NOK

Come le y minuscole (y) sono in relazione con quelle

maiuscole (Y)?

57
Elencare gli ingressi (le X) di ogni fase
del processo
• Il perno è inserito
Essiccatore di aria XX YY ZZ correttamente?
• L'anello di tenuta
Stazione 1: Assemblaggio del corpo funziona
• Anello tenuta regolarmente?
• Il coperchio è
ingrassato. • Posiz. anello tenuta allineato
• Prelievo • Orientamento • A filo della • Regolazione • Orientam. coperchio correttamente?
etichetta etichetta superficie. vite posizione. • Anello elastico inserito

1 2 3 4 5 6 OK 7
Documenta Etichettare Inserire perno Montare i Montare il Provare Magazz.
zione il corpo spiralato pistoni coperchio

• Distinte base • Pulizia • Forza di • Tecnica di • Tecnica di Rilavorare

NOK
• Procedure ISO • Materiale pressione montaggio montaggio
• Capacità di prova
• Materiale • Quantità di • Regolazione
• Calibrazione
grasso posizione
• Materiale • Anello elastico
• Materiale

58
Variabili di ingresso del processo
 Rumore in ingresso (N) : sono le variabili di ingresso (le X) che
influiscono sulla variabili di uscita (le Y) ma che sono difficili o
impossibili da controllare o che si sceglie di non controllare.
Esempio: variabili ambientali come umidità e temperatura

 Procedure operative standard (SOP) : sono le procedure

standard per l'esecuzione del processo.

 Ingressi controllabili (C) : sono le X che è possibile modificare

per vederne l'effetto sulle Y. A volte sono chiamate variabili
"manopola".

 Ingressi critici (X) : sono le X che hanno la maggiore influenza

sulla variabilità delle Y. 59
Caratterizzare gli ingressi come: critici, controllabili,
procedure operative standard (sop), rumore.
• Il perno è inserito
Essiccatore di aria XX YY ZZ correttamente?
• L'anello di tenuta
Stazione 1: Assemblaggio del corpo funziona
• Anello tenuta regolarmente?
• Il coperchio è
ingrassato. • Posiz. anello tenuta allineato
• Prelievo • Orientamento • A filo della • Regolazione • Orientam. coperchio correttamente?
etichetta etichetta superficie. vite posizione. • Anello elastico inserito

1 2 3 4 5 6 OK 7
Documenta Etichettare Inserire perno Montare i Montare il Provare Magazz.
zione il corpo spiralato pistoni coperchio

• S Distinte • S Pulizia • X Forza di • S Tecnica di • S Tecnica di Rilavorare

NOK
base • C Materiale pressione montaggio montaggio
• X Capacità di prova
• S Procedure • C Materiale • C Quantità di • C Regolazione
• S Calibrazione
ISO grasso posizione
• C Materiale • C Anello elastico
• C Materiale
X Critico

C Controllabile

S SOP

N Rumore

60
Aggiungere le specifiche operative e gli obiettivi del
processo per gli ingressi controllabili e quelli critici (se
disponibili)
• Il perno è inserito
Essiccatore di aria XX YY ZZ correttamente?
• L'anello di tenuta
Stazione 1: Assemblaggio del corpo funziona
• Anello tenuta regolarmente?
• Il coperchio è
ingrassato. • Posiz. anello tenuta allineato
• Prelievo • Orientamento • A filo della • Regolazione • Orientam. coperchio correttamente?
etichetta etichetta superficie. vite posizione. • Anello elastico inserito

1 2 3 4 5 6 OK 7
Documenta Etichettare Inserire perno Montare i Montare il Provare Magazz.
zione il corpo spiralato pistoni coperchio

• S Distinte • S Pulizia • X Forza di • S Tecnica di • S Tecnica di Rilavorare

NOK
base • C Materiale pressione montaggio montaggio
• X Capacità di prova
• S Procedure • C Materiale • C Quantità di • C Regolazione
• S Calibrazione
ISO grasso posizione
• C Materiale • C Anello elastico
• C Materiale

Variabile di Obiettivo Val min.

X Critico ingresso
controllabile
C Controllabile Forza di press. 10 N 8N
Quantità grasso 2 cc 2,5 cc
S SOP Regolaz. posiz. 3 giri 2,5 giri

N Rumore
 Responsabile
Impiegato Supervisore Materiali Programmatore
Fasi di gestione

Inserire ordine

Stabilire priorità No
ordine

Riesaminare
specifiche Sì

Esplosione materiali

Pianificare
fabbricazione

Controllo No

Distribuzione Sì

DIAGRAMMA DI FLUSSO A MATRICE

62
Diagramma di flusso a matrice

 Si suddivide il foglio in tante colonne quante sono gli

enti/persone/uffici coinvolti nel processo

 Si intesta ciascuna colonna a questi enti e si riporta il

processo posizionando ogni simbolo nella colonna
corrispondente

 In questo modo risulta evidente, oltre alla sequenza

temporale (dall'alto al basso), anche chi fa cosa

63
Diagramma di flusso a matrice

Schema ENTE A ENTE B ENTE C NOTE

DIREZIONE
LOGICO-TEMPORALE
Mappatura di processo: esempio
Mappa del processo: suggerimenti utili

 Includere nel gruppo di mappatura le singole

persone coinvolte nel processo

Una visione comune del processo esiste

raramente all'inizio.

66
6 sigma: DEFINE
 Descrivere il problema
 Is/Not Matrix
 Diagramma delle Affinità
 Diagramma ad Albero
 Mappatura del processo
 SIPOC
 Mappatura di dettaglio del processo

 Identificare i requisiti dei Clienti

 Voice of the Customer
 Dalla VoC alle CTQ (QFD)

 Definire il Business Case

 Business Case
 Calcolo dei benefici potenziali
 Analisi degli Stakeholder

 Formare il Team di progetto

 Ruoli e Responsabilità

67
Identificare i requisiti dei clienti: VoC

 Il termine “Voice of the Customer” o VoC indica i

bisogni del cliente (non una loro interpretazione)

 È inoltre usato per descrivere o definire le

percezioni del cliente riguardo ai prodotti o ai
servizi offerti

68
Classificazione dei bisogni del cliente
QUALITA’
ATTRAENTE
Analisi di Kano ENTUSIASMO
QUALITA’
ESPRESSA

QUALITA’
OFFERTA

QUALITA’
IMPLICITA INSODDISFAZIONE 69
Kano Analysis
QUALITA’ RICHIESTA

LE RICHIESTE IMPLICITE DEI CLIENTI

QUALITA’ IMPLICITA
LE ESIGENZE DEI CLIENTI NON
MANIFESTATE, IN QUANTO
CONSIDERATE OVVIE/SCONTATE

QUALITA’ ATTRAENTE LE ESIGENZE DEI CLIENTI NON

MANIFESTATE, MA PERCHE’ LORO
STESSI NON SI IMMAGINANO CHE
POSSANO ESSERE SODDISFATTE
70
Identificare i requisiti dei clienti: VoC
 Definire i "veri" clienti

 Identificare i relativi bisogni, immedesimandosi nel cliente

 Parlare con i clienti, incontrarli

 Elencare tutti i bisogni

 Organizzare e strutturare i bisogni secondo opportuni criteri

di stratificazione

71
Tradurre la VoC in linguaggio aziendale

I bisogni del Cliente sono espressi in maniera

qualitativa:

è necessario tradurli in caratteristiche

misurabili controllabili al nostro interno
(CTQ)

Raccogliere Determinare le CTQ

Identificare I le loro con associate
clienti richieste specifiche
VOC

72
Dalla VoC alle CTQ
Esempio di CTQ Tree
VOC/Requisito CTQ
Nessun danno
Superficie Nessuna ammaccatura
Ruvidezza della superficie
«Voglio
un Diametro
prodotto Geometria
di qualità» Lunghezza
Diametro perforazione
Durezza
Materiale
Nessuna porosità

73
 dalla VoC alle CTQ
QFD – la Casa della Qualità

74
Identificare i requisiti dei clienti

Scoprire ciò Analizzare e

Tradurre la
che il cliente strutturare
VoC in requisiti
desidera (Voce l’informazione
specifici
del Cliente) VoC

Parole Quantità
effettivamente misurabili
usate dal cliente

75
Quality Function Deployment (QFD)

 Approccio a matrice per determinare CTQ

misurabili al fine di migliorare o progettare
prodotti/processi utilizzando le informazioni che
derivano dal cliente e dai competitor

 La QFD traduce la VoC in CTQ

 Prioritizza le CTQ

 Aiuta a definire le specifiche delle CTQ

76
Struttura della casa della qualità

MATRICE CARATTERISTICHE - CARATTERI

ALBERO DELLE
CARATTERISTICHE 5
VALUTAZIONE DEI BISOGNI
ALBERO DEI BISOGNI
3 (importanza, soddisfazione, ecc

1 4 2

VALUTAZIONE DELLE
MATRICE BISOGNI - CARATTERISTICHE 6 CARATTERISTICHE
7 OBIETTIVI (specifiche)
77
Quality Function Deployment (QFD)

I bisogni dei clienti

vengono esplosi nell'
"albero dei bisogni"

Le caratteristiche del
prodotto vengono esplose
nell' "albero delle
caratteristiche"

78
Deployment dei bisogni (es. Accendino)
Possa tenersi nel palmo
Possa tenersi in una mano Sia leggero
Si accenda con poco sforzo
Abbia una fiamma di forma uniforme
Sia facile da accendere Fiamma di buona qualità Mantenga la fiamma
Abbia una fiamma sufficiente ad accendere
Si spenga difficilmente Mantenga la fiamma in presenza di vento
Mantenga la fiamma in presenza di pioggia

Fiamma regolabile Abbia una fiamma regolabile con poco sforzo

Abbia l'identificazione delle dimensioni della fiamma
Non sia troppo grande
Si possa tenere in tasca o Non sia pesante
Sia facile da trasportare
borsetta Non abbia contorni sporgenti
Non si accenda accidentalmente
Si spenga completamente
Non procuri scottature Non si accenda la fiamma incontrollata
Non propaghi la fiamma alle dita
Non surriscaldi la custodia del corpo
Non sia velenoso se respirato
Sia sicuro Non abbia liquidi nocivi alla pelle
Non sia velenoso
Non sia velenoso se masticato o morso

Non sia pericoloso Non abbia bordi taglienti

Non esploda
Non si rompa se cade
Non si danneggi facilmente
Sia di lunga durata Non si danneggi con ripetute accensioni
Abbia una pietrina durevole
Duri a lungo
Abbia carica durevole
Abbia stile e colore gradevole
Sia alla moda
Abbia una forma gradevole
Dia soddisfazione Non fastidioso Non abbia odori strani o sgradevoli
Sia pratico Sia rilevabile la quantità di carica massima 79
 Forza di rotazione della rotella
orza di apertura della valvola del combustibile
Forza di pressione della leva di regolazione
Dimensioni del corpo Funzionalità meccanismo
Peso del corpo
Dimensioni delle varie leve
Funziona
lità
Dimensioni della fiamma (lungh. e spessore)
Stabilità della fiamma
Energia della fiamma Caratteristiche della fiamma
Resistenza al vento
Resistenza all'acqua

Punto di accensione
Tipologia del combustibile Caratteristiche del combustibile

Lunghezza fiamma Caratteristiche della fiamma Sicurezz

Materiale del corpo a
Materiale del rivestimento superficiale
Dimensioni dei raggi degli angoli
Dimensioni dei bordi Sicurezza del corpo
Coefficiente di trasmissione del calore
Posizione della leva (accensione)

Quantità di combustibile
Consumo di combustibile
Dimensioni della pietrina
Tasso di abrasione della pietrina Consumi

Resistenza delle giunzioni (collegamenti)

Resistenza del materiale Resistenza agli urti

Resistenza al caldo
Resistenza al freddo Resistenza all'ambiente

Scelta del colore

Scelta del modello
Profilo della forma Possibilità di scelta
Abrasibilità del trattamento superficiale

Odore
Emissione di fumo Caratteristiche del combustibile
Deployment delle caratteristiche (es. Accendino)

80
Quality Function Deployment

Ia relazione tra le
Albero delle
caratteristiche del caratteristiche
2

prodotto e i bisogni
Albero dei bisogni
da soddisfare 1 3

vengono evidenziati
nella matrice centrale Matrice bisogni-caratteristiche

81
Matrice bisogni / caratteristiche (es. Accendino)
Deployment delle caratteristiche

Forza di rotazione della rotella

Forza di apertura della valvola del combustibile
Forza di pressione della leva di regolazione
Dimensioni del corpo
Peso del corpo
Dimensioni delle varie leve

Stabilità della fiamma

Energia della fiamma
Resistenza al vento
Resistenza all'acqua
Punto di accensione
Tipologia di combustibile
Lunghezza fiamma
Materiale del corpo
Materiale del rivestimento
Superficiale

Coefficiente di trasmissione del calore

Quantità di combustibile
Consumo di combustibile
Dimensioni della pietrina
Tasso di abrasione della pietrina

Resistenza del materiale

Resistenza al caldo
Resistenza al freddo
Scelta del colore
Scelta del modello
Profilo della forma
Abrasione del trattamento superficiale
Odore
Emissione di fumo
Dimensione della fiamma (lunghez. e spessore)

Posizione della leva (accensione)

Resistenza delle giunzioni (collegamenti)

Dimensione dei raggi degli angoli
Dimensione dei bordi
forte correlazione (9)
normale correlazione (3)
scarsa correlazione (1)

Possa tenersi nel palmo

Sia leggero
Si accenda con poco sforzo
Abbia una fiamma di forma uniforme
Mantenga una fiamma consistente
Abbia una fiamma sufficiente ad accendere
Mantenga la fiamma in presenza di vento
Mantenga la fiamma in presenza di pioggia
Abbia una fiamma regolabile con poco sforzo
Abbia l'identificazione delle dimensioni della fiamma
Non sia troppo grande
Deployment dei bisogni

Non sia pesante

Non abbia contorni sporgenti
Non si accenda accidentalmente
Non si spenga completamente
Non si accenda con fiamma incontrollata
Non propaghi la fiamma alle dita
Non surriscaldi la custodia del corpo
Non sia velenoso se respirato
Non abbia liquidi nocivi alla pelle
Non sia velenoso se masticato o morso
Non abbia bordi taglienti
Non esploda
Non si rompa se cade
Non si danneggi con ripetute accensioni
Abbia una pietrina durevole
Abbia carica durevole
Abbia stile e colore gradevole
Abbia una forma gradevole
Non abbia odori strani o sgradevoli
Sia rilevabile la quantità di carica massima 82
Matrice di correlazione
per un accendino (estratto)
forte correlazione (9)
normale correlazione (3)
scarsa correlazione (1)
Possa tenersi in una mano
Sia facile da accendere
Fiamma di buona qualità
Si spenga difficilmente
Fiamma regolabile
Abbia una fiamma regolabile con poco sforzo
Abbia l'identificazione delle dimensioni della fiamma
Forza di apertura della valvola del combustibile
Funzionalità
Dimensioni della fiamma (lungh. e spessore)
Forza di pressione della leva di regolazione
Funzionalità Caratteristiche
meccanismo della fiamma
Forza di rotazione della rotella
Dimensioni delle varie leve
Dimensioni del corpo
Stabilità della fiamma
Energia della fiamma
Resistenza all'acqua
Resistenza al vento
Peso del corpo
Possa tenersi nel palmo
Sia leggero
Si accenda con poco sforzo
Abbia una fiamma di forma uniforme
Mantenga la fiamma
Abbia una fiamma sufficiente ad accendere
Mantenga la fiamma in presenza di vento
Mantenga la fiamma in presenza di pioggia
83
 Esempio Processo CE Bidirezionali
CTQ
Legami Caratteristiche del processo (su cosa possiamo lavorare?)

Conoscenza del processo da

aggiornamento/allineamento
elenco anagrafica produttori
Alta 5

Telegestione/Telelettura e
completemente su tablet

Pluralità attori coinvolti

Media 3

parte del personale

Funzionamento

gestione scarti
Gestione RDL
Bassa 1

Priorità

Goal
Fornitura letture/curve carico con tempistica MENSILE 30 50 10 30 30 50
(GSE - TERNA) 10 x x x x x x
Correttezza Letture e curve di carico (GSE - TERNA - 50 50 30 10
sistemi fatturazione) 10 x x x x
Completezza delle letture fornite e anagrafica clienti 50 50 10 30 30
(GSE - TERNA - sistemi fatturazione) 10 x x x x x
Comunicazioni tempestive e complete (Agenzia delle 40 40 40 24 8
Dogane) 8 x x x x x
Rispetto dei tempi di installazione/sostituzione 8 24
Misuratore 8 x x
Efficienza nel sistema di rilevazione delle letture (cliente 35 35 35
interno) 7 x x x

Totale 213 140 84 115 114 133

84
6 sigma: DEFINE
 Descrivere il problema
 Is/Not matrix
 Diagramma delle Affinità
 Diagramma ad Albero
 Mappatura del processo
 SIPOC
 Diagramma di Flusso
 Identificare i requisiti dei Clienti
 Voice of the Customer
 Dalla VoC alle CTQ (QFD)

 Definire il Business Case

 Business Case e Opportunity Statement
 Calcolo dei benefici potenziali
 Analisi degli Stakeholder

 Formare il Team di progetto

 Ruoli e Responsabilità

85
Business case

La ragione del progetto ORGANIZ-ZAZIONE

 Vale la pena realizzare questo progetto?

 Perché è importante iniziare ora?

 Quali sarebbero le conseguenze della non realizzazione del

progetto?

 Come questo progetto si inserisce nelle strategie ed obiettivi di

business?

 E’ in relazione con un altro progetto?

86
Il business case: calcolo dei benefici potenziali

87
Baseline di costo: definizione

 È il costo CONSUNTIVO, che risulta dal difetto individuato dal

Progetto

 È calcolato su un periodo di 12 mesi

 È il punto critico di partenza per una valutazione credibile

dell’ Impatto Finanziario

Calcolo della Baseline = Fase Preliminare per il calcolo del Saving

88
Modello base per i costi
Aree di costo:

 Costi di prevenzione misure per evitare fallimenti, downtime e difetti,

incluso training, studi di fattibilità, SPC

 Costi di accertamento : si sostengono durante l'investigazione degli errori,

durante le fasi di test e verifica

 Costi dei difetti interni : generati e rilevati internamente all’azienda;

includono correzioni ed eliminazione di omissioni e difetti, scarti e perdita
di produttività

 Costi di difetti esterni : generati e erilevati da “clienti esterni”; includono

restituzione, interventi di garanzia, lamentele, riparazioni in loco e perdita di
clientela

I costi della qualità spesso ammontano al 20-30% del fatturato!!

89
Saving del progetto
COSTI DI IMPLEMENTAZIONE
VII) Costi di
MBB, BB, GB
implementazione del
•Costi: progetto ad hoc
- Salario (solo BB e MBB); •Costi:
- Spese di viaggio (MBB); - Attrezzature;
- Training (MBB, BB, GB) - Sistemi;
- Sistemi (PTTS) - Ammortamento;
- Servizi/Consulenze;
- Altro
SAVING Netto= BENEFIT EFFETTIVO- COSTI IMPLEMENTAZIONE
PROGETTO
IMPATTO FINANZIARIO
A) BENEFIT EFFETTIVO
I) Costo effettivo non-conformità
II) Altre spese operative
III) Interessi
IV) Reddito incrementale
B) BENEFIT POTENZIALE
V) Cost Avoidance
VI) Non documentati
90
a) esempi di benefici effettivi

I) COSTO EFFETTIVO DELLE NON CONFORMITA’

• Riduzione di Scarti/Imprevisti (Scrap/Rework)
• Riduzione di Penali (Concession)
• Riduzione dei Costi delle Garanzie (Warranty)

II) ALTRE SPESE OPERATIVE

• Sconti Fornitori aggiuntivi
• Riduzione Costi di Trasporto
• Riallocazione di Risorse

91
a) esempi di benefici effettivi

III) INTERESSI:
• Riduzione Forniture anticipate
• Riduzione OTR
• Riscossione anticipata

IV) REDDITO INCREMENTALE

• Incrementi di vendite dovuti ad aumenti di capacità,
accresciuta funzionalità,
miglior qualità prodotto/servizio
• Incrementi delle vendite nette dovuti ad una miglior politica di
prezzo

92
b) esempi di benefici potenziali

V) COST AVOIDANCE
• Risparmi sugli investimenti che si sarebbero fatti senza 6
Sigma
• Altri Costi

VI) NON DOCUMENTATI

• Riallocazione Risorse
• Altri Costi

93
Trasferire i Goal in Benefit

Goal statement Benefit relative Benefit atteso in $

all’improvement (Hard o Potential)
Riduzione degli Meno tempo speso a • 1 FTE risparmiato:
errori di correggere gli errori; • Salario+ Benefits $
processamento dal capacità di accelerare il • Costi di assunzione $
4% al 1% flusso del processo • Formazione $
Riduzione del lead Anticipate vendite • Interessi sul capitale$
time di lancio di un ed incassi
nuovo prodotto da
20 giorni a 10 giorni
Dimezzati gli errori su Ridotti gli scrap, ridotto • Scrap X per unità = $
Carta di Credito, dal 7% il tempo necessario per • Cost dell’avviso
al 3.5% (carta inviata al il rework •Riduzione del tempo di lavoro $
cliente sbagliato, errata
data di nascita ecc.)

95
ANALISI DEGLI STAKEHOLDER
96
Analisi degli Stakeholder

 L’analisi degli Stakeholder, nell’ambito di risoluzione conflitti, Project

Management e Business Administration, è il processo di identificazione
degli individui o gruppi che possono influenzare o essere influenzati da
un’azione proposta e ordinati in accordo al loro impatto sull’azione o
all’impatto che l’azione può avere su di loro.

 Queste informazioni sono utilizzate per valutare come gli interessi degli
stakeholder debbano essere indirizzati in un project plan, una policy, un
programma, o in altre azioni.

 La Stakeholder analysis è una componenete chiave dello Stakeholder

Management 97
Identify and reduce team resistance

Template for stakeholder analysis and identification of influencing

strategy
Re-layout
Branch
counter
area X

Strongly Moderately Moder. Strongly

Nr Influence Name Neutral Issue/concern Identify wins Strategy Responsible
Against against Supportive supportive
Financial
1 2
Director X X
2 1 Branch Manager X X
3 2 Teller
4
5
6
7
8
9
10

98
Identify and reduce team resistance

Develop an influencing strategy

Identify the Technique Policy Cultural
resistance
type skills
personal authority
background
resources corporate Culture
organization
time habits
roles
Product / Service internal practices
objectives
technology Age / education

Influence Problem’s understanding

Identify a goal shared by
Influence Strategy
Strategy stakeholders

Based on the style of the person

Identify problems /concerns
that the change creates for the
stakeholder: eg. i) takes time for
a resource of his team, ii) is
afraid that his colleagues see
the flaws and problems of their
own process ...
Identify what would be a
and his previous experience,
winning argument for
use: i) data, numbers, ii)
stakeholder: eg. i) include in the
examples, demonstrations,
project a major focus for
testimonials, iv) visits, field
stakeholder ii) show the best
observations, v) benchmarking
practices of his trial, present
vi) guidelines vii) escalation ...
him the improvements ...

99
La Mappa degli Stakeholder

Alto
Impatto del progetto sullo

Medio
stakeholder

Basso

Entusiasta Indifferente Opponente

Reazione al progetto da parte dello stakeholder

Alto
Influenza sul
Medio progetto
Basso

100
La Mappa degli Stakeholder

Alto
Moviment.

Operatori F ( 70%) Operatori O (30%)

Impatto del progetto
(sullo stakeholder)

Ass. turno

Capo CTI
Medio

Manutentore
MAN
ING CQ
Ass. tecnico HR
LOG - MAG

Programm.
Collaudat.
Basso

High Influenza sul

Medium progetto (da Entusiasta Indifferente Opponente
parte dello
Low stakeholder) Reazione al progetto (da parte dello stakeholder)
101
6 sigma: DEFINE
 Descrivere il problema
 Is/Not Matrix
 Diagramma delle Affinità
 Diagramma ad Albero
 Mappatura del processo
 SIPOC
 Diagramma di Flusso
 Identificare i requisiti dei Clienti
 Voice of the Customer
 Dalla VoC alle CTQ (QFD)

 Definire il Business Case

 Business Case
 Calcolo dei benefici potenziali
 Stakeholder Analysis

 Formare il Team di progetto

 Ruoli e Responsabilità

102
Ruoli e Responsabilità

Coordinamento tra il
Quality Council ed il Team di
progetto

Livello di autonomia e Ruoli e Chi e quando bisogna

capacità di decisione del informare sull’avanzamento
Team Responsabilità del progetto?

Qual è la composizione
ideale del Team?

103
 50%
25%

COSTITUIRE 25%
GRUPPI EFFICACI

104
Perché i gruppi
 La produttività cresce
 Si ottengono migliori risultati (prodotti, processi, servizi)
 Si riescono a gestire meglio problemi complessi
 È possibile gestire diversi aspetti dell'azienda
 Si ha una differenziazione attraverso una diversità di pensieri e di idee
 Cresce il morale, l'entusiasmo e la creatività
 Si lavora in rete (base più ampia, si apprende dall'esperienza altrui)

Il gruppo ottiene risultati migliori di quelli di un genio solitario!

105
Fasi di sviluppo di un gruppo
Costituzione
del gruppo

Prestazione Formazione

Regolamen-
tazione Confronto

106
Caratteristiche dei gruppi ad
alte prestazioni

 Scopi e obiettivi chiari

 Responsabilità e ruoli chiari

 Comprensione delle relazioni

 Armonia nel lavoro

 Rispetto delle procedure e regole di base

 Leadership operante ed efficiente

Le prestazioni elevate non si ottengono per caso

107
Il ruolo del Team Leader
 il Team Leader deve formare un gruppo forte e coeso e
questo richiede tempo.
 Per amalgamare il gruppo e ottenere risultati in modo
efficiente, Il Team leader deve coprire vari ruoli

Ruoli orientati alle attività Ruoli orientati alla dinamica di gruppo

Insegnante Ideatore Innovatore Coordinatore Comunicatore Politico

Manager Analista Attuatore Armonizzatore Guardiano Guida

108
Non dimenticare la parte “soft"
dell'azienda
Persone Competenze tecniche
Soggettività Metodo “scientifico”
Resistenze al Tecniche e Strumenti per
cambiamento il miglioramento
Interessi personali
Conflittualità

Capacità di trattare con Capacità di trattare con

le persone i problemi

La parte “soft” è la più “hard”

109
6 sigma: DEFINE
 Descrivere il problema
 Is/Not Matrix
 Diagramma delle Affinità
 Diagramma ad Albero
 Mappatura del processo
 SIPOC
 Diagramma di Flusso
 Identificare i requisiti dei Clienti
 Voice of the Customer
 Dalla VoC alle CTQ (QFD)

 Definire il Business Case

 Business Case
 Calcolo dei benefici potenziali
 Stakeholder Analysis

 Formare il Team di progetto

 Ruoli e Responsabilità

 Sviluppare il Project Charter

110
Review della fase DEFINE

 CHARTER
 Il charter si basa in maniera chiara su elementi critici per il business e su
un processo di business?
 Sono stati chiaramente identificati i difetti e le opportunità di difettosità?
 Il team ha determinato il valore di ciascun difetto di processo in termini di
miglioramento di parametri chiave di misurazione del business?
 Lo sponsor ha utilizzato un criterio chiaro per garantire che il team sia
composto da elementi adeguati?
 Lo sponsor ha definito quanto tempo ogni membro del team può dedicare
al progetto e, a loro volta, i membri e i loro superiori concordano?
 Il team ha preparato realistici traguardi e li ha validati con le esigenze dello
sponsor/business?
 Il team ha identificato gli ostacoli possibili e ha preparato un piano per gli
stakeholder?
 Siete pronti a sottoscrivere gli obiettivi di risparmio indicati nel progetto?

111
Review della fase DEFINE

 CHARTER
 Il charter si basa in maniera chiara su elementi critici per il business e su
un processo di business?
 Sono stati chiaramente identificati i difetti e le opportunità di difettosità?
 Il team ha determinato il valore di ciascun difetto di processo in termini di
miglioramento di parametri chiave di misurazione del business?
 Lo sponsor ha utilizzato un criterio chiaro per garantire che il team sia
composto da elementi adeguati?
 Lo sponsor ha definito quanto tempo ogni membro del team può dedicare
al progetto e, a loro volta, i membri e i loro superiori concordano?
 Il team ha preparato realistici traguardi e li ha validati con le esigenze dello
sponsor/business?
 Il team ha identificato gli ostacoli possibili e ha preparato un piano per gli
stakeholder?
 Siete pronti a sottoscrivere gli obiettivi di risparmio indicati nel progetto?

112
 Review fase DEFINE

 RICHIESTE DEL CLIENTE E DEL BUSINESS

 Il SIPOC è stato eseguito correttamente?
 Il team ha definito chiaramente il punto d’inizio e di fine del processo?
 Il team ha identificato tutti i segmenti significativi di clientela?
 Il team ha raccolto ed utilizzato correttamente i dati per convalidare i più
importanti CTQ?
 I CTQ sono descritti ad un livello di dettaglio adeguato?
 E’ stata data una definizione e un obiettivo in termini di difetti?
 PROSSIMI PASSI
 Il team è pronto a preparare un piano di raccolta dei dati e affrontare la
fase Measure?

113