Sei sulla pagina 1di 25

LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Conalep Aguascalientes I “Prof. J. Refugio Esparza Reyes”

Carrera PTB Control de Calidad

Materia: Implementación Sistema 6 Sigma

Grupos: 603 y 604

Turno Vespertino

Actividad para el Día 13 de Mayo del 2011

Instrucciones: Realizar la actividad de manera grupal; Subir al Blog las respuestas de


manera personal

1. ¿DE DÓNDE NACE EL CONCEPTO DE SEIS SIGMA?

Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola
cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que
estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación
estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad
poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4
dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta
nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando
con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma.

Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo


transformar a GE en una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme
liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado.

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total


 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

2. ¿QUÉ BENEFICIOS HA APORTADO A LAS EMPRESAS?


LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios


casi perfectos. Permite detectar rápidamente problemas en producción como
cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas.

Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable objetivo


del nivel de performance Seis Sigma es minimizar costos, a través de la reducción
o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso e de la maximización
de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos.

Implementar Seis Sigma en una organización crea una cultura interna de


individuos educados en una metodología estandarizada de caracterización,
optimización y control de procesos. ¿Por qué procesos? Porque la actividad
repetitiva envuelta en el aprovisionamiento de un servicio o en la confección de un
producto constituye un proceso. ¿Por qué optimizar y mejorar los procesos? Para
que los procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos
más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para
que no generen defectos y no presenten oportunidades de error. ¿Por qué buscar
la eliminación de defectos, fallas o errores? Por dos motivos. Primero, porque ellos
vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto más caros ellos fuesen,
menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos.
Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes
insatisfechos devuelven los productos o no compran más servicios. Cuanto mayor
el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia
de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde
también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organización no
consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la
organización no consigue mantenerse en el mercado.

3. ¿CUÁLES SON LAS RAZONES POR LAS QUE HA FUNCIONADO?

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como


herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación. Seis sigma se ha visto influida
por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una
nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Por qué las empresas la implementan por su nivel de perfección al elaborar sus
productos, con esta metodología podemos…

 Reducir Costes De Forma Proactiva, Concentrándose En La Mejora De Los


Procesos Más Que Reaccionando Corrigiendo Fallos, Una Vez Ocurridos.
 Aporta Soluciones Rápidas A Problemas Sencillos O Repetitivos; A Largo Plazo
Aporta Una Metodología De Diagnóstico, Diseño Robusto, Establecimientos De
Tolerancias, Al Tiempo Que Aporta Un Medio Sencillo De Comunicación Y
Establecimiento De Metas.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

 Un Método Basado En Datos, Para Llevar La Calidad Hasta Niveles Próximos A


La Perfección, Diferente De Otros Enfoques, Ya Que También Corrige Los
Problemas Antes De Que Se Presenten. Más Específicamente Se Trata De Un
Esfuerzo Disciplinado Para Examinar Los Procesos Repetitivos De Las Empresas.
 Dar Prioridad Al Cliente (Esta Definición Permanece Desde Que La Calidad Como
Concepto De Gerenciamiento, Ha Sido Denominada Como Tal).

4-.¿QUÉ ES SEIS SIGMA COMO ESTRATEGIA?

5. ¿QUÉ SIGNIFICA EL TÉRMINO SIGMA?

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)


comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar


los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como
desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra
griega sigma (σ)

6. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER CAPACIDAD DE PROCESOS EN


NIVELES DE SEIS SIGMA?

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a


lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que
hay siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor
producto, pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100, Seis
Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

7. ¿CÓMO SE DETERMINA LA CAPACIDAD EN SIGMAS DE UN


PROCESO?

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. Dado un determinado
producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos
por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades
de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del
tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón
obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma
se tienen los niveles de sigma. Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por
los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos. En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos
factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos
implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por
1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

|| Rendimiento (%) || NIVEL EN SIGMA || DPMO ||


|| 6,68 || 0,00 || 933200 ||
|| 8,455 || 0,13 || 915450 ||
|| 10,56 || 0,25 || 894400 ||
|| 13,03 || 0,38 || 869700 ||
|| 15,87 || 0,50 || 841300 ||
|| 19,08 || 0,63 || 809200 ||
|| 22,66 || 0,75 || 773400 ||
|| 26,595 || 0,88 || 734050 ||
|| 30,85 || 1,00 || 691500 ||
|| 35,435 || 1,13 || 645650 ||
|| 40,13 || 1,25 || 598700 ||
|| 45,025 || 1,38 || 549750 ||
|| 50 || 1,50 || 500000 ||
|| 54,975 || 1,63 || 450250 ||
|| 59,87 || 1,75 || 401300 ||
|| 64,565 || 1,88 || 354350 ||
|| 69,15 || 2,00 || 308500 ||
|| 73,405 || 2,13 || 265950 ||
|| 77,34 || 2,25 || 226600 ||
|| 80,92 || 2,38 || 190800 ||
|| 84,13 || 2,50 || 158700 ||
|| 86,97 || 2,63 || 130300 ||
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

|| 89,44 || 2,75 || 105600 ||


|| 91,545 || 2,88 || 84550 ||
|| 93,32 || 3,00 || 66800 ||
|| 94,79 || 3,13 || 52100 ||
|| 95,99 || 3,25 || 40100 ||
|| 96,96 || 3,38 || 30400 ||
|| 97,73 || 3,50 || 22700 ||
|| 98,32 || 3,63 || 16800 ||
|| 98,78 || 3,75 || 12200 ||
|| 99,12 || 3,88 || 8800 ||
|| 99,38 || 4,00 || 6200 ||
|| 99,565 || 4,13 || 4350 ||
|| 99,7 || 4,25 || 3000 ||
|| 99,795 || 4,38 || 2050 ||
|| 99,87 || 4,50 || 1300 ||
|| 99,91 || 4,63 || 900 |

8. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA CAPACIDAD A CORTO Y LARGO


PLAZOS?

A corto plazo tiene una capacidad muy limitada, tanto en volumen de


almacenamiento como en tiempo de permanencia. La información se puede
mantener en la memoria a corto plazo mediante la repetición

Por ejemplo, cuando nos dicen un número de teléfono y lo vamos repitiendo hasta
encontrar un papel donde apuntarlo.

A largo plazo es prácticamente ilimitada tanto en capacidad como en


duración

9. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES FASES CONSIDERADAS EN LA


METODOLOGÍA DE MEJORA DMAIC?
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

10. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES FASES CONSIDERADAS EN LA


METODOLOGÍA DE MEJORA DMADV?

11. ¿QUÉ SOPORTE SE REQUIERE DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA APOYAR


LA IMPLANTACIÓN DE SEIS SIGMA?

 Desarrollar un sólido razonamiento lógico


 Planificar y participar activamente en la implantación.
 Crear una perspectiva y un plan de marketing(vender la idea)
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

 Convertirse en un abogado poderoso


 Definir objetivos claros
 Mantenerse disponible
 Pedir medidas solidas de resultados
 Comunicar los resultados tanto buenos como los contratiempos

Una implementación exitosa de Seis Sigma exige un cambio en la cultura


corporativa que comienza en los niveles más altos y se implanta e integra en la
organización entera. Por esta razón, Seis Sigma comienza con una sesión
Gerencial, la alta dirección (los líderes de la organización) discute los obstáculos
que enfrentan para alcanzar el crecimiento sostenido en sus empresas y aprenden
como vencerlos por medio de Seis Sigma. Los Gerentes no sólo aprenden cómo
integrar el pensamiento y filosofías de Seis Sigma, sino también como empezar a
ejecutarlos.

Asimismo los Gerentes analizan y comparan los valores de su empresa con


valores Seis Sigma, mientras que examinan formas para alcanzar altos niveles de
rendimiento y cómo conectar la satisfacción del cliente con la calidad. En esta
sesión general, Seis Sigma se presenta como sinónimo de reinvención constante
en la empresa. Los Gerentes también adquieren una visión general de Seis Sigma
y de los tipos de resultados que pueden producir.

12. ¿QUÉ INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO SE REQUIERE


PARA LOS PROYECTOS SEIS SIGMA?
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos


cuantitativas

13. ¿CUÁL ES EL ROL DE LOS CHAMPIONS Y DE LOS PATROCINADORES


(SPONSORS)?

Los Champions son gerentes de nivel superior que llevan a cabo la selección de
proyectos, implementación de Seis Sigma y la planeación de despliegue para la
compañía. Ellos prestan servicio tanto como mentores para los Black Belts y
Green Belts, así como enlaces a la alta dirección. A lo largo de un período de
formación de 3 días, estos Champions aprenden cómo la filosofía Seis Sigma, las
herramientas y su dinámica de aplicación, son difundidas para obtener éxito que
desciende en forma de cascada por toda la organización. Un Champion también
aprende estrategias de implementación que incluyen la selección correcta de
proyectos, revisión eficaz de proyectos, y la elección y manejo de las personas
que se convertirán en Black Belts.

14. ¿CUÁL ES EL ROL DE LOS DUEÑOS DE PROCESOS Y MÁSTER BLACK


BELTS?

15. ¿CUÁL ES EL ROL DE LOS BLACK BELTS Y GREEN


BELTS?

Los black belts:


· Líder: Crea y despliega una red de trabajo individual Seis Sigma en la
organización en forma global.
· Entrenador: Provee entrenamiento formal del personal en nuevas estrategias y
herramientas.
· Facilitador: Provee apoyo a todo el personal involucrado dentro de los proyectos.
· Divulgador: Transfiere las nuevas estrategias y herramientas en forma de
entrenamiento, casos de estudios, talleres y conferencias.
· Identificador: Da lineamientos o descubre oportunidades de mejora dentro de la
organización, a través de los equipos.
· Sensibiliza: vende a la organización el uso de estrategias y herramientas seis
sigmas.
Green Belts:
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y


de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.

Están bajo la tutela de los Black Belts. Líderes de proyecto en su área. Miembros
de equipos multidisciplinarios Seis Sigma.

16. ¿QUÉ ASPECTOS SE DEBEN CONSIDERAR PARA QUE LA CULTURA DE


LA MEJORA TENGA CONTINUIDAD?

La cultura de la organización debe estar en continua transformación, esto es


capacitando a su personal El trabajo en equipo de muchos participantes
competentes, cada una ejecutando un rol claramente identificado puede
transformar la cultura de la organización, haciendo a la mejora una forma normal
de manejar el negocio.

 Que la metodología se esté llevando a cabo de acuerdo al dictamen


gerencial.
 Que exista un buen ambiente laboral
 Que se respeten los estándares por parte de toda la organización

17. ¿CÓMO SE ALINEAN LOS PROYECTOS SEIS SIGMA A LAS METAS


ORGANIZACIONALES?

Evaluar el escenario futuro del negocio

Evaluar el desempeño actual del negocio

Revisando la capacidad de cambio y mejora de sistemas, es decir qué tan


efectivos son para manejar cambios, procesos multifuncionales y si se tiene
conflictos con Seis Sigma.

18. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LAS ORGANIZACIONES CON


DESEMPEÑO BAJO, MEDIO Y ALTO EN TÉRMINOS DE SIGMAS?

 Desempeño Pobre: No usan las herramientas, tratan de abarcar muchas


situaciones, no existe la innovación.
 Desempeño medio: Empiezan a usar las herramientas para mejorar, usan
equipos de solución, administración por costos.
 Desempeño alto: Son aquellas que cumplen su sistema de gestión y las
herramientas de apoyo

19. ¿DE LAS ANTERIORES DONDE ES MEJOR IMPLANTAR SEIS SIGMA?

Las empresas de desempeño alto: por existir las condiciones necesarias para seis
sigma.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

20. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y A QUE SE REFIERE EL


FODA (SWOT)?

La planeación estratégica es la planeación de objetivos y metas.

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación


actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las dos
primeras son internas a la organización y las dos últimas son externas.

21. ¿QUÉ SON FUERZAS Y DEBILIDADES? DAR EJEMPLOS PARA UNA


EMPRESA

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Hablemos de las empresas de leche. Específicamente de san marcos

Una fortaleza seria.

Que lleva muchos años existir en el mercado, es muy reconocida, y a pesar de


que otras empresas tienen sus productos más baratos los clientes la compran por
su calidad.

Una debilidad seria que por ejemplo existan productos que no son agradables.. En
lo particular no me gustan sus lechitas de sabores.

22. ¿QUÉ SON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES? DAR EJEMPLOS PARA


UNA EMPRESA

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan


en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que


pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Una amenaza de la misma empresa antes mencionada seria la gran competencia


que tiene por ejemplo.. la escondida, lala, la granja, etc.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Una oportunidad seria que innovara mas sus productos para un mayor
crecimiento.

23. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO?

Es el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación,


asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento, es decir para construir
sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño, cuyo objetivo es tener
el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido, como tener a un
grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario y la
información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y
enriquecer el desempeño de la organización

24. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA


ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL CONOCIMIENTO?

 Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso


de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y
servicios
 Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW,
comunicaciones y redes.
 Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe
haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un
sistema rígido como muy suelto no son efectivos
 Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe
tener miedo de compartir el conocimiento.
 Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el
conocimiento deben ser claros para todos.
 Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear,
compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las
organizaciones.
 Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento.
 Demostrar el soporte de la dirección

25. ¿QUÉ ES UN SISTEMA Y CUÁLES SON SUS ELEMENTOS?

Sistemas.- Un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito


específico. Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y
realización de proyectos de mejora. Sus elementos son: Propósitos y salidas. Plan
de colección de datos. Herramientas de la fase de medición. Capacidad de
sistemas de medición. Capacidad de procesos
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

26. ¿QUÉ ES UN PROCESO Y CUÁLES SON SUS ELEMENTOS?

Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que


transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el
desempeño

27. ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE ALTO NIVEL SIPOC? DAR UN EJEMPLO

Un diagrama SIPOC es una herramienta para facilitar las mejoras del proceso a
través de la identificación de clientes y proveedores del mismo, proporcionando un
mapa del proceso actual, reuniendo conocimiento colectivo para asegurarse de
que todos los pasos sean revisados permitiendo a otros, tales como nuevos
asociados, aprender cómo trabaja su proceso y proveer de la información principal
para el proceso de documentación.

Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales,


información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los
proveedores.

Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que


se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena
agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse“, es esta entrada medible?”
y “qué pasa si esta entrada es omitida?”.

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las
entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede
ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y
probar, etc.

Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe
tener medida o ser medible.

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

Ejemplo:
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

28. ¿QUÉ SON LOS CTQS, KPIV Y KPOVS?

Son métricas de desempeño:

CTQs, es lo que el cliente espera, es una característica que el cliente


requiere.
DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado, es lo que el cliente espera
KIPVs, criticas o entradas criticas de proveedores: costo, calidad, beneficios
y disponibilidad
KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

29. ¿CÓMO PUEDEN IMPACTAR LAS RELACIONES DE LOS GRUPOS


IMPACTADOS (STAKEHOLDERS) EN LOS RESULTADOS?

La reputación de una empresa es la síntesis de todas estas dimensiones


integradas y que se encuentran en la mente de cada persona. Por lo que pueden
bajar las ventas en las industrias e incrementa la crisis de desconfianza y falta de
credibilidad en las compañías.

30. ¿QUÉ TIPOS DE PLANES SE PUEDEN REALIZAR PARA MINIMIZAR LA


RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS GRUPOS IMPACTADOS?

 Quienes son los clientes


 Conocer sus necesidades y expectativas
 Trabajar y desarrollar en vías de comunicación orientadas a mejorar la
reputación de una empresa.

31. ¿CON QUE MÉTODOS SE PUEDE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE


INTERNO Y DEL EXTERNO?

Metas del negocio. Entrevistas. Encuestas. Quejas. Datos de Benchmarking.


Discusiones ejecutivas. Discusiones de trabajo específico. Matriz de Causa Efecto.
QFD. Tendencias del mercado futuras

32. ¿QUÉ BENEFICIOS PROPORCIONA LA CASA DE LA CALIDAD QFD


PARA ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE?

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los
requerimientos del oliente y las características de diseño, forma la matriz principal,
permitiendo organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma
meses)
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

33. ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING Y DE CUANTAS FORMAS SE PUEDE


REALIZAR?

Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la


competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.

Se pueden realizar estos tipos de benchmarking..

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o


internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de


productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

34. ¿QUÉ ELEMENTOS INCLUYE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

De la propuesta: La cual es un documento que define la misión del equipo,


alcance de la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual es
autorizado. Donde se define el equipo y:

Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de
la empresa

Objetivos: Que el equipo espera alcanzar en términos medibles.

Alcance: límites donde operará el equipo

Soporte de la dirección: se establece por escrito este compromiso

Del proyecto: Las metas y objetivos específicos. En el desempeño o tecnología


deseados. Dentro de las restricciones de tiempo y costo. Con los recursos
asignados

35. ¿QUÉ SON LOS COSTOS DE CALIDAD?. DAR ALGUNOS EJEMPLOS.

Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el


costo reducido si no hubiera la posibilidad de un tener un servicio por debajo de
los estándares, fallas de productos, o defectos en su manufactura.

Ejemplos de costo de prevención

Costos de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la


calidad deficiente en productos o servicios. Ejemplos:

Coste de la revisión de un nuevo producto.


LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Planificación de la calidad.

Estudios de la capacidad del proveedor.

Evaluaciones de la capacidad del proceso.

Reuniones del equipo de mejora de calidad.

Proyectos de mejora de calidad.

Educación y formación para la calidad.

36. ¿CUÁLES SON LOS PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UN


ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO EN PROYECTOS?

 Establecer un sistema de medición de costos de calidad


 Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo adecuado
 Establecer metas anuales de mejora para los costos de calidad totales
 Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con metas individuales que
en conjunto permitan lograr las metas anuales
 Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las acciones correctivas que
sean necesarias

37. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES INDICADORES UTILIZADOS PARA LA


JUSTIFICACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS?

Se puede hacer una comparación justa entre los gastos de inversión y las
ganancias económicas.

38. ¿CÓMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA PERT Y QUE ES UN TIEMPO DE


HOLGURA?

La reglas para las técnicas de planeación de redes son:


Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento
El tiempo de holgura es (Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano): La
prioridad se asigna en función del tiempo que falta para la fecha prometida
menos el tiempo de proceso faltante.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

39. ¿CÓMO SE DETERMINA LA RUTA CRÍTICA (CRITICAL PATH) EN EL


DIAGRAMA PERT?

La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Una ruta crítica de un proyecto es
una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero.

40. ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO Y QUE BENEFICIOS REPRESENTA


PARA LA EMPRESA Y SUS MIEMBROS?

Un equipo de trabajo esta fundamentalmente integrado por personas distintas.


Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
más creativas.

Beneficios de los equipos de trabajo:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del


grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
Beneficios de los miembros del equipo:

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.


Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.
Te permite organizarte de una mejor manera.

41. ¿QUÉ ESTRUCTURA SE RECOMIENDA QUE TENGAN LAS AGENDAS DE


LAS REUNIONES DE LOS EQUIPOS?

Objetivos, temas, asistentes, duración, es decir, Establecer la situación, tema o


problema a trabajar. Establecer claramente la situación, tema o problema en el
cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables

42. ¿QUÉ ES LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y POR QUÉ APARECE?

Aparecen Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva
postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que
vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida
inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de


privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los
funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución.

43. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LAS NEGOCIACIONES GANAR -


GANAR?
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de


conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,


compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo


beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea


mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se


tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con


el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

44. ¿CÓMO SE CONSTRUYE Y PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA DE


ÁRBOL?

El diagrama del árbol tiene el propósito de romper un problema en elementos


lógicos de acción. Si se lee de izquierda a derecha note que va en progresión
lógica de lo general a lo específico. ¿Si usted leyera el diagrama obtenido para
corregir, hágase la pregunta "del ¿cómo?". ¿Si usted lo leyera de derecha a
izquierda, hágase la pregunta "por qué?".
Se recomienda como estrategia desarrollar el árbol hasta un quinto nivel, con el fin
de generar muchas diferentes opciones para resolver el problema. Pasos para
desarrollar el diagrama de árbol:

Identifique claramente el problema por resolver. Puede apoyarse en el diagrama


de afinidad. Escriba el problema sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado
izquierdo de una mesa grande.

Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en


tarjetas de 3" x 5" todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas
con el problema. Nuevamente puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Repita
continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto suceda, qué tiene que
ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan agotado.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema.
Póngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda
a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario
incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de
lluvia de ideas.

Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los
participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. A continuación se
muestra un ejemplo con un problema de cifras bajas en ventas:

45. ¿CÓMO SE CONSTRUYE Y PARA QUÉ SIRVE UNA MATRIZ DE


PRIORIDADES?

Matriz de prioridades, enfatiza los beneficios de priorizar las tareas con ayuda de
una matriz de prioridades. Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a
utilizar. Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos

46. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN DIAGRAMA DE FLUJO DETALLADO Y PARA


QUÉ SIRVE EN ESTA FASE?
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

1. PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.

Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para


verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que
se pretenden.

2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.

3. DEFINIR LOS LÍMITES – Después de establecer los límites del proceso,


enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.

4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Utilizando los símbolos apropiados para


el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el
diagrama.

5. HACER PREGUNTAS – Para cada input, haga preguntas como:

· ¿Quién recibe el input?

· ¿Qué es lo primero que se hace con el input?

6. DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el


primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:

· ¿Qué produce este paso?


· ¿Quién recibe este resultado?
· ¿Qué pasa después?
· ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?

7. COMPLETAR – Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte


todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el el salón, se
deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.

8. REVISIÓN – Preguntar:

· ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
· ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
· ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a diferencia de la
forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?

9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el
proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para


hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con mas frecuencia los siguientes:

Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso


se presenta dentro del símbolo.
Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un
punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita
dentro del símbolo, generalmente en la forma de una
pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que
debe tomarse desde el símbolo de decisión.
Cada camino está identificado para que corresponda a una
respuesta.
Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el


progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha
indica la dirección del flujo del proceso.

Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser
útiles son:

El “símbolo del documento” representa la información escrita


pertinente al proceso.

El “símbolo de la base de datos” representa información


almacenada electrónicamente con respecto al proceso.

*En estos dos, el título o la descripción aparece dentro del símbolo.

47. ¿CÓMO SE DETERMINAN LAS SIGMAS A PARTIR DEL RENDIMIENTO O


DE LA FRACCIÓN DEFECTIVA?

 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia


LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

 7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

48. ¿PARA QUÉ SE PUEDE APLICAR EL DIAGRAMA DE AFINIDAD Y DE


PARETO EN ESTA FASE?

El diagrama de afinidad sirve para identificar de manera precisa un problema a


partir de una situación caótica a través de:

 Acumular gran cantidad de información verbal entremezclada (ideas,


opiniones y temas).
 Organizar los datos en grupos basados en relaciones naturales.
 Lograr que posteriormente se pueda efectuar un análisis y encontrar
posibles soluciones.

Los beneficios de utilizar el diagrama de afinidad son:

 Facilitar el pensamiento analítico y estimular nuevas ideas.


 Permitir que el problema sea definido con exactitud
 Asegurar que todos reconozcan claramente el problema.
 Incorporar las opiniones de todo el grupo.
 Fortalecer el espíritu de grupo.
 Levantar el nivel de atención de todos.
 Motivar al grupo a la acción.

El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que


separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo
un orden de prioridades

49 ¿CÓMO SE FORMA UN DIAGRAMA DE ÁRBOL CON NECESIDADES,


DRIVERS Y CTQS?

 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:


 Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos
o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de
medir)
 Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores
(drivers); CTQs
 Identificar al cliente.
 Identificar la necesidad del cliente.
LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

 Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente.


 Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
 Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el
cliente.

50.¿QUÉ INFORMACIÓN RESULTANTE SE PUEDE OBTENER DE ESTA FASE


DE DEFINICIÓN?

 Importancia del proyecto


 Metas del proyecto
 Conocimiento del champion, líder y miembros
 Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados
 Los procesos clave involucrados
 Métricas en relación a indicadores actuales
 Cuáles son los requerimientos del cliente

Potrebbero piacerti anche