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A TÉCNICA PERT/CPM E A GESTÃO DE PROJETOS

I. GESTÃO DE PROJETOS

Pode-se dizer que as funções da Gestão de Projetos estão agrupadas em quatro grandes áreas:
Planejamento, Organização, Direção e Controle.

A Professora Yolanda Ferreira Balcão da USP, define essas áreas da seguinte forma:

• Planejamento: É determinação antecipada dos resultados a serem alcançados e dos meios

através dos quais a empresa poderá alcançá-los. É a definição e elaboração de Planos onde se
estabelecem os meios e padrões para atingir os objetivos e metas objeto do plano.

• Organização: É definida como a construção da estrutura (de recursos e de operações) da

empresa. Do ponto de vista de recursos, organizar é obter recursos humanos e materiais,
necessários à execução dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organização no sentido
de sistema, como sinônimo de unidade orgânica (empresa).

• Direção: É a função mediante a qual o Gestor faz com que parceiros, subordinados e
colaboradores, executem o planejamento; seja através da transmissão dos planos, do estímulo e
motivação para atingir as metas, do esclarecimento e encorajamento.

• Controle: É a verificação da execução, bem como a avaliação dos resultados, comparados com
os padrões estabelecidos e, corrigindo as discrepâncias que tenham surgido; o padrão é o plano, ao
qual se compara permanentemente o previsto e o realizado, e se executam as propostas de ações
específicas de correção, visando manter a execução do plano compatível e ajustado aos objetivos e
metas do mesmo.

Os Organogramas Funcionais Estruturais nos mostram a organização administrativa da empresa.

Evidenciam a localização e inter-relação de seus órgãos, de linha ou funcionais. Por eles podemos
inferir até o próprio objetivo operacional da empresa e a maneira como ela executa suas tarefas
produtivas. Inclusive visualizar seus elos de comunicação e de hierarquia. Mas, esta estrutura
operacional, linear, não é totalmente adequada a gerir os planos; podemos até dizer que esta gestão
pode até comprometer seus objetivos operacionais.

Para manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados com sucesso a
Profª Yolanda Balcão define:

"A gestão da organização, na elaboração de planos, deve utilizar técnicas especializadas de

planejamento, para que haja correto entrosamento entre Plano Fim e Planos Meio, que é a
classificação básica do Planejamento”

• Plano Fim: mostram um resultado a ser alcançado.

• Planos Meio: definem os instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados
(políticas ou diretrizes e, procedimentos, rotinas ou métodos).

Os Planos Meio são essenciais à realização do Plano Fim, porque, sem uma adequada definição de
meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente viável, será alcançado.

Verifica-se no dia-a-dia, que os Gestores tratam os planos que envolvem as atividades fim da
empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua estrutura funcional, os quais

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envolvem às vezes até participação de entidades externas para execução do plano e consecução
das metas.

A Gestão de Projetos é uma função administrativa que visa Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
um conjunto de Eventos e Atividades. A Gestão de Projetos pode ser usada tanto em
empreendimentos ou obras de grandes organizações quanto em projetos de pequenas empresas.

O emprego do software MS-PROJECT da Microsoft facilita tarefa da Gestão de Projetos,

minimizando o tempo gasto no Planejamento e favorecendo o Controle , desta forma, maximizando
os resultados.

II. TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS

O Projeto pode ser definido como um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-
relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, (quando
a meta do plano foi alcançada com sucesso).

Uma Organização que emprega a Gestão de Projetos mantém uma estrutura funcional permanente
de acordo com os seus objetivos empresariais e mantém uma equipe fixa de projetos, que na falta
destes, opera na linha, mas ao iniciar um Projeto, este terá sua gerência e sua equipe, formada de
forma matricial ou seja, se apresentando horizontalmente na estrutura organizacional, utilizando
recursos humanos e materiais, que serão alocados no Projeto em tempo parcial ou integral, além de
recursos humanos e materiais externos a empresa. Esta estrutura só funciona durante a vida útil do
Projeto.

Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um
profissional que conheça a Gestão por Projetos, caso não seja viável ter um técnico que domine
ambos os segmentos (o ramo da empresa e de Gestão), então se pode optar pelo treinamento de um
elemento que demonstre potencial para: Planejamento e Análise.

Este elemento será um Gerente de Projeto, poderão existir outros, dependendo não tanto do porte da
empresa, mas da quantidade de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este Gerente de
Projeto deverá se reportar ao escalão mais alto, pois terá uma atividade do mesmo nível das demais
Gerências de Segundo Escalão.

As técnicas de Gestão de Projetos compreendem:

• O Planejamento e a Organização do Projeto:

O Gerente de Projeto deverá fazer uma avaliação geral do projeto, verificar se já houve outro
semelhante, caso em que utilizará o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrário deverá
analisar todas as variáveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona aos
eventos e atividades macro que deverão ser realizadas, começando com a atividade que dê a partida
no projeto e com a atividade que encerre o Projeto, para já visualizar Os limites do Projeto.

Após identificar as principais atividades, selecionar a seguir quais recursos, materiais e humanos
deverão ser necessários, principalmente imaginar os recursos humanos, pois é a partir daí que se
pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contarão com funcionários da própria empresa e
de profissionais ou firmas externas.

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Todas essas informações, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ser impressas em documentos,
acompanhados de Gráficos de GANTT e de preferência por uma Rede PERT/CPM, juntamente com
o Orçamento do Projeto composto do Cronograma Físico-Financeiro e do Cronograma de
Desembolso, todos preliminares, para análise e aprovação do escalão superior, de forma a dar
partida no projeto, arregimentar a equipe interna e então detalhar o Projeto e seus documentos
preliminares.

Esta fase de Planejamento e Organização tem uma etapa inicial e uma permanente, a inicial vai das
atividades já citadas até a aprovação final do orçamento e autorização para alocação dos recursos
materiais, humanos e financeiros, e a formação definitiva da equipe do projeto, tanto interna como
externa, e assim dar-se início efetivo ao projeto na data planejada.

• A Gerência do Projeto

Ao iniciar o Projeto, o Gerente de Projeto é responsável pela sua coordenação, pois numa Estrutura
Matricial não pode atuar como "chefe", pois o projeto não é um órgão, não tem funcionários, nem
produz nada no sentido funcional.

Assim os tópicos do dia-a-dia do Gerente de Projeto , são:

• Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de início e fim das
atividades;
• Verificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos;
• Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que devem ser cumpridos, momento a momento;
• Participar de todas as reuniões, ter todas as informações de todos os dados que estão
ocorrendo, para ter o controle/avaliação do desenvolvimento do projeto e prevenir, antecipar, prever,
tudo que possa acontecer, de correto ou não ao projeto, de modo a prever as atitudes seguintes a
tomar ou as prévias atitudes para correção de rota;
• Repassar constantemente todas as informações aos documentos do projeto para ter seu controle
e avaliação de modo impessoal e organizado e manter toda a equipe informada; num projeto não
existe hierarquia, o organograma é circular, de modo que todos sem distinção participam de todas as
informações.

Características da Gerência de Projetos:

O Projeto não tem local, possui recursos que poderão ser de uma sala, de um telefone, mas isso é
de acordo com as necessidades. O Gerente de Projeto por ser uma figura fixa pode ter sua sala,
telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do escalão superior.

Como os funcionários são alocados, seu desempenho deve controlado pelo Gerente de Projeto que
os reportará ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente externo,
como é o caso da maioria das consultorias e engenharia, a empresa pode até usar uma Folha de
Tempo, onde o funcionário anotará as horas gastas em cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficará
responsável pela gestão do contrato das entidades externas.

O Gerente de Projeto não executa o projeto, só o coordena para sua boa consecução e atendimento
das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe não executar será feito por órgãos internos ou
externos a empresa, nos moldes de prestadores de serviços. Mas o responsável pelo produto final é
a empresa, ou o órgão que requisitou o Projeto.

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Ao serem definidas as atividades e os eventos de um Projeto, deve ser estabelecido um grau limite
de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado é o desequilíbrio.
Exemplo: atividades de um dia de duração convivendo com atividades de meses de duração; e

É essencial definir o ciclo de controle: A cada três ou cinco dias ou semana ou quinzena. As
atividades não devem ter a duração muito menor que este ciclo. O ideal é empregar atividades com
duração de uma semana a um mês.

O inter-relacionamento deve ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e portanto custos,
assim se ao completar 30% de uma atividade pode-se começar outra então é importante que isto
seja observado. Da mesma forma a dependência inversa, ou seja, que uma atividade não começa,
desde o início ou após certo ponto, se outra não tiver iniciada, ou não tiver sido concluída em parte,
ou concluída no todo.

A correta identificação dos recursos para cada atividade permitir fazer o mapeamento ao longo do
tempo de todos os recursos que necessários para o Projeto.
Caso uma atividade atrase, procurar remanejar os recursos alocados em outras atividades cujo
eventual atraso não seja crítico de preferência atividades com "folga" ou seja que podem começar ou
terminar em datas mais tarde.

O primeiro passo para confeccionar a Rede PERT/CPM do Projeto, é fazer a relação dos eventos e
atividades necessários para atingir a meta final; esta relação deve ser elaborada pouco-a-pouco
através de entrevistas com as pessoas (funcionários, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que
farão parte da execução do objetivo do projeto, pois elas é que tem a experiência para definir a lista
do que deverá ser feito e em que prazo. Depois a equipe deve se reunir para normalizar o nível das
atividades, incorporando atividades menores em outras médias, e desmembrando atividades maiores
em outras mais niveladas.

Para realização desta pesquisa deverá ser empregado um instrumento de coleta de dados como por
exemplo:

Ficha para Levantamento por Evento/Atividade, contendo os seguintes dados:

• Tempo de Execução Otimista;

• Tempo de Execução Pessimista;
• Inter-relações das atividades: atividade que precede e atividade que sucede;
• Nome, unidade de medida e quantidade dos recursos necessários para sua execução;
• Custo unitário e total dos recursos disponíveis; e
• As atividades consideradas marcos importantes, por obrigação contratual por exemplo.

Quanto aos prazos, há tendências dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas,
dependendo de sua visão ou até interesses no projeto. Cabe ao Gerente de Projeto e sua equipe,
levantar estes dois prazos, e depois a equipe discute e define o tempo mais provável. Nesta
definição pode tomar como base uma fórmula usual:

Isso é importante pois o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade,
porque se alocarão recursos aquém do necessário para sua execução, e a previsão pessimista com
certeza será cumprida num prazo até menor, porém com um custo elevado pela alocação
desnecessária de recursos maximizados. E estes desequilíbrios afetarão a lógica, a coerência, e a
veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa.

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Depois da lista dos Eventos/Atividades e prazos de execução, deve ser obtida a inter-relação entre
elas; ou seja saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D dependem da atividade B,
assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relação ou seja, se C e D iniciam após o
término de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc.

No contexto da inter-relação do exemplo anterior, deve ser identificado aquilo que pode ser feito em
paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo em que
outras, quais atividades podem ser começadas após algum tempo do início de outras.

A lista deve ser resultado de entrevistas feitas com os envolvidos na execução do projeto, tanto do
escalão gerencial como operacional, sendo que estas entrevistas são cruciais, devendo ser feitas e
refeitas, para nenhuma informação passar despercebida e todas elas devem ser cruzadas entre si,
até obter a certeza da informação mais ponderada e verdadeira.

A partir dos dados obtidos nas entrevistas, nomear para cada atividade um único responsável,
normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos deverá via de
regra, haver um responsável interno. Este responsável é aquele que diz se a atividade iniciou e se
terminou, e é responsável por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsável dentro da
própria descrição da atividade, por exemplo, "Gerência do Projeto elabora rede PERT", veja: sempre
se nomeia o responsável pela atividade e não o(s) executante(s) da mesma, pois é o responsável
que dará a informação e responde por atrasos, e com quem se discute uma revisão do
planejamento.

Da mesma forma deve se proceder com a relação dos recursos alocados para cada atividade, deve
se confrontar a posteriori toda "lógica" do que é informado, pois há muita disparidade nas
informações normalmente fornecidas. E este é um dado fundamental, tanto para o planejamento e
gestão do tempo, como dos custos.

O levantamento dos custos normalmente é mais "fácil", pois exige um minucioso trabalho nas áreas
Econômico/Financeiras, mas aí o trabalho é mais objetivo, pois é o de se alocar o custo por unidade
de cada recurso, após o que teremos facilmente o custo por atividade e daí pelo projeto todo.

Para facilitar a identificação da "hierarquia" da execução do projeto e, para identificar os

responsáveis pelas atividades, é necessário fazer um Organograma, que em inglês leva o nome de
WBS - Work Breakdown Structure, ou em português chamada de EDP - Estrutura da Divisão do
Projeto, ou também EDT - Estrutura da Divisão do Trabalho.

Como dissemos, é representada por um "organograma" onde se visualizará facilmente, ou os níveis

hierárquicos das responsabilidades pela execução do projeto, ou, os níveis das áreas em que se
divide o projeto. Esta última forma é mais usada em empresas de engenharia, que já usam este
Gestão de Projetosroach normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendável é se usar
fazer um diagrama como os dois exemplos a seguir (observe que cada um deles tem 3 níveis):

Colocadas estas observações, acrescentamos que a Gestão por Projetos é fundamentalmente uma
atividade onde a postura dos profissionais nele envolvidos deve ser de que, a cada novo dia
começar tudo de novo, no projeto não existem tarefas repetitivas, de linha de produção, existe A
META, existe a data limite a ser cumprida, por isso cada dia é um novo Time-Now, é olhar o Projeto
daqui para frente, ver o que falta cumprir e cada um fazer suas tarefas de olho na dos outros
elementos, internos e externos, de modo a que todos juntos cheguem na META na data aprazada.

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Por isso a equipe de projeto tem de ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e
tudo isso é tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre "olhando a floresta" primeiro,
para depois "olhar as árvores", e ao passo que faz a tarefa solitária de administrar sozinho o todo,
não deixar de discutir com a equipe para a tomada de decisões e principalmente a correção de
desvios no gasto de tempo, recursos e custos.

Vamos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia não cabe neste texto a explicação
detalhada desta técnica, daremos apenas os tópicos básicos para orientar o leitor no uso do MS-
PROJECT, e fica aqui recomendada a bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto.

Qualquer procedimento, rotina ou método, requer TEMPO para sua execução, para a realização de
um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, necessita sempre de um conjunto de
procedimentos. Considerando-se esse conjunto de procedimentos como seqüências, poderemos
conhecer os prazos necessários à execução das atividades em cada seqüência.

A representação gráfica destes prazos e a inter-relação entre as seqüências de atividades e o tempo

entre cada evento, considerando aqui evento como o término de cada atividade, temos numa rede
PERT, que em português significa "Técnica de Revisão e Avaliação de Programas". A origem
primária da Rede PERT se encontra na PO - Pesquisa Operacional, onde se evidenciam a Teoria
dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos teóricos para a criação da Rede PERT.

Na Rede PERT/CPM encontra-se sempre um Caminho Crítico, ou seja um prazo mais longo entre o
Evento Inicial e o Final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A determinação desse caminho é
importante, pois a duração total máxima do projeto está contida nele.

Calcula-se o Caminho Crítico através de:

1º determinando o prazo da maior seqüência de atividades inter-relacionadas e interligadas,
2º retroagindo a partir da data de última atividade, ou seja, calculando de trás para frente,
determinando-se, para as demais atividades, cujos términos por não estarem no Caminho Crítico
eram MENORES que as deste, a FOLGA da atividade para começar e terminar mais tarde.

Assim temos as atividades do Caminho Crítico, que tem uma e apenas uma data de início e uma
data de término, e as atividades que não estão no Caminho Crítico, as quais tem Data de Início Mais
Cedo e Mais Tarde, e Data de Término Mais Cedo e Mais Tarde (e portanto a diferença entre as
duas é a Folga Total).

Este padrão de rede PERT trabalha com os Eventos representados por círculos, e as Atividades
representadas pelas linhas ou "flechas" de ligação entre os círculos, é por vezes chamado de Método
Americano, existe também uma outra notação, ou Método Francês, onde os Eventos + Atividades
são representados por retângulos. Seu uso se difundiu mais porquanto todos o acharam mais
"legível" e de certo modo mais fácil de elaborar as redes; também é o método mais usado pelos
sistemas informatizados de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.

Em suma, portanto, a Gestão de Projetos tem três segmentos maiores: o Planejamento Empresarial
do que se pretende fazer, onde se organizam as idéias e premissas da concepção do objetivo, e se
conceitua o plano; o Planejamento Econômico-Financeiro deste plano para analisar e consolidar a
sua viabilidade técnico-econômica e, o Planejamento, Programação e Controle para administrar a
sua execução, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais próximo possível
daquele.

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Estas em essências, são as "matérias" às quais pode se debruçar o Administrador que queira
dominar esta técnica e não correr riscos de sair ao mar sem condições de navegabilidade, o que
dificilmente lhe fará chegar ao destino desejado. Existem muitos bons livros e cursos sobre
Planejamento Empresarial, sobre Planejamento Econômico-Financeiro e sobre Planejamento e
Controle de Projetos. Conheça todos, os mais indicados, pois são a cerne da Gestão de Projetos e
esta cultura é indispensável porque, mesmo que projetos não façam parte do nosso cotidiano,
quando menos se espera eles nos agarram pelos calcanhares e aí se não tivermos esta técnica
dominada, como solução, somos dominados pelo problema.

Por outro lado, a complexidade da Gestão de Projetos não é grande, assim o Administrador terá
pouca dificuldade em sua apreensão e conseqüente aplicação, o que torna seu conhecimento e uso
quase obrigatório pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos
empreendimentos, e também busca inovar com sucesso na sua arte-ciência de Administrar.

III. DETALHAMENTO DA TÉCNICA PERT-CPM

Os métodos de planejamento e controle de projetos têm como base os trabalhos sobre programação
da produção de Frederick Taylor e estudo de tempos e movimentos de Henry Gantt (pioneiros da
administração científica do início do século XX).

Gráfico de Gantt

O primeiro gráfico de controle de tempo que se tem notícia foi desenvolvido pelo Engenheiro
industrial Henry Gantt.

Gantt desenvolveu um gráfico de barras, que mais tarde recebeu o seu nome, com o objetivo de
planejar, programa e controlar a execução de empreendimentos.

O Gráfico de Gantt é apresentado em papel quadriculado, dividido em colunas, com uma escala de
tempo (dias, semanas, ...). Cada linha representa uma atividade e barras horizontais representam o
tempo estimado para a sua execução.

PERT/CPM

a) PERT

A técnica PERT (Project Evaluation and Review Technique) - Técnica de Acompanhamento e

Revisão de Projetos foi criada para acompanhar o desenvolvimento do Projeto Polaris, que envolvia
a construção de um submarino atômico para conduzir o míssil Polaris da Marinha dos EUA.

Do projeto participaram 250 empreiteiros diretos e mais de 900 subcontratados, com o objetivo de
executar milhares de tarefas, muitas delas “singulares" ou seja, jamais tinham sido executadas, o
que era um fator complicador na especificação do tempo para a sua realização.

Por este motivo a técnica PERT possui uma característica altamente probabilistica, usando
metodologia estatística para estimar o tempo e prever a margem de incerteza através de medidas de
variação desta estimativa (variância).
Esta técnica foi desenvolvida pela equipe de projetos especiais da Marinha dos EUA em parceria
com a Lockheed.

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Graças ao emprego desta técnica houve uma redução em 20% do tempo previamente estimado para
o projeto.

b) CPM

A técnica CPM (Critical Path Method) - Método do Caminho Crítico foi criada visando aperfeiçoar os
métodos de planejamento, programação e controle de execução do projeto de uma nova fábrica de
produtos químicos da Cia Du Pont, na França.

Este projeto envolvia atividades facilmente controláveis, cujos tempos podiam ser determinados com
grande precisão. Por esse motivo à técnica CPM, não possui o aspecto probabilístico da técnica
PERT.

Esta técnica foi desenvolvida pela equipe da empresa Du Pont em parceria com a Remington e
Sperry.

Graças ao emprego desta técnica houve uma redução em 37% do tempo previamente estimado para
o projeto.

c) PERT/CPM no Brasil

As técnicas surgiram nos idos do ano 1958, pela quantidade de semelhanças, em 1962 foram
reunidas em uma única técnica PERT/CPM. Nesse ano a técnica PERT/CPM foi introduzida no
Brasil, sendo usada para controlar o desenvolvimento projeto de construção da estação de
tratamento de águas do Rio Guandú, no antigo Estado da Guanabara.

d) Gráficos PERT/CPM

Essa técnica utiliza dois gráficos para representar um projeto:

• A rede PERT

Esse gráfico apresenta as precedências entre as atividades através de uma rede (grafo) onde cada
atividade é representada por um círculo (ou uma caixa) e as relações de precedências são indicadas
através de setas.

• Cronograma PERT-CPM

Como no gráfico de GANTT os tempos estimados para as atividades são apresentados em um

gráfico de barras horizontais, que possui uma escala de tempo. Cada barra corresponde a uma
atividade do projeto, e o seu comprimento representa a duração da atividade.

O Cronograma PERT-CPM apresenta mais informação que o gráfico de GANTT.

No Cronograma PERT/CPM, tem-se a informação visual das seguintes datas e intervalos de tempo:

PDI - Primeira data permitida para iniciar uma atividade;

UDI - Última data para iniciar uma atividade sem atrasar o projeto;
PDT- Primeira data possível para terminar uma atividade;
UDT- Última data para terminar uma atividade sem atrasar o projeto;

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t - Tempo estimado para execução de atividade do projeto;
TD - Tempo disponível para executar uma atividade do projeto;
FT - Folga da atividade (diferença entre o tempo disponível e o tempo estimado).

Além dessas informações pode-se destacar no cronograma PERT/CPM o “Caminho Crítico”

(seqüência de atividades sem folga).

e) Calendário do projeto

Pode-se apresentar as informações (datas e tempos) do cronograma PERT/CPM através de um

calendário, localizando as datas do projeto ao longo dos meses.

f) Softwares de planejamento de projetos

Existem diversos softwares que utilizam os conceitos da técnica PERT/CPM e facilitam a confecção
do cronograma, da rede e do calendário, além de oferecerem recursos que permitem destacar “datas
chaves” do projeto com símbolos próprios. Entre os softwares temos: O MS-Project e o Time Line.

• Fases do Planejamento de um Projeto

Segundo Fayol pode-se dividir o planejamento em cinco fases:

FASE 01: PREVISÃO

É a fase de detalhamento e especificação das atividades do projeto.
Exemplo:
Atividade: Concretar laje
Tempo estimado: 3 dias

FASE 02: PROGRAMAÇÃO

Nesta fase são definidas as interdependências e as datas das atividades do projeto.

Exemplo:
Atividade: Concretar laje
Atividade antecessora: Concretar pilares
Atividade sucessora: Construir o telhado

FASE 03: EXECUÇÃO

Ë a fase de realização das atividades, procurando atender às suas datas de início e fim.

FASE 04: COORDENAÇÃO

Nesta fase as informações sobre a execução das atividades são avaliadas e medidas são tomadas.

Exemplo:
Informação: Dentro de dois dias vai iniciar a concretagem.
Medida: Contatar a firma de concretagem.

FASE 05: CONTROLE

É a fase onde uma atividade é avaliada se foi executada dentro das datas previstas. É nesta fase
que correções são aplicadas, procurando minimizar o atraso do projeto.

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Exemplo:
Atividade: Concretar laje atrasou 2 dias
Logo, devemos acelerar, se possível, a atividade sucessora: Construir o telhado, em 2 dias, para não
atrasar o projeto.
A ferramenta adequada para a fase de controle é o cronograma PERT-CPM. Esta ferramenta
permite:

a) Determinar o tempo disponível para completar uma atividade sem atrasar o

projeto;
b) Visualizar graficamente o atraso da atividade e a influência sobre outras
atividades do projeto; e
c) Programar a aceleração de atividades visando minimizar o atraso do projeto.

• Rede de Atividades

É a representação gráfica da seqüência lógica de execução das atividades de um projeto,

destacando as suas interdependências.

• Interdependências das atividades

Informa as relações de precedência entre atividades, indicando quais são antecessoras e quais são
sucessoras.
Exemplo:
Atividades: AeB
Precedência: A<B
Antecessora: A
Sucessora: B
Interpretação:
B só pode ser executada após a conclusão da atividade A.

• Representação das atividades

Pode-se representar as redes de atividades utilizando duas técnicas:
1) Diagrama de Blocos

A) Características:
Representação usada pela técnica CPM;
Cada bloco representa uma atividade do projeto;
Cada seta representa uma precedência;
O tempo estimado é indicado no canto superior esquerdo; e
É necessário usar um bloco para indicar o início e outro para indicar o fim do projeto.

Exemplo:

Atividades: A, B, C, D e E
Precedências: A<C, B<C, C<D e C<E
Tempos estimados: A: 1, B :2, C: 1, D: 3 e E: 5
Atividades Críticas: B, C e E
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OBS: Atividades Críticas são aquelas que não possuem folga, ou seja, a diferença entre o tempo
estimado e o tempo realmente disponível para a sua execução é zero.
Mais adiante será analisado detalhadamente o conceito de Atividade Crítica.

Esquema gráfico:

1 3
A D
1
IN ÍC IO C F IM

2 5
B E

2) Teoria dos Grafos

A) Etimologia:

A palavra: grafo tem origem na palavra grega grápho.

Esta palavra, de forma genérica, significa traçado ou desenho e em particular risco ou linha.

B) Emprego:

A teoria dos grafos (das linhas) utiliza linhas (arestas) e pontos (nós) para representar
esquematicamente problemas envolvendo relações.

C) Definição:

O grafo propriamente dito é uma representação gráfica das relações existentes entre elementos de
dados. Ele pode ser descrito como sendo um conjunto V de vértices e um conjunto A de curvas
contínuas (arestas).

Um vértice (nó) é representado por um círculo e uma curva é representada um segmento de reta.
Quando uma curva possui indicação de sentido (uma seta), ela é chamada de arco , caso contrário
chama-se linha .

Podemos dizer, então, que o arco (seta) é uma aresta com restrição de sentido e deve ser usado
quando a relação não é recíproca.

Dois arcos (setas) com o mesmo valor, com o mesmo nó origem, o mesmo nó destino e sentidos
contrários podem ser substituídos por uma única linha cheia, que é usada para representar uma
relação recíproca.

Esta representação é denominada aresta ou linha, daí vem o uso do nome grafo.

D) Componentes:

NÓ: É o componente que representa um elemento do problema analisado;

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ARCO: É o componente que representa uma relação, entre dois elementos, com restrição de sentido;

ARESTA: É o componente que representa uma relação, entre dois elementos, sem restrição de
sentido;

REDE: É um grafo que possui, pelo menos, um ciclo; e

CAMINHO: É uma seqüência orientada de arcos de uma rede. Também conhecido como ROTA.

E) Aplicações:

Esta teoria é utilizada no estudo de diversos tipos de problemas de relacionamentos. Por exemplo,
problemas envolvendo:

Pessoas e relações profissionais;

Operários e tarefas;
Cidades e rodovias;
Atividades e precedências (rede PERT); etc.

F) Exemplo:

Uma professora decidiu estudar as relações de amizade entre os alunos da sua turma, procurando
identificar, por exemplo, o aluno mais popular.

G) Esquema gráfico:

M a ria
nó
a rc o

João José

a re s ta P a u lo

S ô n ia Ana

P e d ro

Exemplo de análise a partir do grafo:

Sônia é amiga de Pedro e Pedro é amigo de Sônia;
Pedro gosta da Ana, mas não é correspondido;
Paulo gosta de Sônia, mas não é correspondido;
Maria gosta de José e é correspondido; etc.

• Rede PERT

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1) Definição

É um grafo orientado e valorado que possui uma entrada, uma saída e não tem laços. A entrada é
o vértice (nó) que só possui arcos saindo e a saída é o vértice que possui apenas arcos chegando.

Grafo Orientado: Possui pelo menos uma relação com restrição de sentido, representada por um
arco;

Grafo Valorado: Todas as relações estão associadas a um valor (tempo, dinheiro, distância, etc.);

O grafo que possui estas características é utilizado na análise de eventos temporais, que necessitam
do acompanhamento do fluxo de atividades em relação ao tempo.

Cada arco representa uma atividade, à qual é associado um valor que corresponde ao tempo
estimado para a sua execução.

2) Construção da Rede

Para obtermos a rede de atividades PERT, devemos construir inicialmente duas redes, que darão
origem a uma rede simplificada e ordenada de forma topológica.
Estas redes são a rede AON (activity on node) e rede AOA (activity on arc).

A) Rede AON:

É um grafo orientado onde cada nó representa uma ATIVIDADE e cada arco uma PRECEDÊNCIA. O
tempo estimado para a atividade é indicado sobre o nó.

Exemplo:

Atividades: A, B, C, D e E
Precedências: A<B, A<C, B<D, C<E e D<E
Tempos estimados: A: 1, B: 2, C: 1, D: 3 e E: 5
Atividades Críticas: A, B, D e E

Esquema gráfico:
T E M P O E S T IM A D O
P R E C E D Ê N C IA

1 2 3 5

A B D E
1
A T IV ID A D E S

B) Rede AOA:

É um grafo orientado onde cada nó representa uma EVENTO (início ou fim de uma atividade) e cada
arco uma ATIVIDADE. O tempo estimado para a atividade é indicado sobre o arco.

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Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
E

Exemplo:

Atividades: A, B, C, D e E
Precedências: A<B, A<C, B<D, C<E e D<E
Tempos estimados: A: 1, B: 2, C: 1, D: 3 e E: 5
Atividades Críticas: A, B, D e E

Esquema gráfico:

T E M P O E S T IM A D O EVEN TO

A T IV ID A D E S
3
B2 D3

A1 C1 E5
1 2 4 5
P R E C E D Ê N C IA

3) Algoritmo para transformando rede AON em AOA

O algoritmo apresentado a seguir converte a rede AON em AOA. Empregando este algoritmo
evitamos que precedências sejam trocadas ou criadas, facilitando a determinação dos arcos
fantasmas, necessários à indicação de precedências.

PASSO 01:
Construir a rede AON (considerando as precedências previamente definidas);

PASSO 02:
Criar o nó inicial da rede AOA, ligando-o aos nós que só possuam arcos saindo;

PASSO 03:
Transferir as atividades dos nós para os arcos que os antecedem, exceto quando o nó da atividade
possuir mais de um arco chegando (ver passo 4);

PASSO 04:
Criar "nós fictícios", aos quais chegarão os "arcos fantasmas". Estes arcos têm como objetivo indicar
as precedências do projeto, bloqueando àquelas que não pertencem ao projeto;

PASSO 05:
Ligar os nós que só possuam arcos chegando ao último nó da rede AOA (evento final do projeto).
Estas ligações deverão ser feitas usando-se "arcos fantasmas";

PASSO 06:
Eliminar os "arcos fantasmas" desnecessários, tomando cuidado para não prejudicar a regra da
precedência (ou seja não criar precedências que não existam); e

PASSO 07:
Ordenar de forma topológica os nós da rede AOA.

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E
Ordenação topológica:
Consiste em atribuir valores inteiros, aos nós, de tal forma que se existe um arco iniciando em um nó
i e terminando em um nó j, então i < j. Esta ordenação, usualmente, é feita de cima para baixo e
da esquerda para a direita.

IV. CONFECÇÃO DO CRONOGRAMA

• Descrição do Projeto

PASSO 01:
Dividir o projeto em atividades que possuam o mesmo nível de detalhamento, descrevendo o projeto
e as atividades;

PASSO 02:
Determinar as precedências das atividades, em função das exigências técnicas, específicas do
projeto;

PASSO 03:
Estimar os tempos de execução das atividades através de pesquisa estatística, levantando os
tempos:

to - tempo mais otimista

tp - tempo mais pessimista
tm - tempo mais provável

PASSO 04:
Calcular o tempo esperado (t), também conhecido como tempo estimado, através da média
ponderada dos 3 tempos (to, tp e tm), onde tm entra com peso 4, usando a fórmula:

t = (to + 4 tm + tp)/6

O tempo esperado representa um valor que tem 50% de probabilidade de ser alcançado.

A atividade fantasma possui t = 0.

PASSO 05:
Confeccionar a ficha da atividade, destacando os seguintes elementos:
1) Código da atividade;
2) Descrição sucinta da atividade;
3) Tempos de execução (to, tp e tm);
4) Tempo esperado;
5) Código da (s) atividade (s) antecessora (s); e
6) Código da (s) atividade (s) sucessora (s).

• Construção das redes de atividades

PASSO 01: Construir a rede AON (Activity On Node), conforme detalhado anteriormente.

PASSO 02: Construir a rede AOA (Activity On Arc), conforme detalhado anteriormente.

PASSO 03: Construir a Matriz de Atividades, também conhecida como Matriz de Adjacências, com
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Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
E
os tempos esperados para todas as atividades do projeto, inclusive as atividades fantasmas.

• Cálculo das datas do Projeto

PASSO 01: Calcular as datas "mais cedo" e "mais tarde", para todas as atividades.

1) Usando a própria rede PERT:

A) Data Mais Cedo:

A.1) É a primeira data disponível para começar a execução de uma atividade;

A.2) A data mais cedo do nó inicial da rede de atividades é a data zero do projeto;

A.3) O cálculo da data mais cedo de um nó qualquer da rede depende do tempo esperado (t) das
atividades antecessoras;

A.4) A data mais cedo é calculada através da soma dos tempos esperados das atividades
antecessoras, acumulando-se o resultado no nó inicial da atividade, escolhendo-se entre todas as
possibilidades aquela que apresentar a MAIOR data.

B) Data Mais Tarde:

B.1) É a última data permitida para terminar a execução de uma atividade, sem atrasar o projeto;

B.2) A data mais tarde do nó final da rede de atividades é a data final do projeto e é igual à última
data mais cedo calculada;

B.3) O cálculo da data mais tarde de um nó qualquer depende do tempo esperado (t) das atividades
sucessoras;

B.4) A data mais tarde é calculada através da subtração dos tempos esperados das atividades
sucessoras, escolhendo-se entre todas as possibilidades aquela que apresentar a MENOR data.

2) Usando a matriz de adjacências:

A) Criar uma nova linha (linha cedo) na matriz de adjacências para as datas mais cedo e uma coluna
(coluna tarde) para as datas mais tarde;

B) Iniciar o cálculo pela primeira data mais cedo, atribuindo zero à primeira posição da linha cedo;

C) Somar a posição da linha cedo com os tempos esperados da linha correspondente da matriz,
gerando outras datas da linha cedo. Se houver mais de uma opção escolher data MAIOR;

D) Para cálculo das datas mais tarde, proceder de maneira similar, iniciando o cálculo pela última
data mais tarde, atribuindo a essa data o valor da última posição da linha cedo;

C) Subtrair da posição da coluna tarde os tempos esperados da coluna correspondente da matriz,

gerando outras datas da coluna tarde. Se houver mais de uma opção escolher data MENOR;

PASSO 02: Calcular as datas e folgas das atividades.

Usando as datas mais cedo e mais tarde do projeto, determinar as seguintes datas e tempos para as

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atividades:

A) PDI: Primeira data possível para iniciar uma atividade. É a data mais cedo do nó (evento) inicial da
atividade (PDI = Ci);

B) UDI: Última data permitida para iniciar uma atividade, sem atrasar o projeto. É a diferença entre a
data mais tarde do nó final da atividade e o seu tempo esperado (UDI = Tf - t);

C) PDT: Primeira data possível para terminar uma atividade se a atividade for iniciada na data PDI. É
a soma da data mais cedo do nó inicial da atividade com o seu tempo esperado (PDT = Ci + t);

D) UDT: Última data permitida para terminar uma atividade, sem atrasar o projeto. É a data mais
tarde do nó final da atividade (UDT = Tf);

E) TD: Tempo disponível para executar uma atividade sem atrasar o projeto. É a diferença entre a
data mais tarde do nó final e a data mais cedo do nó inicial da atividade (TD = Tf - Ci);

F) FT: Folga total da atividade, representa o atraso máximo que uma atividade pode ter, sem atrasar
o projeto. É a diferença entre o TDE e o tempo esperado da atividade (FT = TD - t).

PASSO 03: Construir uma tabela com as datas.

Confeccionar uma tabela resumo com as datas e tempos das atividades ou anotá-las na ficha da
atividade.

PASSO 04: Determinar o "Caminho Crítico".

Destacar na rede PERT as atividades que não possuem folga, ou seja, aquelas que não podem
atrasar.

• Apresentação dos resultados

PASSO 01: Confeccionar o cronograma.

O objetivo final do estudo PERT-CPM é a elaboração de um gráfico que auxilie no planejamento e

controle de um projeto.
O cronograma tem a finalidade de representar, graficamente, os prazos previstos e executados para
todas as atividades do projeto, podendo ser subdividido em fases.
O cronograma PRT-CPM é um gráfico de barras ou linhas horizontais, tendo como referência uma
escala de tempo (meses, semanas, dias, ...).
As barras ou linhas representam os tempos das atividades (t, TD e FT) e o início ou fim de uma barra
representa uma data da atividade (PDI, UDI, PDT e UDT).

PASSO 02: Confeccionar o Calendário

Construir um calendário, indicando as datas previstas das atividades, principalmente a PDI e a UDT.

Atribuir a data zero do projeto, a data (dia/mês/ano) disponível para iniciar o projeto.

Contabilizar a datas realmente utilizadas (retirar sábados, domingos, feriados, etc., se não usados).

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Exemplo: Atividade A (t = 15 dias)
Data inicial (0): 01 de setembro de 1994 - quinta-feira
Data final (15): 23 de setembro de 1994 - sexta-feira

OBS: A atividade A será executada do início do dia 1/set/94 ao início do dia 23 de setembro 1994
(ou final do dia 22 de setembro), excluídos os sábados e domingos e o feriado de 7 de setembro.

• Exemplo aplicando a técnica

Construa o cronograma PERT/CPM para o Projeto XYZ, que posssui as atividades A, B, C, D, E, F.

A tabela abaixo apresenta as precedências e os tempos estimados para as atividades do Projeto.

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Atividade Precedência Tempo Estimado (dias)

A A<B A<C 1
B B<D 2
C C<E 4
D D<F 3
E E<F 2
F 3

O primeiro passo é construir a rede de atividades (rede PERT):

Podemos representar o Projeto, suas atividades e precedências utilizando dois tipos de rede:

a) Rede AON (Activity On Node)

B D

A F

C E

OBS:

Nesse tipo de rede as atividades são apresentadas dentro de círculos e as precedencias são
indicadas através de setas.

b) Rede AOA (Activity On Arc)

3
B 2 D 3

A 1 F 3
1 2 5 6

C 4 4 E 2

OBS:

Nesse tipo de rede as atividades são apresentadas sobre as setas, círculos representam datas (início
e fim de atividades) e as setas ainda indicam as precedências.

Os valores junto às letras aos códigos das atividades indicam os tempos estimados,
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O segundo passo é calcular as datas do Projeto:

a) “Data Mais Cedo para iniciar uma atividade”

b) “Data Mais Terde para terminar uma atividade”

Essas datas são calculadas a partir da rede AOA (rede PERT):

4

3
0 1 7 10

0 1 3 7 10
B 2 D 3
A 1 F 3
1 2 5 6

Legenda:
C 4 4 E 2

D a ta M a is C e d o
5
D a ta M a is T a r d e
5
C a m in h o C r ít ic o

OBS:

O Caminho Crítico reúne todas as atividades que não têm folga, ou seja, se uma atrasar a data final
do projeto será atrasada.

Todos os nós do projeto possuem uma data Mais Cedo e uma data Mais Tarde.

O terceiro passo é confeccionar uma tabela relacionando as datas e os tempos do Projeto:

As datas são:

PDI - Primeira data permitida para iniciar uma atividade.

UDI - Última data permitida para iniciar uma atividade sem atraso.
PDT - Primeira data possível para terminar uma atividade.
UDT - Última data possível para terminar uma atividade sem atraso.

Os tempos são:

t - Tempo necessário para executar a atividade.

TD - Tempo disponível para executar a atividade.
FT - Folga disponível para a atividade.

Atividae t TD FT PDI UDI PDT UDT

A 1 1 - 0 0 1 1

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E
B 2 3 1 1 2 3 4
C 4 4 - 1 1 5 5
D 3 4 1 3 4 6 7
E 2 2 - 5 5 7 7
F 3 3 - 7 7 10 10

Cálculos:

PDI = Data Mais Cedo do nó inicial da atividade (Ci)

UDT = Data Mais Tarde do nó final da atividade (Tf)
PDT = PDI + t
UDI = UDT - t

TD = UDT - PDI
FT = TD - t

O quarto passo é construir o CRONOGRAMA:

O cronograma é um gráfico de barras horizontais que tem como finalidade planejar e controlar a
execução das atividades de um projeto, evitando ou minimizando a ocrrencia de atrasos.

X. APLICAÇÕES DA GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos pode ser aplicada em várias áreas, tais como: Obras, Empreendimentos,
Expansão, Escolas, Consultoria, Contabilidade, Manutenção, Planos de Governo, Desenvolvimento
de Sistemas/Software, Planos de Marketing, Desenvolvimento de Produtos e, na Gestão da
Empresas pelo seu Orçamento Físico e Financeiro.

• Obras:
É o campo mais usual da aplicação da Gestão de Projetos, envolve o Planejamento Geral do que vai
ser feito, Planejamento Físico/Financeiro, Planejamento Econômico e, finalmente, depois de tomada
a decisão de executar a obra, o Planejamento, Programação e Controle da Execução do Projeto.
Estas matérias, campo da Gestão de Projetos, são o dia-a-dia das empresas de engenharia e
construção.

• Empreendimentos:
Compreendendo projetos como: abrir uma loja, implantar uma fábrica, construir um barco, fazer o
lançamento de empreendimento imobiliário.

• Expansão:
Compreendendo a montagem/abertura de uma filial seja de loja, industria, escola, e outros ramos,
expandir fisicamente as instalações de uma empresa.

• Escolas:
Envolvendo o planejamento e controle o ano didático escolar, de qualquer nível/tipo de escola, seus
recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, visando realizar
estatísticas, e análise de desempenho.

• Consultoria:

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Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
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após o contrato assinado, fazer o planejamento, programação e controle da execução dos serviços
contratados, pois eles envolvem muitas atividades, tempos, datas, recursos e, o necessário controle
dos custos, tudo isto para a constante informação geral e particularmente do contratante,

• Contabilidade:
para o escritório, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de eventos de cada empresa,
programando a seqüência de pagamentos de impostos, entrega de declarações, etc., para não
perder datas e prazos, organizando o esforço do pessoal, com benefícios para o cliente,

• Manutenção:
esta é uma das mais interessantes aplicações para Gestão de Projetos e o MS-PROJECT o que
permite que as empresas que tenham frotas (de ônibus, carros, caminhões, barcos, aviões, etc.)
façam o planejamento, programação e controle de todas as atividades de manutenção preventiva em
cada um de seus veículos, a um custo muito mais baixo do que um sistema informatizado do tipo
"especialista",

• Planos de Governo:
todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleição!) para implementar suas promessas
de campanha, e a Gestão de Projetos e o MS-PROJECT são ferramentas fáceis, dinâmicas e
eficazes para que se monte uma "Sala da Situação" para uma Prefeitura ou Governo Estadual,
Órgãos Públicos, etc., propiciar ao Executivo, informações globais e confiáveis, sobre o cumprimento
dos Planos/Projetos do Governo/Entidade,

• Desenvolvimento de Sistemas:
é o ideal para controlar o projeto de um sistema (hardware, software básico, redes, sistemas
dedicados, etc.) e de software aplicativo, pois pode incorporar MDS (metodologia de
desenvolvimento de sistemas) facilitando sua aplicação e controle de sua utilização com todos os
benefícios gerais, como Geração de Informações para o Contratante/Cliente/Usuário, Apresentações
Pré-contrato e Pós Contrato, etc.

• Planos de Marketing:
aplicável em programas de pesquisa de mercado, campanhas publicitárias, avaliação de recall e
feed-back regional e nacional, planos de promoção e de vendas, sempre com a vantagem do alto
nível de gestão e segurança na obtenção de resultados

• Desenvolvimento de Produtos:
lançamento de produtos, campanha de testes, planos de divulgação envolvendo muitos pontos de
venda/quiosques. Na industria: plano de produção de protótipo, cabeça-de-série, pré-série e série,
plano de suprimentos de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuição, local, regional, etc.,

• Gestão de Empresas Através do Orçamento Físico e Financeiro:

esta é uma das aplicações mais importantes da Gestão de Projetos e do MS-PROJECT toda
empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de vendas, plano de investimentos,
planos de expansão, etc., os quais são materializados nos ORÇAMENTOS, os quais são o
Financeiro, o Econômico, o de Desembolso, etc. O controle de sua execução tem de ser tão precisa
e rigorosamente acompanhados, que a Gestão de Projetos e o MS-PROJECT se sobressaem como
as ferramentas ideais para isso.

E muitos outros segmentos, que exijam a gestão de um conjunto de eventos e atividades, ao longo
de um prazo definido, com data de início e data de fim, e requerendo o gerenciamento de recursos e
custos. Gestão de Projetos e o MS-PROJECT são a solução administrativa que auxiliam tanto o
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 OSM -
Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
E
Gerente de Projeto como informam a todos os envolvidos. Os exemplos acima nem de longe
pretendem esgotar a ampla variedade de aplicação da técnica e do software da Microsoft os leitores
saberão visualizar nas suas atividades normais, aqueles segmentos que até hoje são de difícil
gestão, que extrapolam a sua rotina de trabalho e cujo investimento na adaptação para a proposta
deste artigo, compensarão o esforço e o investimento humano e material, pelos resultados em
redução de custos e uma melhor imagem dos seus negócios junto aos seus clientes ou usuários.

4.0 - O emprego do software MS-PROJECT

As primeiras etapas na criação de um novo Projeto incluem: criar um novo arquivo, designar uma
data de início ou término do projeto e inserir outras informações gerais sobre o Projeto. Se você não
inserir uma data de início ou término do projeto, o MS-PROJECT usará automaticamente a data atual
como a data de início. Para obter mais informações sobre agendamento a partir de uma data de
término, clique em:

1. Clique em Novo na barra de ferramentas Padrão.

2. Insira uma data de início ou de término.

• Para inserir uma data de início, digite ou selecione a data na qual deseja iniciar seu projeto na
caixa Data de início. Ou, se não estiver certo da data, você pode escolher um dia no calendário
drop-down em uma das caixas.

• Para inserir uma data de término, clique em Data de término do projeto na caixa Agendar a
partir de e, em seguida, digite ou selecione uma data de término a partir da qual seu projeto
será programado na caixa Data de término.

Dica:
Caso seus planos sejam alterados, você poderá alterar as informações sobre seu projeto quando
desejar clicando em Informações sobre o projeto no menu Projeto.

Inserir o título do projeto, o nome do gerente e anotações importantes

Cada projeto tem um conjunto único de componentes: as tarefas envolvidas, as pessoas que as
realizam e o objetivo do projeto que esperam alcançar. Para ajudá-lo a se lembrar de detalhes
importantes e comunicá-los, você pode inserir informações sobre o projeto e consultá-las ou imprimi-
las quando necessário.

1. No menu Arquivo, clique em Propriedades.

2. Na guia Resumo, inserir as informações do Projeto, tal como as pessoas que gerenciarão o
projeto e manterão o arquivo do projeto, o objetivo do projeto, qualquer limitação conhecida que
possa dificultar a obtenção do objetivo e outras anotações gerais sobre o projeto.

Dica:
Você pode optar por imprimir estas informações ao imprimir o arquivo do seu projeto.

Definir uma agenda de trabalho

Você pode alterar as horas e os dias úteis do calendário do projeto para refletir a agenda de trabalho
de todos que trabalham no seu projeto. Você pode especificar horas e dias de folga regulares (tais
como fins de semana e noites), bem como dias livres (tais como feriados).

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1. No menu Ferramentas, clique em Alterar o período de trabalho.
2. Para alterar o calendário inteiro, selecione todos os dias da semana na parte superior do
calendário.

3. Para alterar um único dia, selecione a data no calendário.

4. Clique em Período de folga para dias livres ou Período de trabalho para alterar as horas
trabalhadas.

5. Se tiver clicado em Período de trabalho na etapa 3, digite quando deseja que o trabalho seja
iniciado e terminado nas caixas De e Até.

Inserir tarefas e suas durações

Um projeto típico consiste em uma série de tarefas interrelacionadas, os alicerces da sua agenda.
Uma tarefa deve representar uma quantidade significativa de trabalho com um objetivo claro, mas
curta o suficiente para controlar seu andamento regularmente e identificar problemas com
antecedência. Como diretriz, as tarefas deverão durar entre 1 dia e 2 semanas. Mas você pode
inserir a duração em minutos (tal como 30 min), horas, dias ou semanas, o que for mais preciso.
Insira tarefas na ordem geral na qual ocorrerão. Você poderá reorganizar, excluir ou adicionar novas
tarefas posteriormente, caso necessário.

1. Na Barra de modos, clique em Gráfico de GANTT.

2. No campo Nome da tarefa, digite um nome de tarefa.
3. Pressione ENTER.
4. No campo Duração, digite a duração em minutos (tal como 30 min), horas, dias ou semanas.

Insira incrementos menores, como meio dia, na forma de 0,5 dia. O MS-PROJECT usa as durações
para calcular a quantidade de trabalho a ser feito na tarefa. Você pode revisar as estimativas
posteriormente, caso necessário.

Observação:
Não insira datas nos campos Iniciar e Terminar. O MS-PROJECT calculará as datas de início e
término com base em como as tarefas estão relacionadas com as dependências de tarefa inseridas.

Dica:
Você pode adicionar uma anotação a uma tarefa que contém informações, tal como explicações
detalhadas, pressuposições ou a origem da tarefa. No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa e
depois clique em Anotações de tarefas. Digite as informações na caixa Anotações.

Iniciando: estando na Caixa de Diálogo do Welcome, clique na opção Up And Running, você poderá
entrar os dados que já possui, com o apoio valioso dos Cue-Cards, através desta opção, passo a
passo você poderá entrar com o seu projeto. Há oito operações principais para se entrar com um
projeto, todas e mais outras disponíveis pelo caminho do Up And Running, são elas:

1º PASSO: Inserir os dados básicos do projeto

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Clique em FILE na Barra de Menu, depois clique em SUMMARY INFO, aparece uma caixa de
diálogo com duas fichas: DOCUMENT e PROJECT;

Na ficha DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa
ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e Comentários.

Na PROJECT entre com a indispensável DATA DE INÍCIO DO PROJETO e, se for o caso de a

DATA DE FIM DO PROJETO ser uma data pré-fixada, entre com ela (mas lembre-se o usual é
deixar o software calcula-la automaticamente, para você ver folgas ou atrasos e administra-los) e,
entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje do sistema, como uma data
anterior ou posterior, na verdade o certo é se usar a data em que se fez a coleta de dados para
atualização, neste caso Current Date - Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar
também a opção do botão ESTATÍSTICA que mostra dados importantes.

2º PASSO: Inserir as atividades

É importante notar que o padrão do MS-PROJECT é que a tela usual seja a do Gráfico de Gantt, por
ser a de mais visualização do projeto, por isso mesmo, para se entrar com os dados das atividades,
use sempre esta tela. Caso ela não esteja visível, clique em VIEW na Barra de Menu, e depois em
GANTT CHART, para digitar os dados das atividades.

Observe que na tela do GANTT CHART você tem duas colunas principais, a da esquerda com os
dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo.

Embaixo na tela você vê duas Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados
das atividades, além de Número, Nome e Duração da Atividade, você verá: Data de Início, Data de
Fim, Número da Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. E na
Barra de Rolagem da direita você verá o avanço ou recuo da escala de tempo do Gráfico de Gantt.

Voltando ao preenchimento: digite cada atividade que você levantou previamente, informe o nome, a
duração mais provável, o nº da predecessora, e o restante podem deixar em branco no primeiro
momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as datas se estas forem fixas, senão
deixe que o MS-PROJECT calcule para você.

3º PASSO: Organizar as atividades com a sumarização

Um recurso muito ágil e flexível do MS-PROJECT é que ele trabalha com “Atividades” e “Sub-
Atividades” (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe dá a liberdade de nivelar seu
PERT/CPM num nível mais alto mas ao mesmo tempo descer em detalhes, descer o nível, em certos
segmentos do seu controle. E sua operação é muito simples:

Basta que você entre a "Atividade-Mãe" e depois todas as "Atividades-Filha", depois é só posicionar
o cursor em cada “Sub-Atividade” e clicar no botão com a flecha para a direita na Barra de
Ferramentas (ou o botão com a flecha para a esquerda para desmarcar uma atividade como “Sub-
Atividade”).

As durações de cada “Sub-Atividade”, bem como os seus custos, serão sumarizados (OUTLINE) na
atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu símbolo no Gráfico de Gantt é diferente.
Mas é tudo automático.

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Mais tarde quando você for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, você verá que
as “Sub-Atividades” aparecem "soltas" mas embaixo da “Atividade Principal”, o que deixa tudo muito
claro.

4º PASSO : Programar o tempo das “Atividades” e “Sub-Atividades”, encadeando-as

Para você estabelecer as dependências entre as “Atividades” e as “Sub-Atividades” entre si e com a

sua “Atividade Sumarizada” (OUTLINE), criando assim a inter-relação entre as “Atividades”,
característica básica do PERT/CPM, use o botão com os 2 elos da corrente, entrelaçados, ou clique
em EDIT na Barra de Menu, e depois clique em LINK TASKS, isto é claro com a atividade já
escolhida e marcada, com a seguinte indicação: para você marcar a(s) atividade(s) de destino, clique
sobre a primeira e depois pressione a tecla CTRL e continue clicando.

Nota: o tipo de ligação padrão é tipo FS (Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora
termina é que começa a sucessora.

5º PASSO : Criar uma lista de recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, marque a
Atividade desejada, e clique em INSERT na Barra de Menu, depois na opção RESOURCE
ASSIGNMENTS, que provoca o surgimento de uma Caixa de Diálogo bastante amigável, como aliás
todo o MS-PROJECT o é, para que você crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.

Lembre-se: no caso de “Sub-Atividades”, não entre Recursos na “Atividade Sumarizada” (OUTLINE),

apenas nas suas Sub-Atividades!

Você tem uma opção de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) na opção TOOLS da Barra
de Menu, mas esta é uma opção mais elaborada, que deve ficar para mais tarde.

6º PASSO : Examinar o projeto no MS-PROJECT

O MS-PROJECT lhe oferece várias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente imprimir
relatórios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de SALVAR, é você ver o seu
projeto na tela, para conferir se tudo está correto.

A primeira visão é pelo próprio GANTT CHART que já deverá estar visível; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correção e sua lógica.
Clique em VIEW na Barra de Menu e depois em ENTIRE PROJECT para ter uma visão mais
circunstancial.

Confira agora os dados básicos do projeto; clique em FILE e em SUMMARY INFO para ver a Ficha
completa e as Estatísticas.

Clique em VIEW na Barra de Menu, aí se pode ver primeiro o Calendário do Projeto, clicando em
CALENDAR, depois o GANTT CHART para ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede
PERT/CPM clique o PERT CHART neste clique em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE
PROJECT para ver a rede inteira ou em partes.

Caso a disposição das atividades no desenho não estejam lógicas, clique em FORMAT na Barra de
Menu e depois em LAYOUT NOW... para ele arrumar tudo sozinho.

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 OSM -
Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
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Esta opção VIEW ainda permite ver: GRÁFICO DE RECURSOS, FOLHA DE RECURSOS e
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS, através das opções RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e
RESOURCE USAGE, e mais: a ótima opção MORE VIEWS, que abre uma ampla gama de MAIS
VISÕES através de uma Caixa de Diálogo própria.

Clique na opção INSERT na Barra de Menu, clique então ou em TASK INFORMATION ou TASK
NOTES, sendo a primeira a melhor maneira de examinar cada atividade em todos os seus detalhes,
e o mais importante, fazer alterações e ajustes - ela ainda permite a navegação atrás e adiante no
arquivo de atividades.

7º PASSO: Salvar o Projeto

Nesta etapa você já criou o seu Projeto no MS-PROJECT, pois já entrou com a programação no
tempo, já organizou atividades com sumarização, já criou o relacionamento entre as atividades e, já
designou recursos. Logo o próximo passo será Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique em
FILE, depois clique em SAVE AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extensão
padrão MPP, para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft e recorde-se que o
sistema automaticamente salvará o arquivo anterior com a extensão .BAK, assim você terá as duas
versões, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usuário, antes, crie um sub-diretório onde
armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome PROJETOS, debaixo do Diretório
WINPROJ.

8º PASSO: Imprimir Relatórios do Projeto

Você uma ampla variedade de Relatórios para imprimir rapidamente, e também pode ajusta-los e
personaliza-los às suas necessidades particulares e características operacionais. Para Imprimir
Relatórios pode-se clicar em FILE na Barra de Menu e depois PRINT, se o que você quer é imprimir
o conteúdo da tela; para alterar o conteúdo da tela use basicamente a opção VIEW e escolha o que
ver e depois mande imprimir especificamente aquela tela.

Ou clique em VIEW na Barra de Menu e depois em REPORTS para entrar na opção específica de
RELATÓRIOS. Por esta opção você terá uma Caixa de Dialogo que permite imprimir diretamente os
seguintes grupos de relatórios: OVERVIEW (Visão Geral), CURRENT ACTIVITIES (Progresso das
Atividades), COSTS (Custos), ASSIGNMENTS (Alocação de Recursos), WORKLOAD (Carga de
Trabalho) e CUSTOM (com 24 alternativas de personalização). Clique duas vezes sobre o botão de
cada opção.

E na opção FILE da Barra de Menu, não deixe de ajustar antes os detalhes de impressão, através
das opções: PAGE SETUP (Configurar Página), PRINT PREVIEW... (Visualizar Impressão), e PRINT
(Imprimir).

9º PASSO: Atualizar o Projeto

Para atualizar os dados de avanço físico do seu projeto, na Barra de Menu clique em TOOLS depois
clique em TRACKING para atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano
Interino para melhor controle comparativo. Esta é a maneira mais rápida e direta de atualizar seu
projeto, mas pode-se também usar a própria Ficha das Atividades (Task Information em Insert) e do
Projeto (Summary Info em File).

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 OSM -
Helio Valim Algortimo PERT LOGSIT
E
Provavelmente no início você precisará de AJUDA; independente da importância dada à leitura e
consulta aos manuais, talvez seja mais prático usar os recursos de Ajuda On-Line que o MS-
PROJECT oferece:

1. Quando numa Caixa de Diálogo, use o botão HELP, ele é sensível ao contexto;
2. Quando na Janela Principal você tiver alguma dúvida, clique e depois arraste o botão
INTERROGAÇÃO, com a flecha para cima + o ponto de interrogação, até o lugar da dúvida;
3. Para uma "assessoria" passo a passo, clique no botão CUE-CARDS o qual tem um ponto de
interrogação sobre uma folha de papel;
4. Para ajuda-lo no Gráfico de Gantt clique o botão do "Gantt Chart Wizard" que fica ao lado do botão
do "Cue-Card"; e no geral, para uma orientação ampla, clique no HELP na Barra de Menu, que você
terá acesso ao manual on-line ou pesquisar por palavra-chave.

Existem, ainda, outras possibilidades, como:Comparação de Estratégias, Múltiplos Projetos

simultâneos, Classificação e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendário para cada Projeto, fazer
Nivelamento Automático ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no seu Projeto, ter várias
Opções de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de Atividades e de Recursos para
consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas,
bordas, estilo do texto, estilo das caixas do PERT, etc., pode-se usar treze Macros prontas ou criar
novas entre outras alternativas.

Outra vantagem do MS-PROJECT é operar integrado ao ambiente do MS-OFFICE que inclui o MS-
WORD, MS-EXCEL, SCHEDULE, MS-POWER-POINT, MS-ACCESS e o próprio Gerenciador do
MS-OFFICE isso facilita em geral a operação e principalmente no uso integrado destes softwares da
mesma família, como nas transferências de dados e objetos.

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