ENPOWERME

N T

SECIÓN DE PODER
 RESUMEN
Empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para
decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos actuales
constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos
mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y
controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las
organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso
educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura
inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y
autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativay
creatividad.

El empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para

fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y
actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.
Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras
piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde
la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye
una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la
gente para que se
conviertan en "gerentes" de su puesto.
 Introducción
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos,
han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también
a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el
empowerment.

¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva
forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente,
haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de
la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información

son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio
de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autos dirigidos, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de

gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva
en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración.
Indice.
 1- QUE ES EMPOWERMENT.

1.1 ORIGENES DEL EMPOWERMENT.

Todavía hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que
defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo
que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habría sido
impensable en algunas décadas atrás, y de hecho MacGregor suscito gran
controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente "solo hay un
Empowerment, cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativas
acordes con las directrices de la organización, incluso mas allá de sus
responsabilidades asignadas, es decir su creen que algo debe hacerse y pueden
hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto así, el Empowerment suscita
reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque
piensen que su personal no esta preparado.

Primer se cedió, o quizás se simulo ceder poder a personas claramente

escogidas, a través de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90,
surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surgía el trabajo en
equipo en diversas modalidades, a través de círculos de calidad, grupos de
desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y
se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizás
sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y
quizás contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de
distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación
interna del equipo, había en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante.

Para poder hablar de empowerment deberíamos saber que es poder y que es

facultar.

Poder:

• Es la autonomía de poder tomar decisiones positivas o negativas.

• Poder quiere decir la capacidad, real o en potencia, para influir en otros
en el sentido deseado.

Facultar:
• Significa que los trabajadores puedan liberar el potencial que ya poseen
para contribuir a la organización. Este potencial es lo que puede hacer aplicando
sus conocimientos, poniendo al servicio su experiencia, y contribuyendo con su
motivación

1.2 DEFINICIÓN

• Empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente

para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos
actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los
viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está
orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para
transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente
en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una
nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con
libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en
juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

• Empowerment, es una opción deliberada de tomar una estrategia de

negocios que se redistribuya el poder de las estructuras tradicionales,
jerarquías a los individuos y equipos a todos los niveles de la organización.
A las personas involucradas en el proceso se les entrega la información
completa de cómo opera la empresa y cuáles son los parámetros para la
toma de desiciones en cada nivel. Entonces, Individuos o equipos asumen
más responsabilidad, liderazgo, iniciativa y control. Con este poder en
manos de las personas y equipos, y no solamente en manos de las
gerencias, el interés egoísta, la dependencia y la territorialidad son
remplazados por servicio, responsabilidad y resultados.

• Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la

organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma
de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización

• Empowerment Es una nueva filosofía, implica Cambio de actitud y de

identificación con lo que se hace, es un entendimiento interno entre usted y
la gente con la que trabaja, supone una serie de cambios de mentalidad.

1-3 CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL EMPOWERMENT

 • Empowerment no significa dejar el poder

• Empowerment no es disminuir su margen de responsabilidad

1.4 PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

• Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

• Definir en conjunto estándares de excelencia.
• Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los
miembros del proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.
• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
• Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y
asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas

2.- FUNDAMENTO

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

• Poder=Responsabilidad(P=R)
• Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.
• Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte
de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar
las actividades de las que son responsables.

2.- CARACTERISTICAS DE EMPOWERMENT

• La gente se siente responsable, no solo por su tarea, adquiere una visión

sistemática de la empresa como un todo y se siente responsable no solo
por el área donde trabaja sin o por toda la organización.
 • El individuo se transforma en un “activo solucionador de sus problemas”,
toman decisiones en lugar de ser simple duplicador de órdenes.

• Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejor niveles de

productividad y tomando iniciativa sobre hechos concretos, mejorando
constantemente la calidad de trabajo.

• Las organizaciones se estructuran de modo tal que faciliten la tarea de sus

integrantes.

• El personal actúa como si fuera propietaria de la empresa, buscando

satisfacer al cliente, orientándose al mercado.

• Fomenta que sus trabajadores se desarrollen.

• Se aplica el consenso y la participación.

• Se toman en cuenta las sugerencias y aportes de los trabajadores-

• El líder redistribuye el poder entre los miembros del equipo.

3.- EQUIPO CON ENPOWERMENT .

3.1 DEFINICION.

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicios que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,
planean y toman decisiones relacionadas con el método del trabajo.

3-2 CARACTERISTICAS DE EQUIPOS CON ENPOWERMENT

• Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen

la facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información.
• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocio.
• Son comprometidos flexibles y creativos
• Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
• Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
• Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
3.3 PERSONAS CON ENPOWERMENT.

• Su trabajo es significativo
• Su rendimiento puede medirse
• Su trabajo signfica un reto y no una carga
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa
• Se escucha lo que dice
• Se reconoce en sus contribuciones
• Tienen verdadero apoyo

3.4 DIFERENCIAS ENTRA PERSONAS CON EMPOWERMENT Y SIN

EMPOWERMENT

4.-CLAVES PARA EL EMPOWERMENT

Ken Blanchard en su libro Empowerment , desarrolla tres claves para lograr que el
proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa.

4.1 La primera clave: Compartir información con todos

“Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes

tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable”.
La primera clave consiste en compartir con todos información sobre cómo anda el
negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado,
productividad, defectos, etc.

El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las
posiciones de las personas que viene desde la época jerárquica: los gerentes
piensan que esto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entre superiores y
subalternos ya no es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy el éxito
depende del trabajo en equipo.

Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados
nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán
jamás una organización facultada. Cuando la información se retiene, todo el
mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los empleados
sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que
sí se les tiene confianza que compartiendo con ellos la información delicada.
Esto les estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.

Quienes carecen de información no pueden dirigirse a sí mismos ni tomar

decisiones correctas. Además, la necesitan para entender realmente el negocio y
los resultados de su rendimiento. Ayuda a las personas a ser más
responsables.

Compartir lo que antes ha sido información confidencial sobre rendimiento,

utilidades y verdadera participación de mercado hace que los empleados
comprendan que trabajan en un lugar seguro para pensar y ejercer sus
verdaderas capacidades y conocimientos. Les permite entender la situación
actual en términos claros.

En la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en la cumbre y se pasan a

los de abajo. Los empleados no se sienten comprometidos porque no tuvieron
parte en formularlas.

4.2 La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras

Facultar no significa que se necesita menos estructura sino que se necesita un

tipo diferente de estructura. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras
de pensar y trabajar juntos.

Sin normas que sirvan de guía, los empleados vuelven a caer en sus viejos
hábitos de cuando no estaban facultados, porque tienden a retornar a lo que les es
familiar.

La creación de autonomía mediante fronteras se basa en información compartida.

Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada
dirección. Existen 6 áreas de fronteras que crean autonomía:
 Propósito ¿En qué negocio está usted?

 Valores ¿Cuáles son sus guías operativas?

 Imagen ¿Cuál es su visión del futuro?

 Metas ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?

 Papeles ¿Quién hace cada cosa?

 Estructura organizacional y sistemas ¿Cómo apoya usted lo que quiere

hacer?

La manera de crea runa visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una
imagen que aclare el propósito de su organización e ilumine los valores guías.
Todas las personas traducirán la visión en papeles y metas que tienen significado
para ellas personalmente.

El proceso de fijación de metas enfoca las energías. Sin metas claras las personas
desperdician energía. A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen
que deben de estar haciendo cada día y lo que su jefe cree que deberían hacer.

No debe dejar de hablárseles a los empleados de las cosas sino cambiar la

manera como se les habla a fin de hacer que se sientan más como socios que
como empleados a quienes se les ordena lo que deben de hacer.

La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo.
A partir del proceso de los valores, a toma de decisiones se hace más rápida y
más fácil. Se tienen un conjunto de valores compartidos para guiarse.

La estructura y sistemas encajan de la siguiente manera: la visión le dice las cosas

que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y
metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien.

4.3 La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos

Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender
menos de nosotros”

Cuando uno termina de aplanar una organización eliminando empleados,

contratando servicios por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios no
queda más que una burocracia más pequeña. La toma de decisiones todavía se
hace arriba en la jerarquía.

Esto debe cambiar a una responsabilidad que sería de todos pero no es posible
tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas unas de
otras. Se debe depender de personas que trabajen juntas ene quipos. En un
equipo los miembros se pueden basar en las destrezas y conocimientos
especializados de los demás.

La solución está en lograr que los equipos hagan gran parte del trabajo que antes
correspondía a la gerencia: evaluar información de toda la compañía, analizarla,
resolver qué se debe de hacer y traspasar las decisiones a otros. El personal debe
aprender a trabajar en equipos autodirigidos y tomar decisiones y ejecutarlas.
Hasta el más bajo nivel deberá asumir responsabilidades que tradicionalmente son
gerenciales.

Un equipo autodirigido es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de

un proceso o producto: planean, ejecutan y dirigen el trabajo. Si el equipo es de
alto rendimiento, no se sabe quién es el jefe. Todos comparten por igual las
responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cómo.

En una operación jerárquica cada uno se limita a cumplir con su propio oficio pero
nadie se toma el trabajo de ayudar a los demás.

Las guías y estructuras son indispensables al principio del viaje de facultar. Los
gerentes deben enfocar su liderazgo directivo no en decir a sus empleados lo que
deben de hacer sino en desarrollar las destrezas que los capacitarán para
funcionar por su cuenta como equipo.

La insatisfacción es un paso natural del proceso por eso hay que entrenar al
personal en destrezas de equipo.

El compromiso y el apoyo deben venir desde la cumbre para dar a los individuos la
oportunidad de dar de sí todo lo que pueden y ayudar a la organización a llegar al
máximo de lo que es capaz.

En Conclusión:

Las empresas se han orientado tradicionalmente a la producción y han sido

regidas por jerarquías organizacionales dónde las posiciones gerenciales se
encargan de la toma de decisiones y los empleados de línea de llevarlas acabo.

Hoy en día, el panorama es diferente: los clientes son sofisticados y existe una
gran variedad de productos. La ventaja competitiva en la actualidad está
determinada por la calidad del servicio.

Cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes,

está condenada a ser desplazada del mercado.Los clientes no quieren respuestas
futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas. El empleado debe estar
facultado para tomar decisiones, resolver problemas y actuar sin demora.
Esto se logra a través del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el
potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que
utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo
y dinámico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser
largo ya que se enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los
gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar
decisiones incorrectas.

Este proceso tiene diferentes etapas y está basado en tres pautas claves:
Compartir la información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y
reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

5.- CAMINO HACIA EL EMPOWERMENT.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este.
Las organizaciones necesitan aproximadamente entre 15 meses y 5 años para
completar las etapas de Empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, y
compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de Empowerment habrá tropiezos que puedan ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos. Uno de estos tropiezos son:

• Inercia: Dificultad de decidirse a empezar.

• Dudas personales: Creer que usted no es capaz ni puede crear en su lugar
de trabajo.
• Ira: Echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
• Causa: Se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.

6. IMPLANTACION DEL EMPOWERMENT

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la

organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a
adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la
solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

El Segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y

entrenadores, enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en sí
mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de
hoy; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan
proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas
(Kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de
inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en
donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.
El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse
en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para
dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la
organización, a través de actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular
una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y
recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho,
asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar
responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares

fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no
puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que
debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos
trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes
debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de
unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente un cambio
significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender
que somos un solo equipo; lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores
igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El Quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán

a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a
generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco
a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones
interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. También está el
desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas", obteniendo
mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los

resultados que se vayan obteniendo, econociendo públicamente a aquellos que
logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos
laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de

trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los
linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación
concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del

clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "Perseverancia en el propósito"
como diría Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de

pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la
desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque
lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual
debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una
organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez
cambiante y competitivo. "RENOVAR O MORIR".

7.- CUANDO DEBE Y NO BEDE HABER EMPOWERMENT:

7.1 Debe haber empoderamiento cuando:

• Los funcionarios están lejos de los vecinos y ciudadanos clientes.

• La creatividad y la innovación están en situación crítica en el municipio.
• La tecnología disponible en la municipalidad es rudimentaria.
• Los procesos de negocios cambian muy rápidamente
• El entorno municipal se conduce en forma cambiante.
• Los funcionarios desean conocimientos, responsabilidades y desarrollo
personal.
• Los funcionarios necesitan ser motivados

7.2 No hay que empoderar cuando:

• Los costos necesitan ser reducidos.

• Los procesos tienen demasiadas rutinas y requieren ser estandarizadas.
• Los errores generan costos muy altos.
• los directivos no están preparados para dejar hacer a los demás
• La cultura organizacional esta amarrada a paradigma obsoletos..

7.3 Empowerment puede fallar, por alguna de las siguientes causas:

• Los ejecutivos sienten que con ello, pierden poder.

• La presión que ejercerá el “directivo – dueño del fundo” será al máximo en
todos los detalles.
• Los directivos “sienten” que han perdido el control.
• Creencia de muchos ejecutivos, de que solo ellos pueden tomar decisiones
correctas.
• Sentimiento de que no hay nada que entregar a otros y que hacerlo puede
significar pérdida de perfil o status.
• La gerencia pública no acepta que los subordinados estén ahora mejor
informados y por lo tanto en mejor posición para tomar decisiones.

8.- BENFICIOS DEL EMPOWERMENT:

 Entre los beneficios podemos citar:

• Aumento de la satisfacción y confianza.

• Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del

cliente.

• Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.

• Se comparte el liderazgo.

• Se mejoran las comunicaciones y las relaciones.

• Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

• Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones.

• Mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones

9.- PORQUE FRACASA EL EMPOWERMENT:

• Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque

no se muestra de manera concreta, de tal manera que todo sepan de que
se trata y cuales son los resultados que se esperan de este.

• Sino se incorporan los factores fundamentales que toca el

empowerment( satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros,y
retener y atraer los empleados adecuados) los gerentes obtebdran
solamente resultados mediocres.

• Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el

Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la atención debida
y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal
cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y
cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y
campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la
organización.