Método Control Proyectos EVA Paper

CONTROL DE PROYECTOS
“Si todo parece ir bien, es que obviamente no sabes lo que está pasando”
Ley de Murphy
Indice
1. Introducción.
2. El Proceso de Control.
3. Control de Cambios de Alcance.
4. Control de Plazos.
5. Control de Costes.
6. Control Integrado de Plazos y Costes. Análisis del Valor Ganado.
7. Resumen.
8. Bibliografía.
El Control de Proyectos 2
1.- Introducción
Como es sabido, sin una buena planificación es muy difícil poder ejecutar con
éxito un proyecto, pero haber realizado una buena planificación no garantiza la
consecución exitosa del proyecto, ya que la realidad es impredecible, y las
cosas nunca suceden como las habíamos programado. Evidentemente, cuanto
mejor esté realizada la planificación, la probabilidad y el grado de desviación de
la realidad frente a lo programado será menor.
Las desviaciones que se producen durante la ejecución del proyecto respecto a
la planificación inicial son un hecho inevitable, y se pueden deber a numerosos
motivos, como por ejemplo:
• La aparición de un nuevo proyecto dentro de la empresa, que obliga a
repartir recursos y a cambiar prioridades en los proyectos ya
existentes.
• La ausencia de recursos que habían sido planificados anteriormente.
Enfermedad del delineante, quiebra del suministrador de casquillos de
Corea, etc.
• Cambio de prioridades en las actividades en curso, debido por ejemplo
a modificaciones del alcance o a problemas técnicos.
• Deficiencias en las estimaciones iniciales. Especialmente en las últimas
fases del proyecto, donde la lejanía en el tiempo de la fecha de
estimación, hace que ésta no pueda ser lo precisa que debiera.
• Situación social y económica nacional e internacional. El cambio del
dólar, el precio del barril de petróleo, los tipos de interés, los conflictos
sociales, las guerras, las huelgas, etc.
• Causas naturales. Viento, lluvia, nieve, etc.
Que las desviaciones sean inevitables, no significa que no haya que hacer
nada. Si queremos asegurar el éxito del proyecto deberemos controlar el
desarrollo del mismo durante su ejecución, para poder detectar a tiempo las
desviaciones que se produzcan y así poder tomar las acciones correctoras
necesarias para solventarlas o al menos aliviarlas.
Los procesos de control, comparan el progreso real del proyecto con el
programa planificado, pero también monitorizan y controlan los procesos de
iniciación y cierre, como se aprecia en la Figura 1. En la Figura 2 se puede ver
como se van sucediendo e interrelacionando los diferentes procesos a lo largo
del tiempo en cada fase del proyecto.
El control de un proyecto debe ser un proceso integrado, es decir, debe tener
una visión global del avance del proyecto en aspectos tales como plazo, coste,
calidad, alcance o riesgos.
Los procesos de planificación y de control son complementarios. Se planifica
para poder controlar, y no tiene sentido planificar algo que no va a ser posible
o no se pretende controlar.
Es por todo ello, que cuando se realiza la planificación de una tarea hay que
tener en cuenta como se va a controlar su realización. En numerosas
ocasiones existe una tendencia a realizar una planificación muy detallada,
Rubén Rebollar Rubio - Area de Proyectos - Universidad de Zaragoza

cuando no se dispone de medios de control para verificar el desarrollo del

proyecto a ese nivel, lo que supone un esfuerzo inicial baldío.
Procesos de Control
Procesos de
Planificación
Procesos de Procesos de
Iniciación Cierre
Procesos de
Ejecución
Figura 1. Los procesos de las fases de un proyecto (fuente:Project

Management Body of Knowledge 3ª edición (PMBOK))
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos

Iniciación Planificación Ejecución de Control de Cierre
Nivel de
Interacción
del Proceso
Inicio Fin
Figura 2. Interacción entre los diferentes procesos en una fase de un proyecto

2. El proceso de control
El proceso de control del proyecto puede ser representado de forma
esquemática por un gráfico como el de la Figura 3.
ENTORNO
CONSIGNA REGULACION
CAPTADOR
Figura 3. El Proceso de Control
Como se puede observar en la figura, el proceso de control consta de cuatro

actividades principales:
• Captación del estado del proyecto. Esta es la actividad más
importante y posiblemente la más difícil de realizar correctamente, ya
que implica el establecimiento de procedimientos adecuados que
permitan obtener de la forma más objetiva posible, la situación actual
del proyecto. Posteriormente se incidirá en diferentes formas existentes
de captación del avance de una actividad.
• Comparación con los valores de referencia. Una vez que se han
obtenido los valores que indican el avance de las diferentes
actividades, estos se comparan con los valores planificados
anteriormente (valores de consigna), y se comprueba si existe una
desviación.
• Toma de acciones correctoras. Calculada la desviación de los
valores obtenidos frente a los planificados, se toman las medidas a
adoptar sobre el proyecto para paliar estas desviaciones.

• Replanificación del proyecto. Al adoptar una serie de medidas

correctoras serán necesarios unos nuevos valores de referencia sobre
los que habrá que realizar las comparaciones de datos del próximo
control.
• El entorno, es todo aquello que afecta de una u otra manera a la
marcha del proyecto.
Así por ejemplo, si al realizar el control del proyecto de construcción de una
nave industrial, se comprueba que existe un retraso de 8 días en la colocación
de los pilares (captación), respecto a lo planificado inicialmente (consigna)
debido a que ha habido una semana fuerte de lluvia que ha impedido trabajar
regularmente (entorno), el director del proyecto puede tomar la decisión de
contratar una cuadrilla más de trabajadores (acción correctora), para adelantar
esa tarea e intentar recuperar 4 días de los perdidos (nuevos valores de
consigna).
Este es un procedimiento cíclico que se debe repetir de forma periódica según
se desarrolla el proyecto. La periodicidad de esta actuación dependerá
principalmente de la naturaleza del proyecto. Así, algunos proyectos de I+D
deben ser controlados cada semana mientras que otros proyectos como los de
obra civil puede ser necesario controlarlos cada mes. Es raro poder controlar
en base inferior a la semana.
Conviene realizar una serie de consideraciones acerca de los sistemas de
control:
• Se controla el trabajo y no a los trabajadores. El sistema de control
no debe ser visto por los trabajadores como un espía de su trabajo por
parte de la dirección, sino como una herramienta que les permite
realizar su trabajo de forma más eficaz y eficiente. De esta forma los
datos proporcionados por los trabajadores serán más fiables.
• El sistema de control debe estar basado en la motivación y el
autocontrol. El trabajador que realiza una tarea es la persona más
capacitada para controlar el progreso de la misma, la utilización de
controladores externos puede conducir a la consideración anterior.
• El control debe estar basado en trabajo completado. Cada tarea o
subtarea debe tener asociada su finalización a una entrega
(deliverable) que sea objetivamente verificable.
• Los procesos de captura del avance de las tareas deben formar
parte del propio trabajo. El trabajador debe de ser capaz en cada
momento de saber cual es el estado de avance de su tarea. Los
procedimientos de verificación de avance de la misma deben estar
establecidos y consensuados previamente a la realización del trabajo.
• Debe existir una correcta realimentación de la situación actual.
Una vez captada la situación actual y comparada con los valores de
referencia para decidir unas acciones correctoras y proceder a una
nueva planificación, esta información debe realimentarse según los
diferentes niveles de responsabilidad, para que cada cual sea
conocedor de su situación particular (eficacia y eficiencia) y de la
situación general de avance del proyecto.

Como se ha mencionado en la introducción, el proceso de control debe ser un

proceso integrado que permita una visión conjunta del avance del proyecto en
aspectos tales como plazos, costes, calidad, alcance, riesgos, etc. En la Figura
4, basada en el PMBOK, se puede apreciar este proceso integrado dentro de la
dirección de proyectos y los aspectos que debe tener en cuenta.
En este capítulo se van a analizar los sistemas de control de cambios de
alcance, de plazos y de costes. En los capítulos de este curso específicamente
dedicados a calidad, riesgos o contratación se analizarán sus respectivos
sistemas de control.
En la práctica, es raro encontrarse con sistemas de control de proyectos que
hagan referencia a más de un aspecto simultáneamente. Solamente el control
integrado de plazos y costes mediante la técnica del valor ganado tiene una
cierta implantación empresarial.
PROCESOS DE CONTROL
Procesos
de Inicio Control del
Alcance
Control de
Plazos
Control de
Control del
Costes
Trabajo del
Proyecto
Control de Procesos
Procesos de
Calidad de Cierre
Planificación
Control de
Riesgos
Dirección del
Equipo de
Proyecto
Control
Integrado del
Cambio Dirección de
Stakeholders
Procesos de
Ejecución Gestión de
Contratos
Informe del
Avance
Figura 4. Integración de los procesos de control

3. Control de cambios de alcance

En el alcance del proyecto queda establecido todo el trabajo necesario, y
solamente el necesario, que debe incluir el proyecto para realizarlo
satisfactoriamente.
Aunque este alcance se fija inicialmente y establece cuáles son los objetivos y
metas a alcanzar por el proyecto, a lo largo de la ejecución pueden surgir
modificaciones del mismo debidas a diferentes causas (el cliente, el contratista,
la administración, la situación social o económica del entorno, etc.).
La principal herramienta para el control de cambios de alcance es la Work
Breakdown Structure (WBS) o Estructura de Descomposición del Proyecto
(EDP), donde se encuentra reflejado todas las entregas y paquetes de trabajo
del proyecto.
Los cambios son inevitables, por lo tanto se debe disponer de un sistema de
control de cambios de alcance que permita la integración con los otros
sistemas de control, ya que cualquier cambio de alcance afectará de una u otra
forma al plazo, al coste y a la calidad.
Este sistema de control debe incluir la documentación, los sistemas de
seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
El sistema debe de disponer de procedimientos para:
• Presentar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para
emitir una orden de cambio, y a quien debe de ser entregada.
• Aprobar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para dar
dicha aprobación.
• Actualizar los documentos que se vean afectado por un cambio
(diagrama de Gantt, Presupuesto, etc.).
• Difundir la información de los cambios a todas las entidades
involucradas que se crea necesario.

4. Control de plazos
El plazo es una de las variables más importantes a controlar dentro del
proyecto, ya que las desviaciones en plazo suelen tener consecuencias en
coste y en la propia coordinación del proyecto. Hay que tener en cuenta, que
los retrasos en la realización del proyecto pueden llevar consigo repercusiones
económicas, como es el caso de los intereses bancarios si se han pedido
prestamos para realizar la inversión, así como el lucro cesante, si se retrasa la
aparición de los primeros ingresos del objeto del proyecto, debidos a la
explotación del mismo.
El control de plazos se suele representar mediante la comparación en paralelo
del diagrama de Gantt planificado, frente al diagrama de Gantt que
verdaderamente se ha llevado a cabo y la replanificación de lo que queda del
proyecto (Figura 5). Aplicaciones informáticas como el Ms Project de Microsoft
disponen de una herramienta llamada Gantt de seguimiento para realizar esta
comparación. En cada fecha de control además de palpar la situación real del
proyecto, se debe proceder a la estimación de la duración de las tareas que
quedan por realizar. A medida que avanza el proyecto tenemos más
información acerca del mismo, por lo que podremos realizar mejores
estimaciones de plazo que cuando se realizó la planificación inicial.
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Planificado
Realizado Fecha de
Pendiente Control
Figura 5. Control de plazos
En el diagrama de Gantt de seguimiento, se puede comprobar como a fecha de

control la Tarea 1 se ha realizado en el plazo programado, pero como la Tarea
2, que debería haber acabado, todavía no lo ha hecho y se ha estimado que le
falta todavía un par de días, lo que va a suponer el retraso de la Tarea 3 que en
principio suponemos que durará lo que estaba previsto.
Modificar el planning inicial lleva asociado también el tener que informar a
todas las partes afectadas por dicho cambio, ya que el plan maestro del
proyecto es el documento que sirve para la coordinación de todos los
integrantes del proyecto. Así si la Tarea 3 iba a ser realizada por una empresa
subcontratada, habrá que avisarles que deben de llegar 2 días más tarde, que
es lo que se está retrasando la misma.

Otra forma de representar gráficamente el control de plazos es mediante la

representación del retraso o adelanto acumulado frente a lo planificado
inicialmente.
En la Figura 6 se presenta el ejemplo del gráfico de control de plazos de la
construcción de una central nuclear en los Estados Unidos. El retraso o
adelanto está expresado en semanas frente a lo que estaba previsto en el
camino crítico, y resulta interesante observar como se explica cada retraso con
alguna causa, desde una huelga de trabajadores hasta la aparición del huracán
David. También se aprecia en la figura, como en determinados momentos se
han tomado medidas correctoras con el fin de mejorar el retraso del proyecto.
El retraso de un proyecto casi siempre se puede mitigar mediante un aumento
de los recursos y por tanto el costo.
Figura 6. Control de plazos en una central nuclear

5. Control de costes
El control del coste del proyecto es otro de los principales procesos de la
dirección de proyectos, ya que el no superar el presupuesto es uno de los
objetivos ante el cliente.
Este control, está muy relacionado con el control de calidad del mismo, ya que
para afrontar un pago a un suministrador o subcontratista, previamente se debe
realizar un control para comprobar que la calidad del suministro o del trabajo se
corresponde con lo que se había especificado.
El control de costes del proyecto incluye:
• Influenciar sobre los factores que provocan cambios en la base de
costes. La base de costes representa el presupuesto planificado
acumulado a lo largo del tiempo (Figura 7).
• Asegurarse que los cambios en la base de costes están debidamente
aprobados.
• Actualizar debidamente todos esos cambios en la base de costes.
• Prevenir que cambios incorrectos, inapropiados o no actualizados sean
incluidos en la base de costes.
• Informar de los cambios autorizados a las entidades involucradas en el
proyecto que se consideren oportunas.
• Monitorizar la evolución de los costes respecto a la base de costes para
detectar y entender las variaciones.
• Asegurarse que los sobrecostos no exceden los fondos autorizados para
un periodo y para el total del proyecto.
• Actuar para mantener dentro de unos límites aceptables los sobrecostos
esperados.
€
Presupuesto
Total
t
Inicio Fin
Figura 7. Base de costes

El control de costes del proyecto se puede plasmar de diferentes maneras,

pero normalmente consiste en una hoja en la que para cada actividad se
compara lo presupuestado (base de costes), con lo contratado y lo gastado o
invertido a la fecha en que se realiza el control. Lo contratado significa que se
ha adquirido un compromiso de pago, aunque este todavía no se ha efectuado,
y lo gastado es lo que verdaderamente está ya pagado. Un ejemplo de este
tipo de control podría ser el de la Tabla 1.
La representación gráfica del control de costes se suele realizar mediante la
comparación de la base de costes con el coste acumulado que realmente ha
tenido lugar hasta la fecha de control (Figura 8), o mediante un gráfico similar al
de la Figura 6, pero que en vez de representar retraso o adelanto se representa
subcoste o sobrecoste (Figura 9). En dicha figura se puede observar como se
han establecido unos límites máximos de sobrecoste y subcoste, por encima de
los cuales se considera que el proyecto está fuera de control y hay que tomar
medidas. Aunque parezca raro, el subcoste también es un problema, ya que
puede significar alguna rebaja en el alcance o en la calidad.
El sobrecoste es difícilmente reducible a lo largo de la ejecución del proyecto
sin comprometer el alcance o la calidad, ya que el coste de las diferentes
actividades es independiente.
Una de las mayores utilidades del control de coste es utilizar la experiencia
acumulada para poder establecer unos mejores valores de referencia al realizar
las estimaciones de los presupuestos de nuevos proyectos.
Proyecto: Construcción de Nave Fecha de Control: 01/03/03
Presupuesto Compromiso Inversión

Actividades
Aprobado Revisado Cantidad Nº Contrato Total Pendiente
Cimentación 300.000 300.000 200.000 126/02 200.000 0

100.000 127/02 50.000 50.000
Cerramientos 500.000 550.000 350.000 148/02 300.000 50.000
TOTAL 800.000 850.000 750.000 550.000 100.000
Tabla 1. Ejemplo de tabla de control de costes
Con el control de costes se produce una curiosa paradoja. Analicemos la

siguiente situación (Figura 8), si según la planificación que se realizó en su día,
a fecha de hoy, se deberían haber realizado las tres primeras actividades y
haber gastado 30.000 € y según nuestro control comprobamos que se han
realizado solamente las dos primeras actividades y la mitad de la tercera y
llevamos gastados 25.000 €, ¿Cómo va nuestro proyecto en plazo y coste?.
En plazo se sabe que va mal.
En coste no tenemos una información precisa de como va el proyecto.
Puede ser que vayamos bien, y que el coste de lo que nos queda por
realizar sea inferior a los 5.000 €, pero también puede darse el caso

contrario, y lo que nos quede por realizar suponga un coste superior a

estos 5.000 €.
Esto implica, que para conocer realmente como va el proyecto, el control de
costes no aporta suficiente información y se debe realizar un control integrado
de plazos y costes. Existen diferentes formas de realizar este control integrado,
una de ellas es mediante la técnica del valor ganado, que se verá en el
siguiente apartado.
Base de Costes
€ Fecha de
Control
30.000
25.000 Coste Real
Figura 8. La paradoja del control de costes
Límite Superior
Sobrecoste
0
t
Subcoste
Límite Inferior
Figura 9. Límites del control de costes

6. Control integrado de plazos y costes. Análisis del valor

ganado
6.1. Un poco de historia
A partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de

Defensa norteamericano debía de tener asociado un sistema de control
integrado de plazos y costes, para que el Departamento pudiera monitorizar el
avance en plazo y coste del proyecto con el fin de poder solventar los grandes
sobrecostes en que habían incurrido hasta el momento los grandes proyectos
militares. Originalmente a este sistema se le denominó C/SCSC (Cost /
Schedule Control System Criteria).
A partir del año 1996 y debido al problema que apareció con el proyecto del
superbombardero A-12 dicho sistema fue modificado en alguno de sus criterios,
y aunque la esencia del mismo no se modificó, tomó el nombre de Análisis del
Valor Ganado (EVMS - Earned Value Management System).
Actualmente es un sistema de control que ha sido adoptado por algunas
empresas para el control integrado de sus proyectos y su utilización es posible
en cualquier tipo de proyectos independientemente de su naturaleza y de su
tamaño, aunque es especialmente indicado para grandes proyectos.
6.2. El concepto del valor ganado
El valor ganado de una actividad, es a fecha de control, el valor del trabajo que
se ha realizado de esa actividad al precio que se había presupuestado. Es
importante resaltar el hecho de que se refiere exclusivamente al valor del
trabajo, es decir al coste relacionado con la realización de actividades (mano
de obra, materias primas, etc.) y no por ejemplo, al relacionado con inversión
en compra de terrenos o maquinaria, aunque también sean costes del
proyecto.
El valor ganado de un proyecto a una determinada fecha de control, es la suma
de los valores ganados de todas las actividades del proyecto a dicha fecha.
Uno de los problemas para el cálculo del valor ganado de una actividad es
determinar para cada actividad el coste verdadero de la misma, cosa que en
muchas ocasiones resulta difícil, debido a que hay determinados costes del
proyecto difícilmente imputables a actividades concretas, lo que nos puede
obligar a hacer un reparto o prorrateo entre todas las actividades del proyecto.
Así por ejemplo, el coste del capataz de la obra no se puede asignar
directamente a una actividad en concreto, sino que se debe prorratear entre
todas las actividades del proyecto en las que de una manera u otra participa.
Esto obliga a que si se quiere utilizar este método para el control del proyecto,
se deba tener previsto desde la planificación, como se va a asignar el coste a
cada actividad y como se va a medir el avance de la misma, ya que
condicionará en cierta manera la forma de planificarla.

6.3. Asignación del coste en la planificación
El elemento clave para la asignación de costes en la planificación es la Work

Breakdown Structure (WBS). Como se ha visto en planificación la WBS es una
organización jerárquica de elementos del proyecto orientado a las entregas,
que organiza y define el alcance completo del mismo.
La intersección de la descomposición del proyecto con la estructura de
descomposición de la organización define lo que se llama cuentas de coste
(Figura 10), que suelen llevar asignado un código único que es el que se utiliza
para la imputación de costes en la administración del proyecto. El tamaño y
número de cuentas de coste dependerá del tamaño y las características del
proyecto.
Para poder realizar correctamente el análisis del valor ganado debemos
asignar a cada cuenta de coste la siguiente información:
• Alcance del trabajo.
• Duración.
• Coste asociado.
• Responsable.
• Manera de medir el avance de la cuenta de coste.
Hay que tener en cuenta que la suma de los costes asociados a las cuentas de
coste debe ser el coste total del proyecto.
Estructura de Descomposición del Proyecto (WBS)
Nivel 1 Proyecto
Nivel 2 Motor Formación
Nivel 3 Ventilador Compresor Turbina
Nivel 4 Montaje Plataformas Accionamiento

Pruebas
Descomposición de
Mecánico Cuenta de
la Organización
Coste
Estructura de
Ingeniería
Compañía
Diseño
Tuberías Cuenta de
Coste
(EDO)
Delineación Cuenta de
Coste
Fabricación
Figura 10. Concepto de cuenta de coste

6.4. Medida del avance de un proyecto
Para poder calcular el valor ganado de una cuenta de coste, hay que ser capaz
de medir el avance en unidades monetarias.
Las cuentas de coste, dependiendo del tamaño del proyecto, pueden estar
formadas por una o varias actividades y aunque el avance de cada una de
estas actividades puede ser independiente, a efectos prácticos debemos ser
capaces de valorar el avance de toda la cuenta de coste, ya que la aplicación
de contabilidad del proyecto solamente es capaz de discernir entre cuentas de
coste.
Esto implica, que es necesario establecer inicialmente cómo se distribuye el
coste asociado a una cuenta de coste a lo largo del tiempo de ejecución de la
misma, y posteriormente arbitrar la metodología de medida de avance de la
misma que mejor se adapte a ese tipo de distribución. Los tipos de distribución
y medida del avance más habituales tanto para una tarea como para una
cuenta de coste son:
• Distribución uniforme. El coste de la tarea se distribuye
uniformemente a lo largo de la duración de la misma.
• Medida del avance. En este caso la medida del avance consiste en
que la persona que realiza el control, o el responsable de la
realización de la tarea, estimen de forma subjetiva el porcentaje de
las mismas que se ha realizado. El problema de este tipo de
medición, es que puede llevar asociado un alto grado de optimismo y
verse influenciado por las presiones de los superiores. En algunas
ocasiones se establece un nivel superior (80%-90%) el cual no se
puede sobrepasar hasta no haber alcanzado algún hito.
• Hitos Valorados. Este es un procedimiento que se utiliza
principalmente para tareas muy largas. Consiste en que dentro de esas
tareas largas se establezcan una serie de hitos puntuales, que llevan
asociado un tanto por ciento del coste total. Por ejemplo, si la tarea es
la construcción de una nave industrial que dura 9 meses, se puede
establecer un hito cuando termine la cimentación y asociarle un 25%
del coste total, otro al acabar la estructura y asociarle un 35%, y así
hasta el final de la nave que llevaría asociado el 100%.
• Medida del avance. En este caso se realiza comprobando si se ha
cumplido el hito, en caso positivo se le asocia el tanto por ciento
estipulado, y si no se ha cumplido no se le asocia nada.
• Unidades Completadas. Esta forma de distribución del coste es muy
adecuada para aquellas tareas en las que se realizan trabajos de una
misma especie con duraciones largas, donde resulta fácil encontrarse
perdido sobre el avance durante su realización. Se divide el coste total
de la actividad, por el número de unidades repetidas que la forman,
resultando de esta manera un coste de la unidad equivalente realizada.
Por ejemplo el coste total de la tarea de cimentación de una nave
industrial (100.000 €) se divide entre el número de pilares (250) que la
componen obteniéndose así el coste de la unidad equivalente (coste
del pilar 400 €). El problema de este tipo de procedimiento consiste en

detectar aquella unidad equivalente que representa de forma más

adecuada el avance de la tarea.
• Medida del avance. Consiste en constatar el número de unidades
que se han realizado de la variable que se repite a lo largo de toda la
tarea, y multiplicando por su coste unitario, se estima el avance de la
tarea en unidades monetarias.
• 0/100 25/75 50/50, etc. Este procedimiento suele utilizarse
principalmente para tareas cortas. Debido a esta corta duración, el
planificador asigna la distribución del coste al principio y al final de la
tarea dependiendo de las características de la misma. Son posibles
cualesquiera otras combinaciones de porcentajes.
• Medida del avance. Se verifica si ha comenzado la actividad, en
caso afirmativo se le asigna el primer porcentaje. Cuando se verifica
que se ha terminado la actividad se le asigna el 100%.
En algunas ocasiones se utilizan combinaciones de los procedimientos
anteriores para controlar determinadas actividades, así es normal utilizar la de
hitos valorados en combinación con la de estimación de porcentaje para la
situación entre hitos.
Una vez que se tienen la forma en que se distribuye el coste de todas las
actividades del proyecto y la planificación en el tiempo de las mismas, se puede
representar la base de costes (Figura 8) contra la que se podrá comparar el
avance real del proyecto.
6.5. El análisis del valor ganado
El análisis del valor ganado es una herramienta de la dirección que sirve como
señal temprana de peligro para prevenir el sobrecoste y el retraso de un
proyecto. El análisis del valor ganado no previene los sobrecostes, esto solo lo
puede hacer la dirección.
El método del análisis del valor ganado, permite respecto a otros sistemas de
control integrado de plazos y costes, el poder realizar predicciones de cómo se
comportará el proyecto en base a los datos obtenidos en la fecha de control,
como se verá en el apartado 6.8.
El análisis del valor ganado consiste en el cálculo de forma acumulada, para
una fecha de control determinada, de tres valores fundamentales:
• BCWS (Budgeted Cost Work Scheduled): Coste Presupuestado del
Trabajo Programado. Indica el coste que se había planificado del
trabajo que habíamos programado que debía estar realizado para esa
determinada fecha de control.
• ACWP (Actual Cost Work Performed): Coste Real del Trabajo Real.
Indica el Coste que verdaderamente han supuesto los trabajos
realizados hasta la fecha de control.
• BCWP (Budgeted Cost Work Performed): Coste Presupuestado del
Trabajo Real. Valor ganado. Como se ha dicho anteriormente, indica el

coste del trabajo realizado hasta la fecha de control, pero al coste que
se había presupuestado inicialmente.
Con estos tres valores básicos se puede calcular la variación en plazo y
en coste de cada una de las actividades del proyecto respecto a lo que se
había planificado, y por tanto la desviación en plazo y coste del proyecto como
la suma de las variaciones de todas las actividades.
• Variación en Plazo (Schedule Variation) SV = BCWP – BCWS
• Variación en Coste (Cost Variation) CV = BCWP - ACWP
Cuando SP es positivo significa que el proyecto va adelantado, y cuando
es negativo que va retrasado.
Cuando CV es positivo significa que el proyecto va bien en coste, y
cuando es negativo significa que va mal, es decir, se ha gastado más de lo que
se había presupuestado.
También se puede calcular la variación en porcentaje:
• SV(%) = (SV / BCWS) x 100
• CV(%) = (CV / BCWP) x 100
Como se puede comprobar por las fórmulas, tanto la variación en coste como
en plazo se miden en unidades monetarias, lo cual puede parecer ilógico
cuando se refiere a variación de plazo. Para demostrar la validez de este
concepto, se va a utilizar un ejemplo.
Supongamos una actividad cuya medida de su avance se realiza por unidades
completadas, por ejemplo número de pilares encofrados. Los cálculos del
análisis del valor ganado para este caso son:
BCWS = n u
BCWP = n´u
ACWP = n´u´
Siendo:
n = Nº de pilares que se deberían haber realizado para la fecha de
control.
n´= Nº de pilares que verdaderamente se han realizado a fecha de
control.
u = Coste por pilar presupuestado.
u´= Coste al que verdaderamente ha resultado cada pilar.
Si calculamos las variaciones de plazo y coste, obtenemos los siguientes
resultados:
CV = BCWP – ACWP = (u – u´) n´
SV = BCWP – BCWS = (n´- n) u
La variación en coste indica la diferencia entre el coste por pilar presupuestado
y el coste por pilar que realmente ha resultado, por lo que se aprecia
claramente que indica una variación en coste.

El signo de la variación de plazo viene condicionado por la diferencia entre los

pilares verdaderamente realizados y los que estaban programados, por lo que
aunque resulta un valor en unidades monetarias, si refleja verdaderamente una
variación en plazo.
BAC
ACWP
BCWS CV
SV
BCWP
t
Fecha de Control
Figura 11. Representación Gráfica de los Valores BCWS, BCWP, ACWP
Representando gráficamente los tres valores BCWS, BCWP, ACWP

acumulados a lo largo del tiempo, para una determinada fecha de control, se
obtiene una gráfica como la de la Figura 11, en la que se puede observar que
el proyecto va retrasado y con sobrecosto.
La curva del BCWS es la única que conocemos desde el principio hasta el final,
ya que corresponde al valor del trabajo que habíamos programado a lo largo
del tiempo, es lo que anteriormente hemos llamado la base de costes.
EL BAC (Budget at Completion) es el presupuesto total del proyecto.
Las otras dos curvas solamente son conocidas hasta la fecha de control, a
partir de esta fecha no se sabe lo que va a pasar, aunque se puede predecir a
partir de ciertos índices de rendimiento como se verá más adelante.

La situación ideal se produce cuando las tres curvas coinciden. Lo normal es

que el proyecto suela ir retrasado en plazo o con sobrecosto o ambos, ya que
las incidencias que ocurren durante la realización de un proyecto suelen
superar a las que se podían haber tenido en cuenta durante la planificación. El
hecho de que el proyecto vaya adelantado o por debajo de coste no es
habitual, y en algunas ocasiones puede significar que se ha sacrificado algo de
la calidad del mismo.
Las curvas tienen forma de “S”, ya que la curva que representa al personal
trabajando en un proyecto tiene forma de joroba de camello, por lo tanto al
representar de forma acumulada el coste tendrá forma de S, con las partes
inicial y final más horizontales y la parte central más vertical.
6.6 Ejemplo de cálculo de análisis del valor ganado
Supongamos un proyecto que consta de dos actividades. La primera actividad

tiene prevista una duración de 4 días y un coste de 50 €, la segunda depende
de la primera con un enlace Fin – Comienzo, tiene prevista una duración de 6
días y un coste de 200 € (Figura 12). Suponemos que el coste de la actividades
se reparte uniformemente durante la duración de las mismas.
Planificado
Realizado
Pendiente
Actividad 1
Actividad 2
Fecha de Control
Figura 12. Ejemplo de Análisis de Valor Ganado
En una determinada fecha de control estaba planificado que la actividad 1

estuviera acabada y la actividad 2 estuviera realiza al 50%. Pero la realidad nos
muestra:
• La actividad 1 está realizada, pero duró 5 días en vez de los 4
planificados y además costó 55€ realizarla.
• La actividad 2 comenzó un día después, debido al retraso de la primera
actividad, se ha realizado trabajo durante dos días, y se calcula, que
queda trabajo para otros seis días, el coste de esos dos días de trabajo
ha sido de 90€.
¿Cómo va el proyecto en plazo y coste?.

Si se realizan los cálculos para este ejemplo se obtienen los siguientes

valores (Tabla 2):
BCWS BCWP ACWP SV CV
Actividad 1 50 € 50 € 55 € 0€ -5 €
Actividad 2 100 € 50 € 90 € -50 € -40 €
Proyecto 150 € 100 € 145 € - 50 € - 45 €
Tabla 2. Ejemplo de Cálculo de Análisis de Valor Ganado
El BCWP de la actividad 1 es 50 €, ya que se ha realizado todo el trabajo, y

estaba presupuestado que todo ese trabajo iba a costar 50 €. El BCWP de la
actividad 2 es 50 €, ya que se ha realizado una cuarta parte del trabajo total
(dos días de un total de ocho) y como el coste presupuestado de todo el trabajo
era 200 €, el BCWP es 50 €.
Como SV y CV son negativos, quiere decir que el proyecto va retrasado y con
un coste superior al planificado.
A primera vista puede resultar curioso el hecho de que en la actividad 1
aparezca la variación de plazo como cero, es decir que no va retrasada,
cuando sabemos que ha durado un día más del previsto. Esto es así, ya que a
fecha de control debía estar acabada, y lo está. Su retraso ha afectado a la
segunda actividad, y ésta es la que verdaderamente refleja el retraso del
proyecto. Hay que tener en cuenta, que el análisis a fecha de control es como
una fotografía del proyecto, en la que se mide la situación a esa fecha, y no se
cuestiona como se ha llegado hasta ella.
6.7. Indices de rendimiento
Como ya se ha comentado anteriormente, una de las grandes ventajas del

análisis del valor ganado, es que permite predecir en una determinada fecha de
control, que sucederá al final del proyecto.
Según los estudios realizados con el análisis de numerosos proyectos en los
que se utilizó esta técnica de control, los resultados obtenidos con el 15-20%
del proyecto realizado muestran unas tendencias que se mantienen hasta el
final del proyecto.
Los índices utilizados para analizar la tendencia del proyecto son:
• Indice de Rendimiento de Coste (Cost performance Index). Es el
rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha y se
calcula según la fórmula:
CPI = BCWP / ACWP

Si es menor que 1 significa que por cada unidad monetaria invertida en

el proyecto se ha realizado un trabajo por valor inferior. Lo ideal es un
valor de 1. Un valor mayor de 1 indica un rendimiento del costo
excepcional.
• Indice de Rendimiento de Plazo (Schedule Performance Index). Es la
eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo de acuerdo a lo
planificado y se calcula según la fórmula:
SPI = BCWP / BCWS
Al igual que ocurría con el CPI, un valor inferior a la unidad significa

una situación desfavorable, ya que por cada unidad monetaria de
trabajo planificado se ha ejecutado un trabajo por valor inferior.
En el apartado 6.8 se verá otro índice de rendimiento el TCPI (Indice del
Rendimiento del Trabajo por Completar).
Aunque todos los índices son importantes, y por lo tanto necesario controlarlos
a lo largo de todo el proyecto, el índice de rendimiento de coste CPI es más
importante, ya que cuando toma un valor negativo, esta desviación no se
puede compensar más adelante, a no ser que comprometamos el alcance y la
calidad, debido a que el coste de las diferentes actividades es independiente.
Sin embargo el retraso de un proyecto es más fácil de compensar,
generalmente a costa de más gastos. Además el índice de rendimiento de
plazo es importante solamente en las primeras fases, ya que al final del
proyecto siempre es 1, debido a que al final del proyecto el BCWS y el BCWP
son iguales.
El seguimiento de estos índices permite la identificación temprana de
problemas (Figura 13).
1.04
CPI
1.02 Fin
t
1
0.98
0.96
SPI
0.94
0.92
Figura 13. Ejemplo de la Evolución de los índices CPI y SPI

La experiencia demuestra, que tanto el sobrecosto como el porcentaje de ese

sobrecosto al final del proyecto siempre será mayor que los obtenidos a fecha
de control. El valor del CPI obtenido cuando el proyecto lleva el 15-20%
realizado no variará más de un 10% al final del proyecto y casi siempre hacia
peor.
El CPI y el SPI nos muestran los porcentajes de retraso o adelanto y de
sobrecosto o subcosto del proyecto en una fecha determinada, en el siguiente
apartado se verá, como a partir de estos datos se puede estimar el resultado
final del proyecto.
6.8. Estimación del resultado final del proyecto
Una vez obtenidos los datos a fecha de control se pueden extrapolar los
resultados que se obtendrían a la finalización del proyecto. Esto se puede
observar en la Figura 14.
EAC
€
Sobrecosto
BAC
Retraso
ACWP
BCWS CV
SV
BCWP
Retraso
t
Fecha de Fin Fin
Control Previsto Real
Figura 14. Extrapolación de los datos al fin del proyecto

Hasta ahora solamente habíamos considerado la variación del plazo del

proyecto en unidades monetarias, pero también se puede realizar una
estimación de la variación en plazo en días. Como se aprecia en la Figura 14,
si trazamos, en la fecha de control, una horizontal desde la curva BCWP hasta
que corte la curva BCWS obtendremos la variación de plazo en días. El sentido
es el siguiente, si hemos realizado trabajo por un determinado valor
presupuestado, podemos saber cuanto tiempo antes o después se debería
haber alcanzado ese valor según lo programado, con lo que se estima el
adelanto o retraso que tiene el proyecto en días.
Para poder obtener la gráfica que aparece en la Figura 14, debemos extrapolar
la curva BCWP hasta que corta la línea horizontal que pasa por el BAC, de esta
manera obtenemos el tiempo de finalización real del proyecto. Posteriormente
extrapolamos la curva ACWP hasta el tiempo de finalización, obteniendo el
EAC (Estimation at Completion), es decir cuanto va a costar realmente el
proyecto.
En vista de lo anterior podemos estimar el coste al final del proyecto (EAC)
como:
EAC = BAC / CPI
Es la estimación más simple y sencilla y consiste en una extrapolación del

rendimiento logrado a la fecha de control. Solamente consideramos que el
rendimiento en coste es lo que afectará al coste final del proyecto, sin tener en
cuenta que el rendimiento en plazo también debería afectar al coste final del
proyecto.
La forma más adecuada de calcularlo es a través de la siguiente fórmula:
EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / Indice de rendimiento
El factor de rendimiento refleja las expectativas que tiene el analista acerca de

cómo se comportará el proyecto en el futuro. Los índices de rendimiento más
comunes son:
• CPI
• CPI x SPI
• 0.2 SPI + 0.8 CPI
Cuando el índice de rendimiento es el CPI corresponde a la estimación más
optimista y cuando el índice de rendimiento es CPI x SPI corresponde a la
estimación más pesimista. La realidad suele situarse entre estos dos extremos.
Esta extrapolación se realiza suponiendo que la productividad va a permanecer
constante a lo largo del tiempo que queda de realización del proyecto, pero
esto no tiene porqué ser así y en algunos casos se puede tener en cuenta la
mejora debida al aprendizaje o el empeoramiento debido a la complejidad del
proyecto o incluso la influencia de la inflación.

Existe otro índice de rendimiento para controlar el proyecto, aparte del CPI y el
SPI y que se denomina:
Indice de rendimiento del trabajo por completar (To-Complete Performance
Index). Es el rendimiento del coste que será necesario para completar el
proyecto dentro del presupuesto y se calcula según la fórmula:
TCPI = (BAC – BCWP) / (EAC – ACWP)
Un TCPI mayor que 1 significaría que habría que realizar más de una unidad
monetaria de trabajo por cada unidad monetaria de dinero invertido, a partir del
momento de control, si lo que se pretende es acabar el proyecto con un coste
EAC.
Existe otra forma de calcular el TCPI, cuando en vez de referenciarlo al EAC se
quiere referenciar al BAC, y se realiza mediante la fórmula:
TCPI (BAC)= (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP)
Cuando el TCI se referencia al LRE (Last Revised Estimation) es decir el coste

final cuando es estimado por el contratista, la formula del mismo es:
TCPI (LRE)= (BAC – BCWP) / (LRE – ACWP)
Este índice nos permite por comparación con el CPI, si el contratista podrá
acabar el proyecto dentro de la estimación que nos da (LRE). Como se ha
dicho anteriormente el CPI refleja el comportamiento hasta la fecha de control y
el TCPI el posible comportamiento futuro del proyecto. Si existen grandes
diferencias entre ellos, parece claro que el contratista no podrá conseguir dicho
objetivo.
Así si por ejemplo tenemos en CPI de 0.51 y un TCPI (LRE) de 1.05 ¿Es
creíble el LRE que nos dice el contratista?
En principio diríamos que no, ya que si hasta este momento por cada 100 €
invertidos en el proyecto solamente 51 € se han convertido verdaderamente en
trabajo, parece imposible que a partir de la fecha de control y hasta el final del
proyecto por cada 100 € que se inviertan, 105 € se vayan a convertir en trabajo.

7 Resumen
En este capítulo se ha visto que los procesos de control monitorizan y controlan
los demás procesos de la dirección de proyectos (iniciación, planificación
ejecución y cierre).
El sistema de control de un proyecto debe ser un proceso integrado que tenga
una visión global del avance del proyecto teniendo en cuenta una serie de
aspectos tales como plazos, coste, alcance, riesgos, calidad, etc.
Este sistema de control es un proceso cíclico que debe constar de cuatro
actividades principales:
• Captación del estado del proyecto.
• Comparación con los valores de referencia.
• Toma de acciones correctoras.
• Replanificación del proyecto.
El control de plazos compara en paralelo el Gantt planificado con el Gantt que
verdaderamente se está llevando a cabo y se puede controlar el desarrollo del
proyecto mediante una gráfica que represente a las diferentes fechas de control
el avance o retraso en días o en semanas del proyecto.
De igual forma el control de costes compara el presupuesto planificado
acumulado a lo largo del tiempo (base de costes) con lo que verdaderamente
se está gastando en el proyecto, comprobando así si existe sobrecosto o
subcosto del mismo. Paradójicamente, se ha visto como esta comparación no
nos permite saber con exactitud como avanza el proyecto, por lo que resulta
necesario realizar un control integrado de plazos y costes.
El sistema de control integrado de plazos y costes que se ha presentado ha
sido el análisis del valor ganado, el cual tiene la virtud de poder predecir el
comportamiento del proyecto hasta el final del mismo.
Dicho sistema se basa en el cálculo a fecha de control de tres valores el
BCWS, el ACWP y el BCWP, es decir el valor del trabajo planificado al coste
presupuestado, el valor del trabajo realizado al coste real y el valor del trabajo
realizado al coste presupuestado (valor ganado).
Mediante estos tres valores se puede calcular la desviación en plazo y en coste
a fecha de control y lo que es más importante, mediante el cálculo de una serie
de índices de rendimiento, se puede predecir cual será el coste final del
proyecto y que duración real tendrá.

8 Bibliografía
• Burke R., “Project Management. Planning and Control techniques”, John

Wiley & Sons, 2003.
• Cano J.L., Rebollar R., Saenz M.J., “Curso de Dirección de Proyectos:
Manual del Profesor”, Copycenter, 2003
• Cleland D.I., Bursic K. M., Puerzer R., Vlasak A. Y., “Project
Management Casebook”, PMI, 1998.
• Fleming Q.W., Koppelman J. M., “Earned Value Project Management”,
Project Management Institute, 1996.
• Kerzner H., “Project Management. A Systems Approach to Planning,
Schedeling and Controlling”, John Wiley & Sons, 2006.
• Lewis J.P., “The Project Managers Desk Referente”, MacGraw-Hill,
2000.
• Ordieres J. “Planificación y Seguimiento de Proyectos”, Servicio de
Publicaciones de la Universidad de la Rioja. 2002.
• PMI Standards Committee, “A Guide to the Project Management Body
of Knowledge. Third Edition”, PMI, 2004

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CONTROL DE PROYECTOS

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cuando no se dispone de medios de control para verificar el desarrollo del

Figura 1. Los procesos de las fases de un proyecto (fuente:Project

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos

Figura 2. Interacción entre los diferentes procesos en una fase de un proyecto

Rubén Rebollar Rubio - Area de Proyectos - Universidad de Zaragoza

Figura 3. El Proceso de Control

Como se puede observar en la figura, el proceso de control consta de cuatro

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• Replanificación del proyecto. Al adoptar una serie de medidas

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Como se ha mencionado en la introducción, el proceso de control debe ser un

Figura 4. Integración de los procesos de control

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3. Control de cambios de alcance

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Figura 5. Control de plazos

En el diagrama de Gantt de seguimiento, se puede comprobar como a fecha de

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Otra forma de representar gráficamente el control de plazos es mediante la

Figura 6. Control de plazos en una central nuclear

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Figura 7. Base de costes

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El control de costes del proyecto se puede plasmar de diferentes maneras,

Proyecto: Construcción de Nave Fecha de Control: 01/03/03

Presupuesto Compromiso Inversión

Cimentación 300.000 300.000 200.000 126/02 200.000 0

TOTAL 800.000 850.000 750.000 550.000 100.000

Tabla 1. Ejemplo de tabla de control de costes

Con el control de costes se produce una curiosa paradoja. Analicemos la

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contrario, y lo que nos quede por realizar suponga un coste superior a

25.000 Coste Real

Figura 8. La paradoja del control de costes

Figura 9. Límites del control de costes

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6. Control integrado de plazos y costes. Análisis del valor

A partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de

6.2. El concepto del valor ganado

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6.3. Asignación del coste en la planificación

El elemento clave para la asignación de costes en la planificación es la Work

Estructura de Descomposición del Proyecto (WBS)

Nivel 2 Motor Formación

Nivel 3 Ventilador Compresor Turbina

Nivel 4 Montaje Plataformas Accionamiento

Figura 10. Concepto de cuenta de coste

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6.4. Medida del avance de un proyecto

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detectar aquella unidad equivalente que representa de forma más

6.5. El análisis del valor ganado

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El signo de la variación de plazo viene condicionado por la diferencia entre los

Figura 11. Representación Gráfica de los Valores BCWS, BCWP, ACWP

Representando gráficamente los tres valores BCWS, BCWP, ACWP

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La situación ideal se produce cuando las tres curvas coinciden. Lo normal es

6.6 Ejemplo de cálculo de análisis del valor ganado

Supongamos un proyecto que consta de dos actividades. La primera actividad

Figura 12. Ejemplo de Análisis de Valor Ganado